प्रबंधन पाठ्यक्रम: कंपनी प्रबंधन में समस्याएं कम प्रबंधन दक्षता का परिणाम हैं। तर्कसंगत समस्या समाधान

डब्ल्यू डंकन "प्रबंधन में मौलिक विचार" - एम., 1996.:

“जिसे बाद में तर्कसंगत, मानक या गणितीय निर्णय सिद्धांत कहा गया, उसकी वैधता द्वितीय विश्व युद्ध के दौरान स्थापित की गई थी। रॉयल ब्रिटिश नेवी की ऑपरेशनल रिसर्च यूनिट और यूएस 10वीं फ्लीट की एक समान इकाई, जिसे एंटी-सबमरीन वारफेयर रिसर्च ग्रुप (ASWORG) के रूप में जाना जाता है, युद्ध की कुछ सबसे कठिन समस्याओं से निपटने के लिए प्रसिद्ध हैं। गणित और अन्य विज्ञानों का उपयोग करते हुए, इन समूहों ने उत्तरी अटलांटिक को पार करने वाले मित्र देशों के काफिलों के जीवित रहने की संभावना बढ़ाने और विमान और सतह के जहाजों द्वारा दुश्मन की पनडुब्बियों पर हमला करते समय "इष्टतम" गहराई-चार्ज पैटर्न चुनने में योगदान दिया। युद्ध के बाद हेनरी फोर्ड ने तर्क दिया कि यदि युद्ध की समस्याओं को गणित और सांख्यिकी की सहायता से हल किया जा सकता है, तो प्रबंधन की समस्याओं को भी उसी तरह हल किया जा सकता है। परिणामस्वरूप, वहाँ प्रकट हुआ निर्णय लेने का मानक सिद्धांत"।

मानक निर्णय सिद्धांत का उद्देश्य प्रबंधकों को उनके संगठन के लिए निर्धारित लक्ष्यों (मानदंडों) को प्राप्त करने में मदद करना है।

समस्या समाधान, प्रबंधन की तरह, एक प्रक्रिया है, क्योंकि हम बात कर रहे हैंपरस्पर संबंधित चरणों के एक अंतहीन क्रम के बारे में। किसी समस्या को हल करने के लिए किसी एक समाधान की नहीं, बल्कि विकल्पों के समूह की आवश्यकता होती है। समाधान चरणों की वास्तविक संख्या समस्या पर ही निर्भर करती है।

समस्या को हल करने के लिए कदम:

1. समस्या निदान- अर्थात। परिभाषा या निदान, पूर्ण एवं सही। समस्या को पूरी तरह से परिभाषित करना अक्सर मुश्किल होता है क्योंकि किसी संगठन के सभी भाग आपस में जुड़े हुए होते हैं।

· किसी जटिल समस्या के निदान में पहला चरण कठिनाइयों या अवसरों (जैसे कम लाभ, बिक्री, उत्पादकता और गुणवत्ता, अत्यधिक लागत, कई संघर्ष, उच्च कर्मचारी कारोबार) के लक्षणों को पहचानना और पहचानना है। आमतौर पर कई लक्षण एक-दूसरे के पूरक होते हैं। उदाहरण के लिए, अत्यधिक लागत और कम मुनाफा अक्सर अविभाज्य होते हैं। लक्षणों की पहचान करने से समस्या की पहचान करने में मदद मिलती है सामान्य रूप से देखें. यह उन कारकों की संख्या को कम करने में भी मदद करता है जिन्हें प्रबंधन के संबंध में ध्यान में रखा जाना चाहिए।

· समस्या के कारणों की पहचान करने के लिए आवश्यक आंतरिक और बाह्य जानकारी एकत्र करना और उसका विश्लेषण करना आवश्यक है। जानकारी औपचारिक तरीकों (बाज़ार विश्लेषण, प्रश्नावली का उपयोग करके कर्मचारी सर्वेक्षण, प्रबंधन सलाहकारों को आमंत्रित करना, वित्तीय रिपोर्टों का विश्लेषण), साथ ही अनौपचारिक तरीकों (बातचीत, व्यक्तिगत अवलोकन) द्वारा एकत्र की जा सकती है। जानकारी की मात्रा बढ़ाने से समाधान की गुणवत्ता में आवश्यक सुधार नहीं होता है। जैसा कि रसेल एकॉफ़ बताते हैं, नेता अप्रासंगिक सूचनाओं की बहुतायत से पीड़ित हैं, इसलिए प्रासंगिक और अप्रासंगिक सूचनाओं के बीच अंतर करना और एक को दूसरे से अलग करने में सक्षम होना आवश्यक है। प्रासंगिक जानकारी केवल किसी विशेष समस्या, व्यक्ति, लक्ष्य या समयावधि से संबंधित डेटा है।

1. बाधाओं और निर्णय मानदंडों का निरूपण.जब कोई प्रबंधक निर्णय लेने के लिए किसी समस्या का निदान करता है, तो उसे पता होना चाहिए कि वास्तव में इसके साथ क्या किया जा सकता है। किसी संगठन में समस्याओं के कई संभावित समाधान यथार्थवादी नहीं होंगे क्योंकि नेता या संगठन के पास कार्यान्वयन के लिए पर्याप्त संसाधन नहीं हैं। लिए गए निर्णय. इसके अलावा, संगठन के बाहर की ताकतें (जैसे कानून) समस्या का कारण हो सकती हैं। ऐसे प्रतिबंध निर्णय लेने की संभावनाओं को सीमित कर देते हैं। ऐसे प्रतिबंधों के सार को निर्धारित करना आवश्यक है, साथ ही उन मानकों को भी निर्धारित करना है जिनके द्वारा वैकल्पिक विकल्पों का मूल्यांकन किया जाना है। इन मानकों को कहा जाता है निर्णय मानदंड. वे निर्णयों के मूल्यांकन के लिए अनुशंसाओं के रूप में कार्य करते हैं।

1. विकल्पों की परिभाषा.इस स्तर पर, समस्या के वैकल्पिक समाधानों का एक सेट तैयार किया जाता है। आदर्श रूप से, उन सभी संभावित कार्रवाइयों की पहचान करना वांछनीय है जो समस्या के कारणों को खत्म कर सकें। व्यवहार में, प्रत्येक पहल को तैयार करने और उसका मूल्यांकन करने के लिए अक्सर पर्याप्त ज्ञान या समय नहीं होता है। इसके अलावा, विचार बहुत है एक लंबी संख्याविकल्प भ्रमित करने वाले हो सकते हैं. इसलिए, प्रबंधक, एक नियम के रूप में, विकल्पों की संख्या को केवल कुछ विकल्पों तक सीमित कर देता है जो सबसे वांछनीय लगते हैं। साथ ही, प्रबंधक समझता है कि इष्टतम समाधान की खोज में बहुत अधिक समय लगता है, यह महंगा या कठिन है। इसलिए सर्वोत्तम संभव समाधान की तलाश करने के बजाय, प्रबंधक केवल तब तक विकल्पों पर विचार करते रहते हैं जब तक कि कोई ऐसा विकल्प सामने न आ जाए जो एक निश्चित स्वीकार्य न्यूनतम मानक को पूरा करता हो और समस्या को समाप्त कर देता हो।

1. विकल्पों का मूल्यांकन।इस स्तर पर, प्रत्येक विकल्प के फायदे और नुकसान और संभावित समग्र परिणाम निर्धारित किए जाते हैं।

1. एक विकल्प का चुनाव.यदि समस्या की सही ढंग से पहचान की गई है और वैकल्पिक समाधानों का सावधानीपूर्वक मूल्यांकन और मूल्यांकन किया गया है, तो चुनाव करें यानी। निर्णय लेना अपेक्षाकृत सरल है - वे सबसे अनुकूल समग्र परिणामों वाला विकल्प चुनते हैं। लेकिन, यदि समस्या जटिल है और कई ट्रेड-ऑफ को ध्यान में रखना होगा, या यदि जानकारी और विश्लेषण व्यक्तिपरक हैं, तो ऐसा हो सकता है कि कोई भी विकल्प काम नहीं करेगा। बेहतर चयन. इस मामले में मुख्य भूमिकाअच्छे निर्णय और अनुभव से संबंधित है।

3. निर्णय लेने की प्रक्रिया को प्रभावित करने वाले कारक।

1. व्यक्तिगत कारक (नेता का व्यक्तिगत मूल्यांकन) -जब कोई व्यक्ति कई विकल्पों में से किसी एक को चुनता है, तो उसका मूल्य अभिविन्यास इस प्रक्रिया पर एक छाप छोड़ता है। सभी प्रबंधकों की अपनी-अपनी रूढ़ियाँ होती हैं; के बारे में राय व्यक्तिगत गुणलोगों के समूह. स्टीरियोटाइप अत्यधिक सामान्यीकृत, गलत और नई जानकारी के प्रति प्रतिरोधी हो सकते हैं। नेता लोगों के प्रति करुणा की कीमत पर कार्य-उन्मुख हो सकते हैं, और इसके विपरीत भी। नेता स्वीकार करते हैं संगठनात्मकऔर निजीसमाधान।

संगठनात्मक निर्णयों में वे निर्णय शामिल होते हैं जो प्रबंधक द्वारा अपनी आधिकारिक शक्ति और अधिकार के औपचारिक ढांचे के भीतर किए जाते हैं। दूसरी ओर, व्यक्तिगत निर्णय एक व्यक्ति के रूप में उसके द्वारा लिए जाते हैं। संगठनात्मक निर्णयों को अक्सर इस अर्थ में प्रोग्राम किया जाता है कि उन्हें अधीनस्थों को सूचित किया जा सके। परिभाषा के अनुसार, व्यक्तिगत निर्णय दूसरों को हस्तांतरित नहीं किये जा सकते। उदाहरण के लिए, एक प्रबंधक काम से लंबी अनुपस्थिति के कारण एक कर्मचारी को बर्खास्त कर देता है - वह एक संगठनात्मक निर्णय लेता है। लेकिन अगर वह अपने भाई को अपनी जगह पर रखने के लिए उसी कर्मचारी को निकाल देता है, तो यह निर्णय संगठनात्मक कारणों पर नहीं, बल्कि व्यक्तिगत कारणों पर आधारित है। आप इसे निजी फैसला कह सकते हैं. संगठनात्मक और व्यक्तिगत निर्णय के बीच का अंतर व्यक्तिपरक मानवीय कारकों (क्रोध, नाराजगी, कर्मचारी स्वार्थ) और उद्देश्य लक्ष्यों और जरूरतों (कार्यस्थल में फिटनेस, औद्योगिक प्रतिस्पर्धा) के बीच परस्पर क्रिया को परिभाषित करने में मदद करता है। अंतर प्रबंधक को निर्णय के पीछे मुख्य प्रश्न पर ध्यान केंद्रित करने में मदद करता है, क्या यह संगठन के सर्वोत्तम हित में है या उसके अपने हित में है?

1. निर्णय लेने का वातावरण -जोखिम की डिग्री को ध्यान में रखना महत्वपूर्ण है, जिसे इस संदर्भ में खतरे के संदर्भ में नहीं समझा जाता है, बल्कि यह अनिश्चितता के स्तर को संदर्भित करता है जिसके साथ परिणाम की भविष्यवाणी की जा सकती है। अंतर करना जोखिम के संबंध में निर्णय लेने की 3 शर्तें: निश्चितता, जोखिम और अनिश्चितता।

निश्चितता की स्थिति मेंप्रत्येक विकल्प का परिणाम सटीक रूप से ज्ञात होता है, इसलिए समाधान चुनने में कोई कठिनाई नहीं होती है। लेकिन, निश्चितता की स्थितियों में, अपेक्षाकृत कम संख्या में संगठनात्मक और व्यक्तिगत निर्णय लिए जाते हैं।

को जोखिम में लिए गए निर्णय, इसमें ऐसे निर्णय शामिल हैं जिनके परिणाम निश्चित नहीं हैं, लेकिन प्रत्येक परिणाम की संभावना ज्ञात है। संभाव्यता को किसी दी गई घटना की संभावना की डिग्री के रूप में परिभाषित किया गया है और यह 0 से 1 तक भिन्न होती है।

अनिश्चितता की स्थिति में लिए गए निर्णय- जब संभावित परिणामों की संभावना का आकलन करना संभव न हो। प्रासंगिक जानकारी के अभाव में अक्सर ऐसा होता है। अनिश्चितता तेजी से बदलती परिस्थितियों में लिए गए निर्णयों की भी विशेषता है। सामाजिक-सांस्कृतिक, राजनीतिक और ज्ञान-प्रधान वातावरण में अनिश्चितता की संभावना सबसे अधिक है। अनिश्चितता को कम करने की सिफारिशों में, 2 मुख्य संभावनाएँ हैं:

• अतिरिक्त प्रासंगिक जानकारी प्राप्त करने और समस्या का फिर से विश्लेषण करने का प्रयास करें। इससे अक्सर समस्या की नवीनता और जटिलता कम हो जाती है। परिणामों के एक सेट को व्यक्तिपरक और निहित विश्वसनीयता देने के लिए नेता इस अतिरिक्त जानकारी और विश्लेषण को संचित अनुभव, निर्णय और अंतर्ज्ञान के साथ जोड़ता है।
• बिल्कुल पिछले अनुभव, निर्णय और अंतर्ज्ञान के अनुसार कार्य करें और घटनाओं की संभावना के बारे में एक धारणा बनाएं। यह तब आवश्यक है जब संग्रह करने के लिए पर्याप्त समय न हो अतिरिक्त जानकारीया लागत बहुत अधिक है.

