प्रबंधन पाठ्यक्रम: कंपनी प्रबंधन में समस्याएं कम प्रबंधन दक्षता का परिणाम हैं। तर्कसंगत समस्या समाधान

डब्ल्यू। डंकन "प्रबंधन में मौलिक विचार" - एम।, 1996।:

"जिसे बाद में तर्कसंगत, प्रामाणिक, या गणितीय निर्णय सिद्धांत कहा गया, उसकी वैधता द्वितीय विश्व युद्ध के दौरान स्थापित की गई थी। रॉयल ब्रिटिश नेवी की ऑपरेशनल रिसर्च यूनिट्स और यूएस 10 वीं फ्लीट की एक समान इकाई, जिसे एंटी-सबमरीन वारफेयर रिसर्च ग्रुप (ASWORG) के रूप में जाना जाता है, युद्ध की कुछ सबसे कठिन समस्याओं से निपटने के लिए प्रसिद्ध हैं। गणित और अन्य विज्ञानों का उपयोग करते हुए, इन समूहों ने उत्तरी अटलांटिक को पार करने वाले सहयोगी काफिलों के जीवित रहने की संभावना बढ़ाने में योगदान दिया और विमान और सतह के जहाजों द्वारा दुश्मन की पनडुब्बियों पर हमला करते समय "इष्टतम" डेप्थ-चार्ज पैटर्न का चयन किया। युद्ध के बाद हेनरी फोर्ड ने तर्क दिया कि यदि युद्ध की समस्याओं को गणित और सांख्यिकी की सहायता से हल किया जा सकता है, तो प्रबंधन की समस्याओं को उसी तरह हल किया जा सकता है। नतीजतन, वहाँ दिखाई दिया निर्णय लेने का मानक सिद्धांत ”।

मानक निर्णय सिद्धांत का उद्देश्य प्रबंधकों को उनके संगठन के लिए निर्धारित लक्ष्यों (मानदंडों) को प्राप्त करने में सहायता करना है।

समस्या समाधान, प्रबंधन की तरह, एक प्रक्रिया है, क्योंकि हम बात कर रहे हैंपरस्पर संबंधित चरणों के एक अंतहीन क्रम के बारे में। किसी समस्या को हल करने के लिए एक समाधान की नहीं, बल्कि विकल्पों के एक समूह की आवश्यकता होती है। समाधान चरणों की वास्तविक संख्या समस्या पर ही निर्भर करती है।

समस्या के समाधान के लिए कदम:

1. समस्या निदान- अर्थात। परिभाषा या निदान, पूर्ण और सही। समस्या को पूरी तरह से परिभाषित करना अक्सर मुश्किल होता है क्योंकि एक संगठन के सभी भाग आपस में जुड़े हुए हैं।

· एक जटिल समस्या के निदान में पहला चरण कठिनाइयों या अवसरों के लक्षणों को पहचानना और पहचानना है (जैसे कम लाभ, बिक्री, उत्पादकता और गुणवत्ता, अत्यधिक लागत, कई संघर्ष, उच्च कर्मचारी टर्नओवर)। आमतौर पर कई लक्षण एक दूसरे के पूरक होते हैं। उदाहरण के लिए, अत्यधिक लागत और कम लाभ अक्सर अविभाज्य होते हैं। लक्षणों की पहचान करने से समस्या की पहचान करने में मदद मिलती है सामान्य रूप से देखें. यह उन कारकों की संख्या को कम करने में भी मदद करता है जिन्हें प्रबंधन के संबंध में ध्यान में रखा जाना चाहिए।

· समस्या के कारणों की पहचान करने के लिए आवश्यक आंतरिक और बाह्य जानकारी एकत्र करना और उसका विश्लेषण करना आवश्यक है| जानकारी औपचारिक तरीकों (बाजार विश्लेषण, प्रश्नावली का उपयोग करके कर्मचारी सर्वेक्षण, प्रबंधन सलाहकारों को आमंत्रित करना, वित्तीय रिपोर्टों का विश्लेषण) के साथ-साथ अनौपचारिक तरीकों (बातचीत, व्यक्तिगत टिप्पणियों) द्वारा एकत्र की जा सकती है। जानकारी की मात्रा बढ़ाने से जरूरी नहीं कि समाधान की गुणवत्ता में सुधार हो। जैसा कि रसेल एकॉफ बताते हैं, नेता अप्रासंगिक सूचनाओं की बहुतायत से पीड़ित हैं, इसलिए प्रासंगिक और अप्रासंगिक सूचनाओं के बीच अंतर करना और एक को दूसरे से अलग करने में सक्षम होना आवश्यक है। प्रासंगिक जानकारी केवल किसी विशेष समस्या, व्यक्ति, लक्ष्य या समय की अवधि से संबंधित डेटा है।

1. बाधाओं और निर्णय मानदंड का निर्माण।जब कोई प्रबंधक निर्णय लेने के लिए किसी समस्या का निदान करता है, तो उसे इस बात की जानकारी होनी चाहिए कि वास्तव में इसके साथ क्या किया जा सकता है। एक संगठन में समस्याओं के कई संभावित समाधान यथार्थवादी नहीं होंगे क्योंकि नेता या संगठन के पास लागू करने के लिए पर्याप्त संसाधन नहीं हैं। निर्णय लिए गए. इसके अलावा, संगठन के बाहर की ताकतें (जैसे कानून) समस्या का कारण हो सकती हैं। ऐसे प्रतिबंध निर्णय लेने की संभावनाओं को सीमित करते हैं। इस तरह के प्रतिबंधों का सार निर्धारित करना आवश्यक है, साथ ही उन मानकों को निर्धारित करना है जिनके द्वारा वैकल्पिक विकल्पों का मूल्यांकन किया जाना है। इन मानकों को कहा जाता है निर्णय मानदंड. वे निर्णयों के मूल्यांकन के लिए सिफारिशों के रूप में कार्य करते हैं।

1. विकल्पों की परिभाषा।इस स्तर पर, समस्या के वैकल्पिक समाधानों का एक सेट तैयार किया जाता है। आदर्श रूप से, उन सभी संभावित कार्रवाइयों की पहचान करना वांछनीय है जो समस्या के कारणों को समाप्त कर सकते हैं। व्यवहार में, अक्सर प्रत्येक पहल को तैयार करने और उसका मूल्यांकन करने के लिए पर्याप्त ज्ञान या समय नहीं होता है। इसके अलावा, विचार बहुत है एक लंबी संख्याविकल्प भ्रामक हो सकते हैं। इसलिए, प्रबंधक, एक नियम के रूप में, विकल्पों की संख्या को केवल कुछ विकल्पों तक सीमित करता है जो सबसे अधिक वांछनीय प्रतीत होते हैं। उसी समय, प्रबंधक समझता है कि इष्टतम समाधान की खोज में बहुत अधिक समय लगता है, यह महंगा या कठिन है। इसलिए सर्वोत्तम संभव समाधान की तलाश करने के बजाय, प्रबंधक केवल तब तक विकल्पों पर ध्यान देना जारी रखते हैं जब तक कि कोई ऐसा नहीं आता जो एक निश्चित स्वीकार्य न्यूनतम मानक को पूरा करता हो और समस्या को समाप्त करता हो।

1. विकल्पों का मूल्यांकन।इस स्तर पर, प्रत्येक विकल्प के फायदे और नुकसान और संभावित समग्र परिणाम निर्धारित किए जाते हैं।

1. एक विकल्प का चुनाव।यदि समस्या की सही पहचान कर ली गई है और वैकल्पिक समाधानों को ध्यान से तौला और मूल्यांकन किया गया है, तो एक विकल्प चुनें अर्थात निर्णय लेना अपेक्षाकृत सरल है - वे सबसे अनुकूल समग्र परिणामों के साथ एक विकल्प चुनते हैं। लेकिन, यदि समस्या जटिल है और कई ट्रेड-ऑफ को ध्यान में रखना है, या यदि सूचना और विश्लेषण व्यक्तिपरक हैं, तो ऐसा हो सकता है कि कोई भी विकल्प बेहतर चयन. इस मामले में मुख्य भूमिकाअच्छे निर्णय और अनुभव के अंतर्गत आता है।

3. निर्णय लेने की प्रक्रिया को प्रभावित करने वाले कारक।

1. व्यक्तिगत कारक (नेता का व्यक्तिगत मूल्यांकन) -जब कोई व्यक्ति कई विकल्पों के बीच चयन करता है, तो उसकी मूल्य उन्मुखता इस प्रक्रिया पर एक छाप छोड़ती है। सभी प्रबंधकों की अपनी रूढ़ियाँ होती हैं; के बारे में राय व्यक्तिगत गुणलोगों के समूह। रूढ़िवादिता अत्यधिक सामान्यीकृत, गलत और नई जानकारी के लिए प्रतिरोधी हो सकती है। नेता लोगों के लिए करुणा की कीमत पर कार्य-उन्मुख हो सकते हैं, और इसके विपरीत। नेता मानते हैं संगठनात्मकऔर निजीसमाधान।

संगठनात्मक निर्णयों में वे निर्णय शामिल होते हैं जो प्रबंधक द्वारा उसकी आधिकारिक शक्ति और अधिकार के औपचारिक ढांचे के भीतर किए जाते हैं। दूसरी ओर, व्यक्तिगत निर्णय उसके द्वारा एक व्यक्ति के रूप में किए जाते हैं। संगठनात्मक निर्णयों को अक्सर इस अर्थ में क्रमादेशित किया जाता है कि उन्हें अधीनस्थों को संप्रेषित किया जा सकता है। व्यक्तिगत निर्णय, परिभाषा के अनुसार, दूसरों को हस्तांतरित नहीं किए जा सकते। उदाहरण के लिए, प्रबंधक काम से लंबे समय तक अनुपस्थित रहने के कारण कर्मचारी को बर्खास्त कर देता है - वह एक संगठनात्मक निर्णय लेता है। लेकिन अगर वह अपने भाई को उसके स्थान पर रखने के लिए उसी कार्यकर्ता को नौकरी से निकाल देता है, तो यह निर्णय व्यक्तिगत नहीं, संगठनात्मक कारणों पर आधारित होता है। आप इसे व्यक्तिगत निर्णय कह सकते हैं। संगठनात्मक और व्यक्तिगत निर्णय के बीच का अंतर व्यक्तिपरक मानवीय कारकों (क्रोध, आक्रोश, कर्मचारी स्व-हित) और उद्देश्य लक्ष्यों और जरूरतों (कार्यस्थल में फिटनेस, औद्योगिक प्रतियोगिता) के बीच परस्पर क्रिया को परिभाषित करने में मदद करता है। भेद प्रबंधक को निर्णय के पीछे मुख्य प्रश्न पर ध्यान केंद्रित करने में मदद करता है, क्या यह संगठन के सर्वोत्तम हित में है या अपने हित में है?

