एक उद्यम की संगठनात्मक संरचना - एक उदाहरण। उद्यम की संगठनात्मक संरचना के लक्षण

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"फर्म के पतन के ठीक समय में कार्यालय पूर्णता तक पहुँच जाता है।"
पार्किंसंस का 12वां नियम

प्रबंधन दर्शन से हमारा मतलब सबसे ज्यादा है सामान्य सिद्धांतों, जिसके आधार पर संगठन की प्रबंधन संरचना का निर्माण होता है और प्रबंधन प्रक्रियाओं को अंजाम दिया जाता है। बेशक, गुणवत्ता का दर्शन और प्रबंधन का दर्शन आपस में जुड़े हुए हैं - गुणवत्ता का दर्शन संगठन के लक्ष्य और दिशा को निर्धारित करता है, प्रबंधन का दर्शन इस लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए संगठनात्मक साधनों को निर्धारित करता है। प्रबंधन के दर्शन के साथ-साथ गुणवत्ता के दर्शन की नींव एफ डब्ल्यू टेलर द्वारा रखी गई थी।

डेमिंग गुणवत्ता प्रबंधन कार्यक्रम और कुल गुणवत्ता प्रबंधन के सिद्धांत दोनों ही वास्तव में उद्यम प्रबंधन प्रणाली की संरचना को बदलने के उद्देश्य से हैं। आइए आधुनिक गुणवत्ता प्रबंधन के विचारों के अनुपालन के दृष्टिकोण से मुख्य प्रकार के उद्यम प्रबंधन संरचनाओं पर विचार करें।

"संगठनात्मक संरचना" शब्द तुरंत एक द्वि-आयामी पेड़ आरेख को जोड़ता है, जिसमें आयत और उन्हें जोड़ने वाली रेखाएं शामिल होती हैं। ये बक्से किए जाने वाले कार्य और जिम्मेदारियों के दायरे को दर्शाते हैं और इस प्रकार संगठन में श्रम के विभाजन को दर्शाते हैं। बक्सों की सापेक्ष स्थिति और उन्हें जोड़ने वाली रेखाएँ अधीनता की डिग्री दर्शाती हैं। माना गया अनुपात दो आयामों तक सीमित है: ऊपर - नीचे और ऊपर, चूंकि हम एक सीमित धारणा के साथ काम करते हैं, जिसके अनुसार संगठनात्मक संरचना को एक सपाट सतह पर खींचे गए द्वि-आयामी आरेख पर दर्शाया जाना चाहिए।

संगठनात्मक संरचना में ही ऐसा कुछ भी नहीं है जो हमें इस संबंध में सीमित करे। इसके अलावा, संगठनात्मक संरचना पर इन बाधाओं के अक्सर गंभीर और महंगे परिणाम होते हैं। यहाँ उनमें से सिर्फ चार हैं। सबसे पहले, इस तरह के संगठनों के अलग-अलग हिस्सों के बीच सहयोग नहीं, बल्कि प्रतिस्पर्धा है। संगठनों के बीच की तुलना में संगठनों के भीतर मजबूत प्रतिस्पर्धा है, और यह आंतरिक प्रतियोगिता बहुत कम नैतिक रूप लेती है। दूसरे, संगठनों की संरचना का प्रतिनिधित्व करने का सामान्य तरीका अलग-अलग विभागों के कार्यों को परिभाषित करना और इस तरह से समूहीकृत विभागों की महान अन्योन्याश्रितता के कारण प्रदर्शन के संबंधित संकेतकों को मापना बहुत कठिन बना देता है। तीसरा, यह उन संगठनों के निर्माण में योगदान देता है जो परिवर्तन का विरोध करते हैं, विशेष रूप से उनकी संरचना में परिवर्तन; इसलिए, वे नौकरशाही संरचनाओं में पतित हो जाते हैं जिन्हें अनुकूलित नहीं किया जा सकता है। इनमें से अधिकतर संगठन बहुत धीरे-धीरे सीखते हैं, यदि बिल्कुल भी। चौथा, द्वि-आयामी वृक्ष के रूप में संगठनात्मक संरचना का प्रतिनिधित्व उभरती समस्याओं को हल करने के लिए संभावित विकल्पों की संख्या और प्रकृति को सीमित करता है। इस तरह की सीमा की उपस्थिति में, तकनीकी और सामाजिक परिवर्तनों को ध्यान में रखते हुए संगठन के विकास को सुनिश्चित करने वाले समाधान असंभव हैं, जिसकी गति अधिक से अधिक बढ़ रही है। वर्तमान परिवेश में संगठनों को न केवल किसी भी बदलाव के लिए तैयार होने की आवश्यकता है, बल्कि उन्हें सहने में भी सक्षम होना चाहिए। दूसरे शब्दों में, गतिशील संतुलन की जरूरत है। जाहिर है, इस तरह के संतुलन को हासिल करने के लिए, संगठन के पास पर्याप्त रूप से लचीला ढांचा होना चाहिए। (जबकि लचीलापन अनुकूलन क्षमता की गारंटी नहीं देता है, फिर भी अनुकूलन क्षमता प्राप्त करना आवश्यक है।)