अच्छे नेता बहुत अधिक निर्णय नहीं लेते। वे केवल उस पर ध्यान केंद्रित करते हैं जो वास्तव में मायने रखता है। वे उच्चतम, वैचारिक स्तर पर कुछ महत्वपूर्ण निर्णय लेने का प्रयास करते हैं। "समस्याओं को सुलझाने" के बजाय, प्रबंधक प्रत्येक स्थिति में कुछ स्थिरांक खोजने का प्रयास करते हैं और रणनीतिक और सबसे सामान्य बिंदुओं के बारे में सोचते हैं।

इस प्रकार, उनके लिए यह नहीं है काफी महत्व कीनिर्णय लेने की गति - इसके विपरीत, वे बहुत सारे चरों को नियंत्रित करने की इच्छा को सोच में कमजोरी का संकेत मानते हैं। वे जानना चाहते हैं कि समाधान क्या है और बुनियादी शर्तें क्या होनी चाहिए। वे विधि से अधिक परिणाम में रुचि रखते हैं। और उनका यह भी मानना ​​है कि स्मार्ट होने की बजाय तार्किक होना बेहतर है।

अच्छे नेता जानते हैं कि किन स्थितियों के लिए सैद्धांतिक समाधान की आवश्यकता है और किन स्थितियों के लिए व्यावहारिक समाधान की आवश्यकता है। वे जानते हैं कि सबसे ज़्यादा क्या है सर्वोत्तम निर्णयआवश्यक और ग़लत समझौतों के बीच स्थित है, और उनके बीच के अंतर को समझें। वे यह भी जानते हैं कि निर्णय लेने में उसे लागू करने की तुलना में बहुत कम समय लगता है। यदि कोई निर्णय कार्य नहीं बनता, तो वह निर्णय नहीं, केवल निर्णय होता है अच्छे इरादे. इसका मतलब यह है कि यद्यपि एक कुशल समाधान पर आधारित है उच्चतम स्तरवैचारिक समझ, कार्यों का चयन करते समय उन लोगों की क्षमताओं को ध्यान में रखना आवश्यक है जो उन्हें क्रियान्वित करेंगे। अंत में, एक अच्छा नेता जानता है कि निर्णय लेना एक प्रक्रिया है जिसमें बहुत विशिष्ट तत्व शामिल होते हैं।

अनुक्रमिक चरण

तत्वों का समुच्चय अपने आप में कोई समाधान नहीं है। दरअसल, कोई भी निर्णय जोखिम मूल्यांकन से जुड़ा होता है। लेकिन यदि ये तत्व निर्णय लेने की राह में मील का पत्थर नहीं बनते हैं, तो नेता सही और इसलिए प्रभावी निर्णय नहीं ले पाएगा। इस लेख में, मैं निर्णय लेने की प्रक्रिया में चरणों के अनुक्रम का वर्णन करना चाहता हूँ।

1. समस्या वर्गीकरण.क्या यह एक सामान्य समस्या है या अनोखी? या क्या यह बिल्कुल नई तरह की समस्या है जिसके लिए नियमों पर अभी तक काम नहीं किया गया है?

2. समस्या की परिभाषा।हम किसके साथ काम कर रहे हैं?

3. यह निर्धारित करना कि समस्या का समाधान कैसे किया जाए।"सीमा स्थितियाँ" क्या हैं?

4. सीमा शर्तों को पूरा करने के लिए यह निर्धारित करना कि क्या "सही" है और "स्वीकार्य" नहीं है।समझौता करने, अनुकूलन करने और धारणाएँ बनाने से पहले, यह पता लगाना आवश्यक है कि क्या सीमा शर्तों को पूरी तरह से संतुष्ट करता है।

5. हम निर्णय को इस प्रकार परिभाषित करते हैं कि यह इसके कार्यान्वयन के लिए आवश्यक कार्रवाई करता है।निर्णय को लागू करने के लिए क्या कार्रवाई की जानी चाहिए? इसके बारे में किसे पता होना चाहिए?

6. मामलों की वास्तविक स्थिति के अनुपालन के लिए समाधान की वैधता और प्रभावशीलता की जाँच करना।निर्णय कैसे लिया जाता है? जिन धारणाओं पर यह आधारित है वे कितनी स्वीकार्य हैं?

अब आइए इन सभी तत्वों पर नजर डालें।

एक अच्छा निर्णयकर्ता पूछेगा: क्या यह किसी सामान्य विकार या दुर्घटना का लक्षण है? विशिष्ट समस्याओं को नियमों या सिद्धांतों का उपयोग करके हल किया जाना चाहिए। लेकिन स्थिति की विशिष्टता को देखते हुए सच्ची यादृच्छिकता को केवल विशुद्ध रूप से व्यक्तिगत आधार पर ही माना जा सकता है।

सच कहूँ तो, नेता को दो या बल्कि चार प्रकार की समस्याओं के बीच अंतर करना चाहिए। सबसे पहले, यह एक सामान्य समस्या हो सकती है जहां यादृच्छिकता सिर्फ एक लक्षण है। एक नेता को अधिकांश "समस्याओं" से निपटना पड़ता है। उदाहरण के लिए, किसी भी व्यवसाय में इन्वेंट्री प्रबंधन निर्णय सही अर्थों में "समाधान" नहीं हैं। वास्तव में, यह एक अनुकूलन है जो एक विशिष्ट समस्या को हल करने के लिए किया जाता है। सबसे स्पष्ट रूप से, ऐसी "समस्याएँ" विनिर्माण कंपनियों में प्रकट होती हैं। आइए एक उदाहरण देखें:

उत्पाद नियंत्रण विभाग और तकनीकी विभाग को आमतौर पर एक महीने में सैकड़ों विभिन्न समस्याओं का सामना करना पड़ता है। हालाँकि, यदि आप इन समस्याओं का विश्लेषण करें, तो उनमें से अधिकांश एक सामान्य विकार के लक्षण (अभिव्यक्तियाँ) मात्र साबित होंगी। समर्पित नियंत्रण इंजीनियर उत्पादन प्रक्रिया, उद्यम के एक निश्चित क्षेत्र में काम करते हुए, आमतौर पर इसे नहीं देख सकते हैं। उसके पास केवल पाइपों के जंक्शनों पर तरल या भाप के रिसाव से जुड़ी मासिक समस्याओं को बताने का अवसर है।

एक सामान्य समस्या की पहचान एक लंबे विश्लेषण के परिणामस्वरूप ही की जा सकती है, जिसमें उद्यम का पूरा इंजीनियरिंग और तकनीकी स्टाफ भाग लेगा। तब यह स्पष्ट हो जाएगा, उदाहरण के लिए, मौजूदा उपकरणों के लिए तापमान या दबाव बहुत अधिक है और पाइपलाइन लाइनों के जोड़ों को अधिक विश्वसनीय जोड़ों से बदला जाना चाहिए। इस तरह के विश्लेषण के बिना, सारा समय लीक को ठीक करने में व्यतीत हो जाएगा, और समस्या स्वयं अनसुलझी रहेगी।

दूसरे प्रकार की समस्या एक ऐसी समस्या है जो किसी विशेष संगठन के लिए अद्वितीय है, लेकिन प्रकृति में विशिष्ट है। निम्नलिखित उदाहरण पर विचार करें:

एक फर्म को दूसरे के साथ विलय का प्रस्ताव मिलता है, बड़ी कंपनी. यदि वह इस प्रस्ताव को स्वीकार कर लेती है, तो उसे भविष्य में कभी भी ऐसा प्रस्ताव नहीं मिलेगा। यह किसी विशेष कंपनी, उसके निदेशक मंडल और प्रशासन के लिए एक अनोखी स्थिति है। लेकिन, दूसरी ओर, यह विशिष्ट मामला, उनमें से एक जो हर समय होता है। विलय के निर्णय के लिए कुछ की आवश्यकता होगी सामान्य नियमहालाँकि, यहाँ नेता को किसी और के अनुभव का उपयोग करना होगा।

वास्तव में असाधारण मामले भी हैं जिन्हें प्रबंधक को पहचानने में सक्षम होना चाहिए। स्पष्ट करने के लिए, निम्नलिखित उदाहरण पर विचार करें:

नवंबर 1965 की बिजली कटौती, जिसने सेंट लॉरेंस नदी से लेकर वाशिंगटन, डी.सी. तक उत्तरी अमेरिका के पूरे उत्तरपूर्वी हिस्से को डुबो दिया, पहली नज़र में, एक पूरी तरह से अनोखी घटना थी। 60 के दशक की शुरुआत में थैलिडोमाइड * की असाधारण लोकप्रियता के बारे में भी यही कहा जा सकता है, जिसके परिणामस्वरूप शारीरिक विकलांग बच्चों का जन्म हुआ। हमें बताया गया था कि ऐसा होने की संभावना दस मिलियन में से एक थी, या यहां तक ​​कि सौ मिलियन में से एक थी, और इन घटनाओं की पुनरावृत्ति की संभावना उतनी ही असंभव लग रही थी, उदाहरण के लिए, जिस कुर्सी पर मैं बैठा था। अचानक परमाणुओं में विघटित हो जाते हैं।

हालाँकि, वास्तव में अनोखे मामले काफी दुर्लभ हैं। यदि ऐसा होता है, तो निर्णय लेने वाले को खुद से निम्नलिखित प्रश्न पूछना चाहिए: क्या यह सच है? अनोखा मामलाया सिर्फ एक नई प्रकार की समस्या की पहली अभिव्यक्ति? यह एक नई विशिष्ट समस्या की पहली अभिव्यक्ति है जो निर्णय लेने की प्रक्रिया में विचार की जाने वाली समस्याओं की चौथी और अंतिम श्रेणी का गठन करती है।

जैसा कि अब हम जानते हैं, उत्तर पश्चिम में ऊर्जा आपदा और थैलिडोमाइड का प्रसार दोनों ही आधुनिक ऊर्जा और औषध विज्ञान के विकास की प्रक्रिया में केवल पहली अभिव्यक्तियाँ थीं, यदि उनके विशिष्ट समाधान नहीं पाए गए तो यह काफी गंभीर समस्याओं में बदल सकती हैं।

वास्तव में अद्वितीय समस्याओं को छोड़कर सभी समस्याओं के लिए सामान्य समाधान की आवश्यकता होती है। ऐसा करने के लिए एक नियम, नीति या सिद्धांत विकसित करना आवश्यक है। आपके द्वारा सही सिद्धांत खोजने के बाद, एक समान विशिष्ट स्थिति की सभी अभिव्यक्तियों को व्यावहारिक स्तर पर अनुवादित किया जा सकता है, अर्थात। विशिष्ट परिस्थितियों में नियमों को लागू करना। हालाँकि, वास्तव में अद्वितीय घटनाओं पर मामला-दर-मामला आधार पर विचार किया जाना चाहिए। प्रबंधक को अपवादों के लिए नियम विकसित नहीं करने चाहिए.

एक अच्छा प्रबंधक जिसे निर्णय लेने की आवश्यकता है, उसे यह निर्धारित करने में आवश्यक समय लगेगा कि वह चार प्रकार की समस्याओं में से किससे निपट रहा है। स्थिति का गलत वर्गीकरण इस तथ्य को जन्म देगा कि समस्या को हल करने के लिए गलत तरीके का इस्तेमाल किया जाएगा।

इसलिए, हमने पाया कि निर्णय लेते समय सबसे आम गलती अद्वितीय घटनाओं की एक श्रृंखला के रूप में एक विशिष्ट स्थिति का आकलन करना है, यानी व्यावहारिकता, सामान्य समझ की कमी के साथ मिलकर सामान्य सिद्धांतों. ऐसे कृत्यों का परिणाम अत्यंत दु:खद होगा। मेरा मानना ​​है कि एक प्रमुख उदाहरणऐसी गलती कैनेडी प्रशासन द्वारा अपनाई गई नीतियों (विदेशी और घरेलू दोनों) की विफलता है। अपने लिए जज करें:

इस तथ्य के बावजूद कि कैनेडी प्रशासन में असाधारण लोगों का जमावड़ा हुआ, कैरेबियाई संकट का समाधान ही उसकी नीति में सफल कहा जा सकता है। उसके अन्य कार्यों से लगभग वांछित परिणाम नहीं मिले। दोष वह था जिसे प्रशासन के सदस्यों ने "व्यावहारिकता" कहा, अर्थात्, नियमों और सिद्धांतों को विकसित करने की अनिच्छा और केवल "मामले की ठोस परिस्थितियों" पर विचार करने की जिद्दी इच्छा। साथ ही, प्रशासन के सदस्यों सहित सभी के लिए यह स्पष्ट था कि जिन बुनियादी सिद्धांतों पर नीति कई वर्षों के लिए आधारित थी युद्ध के बाद के वर्ष, अंतरराष्ट्रीय और के लिए पूरी तरह से अनुपयुक्त हो गए हैं अंतरराज्यीय नीति 60 के दशक.