1. निर्णय लेने का वातावरण -जोखिम की डिग्री को ध्यान में रखना महत्वपूर्ण है, जिसे इस संदर्भ में खतरे के संदर्भ में नहीं समझा जाता है, बल्कि यह अनिश्चितता के स्तर को संदर्भित करता है जिसके साथ परिणाम की भविष्यवाणी की जा सकती है। अंतर करना जोखिम के संबंध में निर्णय लेने के लिए 3 शर्तें: निश्चितता, जोखिम और अनिश्चितता।

निश्चितता के मामले मेंपरिणाम जो प्रत्येक पसंद का होगा, ठीक-ठीक ज्ञात है, इसलिए समाधान चुनने में कोई कठिनाई नहीं है। लेकिन, निश्चितता की स्थिति में, अपेक्षाकृत कम संख्या में संगठनात्मक और व्यक्तिगत निर्णय लिए जाते हैं।

को जोखिम में लिए गए निर्णय, ऐसे निर्णय शामिल हैं जिनके परिणाम निश्चित नहीं हैं, लेकिन प्रत्येक परिणाम की संभावना ज्ञात है। संभाव्यता को किसी दिए गए घटना की संभावना की डिग्री के रूप में परिभाषित किया गया है और यह 0 से 1 तक भिन्न होता है।

अनिश्चितता की स्थिति में लिए गए निर्णय- जब संभावित परिणामों की संभावना का आकलन करना संभव न हो। प्रासंगिक जानकारी के अभाव में ऐसा अक्सर होता है। तेजी से बदलती परिस्थितियों में किए गए फैसलों में अनिश्चितता भी विशेषता है। सामाजिक-सांस्कृतिक, राजनीतिक और ज्ञान-गहन वातावरण में अनिश्चितता की उच्चतम संभावना है। अनिश्चितता को कम करने की सिफारिशों में, 2 मुख्य संभावनाएँ हैं:

• अतिरिक्त प्रासंगिक जानकारी प्राप्त करने का प्रयास करें और समस्या का फिर से विश्लेषण करें। यह अक्सर समस्या की नवीनता और जटिलता को कम करता है। नेता इस अतिरिक्त जानकारी और विश्लेषण को संचित अनुभव, निर्णय और अंतर्ज्ञान के साथ जोड़ता है ताकि परिणामों का एक सेट एक व्यक्तिपरक और निहित विश्वसनीयता प्रदान कर सके।
• पिछले अनुभव, निर्णय और अंतर्ज्ञान के अनुसार कार्य करें और घटनाओं की संभावना के बारे में धारणा बनाएं। यह आवश्यक है जब संग्रह करने के लिए पर्याप्त समय नहीं है अतिरिक्त जानकारीया लागत बहुत अधिक है।

अच्छे नेता बहुत अधिक निर्णय नहीं लेते हैं। वे केवल उसी पर ध्यान केंद्रित करते हैं जो वास्तव में मायने रखता है। वे उच्चतम, वैचारिक स्तर पर कुछ महत्वपूर्ण निर्णय लेने का प्रयास करते हैं। "समस्याओं को हल करने" के बजाय, प्रबंधक प्रत्येक स्थिति में कुछ स्थिरांक खोजने की कोशिश करते हैं और रणनीतिक और सबसे सामान्य बिंदुओं के बारे में सोचते हैं।

इस प्रकार, उनके लिए यह नहीं है काफी महत्व कीनिर्णय लेने की गति - इसके विपरीत, वे सोच में कमजोरी के संकेत के रूप में बहुत अधिक चर को नियंत्रित करने की इच्छा पर विचार करते हैं। वे जानना चाहते हैं कि समाधान क्या है और बुनियादी शर्तें क्या होनी चाहिए। वे विधि से अधिक परिणाम में रुचि रखते हैं। और वे यह भी मानते हैं कि स्मार्ट से तार्किक होना बेहतर है।

अच्छे नेता जानते हैं कि किन स्थितियों के लिए सैद्धांतिक समाधान की आवश्यकता होती है और किन स्थितियों के लिए व्यावहारिक समाधान की आवश्यकता होती है। उन्हें पता है कि सबसे ज्यादा क्या है उत्तम निर्णयआवश्यक और गलत समझौतों के बीच झूठ है, और उनके बीच के अंतर को समझें। वे यह भी जानते हैं कि निर्णय लेने में उसे लागू करने की तुलना में बहुत कम समय लगता है। यदि कोई निर्णय क्रिया नहीं बनता है, तो वह निर्णय नहीं होता, बल्कि केवल होता है अच्छे इरादे. इसका मतलब यह है कि यद्यपि एक कुशल समाधान पर आधारित है उच्चतम स्तरवैचारिक समझ, क्रियाओं को चुनते समय, उन लोगों की क्षमताओं को ध्यान में रखना आवश्यक है जो उन्हें पूरा करेंगे। अंत में, एक अच्छा नेता जानता है कि निर्णय लेना एक ऐसी प्रक्रिया है जिसमें बहुत विशिष्ट तत्व होते हैं।

क्रमिक चरण

तत्वों का समुच्चय अपने आप में समाधान नहीं है। दरअसल, कोई भी निर्णय जोखिम मूल्यांकन से जुड़ा होता है। लेकिन अगर ये तत्व निर्णय लेने के रास्ते में सीढ़ी नहीं बनते हैं, तो नेता सही नहीं होगा और इसलिए प्रभावी निर्णय नहीं होगा। इस लेख में, मैं निर्णय लेने की प्रक्रिया में चरणों के अनुक्रम का वर्णन करना चाहता हूं।

1. समस्या वर्गीकरण।क्या यह एक सामान्य समस्या है या अनोखी? या यह पूरी तरह से नई तरह की समस्या है जिसके लिए अभी तक नियम नहीं बने हैं?

2. समस्या की परिभाषा।हम किसके साथ काम कर रहे हैं?

3. समस्या को हल करने का तरीका निर्धारित करना।"सीमा शर्तें" क्या हैं?

4. सीमा शर्तों को पूरा करने के लिए "सही" और "स्वीकार्य" नहीं है यह निर्धारित करना।समझौता करने, अपनाने और धारणा बनाने से पहले, यह पता लगाना आवश्यक है कि सीमा शर्तों को पूरी तरह से संतुष्ट करता है।

5. हम निर्णय को इस तरह से परिभाषित करते हैं कि यह इसके कार्यान्वयन के लिए आवश्यक कार्रवाई करता है।निर्णय को लागू करने के लिए क्या कार्रवाई की जानी चाहिए? इसके बारे में किसे पता होना चाहिए?

6. मामलों की वास्तविक स्थिति के अनुपालन के लिए समाधान की वैधता और प्रभावशीलता की जाँच करना।निर्णय कैसे किया जाता है? जिन मान्यताओं पर यह आधारित है, वे कितनी स्वीकार्य हैं?

अब आइए इन सभी तत्वों को देखें।

एक अच्छा निर्णय निर्माता पूछेगा: क्या यह एक सामान्य विकार या दुर्घटना का लक्षण है? विशिष्ट समस्याओं को नियमों या सिद्धांतों का उपयोग करके हल किया जाना चाहिए। लेकिन सच्ची यादृच्छिकता को केवल विशुद्ध रूप से व्यक्तिगत आधार पर माना जा सकता है, स्थिति की विशिष्टता को देखते हुए।

कड़ाई से बोलते हुए, नेता को दो, या बल्कि चार प्रकार की समस्याओं के बीच अंतर करना चाहिए। सबसे पहले, यह एक सामान्य समस्या हो सकती है जहां यादृच्छिकता केवल एक लक्षण है। एक नेता को जिन "समस्याओं" से निपटना पड़ता है, उनमें से अधिकांश बस यही होती हैं। उदाहरण के लिए, किसी भी व्यवसाय में वस्तु-सूची प्रबंधन के निर्णय सच्चे अर्थों में "समाधान" नहीं होते हैं। वास्तव में, यह एक अनुकूलन है जो एक विशिष्ट समस्या को हल करने के लिए किया जाता है। सबसे स्पष्ट रूप से, ऐसी "समस्याएं" निर्माण कंपनियों में प्रकट होती हैं। आइए एक उदाहरण देखें:

उत्पाद नियंत्रण विभाग और तकनीकी विभाग को आमतौर पर एक महीने में सैकड़ों विभिन्न समस्याओं का सामना करना पड़ता है। हालाँकि, यदि आप इन समस्याओं का विश्लेषण करते हैं, तो उनमें से अधिकांश एक सामान्य विकार के लक्षण (अभिव्यक्तियाँ) साबित होंगी। समर्पित नियंत्रण इंजीनियर उत्पादन प्रक्रिया, उद्यम के एक निश्चित क्षेत्र में काम कर रहे हैं, आमतौर पर यह नहीं देख सकते हैं। उसके पास केवल पाइपों के जंक्शनों पर तरल या भाप के रिसाव से जुड़ी मासिक समस्याओं को बताने का अवसर है।

एक सामान्य समस्या को केवल एक लंबे विश्लेषण के परिणामस्वरूप पहचाना जा सकता है जिसमें उद्यम के पूरे इंजीनियरिंग और तकनीकी कर्मचारी भाग लेंगे। तब यह स्पष्ट हो जाएगा, उदाहरण के लिए, कि मौजूदा उपकरणों के लिए तापमान या दबाव बहुत अधिक है और पाइपलाइन लाइनों के जोड़ों को अधिक विश्वसनीय लोगों के साथ बदल दिया जाना चाहिए। इस तरह के विश्लेषण के बिना, लीक को ठीक करने में सारा समय व्यतीत हो जाएगा, और समस्या स्वयं अनसुलझी रहेगी।

दूसरी प्रकार की समस्या एक ऐसी समस्या है जो किसी विशेष संगठन के लिए विशिष्ट है, लेकिन प्रकृति में विशिष्ट है। निम्नलिखित उदाहरण पर विचार करें:

एक फर्म को दूसरे के साथ विलय करने का प्रस्ताव प्राप्त होता है, बड़ी कंपनी. यदि वह इस प्रस्ताव को स्वीकार कर लेती है, तो उसे भविष्य में इस तरह का प्रस्ताव कभी नहीं मिलेगा। यह एक विशेष कंपनी, उसके निदेशक मंडल और प्रशासन के लिए एक अनूठी स्थिति है। लेकिन, दूसरी ओर, यह विशिष्ट मामला, उनमें से एक जो हर समय होता है। विलय के निर्णय के लिए कुछ की आवश्यकता होगी सामान्य नियमहालाँकि, यहाँ नेता को किसी और के अनुभव का उपयोग करना होगा।

वास्तव में असाधारण मामले भी हैं जिन्हें प्रबंधक को पहचानने में सक्षम होना चाहिए। वर्णन करने के लिए, निम्न उदाहरण पर विचार करें:

नवंबर 1965 का बिजली आउटेज, जिसने उत्तरी अमेरिका के पूरे उत्तरपूर्वी हिस्से को सेंट लॉरेंस नदी से वाशिंगटन, डीसी तक डुबो दिया, पहली नज़र में, एक पूरी तरह से अनूठी घटना थी। 60 के दशक की शुरुआत में थैलिडोमाइड * की असाधारण लोकप्रियता के बारे में भी यही कहा जा सकता है, जिसके परिणामस्वरूप शारीरिक अक्षमता वाले बच्चों का जन्म हुआ। ऐसा होने की संभावना, हमें बताया गया था, दस मिलियन में एक या सौ मिलियन में भी एक था, और इन घटनाओं की पुनरावृत्ति की संभावना उतनी ही असंभव लग रही थी, उदाहरण के लिए, जिस कुर्सी पर मैं बैठा था अचानक परमाणुओं में विखंडित हो जाते हैं।

हालांकि, वास्तव में अद्वितीय मामले काफी दुर्लभ हैं। यदि ऐसा होता है, तो निर्णय लेने वाले को स्वयं से निम्नलिखित प्रश्न पूछना चाहिए: क्या यह सत्य है? अनूठा मामलाया सिर्फ एक नए प्रकार की समस्या की पहली अभिव्यक्ति? यह एक नई विशिष्ट समस्या की पहली अभिव्यक्ति है जो निर्णय लेने की प्रक्रिया में मानी जाने वाली समस्याओं की चौथी और अंतिम श्रेणी का गठन करती है।

जैसा कि अब हम जानते हैं, उत्तर पश्चिम में ऊर्जा तबाही और थैलिडोमाइड का प्रसार दोनों ही आधुनिक ऊर्जा और फार्माकोलॉजी के विकास की प्रक्रिया में केवल पहली अभिव्यक्तियाँ थीं, यदि उनके विशिष्ट समाधान नहीं मिले तो यह काफी गंभीर समस्याओं में बदल सकती है।

वास्तव में अनूठी समस्याओं के अलावा सभी समस्याओं के लिए एक सामान्य समाधान की आवश्यकता होती है। ऐसा करने के लिए, एक नियम, नीति या सिद्धांत विकसित करना आवश्यक है। आपके द्वारा सही सिद्धांत खोजने के बाद, एक समान विशिष्ट स्थिति के सभी अभिव्यक्तियों को व्यावहारिक विमान में अनुवादित किया जा सकता है, अर्थात। विशिष्ट परिस्थितियों में नियमों को लागू करना। हालांकि, केस-दर-मामला आधार पर वास्तव में अनूठी घटनाओं पर विचार किया जाना चाहिए। प्रबंधक को अपवादों के लिए नियम विकसित नहीं करने चाहिए।

एक अच्छा प्रबंधक जिसे निर्णय लेने की आवश्यकता है, वह यह निर्धारित करने के लिए आवश्यक समय लेगा कि वह किन चार प्रकार की समस्याओं से निपट रहा है। स्थिति का गलत वर्गीकरण इस तथ्य को जन्म देगा कि समस्या को हल करने के लिए गलत तरीके का उपयोग किया जाएगा।

इसलिए, हमें पता चला कि निर्णय लेते समय सबसे आम गलती एक विशिष्ट स्थिति का मूल्यांकन अद्वितीय घटनाओं की एक श्रृंखला के रूप में होती है, यानी व्यावहारिकता, सामान्य समझ की कमी के साथ और सामान्य सिद्धांतों. ऐसे कार्यों का परिणाम बहुत ही निंदनीय होगा। मेरा मानना ​​है कि एक प्रमुख उदाहरणऐसी गलती कैनेडी प्रशासन द्वारा अपनाई गई नीतियों (विदेशी और घरेलू दोनों) की विफलता है। अपने लिए जज करें:

इस तथ्य के बावजूद कि केनेडी प्रशासन में असाधारण लोग एकत्र हुए, कैरेबियाई संकट के समाधान को ही उसकी नीति में सफल कहा जा सकता है। उसके अन्य कार्य लगभग वांछित परिणाम नहीं लाए। दोष वह था जिसे प्रशासन के सदस्यों ने "व्यावहारिकता" कहा था, अर्थात् नियमों और सिद्धांतों को विकसित करने की अनिच्छा और केवल "मामले की ठोस परिस्थितियों" पर विचार करने की हठी इच्छा। साथ ही, प्रशासन के सदस्यों सहित सभी के लिए यह स्पष्ट था कि मूल सिद्धांत जिन पर नीति कई वर्षों से आधारित थी युद्ध के बाद के वर्ष, अंतरराष्ट्रीय और के लिए पूरी तरह से अनुपयुक्त हो गए हैं अंतरराज्यीय नीति 60 के दशक।

एक और आम गलती एक नई घटना का मूल्यांकन एक पुरानी समस्या की अगली अभिव्यक्ति के रूप में करना है, जिस पर मौजूदा नियम लागू किया जाना चाहिए।

यह वह गलती थी जिसके कारण न्यूयॉर्क राज्य और ओंटारियो प्रांत की सीमा पर बिजली आपूर्ति प्रणाली में एक छोटी सी खराबी एक ऊर्जा आपदा में बदल गई जिसने देश के पूरे उत्तर-पश्चिमी हिस्से को घेर लिया। पावर इंजीनियरों (विशेष रूप से न्यूयॉर्क में) ने एक नियम लागू किया जो सामान्य अधिभार के लिए सही था। हालांकि, उनके द्वारा दर्ज किए गए उपकरण पूरी तरह से असामान्य थे और मानक उपायों के बजाय आपात स्थिति की आवश्यकता थी।

तुलनात्मक रूप से, क्यूबा मिसाइल संकट से निपटने में राष्ट्रपति केनेडी की एकमात्र जीत हासिल हुई क्योंकि वह यह आकलन करने में सक्षम थे कि आपातकाल के रूप में क्या हो रहा था। जैसे ही उन्होंने इस घटना का सही आकलन किया, उनकी शानदार बुद्धि और साहस पूरी तरह से प्रदर्शित हो गया।

परिभाषा

एक बार जब किसी समस्या को सामान्य या विशिष्ट के रूप में वर्गीकृत कर दिया जाता है, तो इसे परिभाषित करना काफी आसान हो जाता है। हर कोई इस तरह के सवालों से परिचित है: "समस्या क्या है?", "मामले की परिस्थितियां क्या हैं?" और "समस्या को हल करने की कुंजी क्या है?"। हालाँकि, केवल सर्वश्रेष्ठ प्रबंधक ही जानते हैं कि इस स्तर पर मुख्य खतरा गलत परिभाषा नहीं है, बल्कि एक ऐसी परिभाषा है जो प्रशंसनीय दिखती है लेकिन वास्तव में अधूरी है। उदाहरण:

अमेरिकी ऑटो उद्योग ने कार सुरक्षा समस्या की एक सम्मोहक लेकिन अधूरी परिभाषा विकसित की है। यह समझ की कमी थी (सुरक्षा उपायों को विकसित करने पर पैसा खर्च करने की अनिच्छा के विपरीत) जिसने ऑटो उद्योग को सुरक्षा मानकों को पूरा नहीं करने वाली कारों के उत्पादन के लिए कांग्रेस की आलोचना का सामना करना पड़ा, जिससे कार निर्माता पूरी तरह से अस्त-व्यस्त हो गए। वास्तव में उन पर सुरक्षा मानकों की उपेक्षा का आरोप लगाना उचित नहीं था।

उन्होंने यह सोचकर सड़क सुरक्षा और चालक प्रशिक्षण में सुधार के लिए हर संभव प्रयास किया है कि यह मुख्य समस्या है। तथ्य यह है कि खराब सड़क सुरक्षा और अपर्याप्त चालक प्रशिक्षण के कारण दुर्घटनाएं होती हैं, यह स्पष्ट प्रतीत होता है। इसलिए, इस समस्या से संबंधित सभी संगठनों (यातायात पुलिस से लेकर माध्यमिक विद्यालयों तक) ने एक ही दिशा में काम किया और इसके परिणाम सामने आए। बेहतर राजमार्गों पर दुर्घटनाओं की संख्या में नाटकीय रूप से कमी आई है, और अच्छी तरह से प्रशिक्षित चालकों के कार दुर्घटनाएं होने की संभावना कम है।

हालांकि प्रति हजार कार या हजार मील पर दुर्घटनाओं की संख्या कम होने लगी, लेकिन उनकी कुल संख्या और गंभीरता बढ़ती रही। अंत में, यह स्पष्ट हो गया कि नए नियमों के लागू होने के बावजूद दुर्घटनाएं होने की एक छोटी लेकिन बहुत वास्तविक संभावना होनी चाहिए थी। ट्रैफ़िकऔर चालकों के प्रशिक्षण में सुरक्षा की समस्या पर ध्यान देना।

इसका मतलब यह है कि सुरक्षा में सुधार के लिए और प्रयास किए जाने चाहिए तकनीकी विकासदुर्घटनाओं के परिणामों को कम करने के लिए। कार को इस तरह से डिजाइन किया जाना चाहिए कि न केवल सामान्य बल्कि आपात स्थिति में भी सुरक्षा सुनिश्चित की जा सके।

अधूरी परिभाषा से बचने का एकमात्र तरीका यह है कि आप अपने निपटान में सभी तथ्यों के खिलाफ बार-बार इसकी जांच करें और यदि कोई तथ्य बेहिसाब रहता है तो उसे तुरंत खारिज कर दें।

निर्णय लेते समय, एक अच्छा नेता हमेशा कुछ असामान्य की अभिव्यक्तियों की तलाश में रहता है और लगातार खुद से सवाल पूछता है: "क्या इस परिभाषा में उन सभी घटनाओं के लिए स्पष्टीकरण शामिल है जो बिना किसी अपवाद के घटित होती हैं?" किसी समस्या को तैयार करते समय, वह हमेशा इंगित करता है कि इसे हल करने का वांछित परिणाम क्या है (उदाहरण के लिए, समाप्त करना कारण दुर्घटनाएंं) और फिर यह देखने के लिए नियमित रूप से जाँच करें कि क्या यह परिणाम प्राप्त हुआ है। अंत में, वह समस्या पर लौटता है और कुछ असामान्य या अकथनीय होने के साथ-साथ अपेक्षित परिणाम से थोड़ी सी भी विचलन के पहले संकेत पर पुनर्विचार करता है।

संक्षेप में, ये वही नियम हैं जो हिप्पोक्रेट्स ने दो हजार साल पहले चिकित्सा निदान के लिए पेश किए थे। में समान नियमों का प्रयोग किया जाता है वैज्ञानिक अनुसंधान. वे पहली बार अरस्तू द्वारा तैयार किए गए थे और तीन सौ साल पहले गैलीलियो द्वारा संशोधित किए गए थे। दूसरे शब्दों में, ये जाने-माने, समय-परीक्षित सत्य हैं जिन्हें नेता को जानना चाहिए और व्यवस्थित रूप से लागू करना चाहिए।

स्थितियाँ

निर्णय लेने में अगला कदम स्पष्ट शर्तों को परिभाषित करना है जो इसे पूरा करना चाहिए। हमारे लक्ष्य क्या हैं? सबसे महत्वपूर्ण कार्य क्या हैं? किन शर्तों को पूरा किया जाना चाहिए? विज्ञान में, ऐसी स्थितियों को "सीमा की स्थिति" के रूप में जाना जाता है। एक कुशल समाधान को सीमा शर्तों को पूरा करना चाहिए। आइए एक उदाहरण देखें।

"क्या हम अपने विभागों के प्रमुखों को स्वायत्तता से वंचित करके अपनी समस्याओं का समाधान कर सकते हैं?" अल्फ्रेड पी. स्लोन, जूनियर ने 1922 में जनरल मोटर्स का अधिग्रहण करते समय स्वयं से यह प्रश्न अवश्य किया होगा। इस प्रश्न का उत्तर स्पष्ट रूप से नहीं था। समस्या की सीमा स्थितियों ने मांग की कि मजबूत इरादों वाले और जिम्मेदार लोग सर्वोच्च पदों पर काबिज हों। यह केंद्रीकृत नियंत्रण जितना ही महत्वपूर्ण था। पिछले सभी नेताओं ने इस समस्या को अपने व्यक्तिगत दृष्टिकोण से देखा, अर्थात्, उनके समाधान में सत्ता के लिए संघर्ष शामिल था, जहाँ केवल एक ही विजेता हो सकता है। स्लोअन ने महसूस किया कि सीमा की स्थितियों को एक मूलभूत समस्या के समाधान की आवश्यकता है, जिसके लिए एक नई, विकेन्द्रीकृत प्रबंधन संरचना की शुरुआत की आवश्यकता है, जहां विभागों की स्वतंत्रता को विकास और नीतियों की दिशा में केंद्रीकृत नियंत्रण के साथ जोड़ा जाएगा।

एक समाधान जो सीमा की शर्तों को पूरा नहीं करता है, उस समाधान से भी बदतर है जो समस्या को गलत तरीके से परिभाषित करता है। आप सही परिसर के आधार पर निर्णय लागू नहीं कर सकते हैं, लेकिन सही निष्कर्ष शामिल नहीं हैं। इसके अलावा, किसी समाधान को कब छोड़ना है, यह जानने के लिए सीमा स्थितियों की स्पष्ट समझ आवश्यक है। यह आमतौर पर विफल नहीं होता है क्योंकि यह शुरू से ही गलत था। बल्कि, यह लक्ष्यों (स्थितियों) में बदलाव के कारण होता है, एक बार क्यों सही निर्णयअचानक अस्वीकार्य हो जाता है। यदि प्रबंधक ने सभी सीमा स्थितियों का पूर्वाभास नहीं किया, ताकि विफलता के मामले में वह तुरंत एक नया, अधिक उपयुक्त समाधान बना सके, तो उसे यह भी ध्यान नहीं रहेगा कि ये स्थितियाँ बदल सकती हैं। एक उदाहरण पर विचार करें:

फ्रैंकलिन डी. रूजवेल्ट जब 1933 में राष्ट्रपति बने, तब कट्टरपंथी होने के कारण उन पर शातिर हमला किया गया था, भले ही वे 1932 की शुरुआत में कंजर्वेटिव उम्मीदवार थे। वास्तव में, रूजवेल्ट नहीं बदले - परिस्थितियाँ बदल गईं। यह 1932 की गर्मियों और 1933 के वसंत के बीच अचानक आए आर्थिक संकट के कारण था। एक नीति जो राष्ट्रीय अर्थव्यवस्था को बहाल करने के कार्य के अनुरूप थी (जो एक रूढ़िवादी आर्थिक नीति हो सकती थी) ने अपनी प्रासंगिकता खो दी जब , "बैंक अवकाश"* के बाद, यह कार्य समाज की राजनीतिक और सामाजिक एकता प्राप्त करना बन गया। सीमा स्थितियों में बदलाव के साथ, रूजवेल्ट ने तुरंत पूर्व - आर्थिक - लक्ष्य (पुनर्स्थापना) को राजनीतिक (सुधार) में बदल दिया।

अन्य बातों के अलावा, सबसे खतरनाक को पहचानने के लिए सीमा की स्थितियों की स्पष्ट समझ आवश्यक है संभव समाधान, अर्थात् समाधान जिसमें आवश्यक शर्तेंव्यावहारिक रूप से असंगत। इसका एक उत्कृष्ट उदाहरण बे ऑफ पिग्स ** पर आक्रमण करने का राष्ट्रपति कैनेडी का निर्णय है।

शर्तों में से एक कास्त्रो शासन को उखाड़ फेंकना था। अन्य - क्यूबन्स के "सहज" विद्रोह के आक्रमण का आभास देते हुए। लेकिन इन दोनों शर्तों को एक साथ तभी पूरा किया जा सकता था जब कास्त्रो के खिलाफ विद्रोह ने अचानक पूरे द्वीप को बहा दिया और क्यूबा की सेना को पंगु बना दिया। हालांकि इस तरह की संभावना संभव थी, लेकिन कड़े नियंत्रण वाले पुलिस राज्य में इसकी संभावना बहुत कम थी।