एक लचीली या अन्यथा मेधावी संगठनात्मक संरचना का निर्माण तथाकथित "संरचनात्मक वास्तुकला" के कार्यों में से एक है। वास्तुकला में अपनाई गई शब्दावली का उपयोग करते हुए, हम कह सकते हैं कि यह सार मुख्य विचारों को निर्धारित करता है जिसके आधार पर संगठनात्मक संरचना की समस्या को हल करने के लिए विभिन्न विकल्पों को इसके चित्रमय प्रतिनिधित्व से जुड़े प्रतिबंधों के बिना विकसित किया जा सकता है।

एक बहुआयामी संगठनात्मक संरचना के निर्माण से उपरोक्त नुकसान को दूर किया जा सकता है और इसे दूर किया जाना चाहिए। बहुआयामी संरचना का तात्पर्य शासन के लोकतांत्रिक सिद्धांत से है।

नियंत्रण संरचनाओं का पदानुक्रमित प्रकार

कई पर प्रबंधन संरचनाएं आधुनिक उद्यम 20वीं शताब्दी की शुरुआत में तैयार किए गए प्रबंधन के सिद्धांतों के अनुसार बनाए गए थे। इन सिद्धांतों का सबसे पूर्ण सूत्रीकरण जर्मन समाजशास्त्री मैक्स वेबर (तर्कसंगत नौकरशाही की अवधारणा) द्वारा दिया गया था:

• प्रबंधन स्तरों के पदानुक्रम का सिद्धांत, जिसमें प्रत्येक निचला स्तर एक उच्च द्वारा नियंत्रित होता है और इसके अधीन होता है;
• प्रबंधन कर्मचारियों की शक्तियों और जिम्मेदारियों के पत्राचार का सिद्धांत पदानुक्रम में उनके स्थान पर है, जो इससे अनुसरण करता है;
• अलग-अलग कार्यों में श्रम के विभाजन का सिद्धांत और प्रदर्शन किए गए कार्यों के अनुसार श्रमिकों की विशेषज्ञता; गतिविधियों के औपचारिककरण और मानकीकरण का सिद्धांत, कर्मचारियों द्वारा अपने कर्तव्यों के प्रदर्शन की एकरूपता सुनिश्चित करना और विभिन्न कार्यों का समन्वय;
• इससे उत्पन्न होने वाले अपने कार्यों के कर्मचारियों द्वारा अवैयक्तिक प्रदर्शन का सिद्धांत;
• योग्यता चयन का सिद्धांत, जिसके अनुसार योग्यता आवश्यकताओं के अनुसार सख्त रूप से काम पर रखने और बर्खास्तगी की जाती है।

इन सिद्धांतों के अनुसार निर्मित संगठनात्मक संरचना को पदानुक्रमित या नौकरशाही संरचना कहा जाता है। ऐसी संरचना का सबसे आम प्रकार है रैखिक - कार्यात्मक (रैखिक संरचना)।