एक और आम गलती किसी नई घटना का मूल्यांकन किसी पुरानी समस्या की अगली अभिव्यक्ति के रूप में करना है, जिस पर मौजूदा नियम लागू किया जाना चाहिए।

यह वह गलती थी जिसके कारण यह तथ्य सामने आया कि न्यूयॉर्क राज्य और ओंटारियो प्रांत की सीमा पर बिजली आपूर्ति प्रणाली में एक छोटी सी खराबी एक ऊर्जा आपदा में बदल गई जिसने देश के पूरे उत्तर-पश्चिमी हिस्से को अपनी चपेट में ले लिया। पावर इंजीनियरों (विशेषकर न्यूयॉर्क में) ने एक नियम लागू किया जो सामान्य अधिभार के लिए सही था। हालाँकि, उनके उपकरणों ने जो पंजीकृत किया वह पूरी तरह से असामान्य था और मानक उपायों के बजाय आपातकालीन स्थिति की आवश्यकता थी।

तुलनात्मक रूप से, क्यूबा मिसाइल संकट से निपटने में राष्ट्रपति कैनेडी की एकमात्र जीत हासिल हुई क्योंकि वह यह आकलन करने में सक्षम थे कि आपातकाल के रूप में क्या हो रहा था। जैसे ही उन्होंने इस घटना का सही आकलन किया, उनकी शानदार बुद्धि और साहस पूरी तरह से प्रदर्शित हो गये।

परिभाषा

एक बार जब किसी समस्या को सामान्य या अद्वितीय के रूप में वर्गीकृत किया जाता है, तो इसे परिभाषित करना काफी आसान होता है। हर कोई ऐसे प्रश्नों से परिचित है: "समस्या क्या है?", "मामले की परिस्थितियाँ क्या हैं?" और "समस्या को हल करने की कुंजी क्या है?" हालाँकि, केवल सर्वश्रेष्ठ प्रबंधक ही जानते हैं कि इस स्तर पर मुख्य खतरा कोई गलत परिभाषा नहीं है, बल्कि एक ऐसी परिभाषा है जो प्रशंसनीय लगती है लेकिन वास्तव में अधूरी है। उदाहरण:

अमेरिकी ऑटो उद्योग ने कार सुरक्षा समस्या की एक आकर्षक लेकिन अधूरी परिभाषा विकसित की है। यह समझ की कमी थी (सुरक्षा उपायों को विकसित करने पर पैसा खर्च करने की अनिच्छा के विपरीत) जिसके कारण ऑटोमोटिव उद्योग को सुरक्षा मानकों को पूरा नहीं करने वाली कारों का उत्पादन करने के लिए कांग्रेस द्वारा भारी आलोचना करनी पड़ी, जिससे कार निर्माता पूरी तरह से परेशान हो गए। दरअसल, उन पर सुरक्षा मानकों की अनदेखी का आरोप लगाना उचित नहीं था।

उन्होंने यह सोचकर कि यह मुख्य समस्या है, सड़क सुरक्षा और ड्राइवर प्रशिक्षण में सुधार के लिए हर संभव प्रयास किया है। यह तथ्य बिल्कुल स्पष्ट प्रतीत होता है कि खराब सड़क सुरक्षा और अपर्याप्त चालक प्रशिक्षण के कारण दुर्घटनाएँ होती हैं। इसलिए, इस समस्या से संबंधित सभी संगठनों (यातायात पुलिस से लेकर माध्यमिक विद्यालयों तक) ने एक ही दिशा में काम किया और इसके परिणाम मिले। बेहतर राजमार्गों पर दुर्घटनाओं की संख्या में नाटकीय रूप से गिरावट आई है, और अच्छी तरह से प्रशिक्षित ड्राइवरों की कार दुर्घटनाओं की संभावना कम है।

हालाँकि प्रति हजार कारों या हजार मील पर दुर्घटनाओं की संख्या कम होने लगी, लेकिन उनकी कुल संख्या और गंभीरता बढ़ती रही। अंत में, यह स्पष्ट हो गया कि नए नियमों की शुरूआत के बावजूद दुर्घटनाएँ होने की एक छोटी लेकिन बहुत वास्तविक संभावना होनी चाहिए थी। ट्रैफ़िकऔर ड्राइवरों के प्रशिक्षण में सुरक्षा की समस्या पर ध्यान देना।

इसका मतलब यह है कि सुरक्षा में सुधार के लिए आगे के प्रयासों को पूरक बनाया जाना चाहिए तकनीकी विकासदुर्घटनाओं के परिणामों को कम करने के लिए. कार को इस तरह से डिज़ाइन किया जाना चाहिए कि न केवल सामान्य बल्कि आपातकालीन स्थिति में भी सुरक्षा सुनिश्चित की जा सके।

अपूर्ण परिभाषा से बचने का एकमात्र तरीका यह है कि इसे अपने पास मौजूद सभी तथ्यों के आधार पर बार-बार जांचा जाए और यदि कोई भी तथ्य छूट जाए तो उसे तुरंत खारिज कर दिया जाए।

निर्णय लेते समय, एक अच्छा नेता हमेशा कुछ असामान्य की अभिव्यक्तियों की तलाश में रहता है और लगातार खुद से सवाल पूछता है: "क्या इस परिभाषा में घटित होने वाली घटनाओं और बिना किसी अपवाद के उन सभी के लिए स्पष्टीकरण शामिल है?" किसी समस्या को तैयार करते समय, वह हमेशा इंगित करता है कि इसे हल करने का वांछित परिणाम क्या है (उदाहरण के लिए, समाप्त करना)। कारण दुर्घटनाएंं) और फिर यह देखने के लिए नियमित रूप से जाँच करता है कि क्या यह परिणाम प्राप्त हुआ है। अंत में, वह समस्या पर लौटता है और किसी असामान्य या अस्पष्टीकृत चीज़ के पहले संकेत पर, साथ ही अपेक्षित परिणाम से थोड़ा सा विचलन होने पर उस पर पुनर्विचार करता है।

संक्षेप में, ये वही नियम हैं जो हिप्पोक्रेट्स ने दो हजार साल से भी पहले चिकित्सा निदान के लिए पेश किए थे। में समान नियमों का उपयोग किया जाता है वैज्ञानिक अनुसंधान. इन्हें पहली बार अरस्तू द्वारा तैयार किया गया था और तीन सौ साल पहले गैलीलियो द्वारा संशोधित किया गया था। दूसरे शब्दों में, ये सुप्रसिद्ध, समय-परीक्षणित सत्य हैं जिन्हें नेता को जानना चाहिए और व्यवस्थित रूप से लागू करना चाहिए।

स्थितियाँ

निर्णय लेने में अगला कदम उन स्पष्ट शर्तों को परिभाषित करना है जिन्हें उसे पूरा करना होगा। हमारे लक्ष्य क्या हैं? सबसे महत्वपूर्ण कार्य क्या हैं? कौन सी शर्तें पूरी होनी चाहिए? विज्ञान में ऐसी स्थितियों को "सीमा स्थितियाँ" कहा जाता है। एक कुशल समाधान को सीमा शर्तों को पूरा करना होगा। आइए एक उदाहरण देखें.

"क्या हम अपने विभागों के प्रमुखों को स्वायत्तता से वंचित करके अपनी समस्याओं का समाधान कर सकते हैं?" अल्फ्रेड पी. स्लोअन जूनियर ने जब 1922 में जनरल मोटर्स का अधिग्रहण किया था, तब उन्होंने स्वयं से यह प्रश्न अवश्य पूछा होगा। इस प्रश्न का उत्तर स्पष्ट रूप से नहीं था। समस्या की सीमा स्थितियों की मांग थी कि दृढ़ इच्छाशक्ति वाले और जिम्मेदार लोग सर्वोच्च पदों पर आसीन हों। यह केंद्रीकृत नियंत्रण जितना ही महत्वपूर्ण था। पिछले सभी नेताओं ने इस समस्या को अपने व्यक्तिगत दृष्टिकोण से देखा, यानी, उनका समाधान सत्ता के लिए संघर्ष में शामिल था, जहां केवल एक ही विजेता हो सकता है। स्लोअन ने महसूस किया कि सीमा की स्थितियों के लिए एक मूलभूत समस्या के समाधान की आवश्यकता है, जिसके लिए एक नई, विकेन्द्रीकृत प्रबंधन संरचना की शुरूआत की आवश्यकता है, जहां विभागों की स्वतंत्रता को विकास और नीतियों की दिशा पर केंद्रीकृत नियंत्रण के साथ जोड़ा जाएगा।

एक समाधान जो सीमा शर्तों को पूरा नहीं करता है वह उस समाधान से भी बदतर है जो समस्या को गलत तरीके से परिभाषित करता है। आप सही आधार पर, लेकिन सही निष्कर्षों के बिना, कोई निर्णय लागू नहीं कर सकते। इसके अलावा, किसी समाधान को कब छोड़ना है यह जानने के लिए सीमा स्थितियों की स्पष्ट समझ आवश्यक है। यह आमतौर पर इसलिए विफल नहीं होता क्योंकि यह शुरू से ही गलत था। बल्कि ऐसा लक्ष्यों (शर्तों) में बदलाव के कारण होता है, एक बार ही क्यों सही निर्णयअचानक अस्वीकार्य हो जाता है. यदि प्रबंधक ने सभी सीमा स्थितियों का पूर्वाभास नहीं किया है, ताकि विफलता की स्थिति में वह तुरंत एक नया, अधिक उपयुक्त समाधान बना सके, तो उसे यह भी पता नहीं चलेगा कि ये स्थितियाँ बदल सकती हैं। एक उदाहरण पर विचार करें:

फ़्रैंकलिन डी. रूज़वेल्ट जब 1933 में राष्ट्रपति बने तो उन पर कट्टरपंथी होने के कारण क्रूर हमला किया गया, भले ही वह 1932 में ही कंजर्वेटिव उम्मीदवार थे। वास्तव में, रूज़वेल्ट नहीं बदले - स्थितियाँ बदल गईं। यह 1932 की गर्मियों और 1933 के वसंत के बीच अचानक आए आर्थिक संकट के कारण था। जो नीतियां राष्ट्रीय अर्थव्यवस्था (जो एक रूढ़िवादी आर्थिक नीति हो सकती थी) को बहाल करने के कार्य के अनुरूप थीं, उन्होंने अपनी प्रासंगिकता खो दी, जब "बैंक अवकाश" के बाद, यह कार्य समाज की राजनीतिक और सामाजिक एकता की उपलब्धि बन गया। सीमा की स्थितियों में बदलाव के साथ, रूजवेल्ट ने तुरंत पूर्व - आर्थिक - लक्ष्य (बहाली) को राजनीतिक (सुधार) में बदल दिया।

अन्य बातों के अलावा, सबसे खतरनाक को पहचानने के लिए सीमा स्थितियों की स्पष्ट समझ आवश्यक है संभव समाधान, अर्थात् समाधान जिसमें आवश्यक शर्तेंव्यावहारिक रूप से असंगत. इसका एक उत्कृष्ट उदाहरण राष्ट्रपति कैनेडी का पिग्स की खाड़ी** पर आक्रमण करने का निर्णय है।

शर्तों में से एक कास्त्रो शासन को उखाड़ फेंकना था। अन्य - क्यूबाई लोगों के "सहज" विद्रोह के आक्रमण का आभास दे रहे हैं। लेकिन ये दोनों स्थितियाँ एक साथ तभी पूरी हो सकती थीं जब कास्त्रो के खिलाफ विद्रोह ने अचानक पूरे द्वीप को अपनी चपेट में ले लिया और क्यूबा की सेना को पंगु बना दिया। हालाँकि ऐसी संभावना संभव थी, लेकिन कड़े नियंत्रण वाले पुलिस राज्य में इसकी संभावना बहुत कम थी।