इस प्रकार के निर्णयों को "दांव" कहा जाता है। वास्तव में, वे एक शर्त से भी कम तर्कसंगत कुछ पर आधारित हैं - अर्थात्, आशा है कि दो या दो से अधिक स्पष्ट रूप से असंगत स्थितियों को एक साथ पूरा किया जाएगा। यह एक चमत्कार की उम्मीद करने जैसा है, लेकिन चमत्कार के साथ समस्या यह नहीं है कि वे बहुत कम ही होते हैं, लेकिन अफसोस, आप उन पर भरोसा नहीं कर सकते।

कोई भी गलत निर्णय ले सकता है। इसके अलावा, हम सभी जल्दी या बाद में कम से कम एक गलत निर्णय लेते हैं। हालाँकि, प्रबंधक को ऐसा निर्णय नहीं लेना चाहिए जो उचित प्रतीत हो, लेकिन वास्तव में सीमा शर्तों को पूरा नहीं करता हो।

समाधान

एक अच्छे प्रबंधक को वही शुरू करना चाहिए जो उसे "सही" लगता है, न कि जो स्वीकार्य लगता है, क्योंकि उसे एक या दूसरे तरीके से समझौता करना होगा। लेकिन अगर यह नहीं पता है कि सीमा की शर्तों को कैसे पूरा किया जाए, तो एक उचित समझौते को गलत से अलग करना असंभव है, जिसका अर्थ है कि बाद वाले को चुनने का खतरा है।

मैंने यह सबक 1944 में सीखा था जब मैं अपने पहले बड़े परामर्श कार्य पर था। यह जनरल मोटर्स कॉर्पोरेशन की प्रबंधन संरचना और नीतियों का अध्ययन था। अल्फ्रेड पी. स्लोन, जूनियर, जो उस समय निदेशक मंडल के अध्यक्ष और कंपनी के सीईओ थे, ने मुझे शुरुआत में ही अपने कार्यालय में बुलाया और कहा, "मैं इस बारे में बात नहीं करने जा रहा हूं कि आपको क्या करना चाहिए अध्ययन करें और लिखें या क्या निष्कर्ष निकालना है। यह आपका कार्य है। मेरी एकमात्र इच्छा हमें बताना है कि आप क्या सोचते हैं सही है। इस बारे में चिंता न करें कि हम इस पर कैसी प्रतिक्रिया देते हैं। हम इसे पसंद करते हैं या नहीं, इसकी चिंता न करें। और अपने निष्कर्षों को हमें स्वीकार्य बनाने के लिए आपको बिल्कुल भी समझौता करने की आवश्यकता नहीं है। इस कंपनी का हर नेता आपकी मदद के बिना समझौता करने में सक्षम है। लेकिन उनमें से किसी को भी तब तक सही समझौता नहीं मिलेगा जब तक कि आप उन्हें यह नहीं दिखाएंगे कि वास्तव में क्या सही है।”

एक अच्छा नेता जानता है कि दो तरह के समझौते होते हैं। पहले को पुरानी कहावत में व्यक्त किया गया है "आधा पाव रोटी किसी से बेहतर नहीं है।" दूसरा प्रकार सुलैमान के फैसले की कहानी पर आधारित है और इस समझ पर आधारित है कि "आधा बच्चा किसी से भी बुरा नहीं है।" पहला मामला सीमा शर्तों को संतुष्ट करता है। रोटी खाने के लिए होती है, और आधी रोटी भी खाने के लिए होती है। लेकिन दूसरा मामला इन शर्तों को पूरा नहीं करता है, क्योंकि आधा बच्चा जीवित विकासशील बच्चा नहीं हो सकता है।

निर्णय लेते समय यह सोचने में समय बर्बाद न करें कि क्या स्वीकार्य माना जा सकता है, निर्णय लेने वाले व्यक्ति को क्या कहना चाहिए और क्या नहीं, ताकि विपक्ष से विरोध न भड़के। (जिस चीज से आप सबसे ज्यादा डरते हैं, उसके होने की संभावना नहीं है, जबकि ऐसी परिस्थितियां जिनके बारे में किसी ने सोचा भी नहीं था, अचानक एक दुर्गम बाधा में बदल सकती हैं।) दूसरे शब्दों में, नेता को कुछ भी हासिल नहीं होता है यदि वह निर्णय लेने की प्रक्रिया को प्रश्न के साथ शुरू करता है: "क्या स्वीकार्य माना जा सकता है?" इस सवाल का जवाब ढूंढ रहे हैं महत्वपूर्ण तथ्यअक्सर खो जाते हैं, जिससे एक प्रभावी (अकेले सही) उत्तर खोजने की संभावना कम हो जाती है।

कार्य

निर्णय को क्रिया में बदलना निर्णय लेने की प्रक्रिया का पाँचवाँ आवश्यक तत्व है।

इस प्रक्रिया में सीमा शर्तों को परिभाषित करना सबसे कठिन कदम है, जबकि एक निर्णय को एक प्रभावी कार्रवाई में बदलना आमतौर पर सबसे लंबा होता है। हालाँकि, कोई भी निर्णय तब तक प्रभावी नहीं हो सकता जब तक कि उसमें शुरू से ही निर्देश न हों कि इसे कैसे लागू किया जाए। वास्तव में, किसी निर्णय को स्वीकृत नहीं माना जा सकता है यदि उसका कार्यान्वयन किसी को सौंपा गया कार्य और किसी की जिम्मेदारी नहीं बन गया है। जब तक ऐसा नहीं होता है, यह केवल एक अच्छा इरादा रहता है।

बड़ी संख्या में मिशन स्टेटमेंट का नकारात्मक पक्ष, विशेष रूप से व्यवसाय में, यह है कि वे निर्णय लेने के लिए आवश्यक कार्यों के बारे में कुछ नहीं कहते हैं - इसे किसी के विशिष्ट कार्य और जिम्मेदारी में कैसे बदलना है। इसलिए, यह आश्चर्य की बात नहीं है कि कई संगठनों में लोग ऐसे बयानों के बारे में संदेह करते हैं, और कभी-कभी उन्हें यह भी मानते हैं कि शीर्ष प्रबंधन वास्तव में क्या करने का इरादा नहीं रखता है।

किसी निर्णय को कार्रवाई में बदलने के लिए कई प्रश्नों के उत्तर देने की आवश्यकता होती है: निर्णय के बारे में किसे पता होना चाहिए? क्या कार्रवाई की जानी चाहिए? इसे किसे करना चाहिए? कार्रवाई क्या होनी चाहिए ताकि जिन लोगों को उनके कार्यान्वयन के लिए सौंपा गया है वे अपने कार्य का सामना कर सकें? इनमें से पहला और आखिरी सवाल अक्सर भुला दिया जाता है, जिसके बहुत ही दुर्भाग्यपूर्ण परिणाम होते हैं। सभी विश्लेषक जानते हैं अगली कहानी"इस बारे में किसे पता होना चाहिए?" प्रश्न के महत्व को दर्शाते हुए।

कुछ साल पहले, एक अग्रणी निर्माता औद्योगिक उपकरणमशीन टूल्स की एक श्रृंखला के लिए मानक उपकरण मॉडल में से एक को बंद करने का फैसला किया जो अभी भी व्यापक उपयोग में थे। इस मॉडल को ऐसी मशीनों के मौजूदा मालिकों को तीन साल के लिए बेचने का फैसला किया गया और फिर इसका उत्पादन और बिक्री बंद कर दी गई। बिक्री मॉडल में पिछले साल काधीरे-धीरे कम हो गया, लेकिन पुराने उपकरणों के मालिकों ने निर्माता के इरादों के बारे में सीखा, ऑर्डर बढ़ाए और बिक्री में तेजी से वृद्धि हुई। हालाँकि, किसी को भी यह सवाल याद नहीं था कि "इस फैसले के बारे में किसे पता होना चाहिए?"

इसी तरह, किसी ने क्रय प्रबंधक को सूचित नहीं किया, जो उन पुर्जों को प्राप्त करने के प्रभारी थे, जिनसे यह मॉडल असेम्बल किया गया था। उनका कार्य बिक्री की मात्रा के अनुरूप मात्रा में घटक भागों की खरीद करना था, और यह कार्य नहीं बदला है।

इस प्रकार, जब मॉडल को बंद कर दिया गया था, तो कंपनी के गोदाम में उत्पादन के 8-10 वर्षों के लिए पर्याप्त घटक जमा हो गए थे, और उन्हें काफी नुकसान उठाना पड़ा था।

कार्रवाई को उन लोगों की क्षमताओं से भी मेल खाना चाहिए जो इसे करेंगे। निम्नलिखित उदाहरण पर विचार करें:

बड़ा अमेरिकी रसायन कंपनीउसने खुद को ऐसी स्थिति में पाया जहां दो पश्चिम अफ्रीकी देशों में उसके बड़े फंड को रोक दिया गया था। पैसे बचाने के लिए, वरिष्ठ प्रबंधन ने स्थानीय व्यवसायों में निवेश करने का फैसला किया जो: 1) स्थानीय अर्थव्यवस्था को विकसित करने में मदद करेगा - 2) आयात की आवश्यकता नहीं होगी - 3) जब निर्यात फिर से उपलब्ध हो जाएगा धनइस देश से, इन उद्यमों को स्थानीय निवेशकों को बेचा जा सकता है।

इसके लिए, कंपनी ने एक सरल विकसित किया है रासायनिक प्रक्रिया, खराब होने वाले उष्णकटिबंधीय फलों (दोनों देशों में मुख्य फसल) के संरक्षण की अनुमति देता है, जो तब तक पश्चिमी बाजार में आपूर्ति करना बहुत मुश्किल था।

उद्यम स्थापित किए गए और दोनों देशों में लाभ कमाना शुरू किया। लेकिन पहले देश में, स्थानीय प्रबंधक ने चीजों को इस तरह से स्थापित किया कि वे केवल महान नेतृत्व अनुभव वाले पहले दर्जे के विशेषज्ञों द्वारा ही प्रबंधित किए जा सकते थे, जो कि पश्चिम अफ्रीकी देशों में खोजना आसान नहीं था। दूसरे देश में, स्थानीय प्रबंधक ने उद्यम चलाने वाले लोगों की क्षमताओं को ध्यान में रखा। उन्होंने इसे जितना संभव हो उतना आसान बना दिया तकनीकी प्रक्रियाएंऔर उद्यम प्रबंधन प्रक्रिया और उच्चतम पदों सहित सभी प्रबंधन पदों के लिए स्थानीय निवासियों की भर्ती की।

कुछ साल बाद दोनों देशों से पैसा निकालना संभव हुआ। हालाँकि, व्यावसायिक सफलता के बावजूद, पहले देश में स्थित उद्यम को बेचना असंभव था। किसी भी स्थानीय निवासी के पास आवश्यक प्रबंधकीय और तकनीकी अनुभव नहीं था, इसलिए कंपनी को काफी नुकसान उठाना पड़ा, जिससे कंपनी को समाप्त करना पड़ा। दूसरे देश में, कई स्थानीय उद्यमी थे जो उद्यम खरीदना चाहते थे, और कंपनी ने महत्वपूर्ण लाभ के साथ निवेश वापस कर दिया।

दोनों देशों में रासायनिक प्रक्रिया और उस पर आधारित व्यापार बिल्कुल एक जैसा था। हालाँकि, पहले देश में, किसी ने यह सवाल नहीं पूछा: “हमारे समाधान के प्रभावी होने के लिए किस तरह के लोगों की आवश्यकता है? वे क्या करने में सक्षम हैं? नतीजतन, निर्णय गलत निकला।

निर्णय को पूरा करने के लिए आवश्यक कार्यों का निर्धारण करना दोगुना महत्वपूर्ण हो जाता है यदि इसके लिए लोगों को अपनी आदतों, व्यवहार या दृष्टिकोण को बदलने की आवश्यकता होती है। नेता का कार्य न केवल स्पष्ट रूप से उत्तरदायित्वों का आवंटन करना है, बल्कि यह भी सुनिश्चित करना है कि लोग उनका सामना करने में सक्षम हों। निर्णय लेते समय, प्रबंधक को यह सुनिश्चित करना चाहिए कि मूल्यांकन प्रणाली में परिवर्तन, निर्णय के कार्यान्वयन के संकेतक और इसे लागू करने वालों के प्रोत्साहन के उद्देश्य एक साथ होते हैं। अन्यथा, संगठन के लोग आंतरिक भावनात्मक संघर्ष से पंगु हो जाएंगे। निम्नलिखित उदाहरणों पर विचार करें:

साठ साल पहले, बेल टेलीफोन सिस्टम के अध्यक्ष के रूप में, थिओडोर वेल ने फैसला किया कि कंपनी का मुख्य व्यवसाय सेवा प्रदान करना होना चाहिए। यह निर्णय काफी हद तक इस तथ्य के लिए जिम्मेदार था कि आज अमेरिका और कनाडा में टेलीफोन संचार निजी कंपनियों के हाथों में हैं, राज्य के नहीं।

हालांकि, यह समाधान अवास्तविक रह सकता था यदि वील ने सेवा संवर्धन के मूल्यांकन के लिए एक नई प्रणाली शुरू नहीं की होती, जो एक साथ प्रबंधन के प्रदर्शन के मूल्यांकन के रूप में कार्य करती थी और सेवा के आकार से सीधे संबंधित थी। वेतननेताओं। इससे पहले, कंपनी के प्रबंधन का पारिश्रमिक किसी विशेष इकाई द्वारा लाए गए लाभ की मात्रा या उसमें निवेश की गई राशि पर निर्भर करता था। नई प्रणालीमूल्यांकन ने तुरंत कंपनी की दिशा बदल दी।

अब, तुलना के लिए, ब्रिलियंट की हालिया विफलता पर विचार करें सीईओऔर एक बड़ी अमेरिकी कंपनी के निदेशक मंडल के अध्यक्ष जिन्होंने इसकी संरचना और लक्ष्यों को बदलने की कोशिश की।

हर कोई इस बात से सहमत था कि बदलाव की जरूरत थी क्योंकि बाद में लंबे वर्षों के लिएनेतृत्व, कंपनी ने जमीन खोनी शुरू कर दी, और कई बाजारों में इसे नए प्रतिस्पर्धियों द्वारा प्रतिस्थापित किया जाने लगा, हालांकि आकार में छोटा, लेकिन बहुत आक्रामक। नए विचारों के प्रचार का समर्थन करने के बजाय, राष्ट्रपति ने विपक्ष को खुश करना चाहा, सबसे अधिक दिखाई देने वाले और नियुक्त किए अत्यधिक भुगतान वाले पद, विशेष रूप से तीन उपाध्यक्षों के लिए, "पुराने स्कूल" के प्रतिनिधि।

कंपनी के सभी कर्मचारियों के लिए, इसका केवल एक ही मतलब था: "हमें वास्तव में किसी भी बदलाव की आवश्यकता नहीं है।" यदि घोषित किए गए व्यवहार के विपरीत व्यवहार के लिए अधिकतम इनाम देय है, तो निष्कर्ष से ही पता चलता है कि यह वह व्यवहार है जिसकी प्रबंधन कर्मचारियों से अपेक्षा करता है और जिसे वह प्रोत्साहित करना चाहता है।

केवल सबसे अच्छे नेता ही वह कर सकते हैं जो वेइल ने किया - एक निर्णय इस तरह तैयार करें कि यह निर्णय को पूरा करने के लिए आवश्यक कार्रवाई करे। हालांकि, प्रत्येक नेता किसी विशेष निर्णय को लागू करने के लिए आवश्यक कार्यों, कर्मचारियों को सौंपे जाने वाले विशिष्ट कार्यों और इन कार्यों को करने वाले लोगों की क्षमताओं को निर्धारित करने में सक्षम होता है।

प्रतिक्रिया

समाधान में मामलों की वास्तविक स्थिति या इससे जुड़ी अपेक्षाओं के विरुद्ध समाधान की लगातार जांच करने के लिए आवश्यक जानकारी को नियंत्रित करने और संप्रेषित करने के तरीके शामिल होने चाहिए। निर्णय लोगों द्वारा किए जाते हैं, और लोग गलतियाँ करते हैं, और उनके परिश्रम का फल अल्पकालिक होता है। सबसे शानदार समाधान भी गलत हो सकता है। यहां तक ​​कि सबसे प्रभावी समाधान भी समय के साथ अप्रचलित हो जाता है।

निर्णय के कार्यान्वयन को नियंत्रित करने के लिए, प्रत्येक नेता फीडबैक बनाता है, जो रिपोर्ट, आंकड़े, अध्ययन में व्यक्त किया जाता है। हालाँकि, कई समाधान वांछित परिणाम नहीं देते हैं या किसी भी रिपोर्ट के बावजूद बिल्कुल भी लागू नहीं होते हैं। मैटरहॉर्न से दृश्य का आनंद लेना और स्विट्जरलैंड के मानचित्र का अध्ययन करना एक ही बात नहीं है: बाद के मामले में, आप केवल एक अमूर्तता देखते हैं। उसी तरह, रिपोर्ट की जांच करके निर्णय का सही और पूर्ण मूल्यांकन नहीं किया जा सकता है, क्योंकि रिपोर्ट, संक्षेप में, एक सार भी है।

एक अच्छा नेता यह जानता है और उस नियम का पालन करता है जिसे सेना ने बहुत समय पहले लागू करना शुरू किया था। कमांडर यह पता लगाने के लिए अपने अधीनस्थों की रिपोर्ट नहीं पढ़ता है कि उसका निर्णय कैसे किया जा रहा है। वह बस जाता है और देखता है कि चीजें कैसी हैं। इसका मतलब यह नहीं है कि अच्छे नेता (या अच्छे कमांडर) अपने मातहतों पर भरोसा नहीं करते। उन्होंने "अमूर्त" प्रतिक्रिया पर भरोसा न करने का कठिन तरीका सीखा।

कंप्यूटर के आगमन के साथ प्रतिक्रियाऔर भी महत्वपूर्ण हो जाता है क्योंकि नेता दृश्य से आगे और आगे बढ़ता जाता है। और अगर वह यह तय नहीं करता है कि बेहतर है कि जाकर सब कुछ अपनी आंखों से देख लिया जाए, तो वास्तविकता से उसका संबंध कमजोर होता चला जाएगा। एक कंप्यूटर केवल एक अमूर्तता व्यक्त कर सकता है जिस पर केवल तभी भरोसा किया जा सकता है जब इसकी ठोस परिणामों से लगातार तुलना की जाए। अन्यथा, आपको गलत सूचना दी जाएगी।

अपनी खुद की आंखों से देखना यह जांचने का सबसे अच्छा (यदि एकमात्र नहीं) तरीका है कि क्या जिन धारणाओं पर आपने अपना समाधान बनाया है, वे अभी भी मान्य हैं, या यदि वे पुरानी हैं और उन्हें बदलने की आवश्यकता है। नेता को यह भी याद रखना चाहिए कि कोई भी पूर्वापेक्षाएँ देर-सवेर अप्रचलित हो जाती हैं। जीवन स्थिर नहीं रहता है।

अपनी आंखों से क्या हो रहा है यह देखने की अनिच्छा अक्सर कारण बन जाती है कि नेता अपनी प्रासंगिकता खो देने और यहां तक ​​​​कि खतरनाक हो जाने के बाद भी चुने हुए पाठ्यक्रम का पालन करना जारी रखता है। यह व्यावसायिक निर्णयों और सरकार की नीति दोनों के लिए सही है। कई मायनों में, यह स्टालिन की नीति की विफलता की व्याख्या करता है। शीत युद्धयूरोप में, एक पुनर्निर्माण और समृद्ध यूरोप की दिशा में अपनी नीति को बदलने में अमेरिका की विफलता, और एक आम यूरोपीय बाजार की वास्तविकता को स्वीकार करने के लिए ब्रिटेन का जिद्दी इनकार। मुझे पता है कि प्रत्येक व्यवसाय में, ग्राहकों और बाजारों, प्रतिस्पर्धियों और उनके उत्पादों को "जाने और देखने" से इनकार करना है मुख्य कारणअक्षम और गलत निर्णय लेना।

कोई भी तर्क नहीं देता है कि प्रतिक्रिया प्राप्त करने के लिए नेताओं को संरचित जानकारी की आवश्यकता होती है। उन्हें नंबर और रिपोर्ट चाहिए। लेकिन अगर प्रतिक्रिया वास्तविक स्थिति पर आधारित नहीं है, अगर नेता खुद को सब कुछ अपनी आंखों से देखने के लिए मजबूर नहीं करते हैं, तो वे फलहीन हठधर्मिता के लिए अभिशप्त हैं।

निष्कर्ष

शीर्ष प्रबंधक का एकमात्र कार्य निर्णय लेना नहीं होता है, और आमतौर पर इसमें उसका अधिक समय नहीं लगता है। हालाँकि महत्वपूर्ण निर्णय- विशेष रूप से उसकी क्षमता। इस तरह के फैसले शीर्ष नेता ही ले सकते हैं।

एक अच्छा प्रबंधक जानता है कि निर्णय लेना अच्छी तरह से परिभाषित तत्वों और चरणों के परिभाषित अनुक्रम के साथ एक व्यवस्थित प्रक्रिया है। यदि आपसे (आपके ज्ञान या आपकी स्थिति के आधार पर) निर्णय लेने की अपेक्षा की जाती है जिसका पूरे संगठन, इसकी गतिविधियों और परिणामों पर ध्यान देने योग्य सकारात्मक प्रभाव पड़ेगा, तो इसका मतलब है कि आप एक प्रभावी नेता हैं।

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कई बार ऐसा होता है कि हम सालों तक कुछ समस्याओं से बाहर नहीं निकल पाते हैं। लेकिन, स्नोबॉल सिद्धांत के अनुसार कठिनाइयाँ जमा और बढ़ती हैं। यदि आप इन सब से थक चुके हैं, और आप समस्याओं के ढेर की कैद से बचना चाहते हैं, तो यह लेख आपके लिए है। यहां आपको कई मिलेंगे सरल युक्तियाँजो आपको जीवन के किसी भी क्षेत्र में सफलता प्राप्त करने में मदद करेगा!

एक बार में सब कुछ मत पकड़ो!

यह कोई रहस्य नहीं है कि समस्याओं के समाधान को एक-एक करके नष्ट करते हुए धीरे-धीरे निपटा जाना चाहिए। जीवन के एक निश्चित क्षेत्र में एक सफलता बनाने के लिए, समस्याओं को अलग करना और अलग करना आवश्यक है ताकि उनमें से प्रत्येक को अलग-अलग हल किया जा सके। जीवन में एक सफलता कम समय में गहन कार्य का परिणाम है, जिसका उद्देश्य अधिकतम परिणाम प्राप्त करना है। और सबसे प्रभावी मल्टीटास्किंग के बिना ही संभव है।

अपनी प्राथमिकताएं निर्धारित करें।

एक सफलता के कार्यान्वयन के लिए जीवन के क्षेत्र को परिभाषित करने के बाद, विश्लेषण किया मौजूदा समस्याएंउनमें से प्रत्येक के समाधान की तात्कालिकता और प्राथमिकता निर्धारित करने के लिए - अगले चरण पर आगे बढ़ना आवश्यक है। अपनी समस्याओं को उस क्रम में लिखें जिसमें आप उन्हें हल करने जा रहे हैं। जिन्हें तत्काल संबोधित करने की आवश्यकता है, उन्हें अपनी सूची में सबसे पहले आने दें, और फिर कम प्राथमिकता लिखें।

मंथन।

आपके द्वारा यह निर्धारित करने के बाद कि आपको किस क्रम में रेक करने की आवश्यकता है, हम सबसे कठिन कदम पर आगे बढ़ते हैं। अब आपको यह समझने की जरूरत है कि प्रत्येक समस्या को कैसे हल किया जाए। पहले कुछ से शुरू करें - उन्हें कागज़ पर लिख लें और उन पर मंथन करें। आपके मस्तिष्क की आधे घंटे की कड़ी मेहनत के बाद, आपके सामने एक ही समस्या को हल करने के लिए दर्जनों विचार होंगे, अगर आप हमले को प्रभावी ढंग से करते हैं।

अपने आप को समय में सीमित करें।

वास्तव में, प्रतिबंध हमें स्वतंत्रता से नहीं, बल्कि अनुशासन से वंचित करते हैं। जितना संभव हो उतना प्रभावी होने के लिए, आपको समय सीमा निर्धारित करने की आवश्यकता है जिसमें आप फिट होंगे। अप्रत्याशित परिस्थितियों के लिए एक छोटे से अंतर के साथ प्रत्येक समस्या को ठीक से उतना ही समय दें जितना आवश्यक हो।

फालतू सब कुछ फेंक दो।

यदि आप पहले से ही अपने जीवन में चीजों को क्रम में रखना शुरू कर चुके हैं, और इसके किसी एक क्षेत्र में सफलता प्राप्त करना चाहते हैं, तो आपको अस्थायी रूप से हर उस चीज़ को छोड़ देना चाहिए जो कम महत्वपूर्ण है, लेकिन आवश्यक है। याद रखें कि सफलता हासिल करने के लिए आपको कम से कम थोड़े समय के लिए अत्यधिक मोड में काम करने की आवश्यकता होती है। आपको अपने सुविधा क्षेत्र को पूरी तरह से छोड़ने की आवश्यकता होगी, शायद परिचित सब कुछ त्याग कर और जीवन के पुराने तरीके का पूरी तरह से उल्लंघन करते हुए। करतब में ट्यून करें और इसे पूरा करें, और आप देखेंगे कि आप पहले से कहीं ज्यादा करने में सक्षम हैं!