रैखिक संगठनात्मक संरचना

रैखिक संरचनाओं का आधार संगठन के कार्यात्मक उप-प्रणालियों (विपणन, उत्पादन, अनुसंधान और विकास, वित्त, कर्मियों, आदि) के अनुसार प्रबंधन प्रक्रिया के निर्माण और विशेषज्ञता का तथाकथित "मेरा" सिद्धांत है। प्रत्येक सबसिस्टम के लिए, सेवाओं का एक पदानुक्रम ("मेरा") बनता है, जो पूरे संगठन को ऊपर से नीचे तक घुमाता है (चित्र 1 देखें)। प्रत्येक सेवा के कार्य के परिणामों का मूल्यांकन संकेतकों द्वारा उनके लक्ष्यों और उद्देश्यों की पूर्ति की विशेषता के द्वारा किया जाता है। तदनुसार, कर्मचारियों की प्रेरणा और प्रोत्साहन की एक प्रणाली बनाई जा रही है। उसी समय, अंतिम परिणाम (संपूर्ण रूप से संगठन के कार्य की दक्षता और गुणवत्ता) हो जाता है, जैसा कि यह था, माध्यमिक, क्योंकि यह माना जाता है कि सभी सेवाएं एक तरह से या किसी अन्य इसे प्राप्त करने के लिए काम करती हैं।

चित्र .1। रैखिक नियंत्रण संरचना

रैखिक संरचना के लाभ:

• कार्यों और विभाजनों के आपसी संबंधों की एक स्पष्ट प्रणाली;
• कमांड की एकता की एक स्पष्ट प्रणाली - एक नेता अपने हाथों में उन प्रक्रियाओं के पूरे सेट के प्रबंधन पर ध्यान केंद्रित करता है जिनका एक सामान्य लक्ष्य होता है;
• स्पष्ट जिम्मेदारी;
• वरिष्ठों से सीधे निर्देश के लिए कार्यकारी विभागों की त्वरित प्रतिक्रिया।

एक रैखिक संरचना के नुकसान:

• रणनीतिक योजना से निपटने वाले लिंक की कमी; लगभग सभी स्तरों पर प्रबंधकों के काम में, परिचालन संबंधी समस्याएं ("मंथन") रणनीतिक लोगों पर हावी हैं;
• कई विभागों की भागीदारी की आवश्यकता वाली समस्याओं को हल करते समय लालफीताशाही और जिम्मेदारी को स्थानांतरित करने की प्रवृत्ति;
• बदलती स्थितियों के लिए कम लचीलापन और अनुकूलन क्षमता;
• विभागों और संगठन के कार्य की दक्षता और गुणवत्ता के मानदंड अलग-अलग हैं;
• विभागों के काम की प्रभावशीलता और गुणवत्ता के आकलन को औपचारिक रूप देने की प्रवृत्ति से आमतौर पर भय और फूट का माहौल पैदा होता है;
• उत्पादों का उत्पादन करने वाले श्रमिकों और निर्णय निर्माता के बीच बड़ी संख्या में "प्रबंधन तल";
• शीर्ष स्तर के प्रबंधकों का अधिभार;
• शीर्ष प्रबंधकों की योग्यता, व्यक्तिगत और व्यावसायिक गुणों पर संगठन के काम के परिणामों की बढ़ती निर्भरता।

निष्कर्ष:आधुनिक परिस्थितियों में, संरचना की कमियाँ इसके लाभों को पछाड़ देती हैं। गुणवत्ता के आधुनिक दर्शन के साथ ऐसी संरचना खराब रूप से संगत है।

रैखिक - मुख्यालय संगठनात्मक संरचना

इस प्रकार की संगठनात्मक संरचना एक रैखिक का विकास है और इसे लिंक की कमी से जुड़ी इसकी सबसे महत्वपूर्ण कमी को खत्म करने के लिए डिज़ाइन किया गया है। रणनीतिक योजना. लाइन-मुख्यालय संरचना में विशेष इकाइयाँ (मुख्यालय) शामिल हैं जिनके पास निर्णय लेने और किसी भी अधीनस्थ इकाइयों का प्रबंधन करने का अधिकार नहीं है, लेकिन केवल संबंधित नेता को कुछ कार्य करने में मदद करते हैं, मुख्य रूप से रणनीतिक योजना और विश्लेषण के कार्य। अन्यथा, यह संरचना एक रैखिक एक (चित्र 2) से मेल खाती है।