इस प्रकार के निर्णयों को "दांव" कहा जाता है। वास्तव में, वे शर्त से भी कम तर्कसंगत चीज़ पर आधारित हैं - अर्थात्, आशा है कि दो या दो से अधिक स्पष्ट रूप से असंगत स्थितियाँ एक साथ पूरी होंगी। यह किसी चमत्कार की आशा करने जैसा है, लेकिन चमत्कारों के साथ समस्या यह नहीं है कि वे बहुत ही कम होते हैं, बल्कि अफ़सोस, आप उन पर भरोसा नहीं कर सकते।

कोई भी गलत निर्णय ले सकता है. इसके अलावा, हम सभी देर-सबेर कम से कम एक गलत निर्णय लेते हैं। हालाँकि, प्रबंधक को ऐसा निर्णय नहीं लेना चाहिए जो उचित लगता हो, लेकिन वास्तव में सीमा शर्तों को पूरा नहीं करता हो।

समाधान

एक अच्छे प्रबंधक को उस चीज़ से शुरुआत करनी चाहिए जो उसे "सही" लगती है, न कि जो स्वीकार्य लगती है, क्योंकि उसे किसी न किसी तरह से समझौता करना होगा। लेकिन अगर यह पता नहीं है कि सीमा शर्तों को कैसे पूरा किया जाए, तो एक उचित समझौते को एक गलत समझौते से अलग करना असंभव है, जिसका अर्थ है कि बाद वाले को चुनने का खतरा है।

मैंने यह पाठ 1944 में सीखा जब मैं अपने पहले प्रमुख परामर्श कार्य पर था। यह जनरल मोटर्स कॉरपोरेशन की प्रबंधन संरचना और नीतियों का अध्ययन था। अल्फ्रेड पी. स्लोअन जूनियर, जो उस समय कंपनी के निदेशक मंडल के अध्यक्ष और सीईओ थे, ने शुरुआत में ही मुझे अपने कार्यालय में बुलाया और कहा, “मैं इस बारे में बात नहीं करने जा रहा हूं कि आपको क्या अध्ययन करना चाहिए और क्या लिखना चाहिए या क्या निष्कर्ष निकालना चाहिए। यह आपका काम है. मेरी एकमात्र इच्छा हमें यह बताना है कि आप क्या सही समझते हैं। इस बारे में चिंता न करें कि हम इस पर कैसी प्रतिक्रिया देंगे। चिंता न करें कि हमें यह पसंद है या नहीं। और आपको अपने निष्कर्षों को हमारे लिए स्वीकार्य बनाने के लिए किसी समझौते की तलाश करने की बिल्कुल भी आवश्यकता नहीं है। इस कंपनी का प्रत्येक नेता आपकी सहायता के बिना कोई समझौता ढूंढने में सक्षम है। लेकिन उनमें से किसी को भी तब तक सही समझौता नहीं मिलेगा जब तक आप उन्हें नहीं दिखाएंगे कि वास्तव में क्या सही है।

एक अच्छा नेता जानता है कि समझौते दो प्रकार के होते हैं। पहली बात पुरानी कहावत में व्यक्त की गई है "आधी रोटी न मिलने से बेहतर है।" दूसरा प्रकार सुलैमान के निर्णय की कहानी पर आधारित है और इस समझ पर आधारित है कि "आधा बच्चा किसी से भी बदतर नहीं होता है।" पहला मामला सीमा शर्तों को पूरा करता है। रोटी भोजन के लिये है, और रोटी का आधा भाग भी भोजन है। लेकिन दूसरा मामला इन शर्तों को पूरा नहीं करता है, क्योंकि शिशु का आधा हिस्सा जीवित विकासशील बच्चा नहीं हो सकता है।

निर्णय लेते समय यह सोचने में समय बर्बाद न करें कि क्या स्वीकार्य माना जा सकता है, निर्णय लेने वाले व्यक्ति से क्या कहा जाना चाहिए और क्या नहीं, ताकि विपक्ष का विरोध न हो। (जिस चीज से आप सबसे अधिक डरते हैं, उसके घटित होने की संभावना नहीं है, जबकि जिन परिस्थितियों के बारे में किसी ने सोचा भी नहीं था, वे अचानक एक दुर्गम बाधा में बदल सकती हैं।) दूसरे शब्दों में, यदि नेता निर्णय लेने की प्रक्रिया प्रश्न के साथ शुरू करता है तो उसे कुछ भी हासिल नहीं होता है: "क्या स्वीकार्य माना जा सकता है?" इस सवाल का जवाब ढूंढ रहा हूं महत्वपूर्ण तथ्यअक्सर खो जाते हैं, जिससे प्रभावी (सही होने की बात तो दूर) उत्तर खोजने की संभावना कम हो जाती है।

कार्य

किसी निर्णय को कार्य रूप में बदलना निर्णय लेने की प्रक्रिया का पांचवां आवश्यक तत्व है।

हालाँकि सीमा स्थितियों को परिभाषित करना इस प्रक्रिया में सबसे कठिन कदम है, किसी निर्णय को प्रभावी कार्रवाई में बदलना आमतौर पर सबसे लंबा होता है। हालाँकि, कोई निर्णय तब तक प्रभावी नहीं हो सकता जब तक कि उसमें शुरू से ही इसे लागू करने के निर्देश न हों। वास्तव में, किसी निर्णय को तब तक अपनाया हुआ नहीं माना जा सकता जब तक उसका कार्यान्वयन किसी को सौंपा गया कार्य और किसी की जिम्मेदारी न बन गया हो। जब तक ऐसा नहीं होता, यह केवल एक नेक इरादा ही बनकर रह जाता है।

बड़ी संख्या में मिशन वक्तव्यों का नकारात्मक पक्ष, विशेष रूप से व्यवसाय में, यह है कि वे निर्णय को पूरा करने के लिए आवश्यक कार्यों के बारे में कुछ नहीं कहते हैं - इसे किसी के विशिष्ट कार्य और जिम्मेदारी में कैसे बदला जाए, इसके बारे में कुछ नहीं कहते हैं। इसलिए, यह आश्चर्य की बात नहीं है कि कई संगठनों में लोग ऐसे बयानों के बारे में संदेह करते हैं, और कभी-कभी उन्हें उस घोषणा के रूप में भी देखते हैं जो शीर्ष प्रबंधन वास्तव में करने का इरादा नहीं रखता है।

किसी निर्णय को कार्रवाई में बदलने के लिए, कई सवालों के जवाब देने की आवश्यकता होती है: निर्णय के बारे में किसे पता होना चाहिए? क्या कार्रवाई की जानी चाहिए? यह किसे करना चाहिए? ऐसी कौन सी कार्रवाइयां होनी चाहिए ताकि जिन लोगों को उनके कार्यान्वयन की जिम्मेदारी सौंपी गई है वे अपने कार्य का सामना कर सकें? इनमें से पहला और आखिरी प्रश्न अक्सर भुला दिया जाता है, जिसके परिणाम बहुत ही दुर्भाग्यपूर्ण होते हैं। सभी विश्लेषक जानते हैं अगली कहानी"इसके बारे में किसे पता होना चाहिए?" प्रश्न के महत्व को दर्शाते हुए।

कुछ साल पहले, एक अग्रणी निर्माता औद्योगिक उपकरणमशीन टूल्स की एक श्रृंखला के लिए मानक उपकरण मॉडल में से एक को बंद करने का निर्णय लिया गया जो अभी भी व्यापक उपयोग में थे। इस मॉडल को ऐसी मशीनों के मौजूदा मालिकों को अगले तीन वर्षों के लिए बेचने और फिर इसका उत्पादन और बिक्री बंद करने का निर्णय लिया गया। बिक्री मॉडल में पिछले साल काधीरे-धीरे कमी आई, लेकिन पुराने उपकरणों के मालिकों ने, निर्माता के इरादों के बारे में जानकर, ऑर्डर बढ़ा दिए और बिक्री में तेजी से वृद्धि हुई। हालाँकि, किसी को यह सवाल याद नहीं रहा कि "इस फैसले के बारे में किसे पता होना चाहिए?"

इसी तरह, किसी ने भी क्रय प्रबंधक को सूचित नहीं किया जो उन घटकों को प्राप्त करने का प्रभारी था जिनसे यह मॉडल इकट्ठा किया गया था। उनका कार्य बिक्री की मात्रा के अनुरूप मात्रा में घटक भागों को खरीदना था, और यह कार्य नहीं बदला है।

इस प्रकार, जब मॉडल बंद कर दिया गया, तो कंपनी के गोदाम में 8-10 वर्षों के उत्पादन के लिए पर्याप्त घटक जमा हो गए, और उन्हें महत्वपूर्ण नुकसान उठाना पड़ा।

कार्य को उन लोगों की क्षमताओं से भी मेल खाना चाहिए जो इसे निष्पादित करेंगे। निम्नलिखित उदाहरण पर विचार करें:

बड़ा अमेरिकी रसायन कंपनीउसने खुद को ऐसी स्थिति में पाया जहां उसकी बड़ी धनराशि दो पश्चिमी अफ्रीकी देशों में अवरुद्ध हो गई थी। पैसा बचाने के लिए, वरिष्ठ प्रबंधन ने स्थानीय व्यवसायों में निवेश करने का निर्णय लिया जो: 1) स्थानीय अर्थव्यवस्था को विकसित करने में मदद करेगा - 2) आयात की आवश्यकता नहीं होगी - 3) जब निर्यात फिर से उपलब्ध हो जाएगा धनइस देश से, इन उद्यमों को स्थानीय निवेशकों को बेचा जा सकता है।

इसके लिए कंपनी ने एक सरल उपाय विकसित किया है रासायनिक प्रक्रिया, जिससे जल्दी खराब होने वाले उष्णकटिबंधीय फलों (दोनों देशों में मुख्य फसल) के संरक्षण की अनुमति मिल गई, जिसे तब तक पश्चिमी बाजार में आपूर्ति करना बहुत मुश्किल था।

उद्यम स्थापित हुए और दोनों देशों में लाभ कमाने लगे। लेकिन पहले देश में, स्थानीय प्रबंधक ने चीजों को इस तरह से स्थापित किया कि उन्हें केवल महान नेतृत्व अनुभव वाले प्रथम श्रेणी के विशेषज्ञों द्वारा प्रबंधित किया जा सकता था, जो कि पश्चिम अफ्रीकी देशों में ढूंढना आसान नहीं था। दूसरे देश में, स्थानीय प्रबंधक उन लोगों की क्षमताओं को ध्यान में रखता था जिन्हें उद्यम चलाना था। उन्होंने इसे यथासंभव आसान बना दिया तकनीकी प्रक्रियाएंऔर उद्यम प्रबंधन प्रक्रिया और उच्चतम पदों सहित सभी प्रबंधन पदों के लिए स्थानीय निवासियों की भर्ती की गई।

कुछ साल बाद, दोनों देशों से पैसा निकालना संभव हो गया। हालाँकि, व्यावसायिक सफलता के बावजूद, पहले देश में स्थित उद्यम को बेचना असंभव था। किसी भी स्थानीय निवासी के पास आवश्यक प्रबंधकीय और तकनीकी अनुभव नहीं था, इसलिए कंपनी को महत्वपूर्ण नुकसान झेलते हुए समाप्त करना पड़ा। दूसरे देश में, कई स्थानीय उद्यमी थे जो उद्यम खरीदना चाहते थे, और कंपनी ने महत्वपूर्ण लाभ के साथ निवेश वापस कर दिया।

दोनों देशों में रासायनिक प्रक्रिया और उस पर आधारित व्यापार बिल्कुल एक जैसा था। हालाँकि, पहले देश में, किसी ने यह सवाल नहीं पूछा: "हमारे समाधान को प्रभावी बनाने के लिए किस तरह के लोगों की आवश्यकता है?" वे क्या करने में सक्षम हैं? नतीजा ये हुआ कि ये फैसला गलत साबित हुआ.