सहायक प्राप्त करें!

स्वाभाविक रूप से, हैं कठिन स्थितियांजब एक व्यक्ति के लिए संचित समस्याओं के ढेर को "हल" करना बहुत कठिन होता है। इस मामले में, यदि आपको लगता है कि आप अपनी स्थिति का सामना नहीं कर सकते हैं, तो यह किसी ऐसे व्यक्ति पर विचार करने योग्य है जो मदद कर सकता है। निश्चित रूप से हमारे आस-पास ऐसे लोग होंगे जो आज हम जिस स्थिति से गुजर रहे हैं उसका अनुभव कर चुके हैं। कोई सलाह के साथ मदद करेगा, कोई संसाधनों के साथ, और कोई बस आपके बगल में काम करेगा, अपनी आस्तीन ऊपर चढ़ाएगा। जिसे एक व्यक्ति नहीं हिला सकता उसे लोगों का समूह आसानी से उठा सकता है! मदद मांगने से डरो मत, उन लोगों की तलाश करें जो इसे प्रदान करने में सक्षम हैं, क्योंकि यह आपका उद्धार हो सकता है!

2.3.2। कारक जो प्रभावी निर्णय लेने का निर्धारण करते हैं

हम लक्ष्यों और साधनों के बीच सहसंबंध के सबसे विविध रूपों के बारे में बात कर सकते हैं, जो उनके आवश्यक पारस्परिक संक्रमण और अंतर्संबंधों को ठीक करेगा। उसी समय, एक ओर, साधन स्वयं लक्ष्य निर्धारित करेंगे, और इस मामले में हम लक्ष्य डिजाइन, लक्ष्य निर्धारण आदि की प्रक्रियाओं से निपटेंगे। दूसरे, लक्ष्य-तर्कसंगतता विश्लेषण का मार्गदर्शन करेगी, तर्कसंगत गतिविधि के ढांचे के भीतर चुनाव और उन साधनों का निर्माण जो हमें समीचीन के बारे में बात करने की अनुमति देते हैं सामाजिक गतिविधियां. और, अंत में, एक साधन, उदाहरण के लिए, एक निर्धारित कार्य को हल करने के एक निश्चित तरीके के दृष्टिकोण से, स्वयं एक लक्ष्य या विशेष आत्मसात करने की वस्तु बन सकता है। लक्ष्य की प्राप्ति के उत्पाद के रूप में प्राप्त परिणाम आगे की तर्कसंगत गतिविधि में इसके विशिष्ट साधनों के रूप में शामिल है।

यदि उपयोग किए गए साधन पर्याप्त रूप से प्रभावी नहीं हैं, तो निश्चित रूप से, इच्छित स्थिति की उपलब्धि के बारे में बात नहीं की जा सकती है। इस मामले में तर्कसंगत गतिविधि का सामाजिक विषय खुद को एक समस्या की स्थिति में पाता है; उपयोग किए गए साधन, जो लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए आवश्यक नहीं हैं, एक नियम के रूप में, ज्यादातर मामलों में एक साइड परिणाम देते हैं और तर्कसंगत गतिविधि की प्रभावशीलता के परिणाम में एक ऋण चिह्न होता है।

लक्ष्य का गठन चुने हुए साधनों पर निर्भर करता है। इसलिए, सामाजिक विषय द्वारा निर्धारित लक्ष्य के मापदंडों को क्रमादेशित तर्कसंगत गतिविधि की मुख्य आवश्यक और वस्तुनिष्ठ विशेषताओं के साथ एक निश्चित और काफी सटीक पत्राचार में होना चाहिए। इस संबंध में, लक्ष्य स्वयं व्यर्थ हो सकता है यदि इसमें निहित वांछित परिणाम की छवि ऐसी है कि इसकी तुलना कल्पना, कल्पना से की जा सकती है, जो किसी भी तरह से वस्तुनिष्ठ स्थिति से संबंधित नहीं है। स्वाभाविक रूप से, ऐसा लक्ष्य मौलिक रूप से अप्राप्य है, और इसके द्वारा निर्देशित गतिविधि सामाजिक प्रक्रियाओं के विकास के नियमों के साथ संघर्ष में आती है।

अपनाया गया सामाजिक कार्यक्रम एक प्रकार का कार्य मानक बन जाता है। ऐसा मानदंड बताता है कि क्या होना चाहिए और क्या नहीं करना चाहिए। साथ ही, गोद लेना सामाजिक कार्यक्रमविकास प्रक्रिया से पहले। लक्ष्यों और उपलक्ष्यों के बीच संबंध के बारे में जानना आवश्यक है, जो सामाजिक कार्यक्रम का एक प्रकार का विवरण है। जाहिर है, अंतिम लक्ष्य की प्राप्ति के लिए प्रत्येक उपलक्ष्य एक आवश्यक लेकिन पर्याप्त स्थिति नहीं है।

इस तरह के दृष्टिकोणों के ढांचे के भीतर अजीब अंतर, निश्चित रूप से, सामाजिक कार्यक्रम के एक अजीबोगरीब ठोसकरण के संदर्भ में होते हैं और तर्कसंगत गतिविधि के लिए योजनाओं के कार्यान्वयन में परिलक्षित होते हैं। योजना अपने आप में वर्णनात्मक और निर्देशात्मक प्रवृत्तियों की एक प्रणाली है जो लक्ष्य-उन्मुख गतिविधियों और उन्हें प्राप्त करने के प्रभावी तरीकों का एक विचार देती है। वर्णनात्मक प्रवृत्तियों की प्रत्येक प्रणाली भाषाई रूपों में व्यक्त की जाएगी, जो इसे आम तौर पर सुलभ और आम तौर पर दोनों के लिए महत्वपूर्ण बनाती है। सामाजिक विषयऔर उनके लिए जो सामाजिक कार्यक्रम करेंगे; और दूसरी बात, प्रणाली में एक तर्कसंगत लक्ष्य की प्राप्ति के लिए साधनों और संबंधों के बारे में व्यापक जानकारी होती है, जबकि कोई इस तथ्य पर ध्यान नहीं दे सकता है कि साधनों के उपयोग के क्रम और चरणों के संदर्भ में एक अजीबोगरीब आदेश स्थापित किया गया है। अंतिम तर्कसंगत लक्ष्यों को प्राप्त करने का संकेत दिया जाता है।

एक प्रभावी निर्णय लेने की तैयारी की कोई भी प्रक्रिया कुछ समस्याओं के समाधान से जुड़ी होती है, अर्थात कुछ अनिश्चितताओं के सामने तर्कसंगत गतिविधि के साथ। एक तर्कसंगत निर्णय लेने का मतलब है कि कई संभावित लोगों में से एक निश्चित कार्रवाई का चयन करना। जैसा कि वी.एस. शिवरेव "तर्कसंगत चेतना ज़रूरीव्यवहार की एक पंक्ति के वैकल्पिक विकल्प के साथ जुड़ा हुआ है, कार्रवाई की विभिन्न चालें, आपको व्यवहार की संभावित परिवर्तनशीलता के स्थान की रूपरेखा को रेखांकित करने की अनुमति देती हैं।

तर्कसंगत गतिविधि के सबसे विविध तत्व इस तरह की पसंद के अधीन हैं, अर्थात्, लक्ष्य, साधन और समग्र रूप से सामाजिक कार्यक्रम के तत्व। ऐसे कई कारक हैं जो ऐसी स्थिति बनाते हैं जिसमें तर्कसंगत निर्णय किए जाते हैं:

निर्णय लेने वाला विषय; इसका कार्य कार्रवाई की मुख्य रणनीति का चयन करना है जो वांछित परिणाम की ओर ले जाता है, अर्थात एक प्रभावी परिणाम या लक्ष्य की प्राप्ति के लिए;

निर्धारित तर्कसंगत लक्ष्य प्राप्त करने का मतलब है; आमतौर पर वे तथाकथित नियंत्रित चर होते हैं और निर्णय लेने वाला सामाजिक विषय उन्हें परिस्थितियों के आधार पर और समग्र प्रभावी परिणाम प्राप्त करने के ढांचे के भीतर इच्छित लक्ष्यों में परिवर्तन के संबंध में बदल सकता है;

जिन शर्तों के तहत तर्कसंगत निर्णय लिया जाता है; तर्कसंगत गतिविधि के सामाजिक विषय को विशिष्ट बेकाबू चर के रूप में वस्तुगत स्थितियों पर विचार करना चाहिए जो तर्कसंगत पसंद के परिणामों को महत्वपूर्ण रूप से प्रभावित कर सकते हैं;

धन या वस्तुनिष्ठ स्थितियों की उपलब्धता से उत्पन्न प्रतिबंधात्मक आवश्यकताएं; हम इस तथ्य के बारे में बात कर रहे हैं कि ऐसे अवसर हैं जो तर्कसंगत निर्णय की पसंद को प्रभावित कर सकते हैं;

स्वीकार्य तर्कसंगत पसंद की स्थिति, जो व्यवहार की रणनीति में विभिन्न संभावनाएं प्रदान करती है; ऐसी स्थिति बताती है कि ऐसी कई संभावनाएँ या विकल्प होने चाहिए। अन्यथा, समस्या उत्पन्न नहीं होती, क्योंकि। प्रारंभिक चरण में तर्कसंगत व्यवहार की बहुत रेखा पहले से ही पूर्व निर्धारित है;

संभावित परिणामों पर विचार करना भी आवश्यक है, वे वस्तुनिष्ठ परिस्थितियों और तर्कसंगत व्यवहार की रणनीति की पसंद दोनों पर निर्भर करेंगे; साथ ही, कम से कम दो संभावित परिणाम होना जरूरी है, वे असमान होना चाहिए, क्योंकि अन्यथा इससे कोई फर्क नहीं पड़ता: सामाजिक विषय द्वारा क्या निर्णय लिया जाता है।

तर्कसंगत निर्णय लेते समय, निर्णयों को विश्वसनीय, जोखिम भरा और अनुचित में विभाजित करना आवश्यक है। विश्वसनीय निर्णय - सामाजिक विषय को लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए स्थिति और वस्तुनिष्ठ स्थितियों के बारे में अच्छी तरह से पता होना चाहिए, जो उसे अपने तर्कसंगत कार्यों के परिणामों की आत्मविश्वास और सटीक भविष्यवाणी करने का अवसर देता है। निराधार निर्णय - सामाजिक विषय स्थिति को खराब तरीके से नियंत्रित करता है और अपने कार्यों के परिणामों का पर्याप्त रूप से आकलन करने में असमर्थ होता है। जोखिम भरे फैसलों के लिए, वे विषय को परिणामों को पूरी तरह से नेविगेट करने, उन्हें नियंत्रित करने और उन्हें दूर करने की अनुमति नहीं देते हैं, लेकिन उनके पास उन्हें एक संभावित मूल्यांकन देने का अवसर है, जो कि हाल तकसामाजिक-दार्शनिक अनुसंधान के सन्दर्भ में काफी फैशनेबल है,,।

दूसरी ओर, जोखिम भरे तर्कसंगत निर्णयों पर विचार करने के ढांचे के भीतर, इस तरह के निर्णय की उपयोगिता और मूल्य की अवधारणा पर विचार करने की संभावना के बारे में बात करना समझ में आता है। यह कहा जा सकता है कि व्यवहार की रणनीति, उपयोगिता और मूल्य के संदर्भ में, कई कारकों पर निर्भर करती है, लेकिन अंत में, बात यह है कि सामाजिक विषय उस स्थिति को चुनता है जिसमें इस तरह के निर्णय लेने का उसका समय सबसे अधिक मूल्यवान होता है। . सामाजिक विषयों के लिए, कम से कम समय के नुकसान के साथ तर्कसंगत व्यवहार बेहतर होता है, क्योंकि समय की हानि भी दक्षता की हानि होती है। इस संबंध में, आइए हम इस तथ्य पर ध्यान दें कि तर्कसंगत निर्णय लेने की प्रक्रिया स्वयं तर्कसंगत गतिविधि के मूल्यों की प्रणाली से जुड़ी है। चूँकि सामाजिक गतिविधि एक जोखिम भरे निर्णय से संबंधित है, यह आम तौर पर स्वीकार किया जाता है कि एक सामाजिक विषय इस निर्णय को लेने में एक वस्तुगत परिस्थिति की संभावना का आकलन करने में सक्षम होता है और एक निश्चित एल्गोरिदम खोजने में सक्षम होता है जो उसे इस परिस्थिति पर विचार करने और तरीके निर्धारित करने की अनुमति देगा। इसे दूर करने के लिए।

निर्णय लेने वाले सामाजिक विषय को लक्ष्य प्राप्त करने के लिए सबसे प्रभावी तरीका चुनना चाहिए। समान चयन प्रक्रिया सबसे बढ़िया विकल्पसंभावित लोगों को तर्कसंगत गतिविधि का अनुकूलन कहा जाता है।

तर्कसंगत गतिविधि से जुड़ी समस्या समाधान, किसी भी मामले में, एक रचनात्मक प्रक्रिया है जिसके लिए गैर-मानक सोच, सुधार, कल्पना और सरलता की आवश्यकता होती है। किस अर्थ में निर्दिष्ट तरीकेमुख्य रूप से एकजुट हैं, अर्थात, वे कार्य के कार्यान्वयन के उद्देश्य से हैं, वे दृष्टिकोण के लिए अलग-अलग विकल्प देते हैं आम समस्या.