अंक 2। रैखिक - मुख्यालय प्रबंधन संरचना

एक रैखिक-कर्मचारी संरचना के लाभ:

• रैखिक से अधिक गहरा, रणनीतिक मुद्दों का अध्ययन;
• शीर्ष प्रबंधकों की कुछ अनलोडिंग;
• बाहरी सलाहकारों और विशेषज्ञों को आकर्षित करने की संभावना;
• कार्यात्मक नेतृत्व के साथ मुख्यालय इकाइयों को सशक्त बनाने में, ऐसी संरचना अधिक प्रभावी जैविक प्रबंधन संरचनाओं की दिशा में एक अच्छा पहला कदम है।

एक रेखीय - कर्मचारी संरचना के नुकसान:

• जिम्मेदारी का अपर्याप्त रूप से स्पष्ट वितरण, क्योंकि निर्णय लेने वाले व्यक्ति इसके कार्यान्वयन में भाग नहीं लेते हैं;
• प्रबंधन के अत्यधिक केंद्रीकरण की प्रवृत्ति;
• एक रैखिक संरचना के समान, आंशिक रूप से - कमजोर रूप में।

निष्कर्ष:एक रेखीय - कर्मचारी संरचना एक रेखीय संरचना से एक अधिक कुशल संरचना के संक्रमण में एक अच्छा मध्यवर्ती कदम हो सकता है। संरचना अनुमति देती है, हालांकि एक सीमित सीमा तक, विचारों को मूर्त रूप देने के लिए आधुनिक दर्शनगुणवत्ता।

मंडल प्रबंधन संरचना

पहले से ही 1920 के दशक के अंत तक, प्रबंधन के संगठन के लिए नए दृष्टिकोण की आवश्यकता स्पष्ट हो गई, उद्यमों के आकार में तेज वृद्धि, उनकी गतिविधियों के विविधीकरण (विविधीकरण), जटिलता से जुड़ी तकनीकी प्रक्रियाएंगतिशील रूप से बदलते परिवेश में। इस संबंध में, संभागीय प्रबंधन संरचनाएं उभरने लगीं, मुख्य रूप से बड़े निगमों में, जो निगम के प्रबंधन के लिए विकास रणनीति, अनुसंधान और विकास, वित्तीय और निवेश नीति आदि को छोड़कर अपनी उत्पादन इकाइयों को कुछ स्वतंत्रता प्रदान करने लगीं। इस प्रकार की संरचनाओं में विकेंद्रीकृत प्रबंधन के साथ गतिविधियों के केंद्रीकृत समन्वय और नियंत्रण को संयोजित करने का प्रयास किया गया था। संभागीय प्रबंधन संरचनाओं की शुरूआत का शिखर 60 - 70 के दशक (चित्र 3) में हुआ।

चित्र 3। मंडल प्रबंधन संरचना

संभागीय संरचना वाले संगठनों के प्रबंधन में प्रमुख व्यक्ति अब कार्यात्मक विभागों के प्रमुख नहीं हैं, बल्कि प्रबंधक हैं जो उत्पादन विभागों (विभागों) के प्रमुख हैं। डिवीजनों द्वारा संरचना, एक नियम के रूप में, एक मानदंड के अनुसार किया जाता है: निर्मित उत्पादों (उत्पादों या सेवाओं) द्वारा - उत्पाद विशेषज्ञता; उपभोक्ताओं के कुछ समूहों पर ध्यान केंद्रित करके - उपभोक्ता विशेषज्ञता; सेवा क्षेत्रों पर - क्षेत्रीय विशेषज्ञता। हमारे देश में, उत्पादन संघों के निर्माण के रूप में 60 के दशक से समान प्रबंधन संरचनाओं को व्यापक रूप से पेश किया गया है।

संभागीय संरचना के लाभ:

• यह सैकड़ों हजारों और क्षेत्रीय रूप से दूरस्थ डिवीजनों के आदेश के कर्मचारियों की कुल संख्या के साथ विविध उद्यमों का प्रबंधन प्रदान करता है;
• रैखिक और रैखिक कर्मचारियों की तुलना में उद्यम के वातावरण में परिवर्तन के लिए अधिक लचीलापन और तेजी से प्रतिक्रिया प्रदान करता है;
• विभागों की स्वतंत्रता की सीमाओं का विस्तार करते समय, वे "लाभ केंद्र" बन जाते हैं, उत्पादन की दक्षता और गुणवत्ता में सुधार के लिए सक्रिय रूप से काम करते हैं;
• उत्पादन और उपभोक्ताओं के बीच घनिष्ठ संबंध।

संभागीय संरचना के नुकसान:

• एक बड़ी संख्या कीप्रबंधन कार्यक्षेत्र की "मंजिलें"; यूनिट के श्रमिकों और उत्पादन प्रबंधक के बीच - प्रबंधन के 3 या अधिक स्तर, श्रमिकों और कंपनी के प्रबंधन के बीच - 5 या अधिक;
• कंपनी मुख्यालय से विभागों के मुख्यालय संरचनाओं की असमानता;
• मुख्य कनेक्शन ऊर्ध्वाधर हैं, इसलिए, पदानुक्रमित संरचनाओं के लिए सामान्य नुकसान बने हुए हैं - लालफीताशाही, प्रबंधकों की भीड़, विभागों से संबंधित मुद्दों को हल करने में खराब बातचीत, आदि;
• विभिन्न "फर्शों" पर कार्यों का दोहराव और परिणामस्वरूप - प्रबंधन संरचना के रखरखाव के लिए बहुत अधिक लागत;

विभागों में, एक नियम के रूप में, उनकी सभी कमियों के साथ एक रैखिक या रैखिक-मुख्यालय संरचना संरक्षित है।

निष्कर्ष:संभागीय संरचनाओं के फायदे काफी स्थिर अस्तित्व की अवधि के दौरान ही उनके नुकसान से अधिक हो जाते हैं, एक अस्थिर वातावरण में, वे डायनासोर के भाग्य को दोहराने का जोखिम उठाते हैं। इस संरचना के साथ, गुणवत्ता के आधुनिक दर्शन के अधिकांश विचारों को मूर्त रूप देना संभव है।

जैविक प्रकार की प्रबंधन संरचनाएं

जैविक या अनुकूली प्रबंधन संरचनाएं 70 के दशक के अंत के आसपास विकसित होने लगीं, जब एक ओर, वस्तुओं और सेवाओं के लिए एक अंतरराष्ट्रीय बाजार के निर्माण ने उद्यमों के बीच तेजी से प्रतिस्पर्धा को तेज कर दिया और उद्यमों से उच्च दक्षता और काम की गुणवत्ता और एक जीवन की मांग की। बाजार में परिवर्तन के लिए त्वरित प्रतिक्रिया, और दूसरी ओर, इन शर्तों को पूरा करने के लिए पदानुक्रमित प्रकार की संरचनाओं की अक्षमता स्पष्ट हो गई। जैविक प्रबंधन संरचनाओं की मुख्य संपत्ति बदलती परिस्थितियों के अनुकूल, उनके रूप को बदलने की उनकी क्षमता है। इस प्रकार की संरचनाएं हैं डिजाइन, मैट्रिक्स (कार्यक्रम-लक्षित), संरचनाओं के ब्रिगेड रूप . इन संरचनाओं को पेश करते समय, उद्यम के विभागों के बीच संबंधों को एक साथ बदलना आवश्यक है। यदि योजना, नियंत्रण, संसाधनों का वितरण, नेतृत्व शैली, कर्मचारियों को प्रेरित करने के तरीकों को बनाए रखा जाता है, और आत्म-विकास के लिए कर्मचारियों की इच्छा का समर्थन नहीं किया जाता है, तो ऐसी संरचनाओं की शुरूआत के परिणाम नकारात्मक हो सकते हैं।