निर्णय को लागू करने के लिए आवश्यक कार्यों का निर्धारण करना दोगुना महत्वपूर्ण हो जाता है यदि इसके लिए लोगों को अपनी आदतों, व्यवहार या दृष्टिकोण को बदलने की आवश्यकता होती है। नेता का कार्य न केवल जिम्मेदारियों को स्पष्ट रूप से वितरित करना है, बल्कि यह सुनिश्चित करना भी है कि लोग उनका सामना करने में सक्षम हैं। निर्णय लेते समय, प्रबंधक को यह सुनिश्चित करना चाहिए कि मूल्यांकन प्रणाली, निर्णय के कार्यान्वयन के संकेतक और इसे लागू करने वालों के प्रोत्साहन उद्देश्यों में परिवर्तन एक साथ होता है। अन्यथा, संगठन के लोग आंतरिक भावनात्मक संघर्ष से पंगु हो जाएंगे। निम्नलिखित उदाहरणों पर विचार करें:

साठ साल पहले, बेल टेलीफोन सिस्टम के अध्यक्ष के रूप में, थियोडोर वेइल ने निर्णय लिया कि कंपनी का मुख्य व्यवसाय सेवा वितरण होना चाहिए। यह निर्णय काफी हद तक इस तथ्य के लिए जिम्मेदार था कि आज अमेरिका और कनाडा में टेलीफोन संचार राज्य के बजाय निजी कंपनियों के हाथों में है।

हालाँकि, यह समाधान अवास्तविक रह सकता था यदि वेइल ने सेवा संवर्धन के मूल्यांकन के लिए एक नई प्रणाली शुरू नहीं की होती, जो एक साथ प्रबंधन प्रदर्शन के मूल्यांकन के रूप में कार्य करती थी और सीधे सेवा के आकार से संबंधित थी। वेतननेता. इससे पहले, कंपनी के प्रबंधन का पारिश्रमिक किसी विशेष इकाई द्वारा लाए गए लाभ की मात्रा या बस उसमें निवेश की गई धनराशि पर निर्भर करता था। नई व्यवस्थामूल्यांकन ने तुरंत कंपनी की दिशा बदल दी।

अब, तुलना के लिए, प्रतिभाशाली की हालिया विफलता पर विचार करें सीईओऔर एक बड़ी अमेरिकी कंपनी के निदेशक मंडल के अध्यक्ष जिन्होंने इसकी संरचना और लक्ष्यों को बदलने की कोशिश की।

हर कोई इस बात से सहमत था कि परिवर्तन की आवश्यकता थी क्योंकि बाद में लंबे वर्षों तकनेतृत्व के कारण, कंपनी ने अपनी पकड़ खोनी शुरू कर दी और कई बाज़ारों में इसकी जगह नए प्रतिस्पर्धियों ने ले ली, भले ही आकार में छोटे थे, लेकिन बहुत आक्रामक थे। नए विचारों को बढ़ावा देने का समर्थन करने के बजाय, राष्ट्रपति ने विपक्ष को खुश करने की इच्छा रखते हुए, सबसे अधिक दिखाई देने वाले और नियुक्त किए अत्यधिक भुगतान वाले पद, विशेष रूप से तीन उपाध्यक्षों के लिए, "पुराने स्कूल" के प्रतिनिधि।

कंपनी के सभी कर्मचारियों के लिए, इसका केवल एक ही मतलब था: "हमें वास्तव में किसी बदलाव की आवश्यकता नहीं है।" यदि अधिकतम पुरस्कार उस व्यवहार के लिए देय है जो घोषित किए गए व्यवहार के विपरीत है, तो निष्कर्ष स्वयं बताता है कि यह वह व्यवहार है जो प्रबंधन कर्मचारियों से अपेक्षा करता है और जिसे वह प्रोत्साहित करना चाहता है।

वेइल ने जो किया वह केवल सबसे अच्छे नेता ही कर सकते हैं - किसी निर्णय को इस तरह से तैयार करें कि वह निर्णय को पूरा करने के लिए आवश्यक कार्रवाई करे। हालाँकि, प्रत्येक नेता किसी विशेष निर्णय को लागू करने के लिए आवश्यक कार्यों, कर्मचारियों को सौंपे जाने वाले विशिष्ट कार्यों और इन कार्यों को करने वाले लोगों की क्षमताओं को निर्धारित करने में सक्षम है।

प्रतिक्रिया

समाधान में मामलों की वास्तविक स्थिति या उससे जुड़ी अपेक्षाओं के विरुद्ध समाधान की लगातार जांच करने के लिए आवश्यक जानकारी को नियंत्रित और संप्रेषित करने के तरीके शामिल होने चाहिए। निर्णय लोगों द्वारा लिए जाते हैं, और लोग गलतियाँ करते हैं, और उनके परिश्रम का फल अल्पकालिक होता है। यहां तक ​​कि सबसे शानदार समाधान भी गलत हो सकता है। यहां तक ​​कि सबसे प्रभावी समाधान भी समय के साथ अप्रचलित हो जाता है।

निर्णय के कार्यान्वयन को नियंत्रित करने के लिए, प्रत्येक नेता फीडबैक बनाता है, जो रिपोर्टों, आंकड़ों, अध्ययनों में व्यक्त होता है। हालाँकि, किसी भी रिपोर्ट के बावजूद, कई समाधान वांछित परिणाम नहीं देते हैं या बिल्कुल भी लागू नहीं किए जाते हैं। मैटरहॉर्न के दृश्य का आनंद लेना और स्विट्जरलैंड के मानचित्र का अध्ययन करना एक ही बात नहीं है: बाद के मामले में, आप केवल एक अमूर्तता देखते हैं। उसी तरह, रिपोर्ट की जांच करके निर्णय का सही और पूर्ण मूल्यांकन नहीं किया जा सकता है, क्योंकि रिपोर्ट भी संक्षेप में एक अमूर्त है।

एक अच्छा नेता यह जानता है और उस नियम का पालन करता है जिसे सेना ने बहुत पहले लागू करना शुरू कर दिया था। यह पता लगाने के लिए कि उसका निर्णय कैसे कार्यान्वित किया जा रहा है, कमांडर अपने अधीनस्थों की रिपोर्ट नहीं पढ़ता है। वह बस जाकर देखता है कि चीजें कैसी हैं। इसका मतलब यह नहीं है कि अच्छे नेता (या अच्छे कमांडर) अपने अधीनस्थों पर भरोसा नहीं करते हैं। उन्होंने "अमूर्त" फीडबैक पर भरोसा न करने का कठिन तरीका सीखा।

कंप्यूटर के आगमन के साथ प्रतिक्रियायह और भी महत्वपूर्ण हो जाता है क्योंकि नेता परिदृश्य से दूर और दूर चला जाता है। और अगर वह यह तय नहीं करता है कि सब कुछ अपनी आंखों से देखना बेहतर है, तो वास्तविकता के साथ उसका संबंध कमजोर होता जाएगा। एक कंप्यूटर केवल एक अमूर्तता व्यक्त कर सकता है जिस पर केवल तभी भरोसा किया जा सकता है जब इसकी तुलना लगातार ठोस परिणामों से की जाए। अन्यथा, आपको गलत सूचना दी जाएगी.

अपनी आंखों से देखना यह जांचने का सबसे अच्छा (यदि एकमात्र नहीं) तरीका है कि जिन धारणाओं पर आपने अपना समाधान बनाया है, वे अभी भी मान्य हैं या क्या वे पुरानी हो चुकी हैं और उन्हें बदलने की आवश्यकता है। नेता को यह भी याद रखना चाहिए कि कोई भी पूर्वापेक्षाएँ देर-सबेर अप्रचलित हो जाती हैं। जीवन स्थिर नहीं रहता.

अपनी आँखों से क्या हो रहा है यह देखने की अनिच्छा अक्सर यही कारण बन जाती है कि नेता अपनी प्रासंगिकता खोने और यहाँ तक कि खतरनाक हो जाने के बाद भी चुने हुए मार्ग का हठपूर्वक पालन करता रहता है। यह व्यावसायिक निर्णयों और सरकारी नीति दोनों के लिए सत्य है। यह कई मायनों में स्टालिन की नीति की विफलता को स्पष्ट करता है। शीत युद्धयूरोप में, एक पुनर्निर्मित और समृद्ध यूरोप के प्रति अपनी नीति को बदलने में अमेरिका की विफलता, और एक आम यूरोपीय बाजार की वास्तविकता को स्वीकार करने से ब्रिटेन का जिद्दी इनकार। मैं जानता हूं कि प्रत्येक व्यवसाय में, ग्राहकों और बाजारों, प्रतिस्पर्धियों और उनके उत्पादों को "जाकर देखने" से इनकार किया जाता है मुख्य कारणअकुशल और गलत निर्णय लेना।

कोई भी यह तर्क नहीं देता कि नेताओं को फीडबैक प्राप्त करने के लिए संरचित जानकारी की आवश्यकता होती है। उन्हें संख्याओं और रिपोर्टों की आवश्यकता है। लेकिन अगर फीडबैक वास्तविक स्थिति पर आधारित नहीं है, अगर नेता खुद को सब कुछ अपनी आंखों से देखने के लिए मजबूर नहीं करते हैं, तो वे निरर्थक हठधर्मिता के लिए अभिशप्त हैं।

निष्कर्ष

निर्णय लेना एक शीर्ष प्रबंधक का एकमात्र कार्य नहीं है, और आमतौर पर इसमें उसका अधिक समय नहीं लगता है। हालाँकि महत्वपूर्ण निर्णय- विशेष रूप से उसकी योग्यता। ऐसे फैसले सिर्फ शीर्ष नेता ही कर सकता है.

एक अच्छा प्रबंधक जानता है कि निर्णय लेना अच्छी तरह से परिभाषित तत्वों और चरणों के एक परिभाषित अनुक्रम के साथ एक व्यवस्थित प्रक्रिया है। यदि आपसे (आपके ज्ञान या आपकी स्थिति के आधार पर) ऐसे निर्णय लेने की अपेक्षा की जाती है जिसका पूरे संगठन, इसकी गतिविधियों और परिणामों पर उल्लेखनीय सकारात्मक प्रभाव पड़ेगा, तो इसका मतलब है कि आप एक प्रभावी नेता हैं।

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कभी-कभी ऐसा होता है कि हम कुछ समस्याओं से सालों तक बाहर नहीं निकल पाते हैं। लेकिन, स्नोबॉल सिद्धांत के अनुसार कठिनाइयाँ बढ़ती और बढ़ती रहती हैं। अगर आप इन सब से थक चुके हैं और समस्याओं के अंबार की कैद से बचना चाहते हैं तो यह लेख आपके लिए है। यहां आपको कई मिलेंगे सरल युक्तियाँजो आपको जीवन के किसी भी क्षेत्र में सफलता हासिल करने में मदद करेगा!

एक बार में सब कुछ मत पकड़ो!

यह कोई रहस्य नहीं है कि समस्याओं का समाधान धीरे-धीरे किया जाना चाहिए, एक-एक करके नष्ट किया जाना चाहिए। जीवन के एक निश्चित क्षेत्र में सफलता हासिल करने के लिए, समस्याओं को अलग करना और अलग करना आवश्यक है ताकि उनमें से प्रत्येक को अलग से हल किया जा सके। जीवन में सफलता कम समय में अधिकतम परिणाम प्राप्त करने के उद्देश्य से किए गए गहन कार्य का परिणाम है। और सबसे प्रभावी मल्टीटास्किंग के बिना ही संभव है।

अपनी प्राथमिकताएं तय करें.

एक सफलता के कार्यान्वयन के लिए जीवन के क्षेत्र को परिभाषित करने के बाद, विश्लेषण किया मौजूदा समस्याएँ, अगले चरण पर आगे बढ़ना आवश्यक है - उनमें से प्रत्येक के समाधान की तात्कालिकता और प्राथमिकता निर्धारित करना। अपनी समस्याओं को उसी क्रम में लिखें जिस क्रम में आप उन्हें हल करना चाहते हैं। जिन पर तत्काल ध्यान देने की आवश्यकता है, उन्हें अपनी सूची में सबसे पहले रखें, और फिर कम प्राथमिकता लिखें।

मंथन.

आपके द्वारा यह निर्धारित करने के बाद कि आपको क्या और किस क्रम में रेक करने की आवश्यकता है, हम सबसे कठिन कदम पर आगे बढ़ते हैं। अब आपको यह समझने की आवश्यकता है कि प्रत्येक समस्या को कैसे हल किया जाए। पहले कुछ से शुरुआत करें - उन्हें कागज पर लिखें और उन पर मंथन करें। अपने दिमाग की आधे घंटे की कड़ी मेहनत के बाद, यदि आप प्रभावी ढंग से हमला करते हैं, तो आपके सामने एक ही समस्या को हल करने के लिए दर्जनों विचार होंगे।

अपने आप को समय तक सीमित रखें।

दरअसल, प्रतिबंध हमें स्वतंत्रता से नहीं बल्कि अनुशासन से वंचित करते हैं। यथासंभव प्रभावी होने के लिए, आपको वह समय सीमा निर्धारित करने की आवश्यकता है जिसमें आप फिट होंगे। अप्रत्याशित परिस्थितियों के लिए थोड़े से अंतर के साथ, प्रत्येक समस्या को उतना ही समय दें जितना आवश्यक हो।

हर अनावश्यक चीज़ को फेंक दो।

यदि आपने पहले से ही अपने जीवन में चीजों को व्यवस्थित करना शुरू कर दिया है, और इसके किसी एक क्षेत्र में सफलता हासिल करना चाहते हैं, तो आपको अस्थायी रूप से वह सब कुछ त्याग देना चाहिए जो कम महत्वपूर्ण है, लेकिन आवश्यक है। याद रखें कि सफलता हासिल करने के लिए आपको कम से कम थोड़े समय के लिए चरम मोड में काम करना होगा। आपको अपने आराम क्षेत्र को पूरी तरह से छोड़ने की आवश्यकता होगी, शायद सभी परिचित चीज़ों को त्यागना होगा और जीवन के पुराने तरीके का पूरी तरह से उल्लंघन करना होगा। इस उपलब्धि पर ध्यान दें और इसे पूरा करें, और आप देखेंगे कि आप पहले से कहीं अधिक करने में सक्षम हैं!