एक तर्कसंगत निर्णय लेना और तर्कसंगत व्यवहार एक दूसरे के साथ काफी गहराई से जुड़े हुए हैं, और यह हमें यह कहने की अनुमति देता है कि यह तर्कसंगत गतिविधि के ढांचे के भीतर एक एकल प्रक्रिया है। आइए हम इस तथ्य पर ध्यान दें कि एक तर्कसंगत निर्णय विकसित करने के लिए क्रियाएं, जब वे एक निश्चित एल्गोरिथ्म के स्तर पर कार्य करते हैं, तो निश्चित रूप से किसी प्रकार की जागरूकता की आवश्यकता नहीं होती है, लेकिन केवल स्थान, समय, संबंधों को ध्यान में रखते हुए समायोजन की आवश्यकता होती है। और कई अन्य सामान्य कारक। इस संदर्भ में सामाजिक चेतना स्वयं तभी चालू होती है जब एक निश्चित रूढ़िवादिता बदल जाती है, और इस स्थिति में प्रारंभिक रूप से शुरू की गई कार्रवाई को जारी रखना असंभव हो जाता है। आधुनिक साहित्य में, इस तरह की कार्रवाई के प्रतिबंध से जुड़ी ऐसी स्थिति को आमतौर पर "वर्तमान" समस्या कहा जाता है। साथ ही, तर्कसंगत व्यवहार के ढांचे के भीतर एक समस्या की उपस्थिति वास्तव में लक्षित सामाजिक व्यवहार के ढांचे के भीतर जागरूक पसंद के एक निश्चित कार्य के उद्भव की विशेषता है। प्रभावी उपायउसके फैसले। ऐसा समाधान उपकरण आमतौर पर तीन मुख्य मापदंडों से जुड़ा होता है:

समस्या परिभाषित है;

बनवा रहे हैं वैकल्पिक तरीकेइस समस्या का समाधान;

विद्यमान समस्याओं में से सर्वोत्तम विकल्प का चयन किया जाता है।

सामाजिक गतिविधि के ढांचे के भीतर एक समस्या को परिभाषित करने के लिए आमतौर पर एक प्रभावी समाधान को रोकने वाली स्थितियों के अध्ययन से संबंधित कुछ विकल्प का मतलब होता है। तर्कसंगत गतिविधि पर इस तरह के प्रतिबंधों का कारण पहले ही स्थापित हो जाने के बाद, संभावित क्रियाओं के एक स्पेक्ट्रम के निर्माण का एक प्रकार का चरण शुरू होता है, जो अंततः उत्पन्न होने वाली समस्या को हल करने के उद्देश्य से होता है। यह मानसिक गतिविधि के सबसे मजबूत रचनात्मक क्षणों और उन संकेतकों में से एक है जो अंततः एक सामाजिक विषय की सोच की प्रभावशीलता को दर्शाते हैं। इस संदर्भ में, यह कहा जाना चाहिए कि सामाजिक गतिविधि में किए गए नवाचारों से संबंधित अधिकांश तर्कसंगत निर्णयों को अभी भी उनकी सामग्री के संदर्भ में विभाजित किया जाना चाहिए, जो रचनात्मक और गैर-रचनात्मक चरणों के क्षणों को उजागर करते हैं।

सामाजिक गतिविधि के ढांचे के भीतर कोई भी संभावित कार्रवाई आमतौर पर उत्पन्न होने वाली समस्या को हल करने के उद्देश्य से होती है। आधुनिक दर्शनविज्ञान को आमतौर पर वैकल्पिक, या वैकल्पिक स्थिति, या कहा जाता है संभव दुनियावगैरह। इष्टतम समाधान की वस्तुनिष्ठ स्थितियाँ किसी न किसी तरह संभाव्यता की समस्या से जुड़ी होती हैं। इसलिए कभी-कभी वस्तुनिष्ठ स्थितियों की संभावनाएं स्वयं ज्ञात होती हैं, लेकिन कभी-कभी वे अज्ञात भी होती हैं। बाद के मामले में, निर्णय निर्माता के रूप में सामाजिक विषय को व्यक्तिपरक, व्यक्तिगत, संभाव्य आकलन देना होता है। एक ही सामाजिक-तर्कसंगत गतिविधि में, ऐसी स्थिति फिर भी इस बात पर निर्भर करती है कि किसी विशेष स्थिति के उद्देश्य या व्यक्तिपरक संभावनाएँ ज्ञात हैं या नहीं, इसलिए यह कहा जाना चाहिए कि निर्णय अनिश्चितता या निश्चितता के जोखिम के तहत किया जाता है, जो, स्वाभाविक रूप से, सबसे अच्छा सकारात्मक परिणाम होगा। ध्यान दें कि निर्णय लेने का अंतिम चरण आम तौर पर उपलब्ध विकल्पों में से सबसे अच्छा विकल्प चुनने में होता है। इस मामले मेंएक सामाजिक विषय में। एक उचित विकल्प बनाने के लिए, निर्णय लेने वाले को यह जानना चाहिए कि प्रत्येक विकल्प के क्या परिणाम, परिणाम और परिणाम होते हैं और उसके लिए इन विकल्पों की क्या उपयोगिता है।

एक सामाजिक विषय के लिए, इस तथ्य पर ध्यान देना चाहिए कि सबसे अधिक उपयोगिता वाले एक या दूसरे विकल्प का चुनाव एक प्रभावी निर्णय लेने के लिए बुनियादी नियम है। अर्थात्, इसका अर्थ है कि सभी संभावित तर्कसंगत निर्णयों में से, सामाजिक विषय को स्वयं चुनना चाहिए कि इस समय और दी गई परिस्थितियों में, उसके दृष्टिकोण से, सबसे प्रभावी क्या है।

एक प्रभावी निर्णय लेने के लिए, आपके पास कुछ जानकारी होनी चाहिए। यदि हम सामान्यीकृत संस्करण के बारे में बात करते हैं, तो इस जानकारी की स्वीकृति का अर्थ निम्न है:

कई वैकल्पिक कार्रवाइयाँ की जानी चाहिए, जिनमें से प्रत्येक एक की ओर इशारा करती है विकल्पदी गई सामाजिक समस्या का समाधान;

वस्तुनिष्ठ परिस्थितियों या स्थितियों के एक सेट को स्वीकार करना आवश्यक है जो निर्णय लेने वाले सामाजिक विषय पर निर्भर नहीं करते हैं, गतिविधि या विकल्पों के संभावित क्षेत्रों के परिणामों को प्रभावित करते हैं, जबकि विकल्पों में से एक को आवश्यक रूप से सच होना चाहिए;

वैकल्पिक कार्यों के परिणामों को प्रभावित करने वाली वस्तुनिष्ठ स्थितियों के रूप में संभावनाओं या संभाव्य अनुमानों के एक सेट को स्वीकार करना चाहिए;

यह स्वीकार किया जाना चाहिए कि व्यक्तिपरक अर्थों का समूह, विषय के साथ तर्कसंगत निर्णय लेने वाले व्यक्तियों के लिए परिणाम, इसकी उपयोगिता के दृष्टिकोण से माना जाता है।

सामाजिक विषय, एक निर्णय निर्माता के रूप में, घटनाओं की संभावनाओं और उनके तर्कसंगत निर्णय के ढांचे के भीतर परिणामों की उपयोगिता पर हमेशा विश्वसनीय उद्देश्य डेटा नहीं होता है। लेकिन एक ही समय में, इस तरह के डेटा होने पर भी, सामाजिक विषय किसी तरह उन्हें अपने दृष्टिकोण से व्याख्या करने के लिए मजबूर किया जाता है, विचाराधीन समस्या के सार, उनके हितों, अनुभव और सकारात्मक निर्णयों पर प्रभाव के आधार पर। वह है समान विषयउपयुक्त संख्या में मामलों में, समाधान की दिशा में आंदोलन में संभावित विकल्पों के सभी तत्वों का आकलन करना आवश्यक है। यदि ऐसी स्थितियों में अंततः ऐसी घटनाएँ शामिल होती हैं जिनकी घटना विषय पर निर्भर नहीं करती है, तो वह निश्चित रूप से उनकी संभावना जानना चाहता है।

तर्कसंगत निर्णय लेने के शास्त्रीय मॉडल हमेशा इष्टतम होते हैं, क्योंकि उनका उद्देश्य परिणाम को अधिकतम करना होता है। उनका निर्माण इस तरह से किया जाता है कि अनुकूलन एल्गोरिथ्म का उपयोग करना और एक इष्टतम कुशल परिणाम प्राप्त करना संभव है। उनका नुकसान सामाजिक वास्तविकता के जबरन सरलीकरण में निहित है, क्योंकि मॉडल मापदंडों की परिभाषा को समाधान विकसित करने की संभावना प्रदान करने पर ध्यान केंद्रित किया जाना चाहिए। इसलिए, प्राप्त सिफारिशें अक्सर खो जाती हैं व्यावहारिक मूल्य. यह बताता है कि क्यों सामाजिक व्यवहारउन पर शक है। फिर भी, सामाजिक अभिनेताओं के सहज सट्टा मॉडल पर अनुकूलन मॉडल के महत्वपूर्ण फायदे हैं: वे तार्किक त्रुटियों की अनुमति नहीं देते हैं, क्योंकि उन्हें तर्क के उल्लंघन के लिए गणितीय रूप से जांचा जा सकता है; समझौता नहीं कर रहे हैं और इसमें कुछ भी अनावश्यक नहीं है, समस्या को उसके सार में कम करें और अंत और साधनों के मौलिक संबंधों की अभिव्यक्ति में योगदान दें।

प्रश्नों पर नियंत्रण रखें

1. "तर्कसंगत निर्णय" की अवधारणा को निर्धारित करने वाले कारक क्या हैं?

2. उनकी विश्वसनीयता के संदर्भ में तर्कसंगत समाधानों के प्रकारों की तुलना करें।

3. वैकल्पिक समाधान चुनते समय किन सूचनाओं पर विचार किया जाना चाहिए?

4. कुशल परिणाम प्राप्त करने के लिए आप अनुकूलन एल्गोरिथम को कैसे समझते हैं?