ब्रिगेड (क्रॉस-फंक्शनल) प्रबंधन संरचना

इस प्रबंधन संरचना का आधार कार्य समूहों (टीमों) में कार्य का संगठन है। काम के ब्रिगेड संगठन का रूप एक प्राचीन संगठनात्मक रूप है, यह कार्यकर्ता कलाओं को याद करने के लिए पर्याप्त है, लेकिन केवल 80 के दशक से इसका सक्रिय उपयोग एक संगठन प्रबंधन संरचना के रूप में शुरू हुआ, कई मामलों में सीधे पदानुक्रमित प्रकार के विपरीत संरचनाएं। ऐसे प्रबंधन संगठन के मुख्य सिद्धांत हैं:

• कार्य समूहों (टीमों) का स्वायत्त कार्य;
• कार्य समूहों द्वारा स्वतंत्र निर्णय लेना और गतिविधियों का क्षैतिज समन्वय;
• नौकरशाही प्रकार के कठोर प्रबंधकीय संबंधों को लचीले संबंधों से बदलना;
• समस्याओं को विकसित करने और हल करने के लिए विभिन्न विभागों के कर्मचारियों की भागीदारी।

ये सिद्धांत पदानुक्रमित संरचनाओं में निहित उत्पादन, इंजीनियरिंग, आर्थिक और प्रबंधकीय सेवाओं द्वारा कर्मचारियों के कठोर वितरण को नष्ट कर देते हैं, जो अपने स्वयं के लक्ष्यों और हितों के साथ पृथक प्रणाली बनाते हैं।

इन सिद्धांतों के अनुसार निर्मित एक संगठन में, कार्यात्मक इकाइयों को संरक्षित किया जा सकता है (चित्र 4) या अनुपस्थित (चित्र 4)। पहले मामले में, कर्मचारी दोहरे अधीनता में हैं - प्रशासनिक (कार्यात्मक इकाई के प्रमुख जिसमें वे काम करते हैं) और कार्यात्मक (कार्य समूह या टीम के प्रमुख जिसमें वे सदस्य हैं)। संगठन के इस रूप को कहा जाता है क्रॉस फंक्शनल कई मायनों में करीब है आव्यूह . दूसरे मामले में, ऐसी कोई कार्यात्मक इकाइयाँ नहीं हैं, हम इसे उचित कहेंगे ब्रिगेड . इस फॉर्म का व्यापक रूप से संगठनों में उपयोग किया जाता है। परियोजना प्रबंधन .

चित्र 4। क्रॉस-फ़ंक्शनल संगठनात्मक संरचना

चित्र 5। कार्य समूहों (ब्रिगेड) से मिलकर संगठन की संरचना

ब्रिगेड (क्रॉस-फंक्शनल) संरचना के लाभ:

• प्रशासनिक तंत्र में कमी, प्रबंधन दक्षता में वृद्धि;
• कर्मियों, उनके ज्ञान और क्षमता का लचीला उपयोग;
• समूहों में काम करने से आत्म-सुधार की स्थिति बनती है;
• आवेदन की संभावना प्रभावी तरीकेयोजना और प्रबंधन;
• सामान्यज्ञों की आवश्यकता को कम करना।

ब्रिगेड (क्रॉस-फंक्शनल) संरचना का नुकसान:

• बातचीत की जटिलता (विशेष रूप से एक क्रॉस-फ़ंक्शनल संरचना के लिए);
• व्यक्तिगत टीमों के काम के समन्वय में कठिनाई;
• कर्मियों की उच्च योग्यता और जिम्मेदारी;
• उच्च संचार आवश्यकताओं।

निष्कर्ष:संगठनात्मक संरचना का यह रूप अच्छे तकनीकी उपकरणों वाले विशेषज्ञों की उच्च स्तर की योग्यता वाले संगठनों में सबसे प्रभावी है, विशेष रूप से परियोजना प्रबंधन के संयोजन में। यह उन संगठनात्मक संरचनाओं में से एक है जिसमें गुणवत्ता के आधुनिक दर्शन के विचार सबसे प्रभावी रूप से सन्निहित हैं।