सहायक प्राप्त करें!

स्वाभाविक रूप से, वहाँ हैं कठिन स्थितियांजब एक व्यक्ति के लिए संचित समस्याओं के ढेर को "हल" करना बहुत कठिन होता है। इस मामले में, यदि आपको लगता है कि आप अपनी स्थिति का सामना नहीं कर सकते हैं, तो किसी ऐसे व्यक्ति पर विचार करना उचित है जो मदद कर सकता है। हमारे आस-पास ऐसे लोग जरूर होंगे जो पहले ही अनुभव कर चुके होंगे कि हम आज किस दौर से गुजर रहे हैं। कोई सलाह से मदद करेगा, कोई संसाधनों से, और कोई बस आस्तीन चढ़ाकर आपके बगल में काम करेगा। जिसे एक व्यक्ति हिला नहीं सकता उसे लोगों का एक समूह आसानी से उठा सकता है! मदद मांगने से न डरें, उन लोगों की तलाश करें जो इसे प्रदान करने में सक्षम हैं, क्योंकि यह आपका उद्धार हो सकता है!

2.3.2. कारक जो प्रभावी निर्णय लेने का निर्धारण करते हैं

हम लक्ष्यों और साधनों के बीच सहसंबंध के सबसे विविध रूपों के बारे में बात कर सकते हैं, जो उनके आवश्यक पारस्परिक संक्रमण और अंतर्संबंधों को ठीक करेगा। साथ ही, एक ओर, साधन स्वयं लक्ष्यों को निर्धारित करेंगे, और इस मामले में हम लक्ष्य डिजाइन, लक्ष्य निर्धारण आदि की प्रक्रियाओं से निपटेंगे। दूसरे, लक्ष्य-तर्कसंगतता विश्लेषण, तर्कसंगत गतिविधि के ढांचे के भीतर चयन और उन साधनों के निर्माण का मार्गदर्शन करेगी जो हमें समीचीनता के बारे में बात करने की अनुमति देते हैं। सामाजिक गतिविधियां. और, अंत में, एक साधन, उदाहरण के लिए, किसी निर्धारित कार्य को हल करने के एक निश्चित तरीके के दृष्टिकोण से, स्वयं विशेष आत्मसात के लिए एक लक्ष्य या वस्तु बन सकता है। लक्ष्य की प्राप्ति के उत्पाद के रूप में प्राप्त परिणाम को इसके विशिष्ट साधन के रूप में आगे की तर्कसंगत गतिविधि में शामिल किया जाता है।

यदि उपयोग किए गए साधन पर्याप्त रूप से प्रभावी नहीं हैं, तो निस्संदेह, कोई इच्छित स्थिति की उपलब्धि के बारे में बात नहीं कर सकता है। इस मामले में तर्कसंगत गतिविधि का सामाजिक विषय स्वयं को एक समस्याग्रस्त स्थिति में पाता है; उपयोग किए गए साधन, जो लक्ष्य प्राप्त करने के लिए आवश्यक नहीं हैं, एक नियम के रूप में, ज्यादातर मामलों में एक साइड परिणाम देते हैं और तर्कसंगत गतिविधि की प्रभावशीलता के परिणाम में एक ऋण चिह्न होता है।

लक्ष्य का निर्माण चुने गये साधन पर निर्भर करता है। इसलिए, सामाजिक विषय द्वारा निर्धारित लक्ष्य के पैरामीटर क्रमादेशित तर्कसंगत गतिविधि की मुख्य आवश्यक और वस्तुनिष्ठ विशेषताओं के साथ एक निश्चित और काफी सटीक पत्राचार में होने चाहिए। इस संबंध में, लक्ष्य स्वयं निरर्थक हो सकता है यदि इसमें निहित वांछित परिणाम की छवि ऐसी है कि इसकी तुलना कल्पना, कल्पना से की जा सकती है, जिसका वस्तुनिष्ठ स्थिति से कोई लेना-देना नहीं है। स्वाभाविक रूप से, ऐसा लक्ष्य मौलिक रूप से अप्राप्य है, और इसके द्वारा निर्देशित गतिविधि सामाजिक प्रक्रियाओं के विकास के नियमों के साथ संघर्ष में आती है।

अपनाया गया सामाजिक कार्यक्रम एक प्रकार का कार्य मानक बन जाता है। ऐसा मानदंड बताता है कि क्या करना चाहिए और क्या नहीं करना चाहिए। उसी समय, गोद लेना सामाजिक कार्यक्रमविकास प्रक्रिया से पहले. लक्ष्यों और उपलक्ष्यों के बीच संबंध के बारे में जानना आवश्यक है, जो सामाजिक कार्यक्रम का एक प्रकार का विवरण है। जाहिर है, अंतिम लक्ष्य की प्राप्ति के लिए प्रत्येक उपलक्ष्य एक आवश्यक लेकिन पर्याप्त शर्त नहीं है।

ऐसे दृष्टिकोणों के ढांचे के भीतर विशिष्ट अंतर, निश्चित रूप से, सामाजिक कार्यक्रम के एक विशिष्ट ठोसकरण के संदर्भ में होते हैं और तर्कसंगत गतिविधि के लिए योजनाओं के कार्यान्वयन में परिलक्षित होते हैं। योजना स्वयं वर्णनात्मक और अनुदेशात्मक प्रवृत्तियों की एक प्रणाली है जो लक्ष्य-उन्मुख गतिविधियों और उन्हें प्राप्त करने के प्रभावी तरीकों का एक विचार देती है। वर्णनात्मक प्रवृत्तियों की प्रत्येक प्रणाली भाषाई रूपों में व्यक्त की जाएगी, जो इसे आम तौर पर सुलभ और आम तौर पर दोनों के लिए महत्वपूर्ण बनाती है सामाजिक विषयऔर उन लोगों के लिए जो सामाजिक कार्यक्रम चलाएंगे; और दूसरी बात, सिस्टम में तर्कसंगत लक्ष्य की प्राप्ति के लिए साधनों और संबंधों के बारे में व्यापक जानकारी होती है, जबकि कोई इस तथ्य पर ध्यान नहीं दे सकता है कि साधनों के उपयोग के अनुक्रम के संदर्भ में एक अजीब क्रम स्थापित किया गया है और अंतिम तर्कसंगत लक्ष्यों को प्राप्त करने के चरणों का संकेत दिया गया है।

प्रभावी निर्णय लेने की तैयारी की कोई भी प्रक्रिया कुछ समस्याओं के समाधान से जुड़ी होती है, यानी कुछ अनिश्चितताओं के सामने तर्कसंगत गतिविधि के साथ। तर्कसंगत निर्णय लेने का अर्थ है कई संभावित निर्णयों में से कार्रवाई का एक निश्चित तरीका चुनना। जैसा कि वी.एस. ने उल्लेख किया है। शिवरेव "तर्कसंगत चेतना ज़रूरीयह व्यवहार की एक पंक्ति की वैकल्पिक पसंद, कार्रवाई की विभिन्न रणनीतियों से जुड़ा हुआ है, जो आपको व्यवहार की संभावित परिवर्तनशीलता के स्थान की रूपरेखा को रेखांकित करने की अनुमति देता है।

तर्कसंगत गतिविधि के सबसे विविध तत्व इस तरह के विकल्प के अधीन होते हैं, अर्थात्, लक्ष्य, साधन और समग्र रूप से कार्रवाई के सामाजिक कार्यक्रम के तत्व। ऐसे कई कारक हैं जो ऐसी स्थिति बनाते हैं जिसमें तर्कसंगत निर्णय लिए जाते हैं:

निर्णय लेने वाला विषय; इसका कार्य कार्रवाई की मुख्य रणनीति चुनना है जो वांछित परिणाम की ओर ले जाती है, अर्थात प्रभावी परिणाम या लक्ष्य की प्राप्ति;

निर्धारित तर्कसंगत लक्ष्य को प्राप्त करने का साधन; आम तौर पर वे तथाकथित नियंत्रित चर होते हैं और निर्णय लेने वाला सामाजिक विषय स्वयं परिस्थितियों के आधार पर और समग्र प्रभावी परिणाम प्राप्त करने के ढांचे के भीतर इच्छित लक्ष्यों में परिवर्तन के संबंध में उन्हें बदल सकता है;

वे स्थितियाँ जिनके तहत तर्कसंगत निर्णय लिया जाता है; तर्कसंगत गतिविधि के सामाजिक विषय को वस्तुनिष्ठ स्थितियों के साथ-साथ अजीबोगरीब अनियंत्रित चर के साथ माना जाना चाहिए जो तर्कसंगत विकल्प के परिणामों को महत्वपूर्ण रूप से प्रभावित कर सकते हैं;

धन की उपलब्धता या वस्तुनिष्ठ स्थितियों से उत्पन्न होने वाली प्रतिबंधात्मक आवश्यकताएँ; हम इस तथ्य के बारे में बात कर रहे हैं कि ऐसे अवसर हैं जो तर्कसंगत निर्णय के चुनाव को प्रभावित कर सकते हैं;

स्वीकृत तर्कसंगत विकल्प की स्थिति, जो व्यवहार की रणनीति में विभिन्न संभावनाएँ प्रदान करती है; ऐसी स्थिति से पता चलता है कि ऐसी कई संभावनाएँ या विकल्प होने चाहिए। अन्यथा, समस्या उत्पन्न नहीं होती, क्योंकि. तर्कसंगत व्यवहार की रेखा प्रारंभिक चरण में पहले से ही पूर्व निर्धारित है;

संभावित परिणामों पर विचार करना भी आवश्यक है, वे वस्तुनिष्ठ परिस्थितियों और तर्कसंगत व्यवहार की रणनीति की पसंद दोनों पर निर्भर होंगे; साथ ही, कम से कम दो संभावित परिणाम होना आवश्यक है, वे असमान होने चाहिए, क्योंकि अन्यथा इससे कोई फर्क नहीं पड़ता: सामाजिक विषय द्वारा क्या निर्णय लिया जाता है।

तर्कसंगत निर्णय लेते समय, निर्णयों को विश्वसनीय, जोखिम भरा और अनुचित में विभाजित करना आवश्यक है। विश्वसनीय निर्णय - सामाजिक विषय को लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए स्थिति और वस्तुनिष्ठ स्थितियों के बारे में अच्छी तरह से पता होना चाहिए, जिससे उसे अपने तर्कसंगत कार्यों के परिणामों की आत्मविश्वास और सटीक भविष्यवाणी करने का अवसर मिलता है। निराधार निर्णय - सामाजिक विषय स्थिति को खराब तरीके से नियंत्रित करता है और अपने कार्यों के परिणामों का पर्याप्त रूप से आकलन करने में असमर्थ है। जोखिम भरे निर्णयों के लिए, वे विषय को परिणामों को पूरी तरह से नेविगेट करने, नियंत्रित करने और उनका पूर्वानुमान लगाने की अनुमति नहीं देते हैं, लेकिन उनके पास उन्हें संभावित मूल्यांकन देने का अवसर होता है, जो कि हाल तकसामाजिक-दार्शनिक अनुसंधान के संदर्भ में यह काफी फैशनेबल है।

दूसरी ओर, जोखिम भरे तर्कसंगत निर्णयों पर विचार करने के ढांचे के भीतर, ऐसे निर्णय की उपयोगिता और मूल्य की अवधारणा पर विचार करने की संभावना के बारे में बात करना समझ में आता है। यह कहा जा सकता है कि व्यवहार की रणनीति, उपयोगिता और मूल्य के संदर्भ में, कई कारकों पर निर्भर करती है, लेकिन अंत में, मुद्दा यह है कि सामाजिक विषय उस स्थिति को चुनता है जिसमें ऐसा निर्णय लेने के लिए उसका समय सबसे अधिक मूल्यवान होता है। सामाजिक विषयों के लिए, कम से कम समय की हानि के साथ तर्कसंगत व्यवहार बेहतर है, क्योंकि समय की हानि भी दक्षता की हानि है। इस संबंध में, आइए हम इस तथ्य पर ध्यान दें कि तर्कसंगत निर्णय लेने की प्रक्रिया स्वयं तर्कसंगत गतिविधि के मूल्यों की प्रणाली से जुड़ी है। चूंकि सामाजिक गतिविधि एक जोखिम भरे निर्णय से संबंधित है, इसलिए यह आम तौर पर स्वीकार किया जाता है कि एक सामाजिक विषय इस निर्णय को लेने में एक वस्तुनिष्ठ परिस्थिति की संभावना का आकलन करने में सक्षम है और एक निश्चित एल्गोरिदम खोजने में सक्षम है जो उसे इस परिस्थिति पर विचार करने और इसे दूर करने के तरीके निर्धारित करने की अनुमति देगा।

निर्णय लेने वाले सामाजिक विषय को लक्ष्य प्राप्त करने का सबसे प्रभावी तरीका चुनना होगा। समान चयन प्रक्रिया सबसे बढ़िया विकल्पसंभावितों में से तर्कसंगत गतिविधि का अनुकूलन कहा जाता है।

तर्कसंगत गतिविधि से जुड़ी समस्या का समाधान, किसी भी मामले में, एक रचनात्मक प्रक्रिया है जिसके लिए गैर-मानक सोच, सुधार, कल्पना और सरलता की आवश्यकता होती है। किस अर्थ में निर्दिष्ट विधियाँमुख्य रूप से एकजुट हैं, यानी, वे कार्य के कार्यान्वयन के उद्देश्य से हैं, दृष्टिकोण के लिए अलग-अलग विकल्प देते हैं आम समस्या.