1. न्यूमैन जे।, मॉर्गनस्टर्न ओ। थ्योरी ऑफ़ गेम्स एंड इकोनॉमिक बिहेवियर। एम।, 1970।

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लक्ष्य:
मुख्य व्यक्तिगत सीमाओं से परिचित होना जो समस्याओं के प्रभावी समाधान को बाधित करता है, विशेष रूप से रोजगार की समस्या;
क्षेत्र के शिक्षण संस्थानों से परिचित होना।
अनुशंसित पढ़ना: 11, 40।
पाठ प्रगति:
आज हम कुछ व्यक्तिगत सीमाओं से परिचित होंगे जो प्रभावी संचार और समस्या समाधान को रोकती हैं। लेकिन सबसे पहले, हमें यह जानना होगा कि अपनी सीमाओं को परिभाषित करना क्यों महत्वपूर्ण है। सार्वजनिक प्रणालीएक दूसरे से भिन्न होते हैं, और वे व्यक्तिगत अवसरों को सीमित करते हैं, कुछ गतिविधियों का दूसरों की तुलना में अधिक मूल्यांकन करते हैं। हालांकि, हर जगह, कमजोर या अत्याचारी शासनों को छोड़कर, लोगों के पास अपने भविष्य को प्रभावित करने का अवसर होता है। किसी के भविष्य को चुनने या प्रभावित करने की यह क्षमता शायद किसी व्यक्ति के लिए सबसे बड़ा मूल्य है, लेकिन कुछ ही अपनी पूरी क्षमता का एहसास करते हैं। इस प्रकार, अपने भविष्य को स्वतंत्र रूप से प्रभावित करने के लिए, आपको अपनी सीमाओं को समझने और अपने भाग्य को प्रभावित करने का प्रयास करने की आवश्यकता है।
तो ये सीमाएँ क्या हैं?
स्वयं को प्रबंधित करने में असमर्थता अपने समय, ऊर्जा, कौशल का पूर्ण उपयोग करने में असमर्थता है; तनाव से निपटें।
व्यक्तिगत मूल्यों का धुंधला होना - किसी के व्यक्तिगत मूल्यों की स्पष्ट समझ का अभाव; मूल्यों की उपस्थिति जो आधुनिक व्यवसाय और निजी जीवन की स्थितियों के अनुरूप नहीं है।
अस्पष्ट व्यक्तिगत लक्ष्य - किसी के व्यक्तिगत और व्यावसायिक जीवन के लक्ष्यों के बारे में सवालों में स्पष्टता की कमी; आधुनिक कार्य और जीवन की स्थितियों के साथ असंगत लक्ष्यों की उपस्थिति।
रुका हुआ आत्म-विकास - नई स्थितियों और अवसरों के प्रति मनोदशा और ग्रहणशीलता की कमी।
समस्या समाधान कौशल का अभाव - निर्णय लेने के लिए आवश्यक रणनीति की कमी, साथ ही समस्याओं को हल करने की क्षमता का अभाव समकालीन मुद्दों. हम यहां रोजगार की समस्या को हल करने में असमर्थता को जिम्मेदार ठहरा सकते हैं।
रचनात्मक दृष्टिकोण की कमी नए विचारों को उत्पन्न करने की क्षमता की कमी है, उनका उपयोग करने में असमर्थता है।
लोगों को प्रभावित करने की क्षमता का अभाव - दूसरों से भागीदारी और सहायता प्रदान करने या उनके निर्णयों को प्रभावित करने की क्षमता का अभाव।
आइए इनमें से कुछ सीमाओं पर करीब से नज़र डालें। स्व-प्रबंधन क्या है? सबसे पहले, यह है स्वस्थ जीवन शैलीजीवन, ऊर्जा और लचीलापन, काम और जीवन के लिए एक शांत और संतुलित दृष्टिकोण, तनाव से निपटने की क्षमता, प्रभावी उपयोगसमय।
अगला, आपको मूल्यों और जीवन में अपनी स्थिति पर ध्यान केन्द्रित करने की आवश्यकता है। मूल्य चुनने के बारे में हैं जो आपको लगता है कि महत्वपूर्ण और सार्थक है। ई। बर्न ने इस विचार को सामने रखा कि लोग, अपने और दूसरों के बारे में महत्वपूर्ण निर्णय लेते हुए, अपने मूल जीवन पदों का निर्माण करते हैं, जिनका उनके पूरे जीवन पर मौलिक प्रभाव पड़ता है। उनकी अवधारणा के अनुसार जीवन की चार चरम स्थितियों का वर्णन इस प्रकार किया जा सकता है:
मैं ठीक हूँ - तुम ठीक हो। जो लोग इस स्थिति का पालन करते हैं वे आत्मविश्वासी, उत्तरदायी, दूसरों के साथ अच्छे संबंध बनाए रखने वाले, आत्मविश्वास को प्रेरित करने वाले और शांत स्वभाव के होते हैं।
मैं ठीक नहीं हूँ - तुम ठीक हो। इस जीवन स्थिति के लोगों में आत्मविश्वास की कमी होती है, पीछे हटने की प्रवृत्ति होती है, पर्याप्त दृढ़ विश्वास नहीं होता है, पहल करने में सक्षम नहीं होते हैं, अपनी भूमिका को कम आंकते हैं और तनाव के आगे झुक जाते हैं।
मैं ठीक हूँ - तुम ठीक नहीं हो। ऐसे लोगों में अत्यधिक दंभ होता है, उनके साथ संवाद करना मुश्किल होता है, वे अहंकारी होते हैं, दूसरों को दबाते हैं, काम में अपनी भूमिका को बढ़ा-चढ़ाकर पेश करते हैं।
मैं ठीक नहीं हूँ - तुम ठीक नहीं हो। इस श्रेणी के लोग पर्याप्त ऊर्जावान नहीं होते हैं, अवसाद के शिकार होते हैं, दृढ़ रहने में सक्षम नहीं होते हैं, असफलताओं के अभ्यस्त हो जाते हैं, अपने काम में पर्याप्त रचनात्मक नहीं होते हैं, दूसरों के साथ संबंध तनावपूर्ण होते हैं।
आइए व्यक्तिगत लक्ष्यों पर चलते हैं। स्पष्ट व्यक्तिगत लक्ष्य बड़े बदलावों को प्राप्त करने में मदद करते हैं यदि वे निम्नलिखित मानदंडों को पूरा करते हैं: व्यक्ति व्यक्तिगत रूप से उन्हें प्राप्त करने में रुचि महसूस करता है; समय सीमा निर्धारित है; स्पष्ट रूप से परिभाषित अंतिम परिणाम।
लक्ष्य निर्धारण लोगों को यह तय करने में मदद करता है कि सबसे उपयुक्त और लाभकारी क्या है। लक्ष्यों के बिना, लोग अक्सर खुद को मौके की दया पर या दूसरों की सनक पर निर्भर पाते हैं। लक्ष्य निर्धारण आपको मानदंड प्राप्त करने की अनुमति देता है कि आप जो कर रहे हैं वह महत्वपूर्ण है या नहीं। हम अनुशंसा करते हैं कि आप निम्नलिखित एल्गोरिदम द्वारा निर्देशित अपने व्यक्तिगत लक्ष्यों के बारे में सोचें और लिखें: अपनी आवश्यकताओं, अवसरों को स्पष्ट करना; आपको क्या चाहिए, लक्ष्यों को स्पष्ट करने के बारे में निर्णय लेना; समय सीमा निर्धारित करना; अपनी उपलब्धियों पर नियंत्रण।
अगली सीमा एक रुका हुआ आत्म-विकास है। यह क्या है? आत्म-विकास, व्यक्तिगत विकास एक ऐसी प्रक्रिया है जिसमें एक व्यक्ति वर्तमान घटनाओं को प्रबंधित करने, अन्य लोगों के साथ अच्छे और खुले संबंध बनाने, साहसपूर्वक और लगातार अपने विचारों का बचाव करने की क्षमता प्राप्त करता है। यह कठिनाइयों से संघर्ष है, अपने जीवन के सभी क्षेत्रों में अधिक खुला और सच्चा होने की आवश्यकता है।
व्यक्तिगत विकास के साथ-साथ व्यावसायिक विकास भी होता है। यदि हम एक मानक कैरियर के बारे में बात करते हैं, तो हम विकास के निम्नलिखित पैटर्न को परिभाषित कर सकते हैं: एक युवा विशेषज्ञ अपनी शिक्षा पूरी करने के बाद, रोजगार की प्रक्रिया के माध्यम से काम पर जाता है। पहले कुछ महीनों में, वह कई अपरिचित समस्याओं का सामना करता है और, सिद्धांत रूप में, गलतियाँ कर सकता है। मुख्य बात जो एक नए व्यक्ति को चिंतित करती है वह यह है कि टीम में कैसे प्रवेश किया जाए और वहां अपना स्थान पाया जाए। यह पेशेवर अनुकूलन की अवधि है। एम. वुडकॉक और डी. फ्रांसिस इस अवधि को तेजी से सीखने का समय कहते हैं।
अपने काम के पहले वर्षों में, एक व्यक्ति को विकास की आवश्यकता होती है, और वह बहुत साहसपूर्वक कार्य कर सकता है। इस चरण में व्यक्तिगत विकाससंघर्ष और मान्यता की खोज के रूप में परिभाषित किया जा सकता है। संचित अनुभव, विशेषज्ञ एक नए चरण में प्रवेश करता है - समेकन का चरण। व्यक्तिगत मान्यता अब कोई समस्या नहीं है, बल्कि एक आवश्यक और अच्छे कार्यकर्ता के रूप में मान्यता प्राप्त करने के लिए, अपनी क्षमताओं के दायरे का विस्तार करने की आवश्यकता है।
कुछ समय बाद, कई लोग बड़े बदलाव और चिंतन के दौर से गुजरते हैं। उनके काम के मूल्य पर सवाल उठाया जाता है। इस चरण को पुनर्मूल्यांकन कहा जाता है।
अभी भी बाद में, एक उच्च योग्य विशेषज्ञ अन्य कर्मचारियों के पेशेवर विकास पर ध्यान केंद्रित करता है, पूरे संगठन की भलाई के लिए चिंता दिखाता है, युवा सहयोगियों के बारे में सोचता है, उन्हें और अधिक कुशलता से काम करने में मदद करने की कोशिश करता है। यह महारत का दौर है। इस चरण के बाद व्यावसायिकता में गिरावट और गिरावट का दौर आता है।
ऐसा व्यावसायिक विकासनिरंतर स्व-शिक्षा, किसी की क्षमताओं की समझ और किसी की क्षमता का एहसास करने की इच्छा के तहत ही संभव है।
समस्या को सुलझाने के कौशल की कमी पर ध्यान देने की एक और सीमा है। क्या आपको लगता है कि समस्या को हल करने के लिए कोई एल्गोरिथम है? कौन सा?
एम. वुडकॉक और डी. फ्रांसिस समस्याओं को हल करते समय निम्नलिखित कदम उठाने का सुझाव देते हैं।
ट्यूनिंग (यानी समस्याओं और कठिनाइयों की पहचान करना)।
लक्ष्य (आप क्या हासिल करना चाहते हैं)।
सफलता के लिए मानदंड।
सूचना (समस्या पर तथ्यों का चयन)।
योजना (निर्णय लेना)।
क्रियाएँ (व्यावहारिक कार्य)।
उनके सुधार के लिए कार्यों का विश्लेषण।
यह एल्गोरिथ्म आपके द्वारा आपके लिए एक नई समस्या - रोजगार को हल करने की प्रक्रिया में लागू किया जा सकता है।
समस्या समाधान एल्गोरिथम के अलावा, निर्णय लेने के स्तर भी हैं। पहला स्तर नियमित है। इस स्तर पर, किसी रचनात्मकता की आवश्यकता नहीं है, क्योंकि सभी प्रक्रियाएं पूर्व निर्धारित हैं। दूसरा स्तर चयनात्मक है। इसके लिए पहल और कार्रवाई की स्वतंत्रता की आवश्यकता होती है, लेकिन कुछ सीमाओं के भीतर। यह संभावित समाधानों की एक श्रृंखला के गुणों का मूल्यांकन करता है और कई विकल्पों में से चुनता है जो दी गई समस्या के लिए सबसे उपयुक्त हैं। तीसरा स्तर अनुकूली है। इस स्तर पर, अतिरिक्त कठिनाइयाँ हैं, क्योंकि यहाँ चुनना आवश्यक है रचनात्मक समाधान, जो एक निश्चित अर्थ में बिल्कुल नया हो सकता है। चौथा स्तर अभिनव है। एक संतोषजनक परिणाम प्राप्त करने के लिए, किसी समस्या को हल करने के लिए पूरी तरह से नए दृष्टिकोण, नए तरीके से सोचने की क्षमता की आवश्यकता होती है।
निर्णय लेने के अंतिम दो स्तरों में समस्या के लिए एक निश्चित रचनात्मक दृष्टिकोण शामिल होता है। और रचनात्मकता की कमी अगली सीमा है। इसके क्या कारण हैं? यह आलस्य और रूढ़िबद्ध सोच है। लेकिन सामान्य मानव आलस्य के अलावा, स्थापित आदतें, अत्यधिक तनाव (भय, अपर्याप्त अवसर, अत्यधिक घबराहट, खराब कार्यप्रणाली) रचनात्मकता में बाधा डालती हैं।
और अंत में, लोगों को प्रभावित करने में असमर्थता जैसी एक सीमा होती है। लेकिन हम इस पर विस्तार से विचार नहीं करेंगे, क्योंकि पिछले पाठों में बहुत कुछ पढ़ा जा चुका है।
पाठ का सारांश। नियंत्रण प्रश्न:
मुख्य व्यक्तिगत सीमाओं को नाम दें।
व्यक्तिगत प्रतिबंधों से कैसे छुटकारा पाएं?