परियोजना प्रबंधन संरचना

एक परियोजना संरचना के निर्माण का मूल सिद्धांत एक परियोजना की अवधारणा है, जिसे प्रणाली में किसी भी उद्देश्यपूर्ण परिवर्तन के रूप में समझा जाता है, उदाहरण के लिए, एक नए उत्पाद का विकास और उत्पादन, नई प्रौद्योगिकियों की शुरूआत, सुविधाओं का निर्माण आदि। एक उद्यम की गतिविधि को चल रही परियोजनाओं के एक समूह के रूप में माना जाता है, जिनमें से प्रत्येक का एक निश्चित प्रारंभ और अंत होता है। प्रत्येक परियोजना के लिए, श्रम, वित्तीय, औद्योगिक आदि संसाधन आवंटित किए जाते हैं, जिनका प्रबंधन परियोजना प्रबंधक द्वारा किया जाता है। प्रत्येक परियोजना की अपनी संरचना होती है, और परियोजना प्रबंधन में अपने लक्ष्यों को परिभाषित करना, एक संरचना बनाना, योजना बनाना और कार्य को व्यवस्थित करना और कलाकारों के कार्यों का समन्वय करना शामिल है। परियोजना के पूरा होने के बाद, परियोजना संरचना अलग हो जाती है, इसके घटक, कर्मचारियों सहित, एक नई परियोजना में चले जाते हैं या छोड़ देते हैं (यदि वे अनुबंध के आधार पर काम करते हैं)। रूप में, परियोजना प्रबंधन संरचना के अनुरूप हो सकता है ब्रिगेड (क्रॉस-फंक्शनल) संरचना, और प्रभागीय संरचना , जिसमें एक निश्चित विभाजन (विभाग) स्थायी रूप से मौजूद नहीं है, लेकिन परियोजना की अवधि के लिए।

एक परियोजना प्रबंधन संरचना के लाभ:

• उच्च लचीलापन;
• पदानुक्रमित संरचनाओं की तुलना में प्रबंधकीय कर्मियों की संख्या में कमी।

परियोजना प्रबंधन संरचना के नुकसान:

• बहुत उच्च योग्यता आवश्यकताओं, परियोजना प्रबंधक के व्यक्तिगत और व्यावसायिक गुण, जिन्हें न केवल परियोजना जीवन चक्र के सभी चरणों का प्रबंधन करना चाहिए, बल्कि कंपनी के परियोजना नेटवर्क में परियोजना के स्थान को भी ध्यान में रखना चाहिए;
• परियोजनाओं के बीच संसाधनों का विखंडन;
• कंपनी में बड़ी संख्या में परियोजनाओं की सहभागिता की जटिलता;
• समग्र रूप से संगठन के विकास की प्रक्रिया की जटिलता।

निष्कर्ष:फायदे कम संख्या में समवर्ती परियोजनाओं वाले उद्यमों में नुकसान से अधिक हैं। गुणवत्ता के आधुनिक दर्शन के सिद्धांतों को लागू करने की संभावनाएं परियोजना प्रबंधन के रूप से निर्धारित होती हैं।