तर्कसंगत निर्णय लेना और तर्कसंगत व्यवहार एक दूसरे के साथ काफी गहराई से जुड़े हुए हैं, और यह हमें यह कहने की अनुमति देता है कि यह तर्कसंगत गतिविधि के ढांचे के भीतर एक एकल प्रक्रिया है। आइए हम इस तथ्य पर ध्यान दें कि तर्कसंगत निर्णय विकसित करने के लिए कार्रवाई, जब वे एक निश्चित एल्गोरिदम के स्तर पर कार्य करते हैं, तो निश्चित रूप से किसी प्रकार की जागरूकता की आवश्यकता नहीं होती है, बल्कि केवल स्थान, समय, रिश्तों को ध्यान में रखते हुए समायोजन की आवश्यकता होती है। और कई अन्य सामान्य कारक। इस संदर्भ में सामाजिक चेतना स्वयं तभी सक्रिय होती है जब एक निश्चित रूढ़ि को बदल दिया जाता है, और इस स्थिति में प्रारंभिक रूप से शुरू की गई कार्रवाई को जारी रखना असंभव हो जाता है। आधुनिक साहित्य में, ऐसी कार्रवाई के प्रतिबंध से जुड़ी ऐसी स्थिति को आमतौर पर "वर्तमान" समस्या कहा जाता है। साथ ही, तर्कसंगत व्यवहार के ढांचे के भीतर एक समस्या की उपस्थिति वास्तव में सामाजिक व्यवहार के ढांचे के भीतर सचेत पसंद के एक निश्चित कार्य के उद्भव की विशेषता है। प्रभावी उपायउसके फैसले. ऐसा समाधान उपकरण आमतौर पर तीन मुख्य मापदंडों से जुड़ा होता है:

समस्या परिभाषित है;

निर्माण किये जा रहे हैं वैकल्पिक तरीकेइस समस्या का समाधान;

मौजूदा समस्याओं में से सर्वोत्तम विकल्प का चयन किया जाता है।

सामाजिक गतिविधि के ढांचे के भीतर किसी समस्या को परिभाषित करने का मतलब आम तौर पर उन स्थितियों के अध्ययन से संबंधित कुछ विकल्प होता है जो प्रभावी समाधान को रोकते हैं। तर्कसंगत गतिविधि पर इस तरह के प्रतिबंधों का कारण पहले ही स्थापित हो जाने के बाद, संभावित कार्यों के एक स्पेक्ट्रम के निर्माण का एक प्रकार का चरण शुरू होता है, जिसका उद्देश्य अंततः उत्पन्न होने वाली समस्या को हल करना होता है। यह मानसिक गतिविधि के सबसे मजबूत रचनात्मक क्षणों और उन संकेतकों में से एक है जो अंततः किसी सामाजिक विषय की सोच की प्रभावशीलता को दर्शाते हैं। इस संदर्भ में, यह कहा जाना चाहिए कि सामाजिक गतिविधि में किए गए नवाचारों से संबंधित अधिकांश तर्कसंगत निर्णयों को अभी भी रचनात्मक और गैर-रचनात्मक चरणों के क्षणों को उजागर करते हुए, उनकी सामग्री के संदर्भ में विभाजित किया जाना चाहिए।

सामाजिक गतिविधि के ढांचे के भीतर किसी भी संभावित कार्रवाई का उद्देश्य आमतौर पर उत्पन्न हुई समस्या को हल करना होता है। आधुनिक दर्शनविज्ञान को आमतौर पर एक विकल्प, या एक वैकल्पिक स्थिति, या कहा जाता है संभव दुनियावगैरह। इष्टतम समाधान की वस्तुनिष्ठ स्थितियाँ स्वयं किसी न किसी रूप में संभाव्यता की समस्या से जुड़ी होती हैं। इसलिए कभी-कभी वस्तुनिष्ठ स्थितियों की संभावनाएँ स्वयं ज्ञात होती हैं, लेकिन कभी-कभी वे अज्ञात भी होती हैं। बाद के मामले में, निर्णय निर्माता के रूप में सामाजिक विषय को व्यक्तिपरक, व्यक्तिगत, संभाव्य मूल्यांकन देना होता है। उसी सामाजिक-तर्कसंगत गतिविधि में, ऐसी स्थिति फिर भी इस पर निर्भर करती है कि किसी विशेष स्थिति की उद्देश्य या व्यक्तिपरक संभावनाएं ज्ञात हैं या नहीं, इसलिए, यह कहा जाना चाहिए कि निर्णय अनिश्चितता या निश्चितता के जोखिम के तहत किया जाता है, जो, स्वाभाविक रूप से, सबसे अच्छा सकारात्मक परिणाम होगा। ध्यान दें कि निर्णय लेने का अंतिम चरण आमतौर पर उपलब्ध विकल्प में से सर्वोत्तम विकल्प चुनना होता है। इस मामले मेंएक सामाजिक विषय में. एक उचित विकल्प चुनने के लिए, निर्णय लेने वाले को पता होना चाहिए कि प्रत्येक विकल्प किस परिणाम, परिणाम और परिणाम की ओर ले जाता है और उसके लिए इन विकल्पों की उपयोगिता क्या है।

किसी सामाजिक विषय के लिए, किसी को इस तथ्य पर ध्यान देना चाहिए कि एक प्रभावी निर्णय लेने के लिए सबसे अधिक उपयोगिता वाले एक या दूसरे विकल्प का चुनाव बुनियादी नियम है। अर्थात्, इसका मतलब यह है कि सभी संभावित तर्कसंगत निर्णयों में से, सामाजिक विषय को स्वयं वही चुनना होगा जो, उसके दृष्टिकोण से, इस समय और दी गई परिस्थितियों में सबसे प्रभावी हो।

एक प्रभावी निर्णय लेने के लिए, आपके पास कुछ जानकारी होनी चाहिए। यदि हम सामान्यीकृत संस्करण के बारे में बात करते हैं, तो इस जानकारी को स्वीकार करने का अर्थ निम्नलिखित है:

कई वैकल्पिक कार्रवाइयां की जानी चाहिए, जिनमें से प्रत्येक एक की ओर इशारा करती है विकल्पदी गई सामाजिक समस्या का समाधान;

वस्तुनिष्ठ परिस्थितियों या शर्तों के एक सेट को स्वीकार करना आवश्यक है जो निर्णय लेने वाले सामाजिक विषय पर निर्भर नहीं करते हैं, गतिविधि के संभावित क्षेत्रों या विकल्पों के परिणामों को प्रभावित करते हैं, जबकि विकल्पों में से एक को आवश्यक रूप से सच होना चाहिए;

किसी को वैकल्पिक कार्यों के परिणामों को प्रभावित करने वाली वस्तुनिष्ठ स्थितियों के रूप में संभावनाओं या संभाव्य अनुमानों के एक सेट को स्वीकार करना चाहिए;

यह स्वीकार किया जाना चाहिए कि विषय के साथ मिलकर तर्कसंगत निर्णय लेने वाले व्यक्तियों के लिए व्यक्तिपरक अर्थों, परिणामों के समूह पर उसकी उपयोगिता की दृष्टि से विचार किया जाता है।

एक निर्णय निर्माता के रूप में सामाजिक विषय के पास हमेशा अपने तर्कसंगत निर्णय के ढांचे के भीतर घटनाओं की संभावनाओं और परिणामों की उपयोगिता पर विश्वसनीय उद्देश्य डेटा नहीं होता है। लेकिन साथ ही, इस तरह के डेटा होने पर भी, सामाजिक विषय को विचाराधीन समस्या के सार, उसके हितों, अनुभव और सकारात्मक निर्णयों पर प्रभाव के आधार पर, किसी तरह उन्हें अपने दृष्टिकोण से व्याख्या करने के लिए मजबूर किया जाता है। वह है समान विषयउपयुक्त संख्या में मामलों में, समाधान की दिशा में आंदोलन में संभावित विकल्पों के सभी तत्वों का आकलन देना आवश्यक है। यदि ऐसी स्थितियों में अंततः ऐसी घटनाएँ शामिल होती हैं जिनकी घटना विषय पर निर्भर नहीं होती है, तो वह निश्चित रूप से उनकी संभावना जानना चाहता है।

तर्कसंगत निर्णय लेने के शास्त्रीय मॉडल हमेशा इष्टतम होते हैं, क्योंकि उनका उद्देश्य परिणाम को अधिकतम करना होता है। उनका निर्माण इस तरह से किया गया है कि अनुकूलन एल्गोरिदम का उपयोग करना और एक इष्टतम कुशल परिणाम प्राप्त करना संभव है। उनका नुकसान सामाजिक वास्तविकता के जबरन सरलीकरण में निहित है, क्योंकि मॉडल मापदंडों की परिभाषा विकासशील समाधानों की संभावना प्रदान करने पर केंद्रित होनी चाहिए। इसलिए, प्राप्त अनुशंसाएँ अक्सर खो जाती हैं व्यावहारिक मूल्य. यह बताता है क्यों सामाजिक व्यवहारउन पर संदेह है. फिर भी, सामाजिक अभिनेताओं के सहज ज्ञान युक्त सट्टा मॉडल पर अनुकूलन मॉडल के महत्वपूर्ण फायदे हैं: वे तार्किक त्रुटियों की अनुमति नहीं देते हैं, क्योंकि उन्हें तर्क के उल्लंघन के लिए गणितीय रूप से जांचा जा सकता है; समझौता न करने वाले हैं और इनमें कुछ भी अनावश्यक नहीं है, समस्या को उसके सार तक कम करते हैं और साध्य और साधन के मूलभूत संबंधों की अभिव्यक्ति में योगदान करते हैं।

प्रश्नों पर नियंत्रण रखें

1. वे कौन से कारक हैं जो "तर्कसंगत निर्णय" की अवधारणा को निर्धारित करते हैं?

2. तर्कसंगत समाधानों के प्रकारों की उनकी विश्वसनीयता की दृष्टि से तुलना करें।

3. वैकल्पिक समाधान चुनते समय किस जानकारी पर विचार किया जाना चाहिए?

4. कुशल परिणाम प्राप्त करने के लिए आप अनुकूलन एल्गोरिदम को कैसे समझते हैं?

1. न्यूमैन जे., मॉर्गनस्टर्न ओ. खेल और आर्थिक व्यवहार का सिद्धांत। एम., 1970.

2. हॉजसन जे. आदतें, नियम और आर्थिक व्यवहार // अर्थशास्त्र के प्रश्न। 2000. नंबर 1. एस. 39-55.

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8. तत्वमीमांसा के परिप्रेक्ष्य: सदी के मोड़ पर शास्त्रीय और गैर-शास्त्रीय तत्वमीमांसा। एसपीबी., 2000.

लक्ष्य:
मुख्य व्यक्तिगत सीमाओं से परिचित होना जो समस्याओं के प्रभावी समाधान में बाधा डालती हैं, विशेष रूप से रोजगार की समस्या;
क्षेत्र के शैक्षणिक संस्थानों से परिचित होना।
अनुशंसित पाठन: 11, 40.
पाठ की प्रगति:
आज हम कुछ व्यक्तिगत सीमाओं से परिचित होंगे जो प्रभावी संचार और समस्या समाधान में बाधक हैं। लेकिन सबसे पहले, हमें यह जानना होगा कि अपनी सीमाएं परिभाषित करना क्यों महत्वपूर्ण है। सार्वजनिक प्रणालियाँएक-दूसरे से भिन्न होते हैं, और वे व्यक्तिगत अवसरों को सीमित करते हैं, कुछ गतिविधियों का दूसरों की तुलना में अधिक मूल्यांकन करते हैं। हालाँकि, कमजोर या अत्याचारी शासन को छोड़कर, हर जगह, लोगों को अपने भविष्य को प्रभावित करने का अवसर मिलता है। किसी के भविष्य को चुनने या प्रभावित करने की यह क्षमता शायद किसी व्यक्ति के लिए सबसे बड़ा मूल्य है, लेकिन केवल कुछ ही लोग अपनी पूरी क्षमता का एहसास करते हैं। इस प्रकार, अपने भविष्य को स्वतंत्र रूप से प्रभावित करने के लिए, आपको अपनी सीमाओं का एहसास करने और अपने भाग्य को प्रभावित करने का प्रयास करने की आवश्यकता है।
तो ये सीमाएँ क्या हैं?
स्वयं को प्रबंधित करने में असमर्थता किसी के समय, ऊर्जा, कौशल का पूरी तरह से उपयोग करने में असमर्थता है; तनाव से निपटें.
व्यक्तिगत मूल्यों का धुंधला होना - किसी के व्यक्तिगत मूल्यों की स्पष्ट समझ का अभाव; उन मूल्यों की उपस्थिति जो आधुनिक व्यवसाय और निजी जीवन की स्थितियों के अनुरूप नहीं हैं।
अस्पष्ट व्यक्तिगत लक्ष्य - किसी के व्यक्तिगत और व्यावसायिक जीवन के लक्ष्यों के बारे में प्रश्नों में स्पष्टता का अभाव; आधुनिक कार्य और जीवन की स्थितियों के साथ असंगत लक्ष्यों की उपस्थिति।
रुका हुआ आत्म-विकास - नई स्थितियों और अवसरों के प्रति मनोदशा और ग्रहणशीलता की कमी।
समस्या समाधान कौशल की कमी - निर्णय लेने के लिए आवश्यक रणनीति की कमी, साथ ही समस्याओं को हल करने की क्षमता की कमी समकालीन मुद्दों. हम यहां रोजगार की समस्या को हल करने में असमर्थता को जिम्मेदार ठहरा सकते हैं।
रचनात्मक दृष्टिकोण की कमी नए विचारों को उत्पन्न करने की क्षमता की कमी, उनका उपयोग करने में असमर्थता है।
लोगों को प्रभावित करने की क्षमता का अभाव - दूसरों से भागीदारी और सहायता प्रदान करने या उनके निर्णयों को प्रभावित करने की क्षमता का अभाव।
आइए इनमें से कुछ सीमाओं पर करीब से नज़र डालें। स्व-प्रबंधन क्या है? सबसे पहले, यह है स्वस्थ जीवन शैलीजीवन, ऊर्जा और लचीलापन, काम और जीवन के प्रति शांत और संतुलित दृष्टिकोण, तनाव से निपटने की क्षमता, प्रभावी उपयोगसमय।
इसके बाद, आपको जीवन में मूल्यों और अपनी स्थिति पर ध्यान देने की आवश्यकता है। मूल्य उस चीज़ को चुनने के बारे में हैं जिसे आप महत्वपूर्ण और सार्थक समझते हैं। ई. बर्न ने इस विचार को सामने रखा कि लोग, अपने और दूसरों के बारे में महत्वपूर्ण निर्णय लेते हुए, अपनी बुनियादी जीवन स्थिति बनाते हैं, जिसका उनके पूरे जीवन पर मौलिक प्रभाव पड़ता है। उनकी अवधारणा के अनुसार, चार चरम जीवन स्थितियों का वर्णन इस प्रकार किया जा सकता है:
मैं ठीक हूं - तुम ठीक हो. जो लोग इस स्थिति का पालन करते हैं वे आत्मविश्वासी, उत्तरदायी, दूसरों के साथ अच्छे संबंध बनाए रखने वाले, आत्मविश्वास को प्रेरित करने वाले और शांत होते हैं।
मैं ठीक नहीं हूँ - तुम ठीक हो. इस जीवन स्थिति वाले लोगों में आत्मविश्वास की कमी होती है, वे पीछे हट जाते हैं, पर्याप्त दृढ़ विश्वास नहीं रखते हैं, पहल करने में सक्षम नहीं होते हैं, अपनी भूमिका को कम आंकते हैं और तनाव के शिकार हो जाते हैं।
मैं ठीक हूँ - तुम ठीक नहीं हो। ऐसे लोगों में अत्यधिक अहंकार होता है, उनके साथ संवाद करना मुश्किल होता है, वे अहंकारी होते हैं, दूसरों को दबाते हैं, काम में अपनी भूमिका को बढ़ा-चढ़ाकर बताते हैं।
मैं ठीक नहीं हूं - तुम ठीक नहीं हो। इस श्रेणी के लोग पर्याप्त ऊर्जावान नहीं होते हैं, अवसाद से ग्रस्त होते हैं, दृढ़ रहने में सक्षम नहीं होते हैं, असफलताओं के आदी हो जाते हैं, अपने काम में पर्याप्त रचनात्मक नहीं होते हैं, दूसरों के साथ संबंध तनावपूर्ण होते हैं।
आइए व्यक्तिगत लक्ष्यों की ओर आगे बढ़ें। स्पष्ट व्यक्तिगत लक्ष्य बड़े बदलावों को प्राप्त करने में मदद करते हैं यदि वे निम्नलिखित मानदंडों को पूरा करते हैं: व्यक्ति उन्हें प्राप्त करने में व्यक्तिगत रूप से रुचि महसूस करता है; समय सीमा निर्धारित है; स्पष्ट रूप से परिभाषित अंतिम परिणाम।
लक्ष्य निर्धारण से लोगों को यह निर्णय लेने में मदद मिलती है कि सबसे उपयुक्त और लाभकारी क्या है। लक्ष्य के बिना, लोग अक्सर खुद को मौके की दया पर या दूसरों की सनक पर निर्भर पाते हैं। लक्ष्य निर्धारण आपको यह निर्णय लेने के लिए मानदंड प्राप्त करने की अनुमति देता है कि आप जो कर रहे हैं वह महत्वपूर्ण है या नहीं। हमारा सुझाव है कि आप निम्नलिखित एल्गोरिथम द्वारा निर्देशित होकर अपने व्यक्तिगत लक्ष्यों के बारे में सोचें और लिखें: अपनी आवश्यकताओं, अवसरों को स्पष्ट करना; आपको क्या चाहिए, इसके बारे में निर्णय लेना, लक्ष्य स्पष्ट करना; समय सीमा निर्धारित करना; अपनी उपलब्धियों पर नियंत्रण रखें.
अगली सीमा रुका हुआ आत्म-विकास है। यह क्या है? आत्म-विकास, व्यक्तिगत विकास एक ऐसी प्रक्रिया है जिसमें व्यक्ति वर्तमान घटनाओं को प्रबंधित करने, अन्य लोगों के साथ अच्छे और खुले रिश्ते बनाने, साहसपूर्वक और लगातार अपने विचारों का बचाव करने की क्षमता हासिल करता है। यह कठिनाइयों से संघर्ष है, आपके जीवन के सभी क्षेत्रों में अधिक खुले और सच्चे होने की आवश्यकता है।
व्यक्तिगत विकास के साथ-साथ व्यावसायिक विकास भी होता है। यदि हम एक मानक कैरियर के बारे में बात करते हैं, तो हम विकास के निम्नलिखित पैटर्न को परिभाषित कर सकते हैं: एक युवा विशेषज्ञ अपनी शिक्षा पूरी करने के बाद, रोजगार की प्रक्रिया के माध्यम से, काम पर जाता है। पहले कुछ महीनों में, उसे कई अपरिचित समस्याओं का सामना करना पड़ता है और सिद्धांत रूप में, वह गलतियाँ कर सकता है। मुख्य बात जो एक नए व्यक्ति को चिंतित करती है वह यह है कि टीम में कैसे प्रवेश किया जाए और वहां अपनी जगह कैसे बनाई जाए। यह व्यावसायिक अनुकूलन का काल है। एम. वुडकॉक और डी. फ्रांसिस इस काल को तीव्र गति से सीखने का समय कहते हैं।
अपने काम के पहले वर्षों में, एक व्यक्ति को विकास की आवश्यकता होती है, और वह बहुत साहसपूर्वक कार्य कर सकता है। इस चरण में व्यक्तिगत विकासइसे संघर्ष और मान्यता की खोज के रूप में परिभाषित किया जा सकता है। अनुभव संचित करते हुए, विशेषज्ञ एक नए चरण में प्रवेश करता है - समेकन का चरण। व्यक्तिगत पहचान अब कोई समस्या नहीं है, बल्कि एक आवश्यक और अच्छे कार्यकर्ता के रूप में पहचान हासिल करने के लिए अपनी क्षमताओं का दायरा बढ़ाने की जरूरत है।
कुछ समय बाद, कई लोग बड़े परिवर्तन और चिंतन के दौर से गुजरते हैं। उनके काम के मूल्य पर सवाल उठाया जाता है। इस चरण को पुनर्मूल्यांकन कहा जाता है।
बाद में भी, एक उच्च योग्य विशेषज्ञ अन्य कर्मचारियों के पेशेवर विकास पर ध्यान केंद्रित करता है, पूरे संगठन की भलाई के लिए चिंता दिखाता है, युवा सहयोगियों के बारे में सोचता है, उन्हें अधिक कुशलता से काम करने में मदद करने की कोशिश करता है। यह महारत का दौर है. इस अवस्था के बाद व्यावसायिकता में गिरावट और ह्रास का दौर आता है।
ऐसा व्यावसायिक विकासनिरंतर आत्म-शिक्षा, अपनी क्षमताओं को समझने और अपनी क्षमता को साकार करने की इच्छा की स्थिति में ही संभव है।
ध्यान देने योग्य एक और सीमा समस्या-समाधान कौशल की कमी है। क्या आपको लगता है कि समस्या को हल करने के लिए कोई एल्गोरिदम है? कौन सा?
एम. वुडकॉक और डी. फ्रांसिस समस्याओं को हल करते समय निम्नलिखित कदम उठाने का सुझाव देते हैं।
ट्यूनिंग (अर्थात समस्याओं और कठिनाइयों की पहचान करना)।
लक्ष्य (आप क्या हासिल करना चाहते हैं)।
सफलता के मानदंड.
सूचना (समस्या पर तथ्यों का चयन)।
योजना बनाना (निर्णय लेना)।
क्रियाएँ (व्यावहारिक कार्य)।
उनके सुधार के लिए कार्यों का विश्लेषण।
यह एल्गोरिथम आपके लिए एक नई समस्या - रोजगार - को हल करने की प्रक्रिया में लागू किया जा सकता है।
समस्या समाधान एल्गोरिदम के अलावा, निर्णय लेने के स्तर भी हैं। पहला स्तर नियमित है। इस स्तर पर किसी रचनात्मकता की आवश्यकता नहीं है, क्योंकि सभी प्रक्रियाएँ पूर्व निर्धारित हैं। दूसरा स्तर चयनात्मक है। इसके लिए पहल और कार्रवाई की स्वतंत्रता की आवश्यकता होती है, लेकिन कुछ सीमाओं के भीतर। यह संभावित समाधानों की एक श्रृंखला की खूबियों का मूल्यांकन करता है और कई विकल्पों में से उन विकल्पों को चुनता है जो दी गई समस्या के लिए सबसे उपयुक्त हों। तीसरा स्तर अनुकूली है। इस स्तर पर, अतिरिक्त कठिनाइयाँ हैं, क्योंकि यहाँ चयन करना आवश्यक है रचनात्मक समाधान, जो एक निश्चित अर्थ में बिल्कुल नया हो सकता है। चौथा स्तर नवोन्वेषी है। संतोषजनक परिणाम प्राप्त करने के लिए, किसी समस्या को हल करने के लिए बिल्कुल नए दृष्टिकोण, नए तरीके से सोचने की क्षमता की आवश्यकता होती है।
निर्णय लेने के अंतिम दो स्तरों में समस्या के प्रति एक निश्चित रचनात्मक दृष्टिकोण शामिल होता है। और रचनात्मकता की कमी अगली सीमा है। इसके कारण क्या हैं? यह आलस्य और दकियानूसी सोच है. लेकिन सामान्य मानव आलस्य के अलावा, स्थापित आदतें, अत्यधिक तनाव (भय, अपर्याप्त अवसर, अत्यधिक घबराहट, खराब कार्यप्रणाली) रचनात्मकता में बाधा डालती हैं।
और, अंततः, लोगों को प्रभावित करने में असमर्थता जैसी एक सीमा होती है। लेकिन हम इस पर विस्तार से विचार नहीं करेंगे, क्योंकि पिछले पाठों में पहले ही बहुत कुछ अध्ययन किया जा चुका है।
पाठ का सारांश. नियंत्रण प्रश्न:
मुख्य व्यक्तिगत सीमाएँ बताइये।
व्यक्तिगत प्रतिबंधों से कैसे छुटकारा पाएं?