मैट्रिक्स (कार्यक्रम - लक्ष्य) प्रबंधन संरचना

ऐसी संरचना निष्पादकों की दोहरी अधीनता के सिद्धांत पर निर्मित एक नेटवर्क संरचना है: एक ओर, कार्यात्मक सेवा के प्रत्यक्ष प्रमुख के लिए, जो परियोजना प्रबंधक को कार्मिक और तकनीकी सहायता प्रदान करता है, दूसरी ओर, परियोजना को या लक्ष्य कार्यक्रम प्रबंधक, जिसे प्रबंधन प्रक्रिया को पूरा करने के लिए आवश्यक अधिकार प्राप्त हैं। ऐसे संगठन के साथ, प्रोजेक्ट मैनेजर अधीनस्थों के 2 समूहों के साथ बातचीत करता है: स्थायी सदस्यों के साथ परियोजना टीमऔर कार्यात्मक विभागों के अन्य कर्मचारियों के साथ जो उन्हें अस्थायी रूप से और सीमित मुद्दों पर रिपोर्ट करते हैं। इसी समय, उपखंडों, विभागों और सेवाओं के प्रत्यक्ष प्रमुखों के अधीन उनकी अधीनता बनी रहती है। उन गतिविधियों के लिए जिनकी शुरुआत और अंत स्पष्ट रूप से परिभाषित हैं, परियोजनाएँ बनाई जाती हैं, चल रही गतिविधियों के लिए - लक्षित कार्यक्रम। एक संगठन में, परियोजनाएँ और लक्षित कार्यक्रम दोनों सह-अस्तित्व में हो सकते हैं। मैट्रिक्स प्रोग्राम-टारगेट मैनेजमेंट स्ट्रक्चर (टोयोटा) का एक उदाहरण अंजीर में दिखाया गया है। 6. यह संरचना 70 के दशक में काओरी इशिकावा द्वारा प्रस्तावित की गई थी और मामूली बदलावों के साथ, आज भी न केवल टोयोटा में, बल्कि दुनिया भर की कई अन्य कंपनियों में भी काम करती है।

टोयोटा में कार्यात्मक समितियों के माध्यम से लक्षित कार्यक्रमों का प्रबंधन किया जाता है। उदाहरण के लिए, गुणवत्ता आश्वासन के क्षेत्र में एक कार्यात्मक समिति बनाते समय, एक अधिकृत गुणवत्ता प्रबंधन प्रतिनिधि को समिति के अध्यक्ष के रूप में नियुक्त किया जाता है। टोयोटा की प्रथा से समिति के सदस्यों की संख्या पांच से अधिक नहीं होनी चाहिए। समिति में गुणवत्ता आश्वासन विभाग के दोनों कर्मचारी और अन्य विभागों के 1-2 कर्मचारी शामिल हैं। प्रत्येक समिति का एक सचिवालय होता है और कार्य संचालन के लिए एक सचिव की नियुक्ति करता है। मुख्य मुद्दों पर समिति द्वारा मासिक बैठकों में विचार किया जाता है। समिति व्यक्तिगत परियोजनाओं पर काम करने वाले समूह भी बना सकती है। गुणवत्ता समिति गुणवत्ता के मुद्दों से संबंधित सभी विभागों के अधिकारों और दायित्वों को निर्धारित करती है और उनके संबंधों की एक प्रणाली स्थापित करती है। गुणवत्ता समिति मासिक आधार पर गुणवत्ता आश्वासन संकेतकों का विश्लेषण करती है और शिकायतों के कारणों को समझती है, यदि कोई हो। साथ ही, गुणवत्ता आश्वासन के लिए समिति जिम्मेदार नहीं है। यह कार्य सीधे प्रत्येक विभाग द्वारा लंबवत संरचना के ढांचे के भीतर हल किया जाता है। समिति की जिम्मेदारी पूरे संगठन के प्रदर्शन को बेहतर बनाने के लिए लंबवत और क्षैतिज संरचनाओं को जोड़ना है।

चित्र 6। टोयोटा में मैट्रिक्स प्रबंधन संरचना

मैट्रिक्स संरचना के लाभ:

• परियोजना (या कार्यक्रम) लक्ष्यों और मांग के लिए बेहतर अभिविन्यास;
• अधिक कुशल दिन-प्रतिदिन प्रबंधन, लागत कम करने की क्षमता और संसाधन उपयोग की दक्षता में वृद्धि;
• संगठन के कर्मियों का अधिक लचीला और कुशल उपयोग, कर्मचारियों का विशेष ज्ञान और क्षमता;
• परियोजना टीमों या कार्यक्रम समितियों की सापेक्ष स्वायत्तता कर्मचारियों के बीच निर्णय लेने के कौशल, प्रबंधकीय संस्कृति और पेशेवर कौशल के विकास में योगदान करती है;
• परियोजना या लक्ष्य कार्यक्रम के व्यक्तिगत कार्यों पर नियंत्रण में सुधार;
• किसी भी कार्य को संगठनात्मक रूप से औपचारिक रूप दिया जाता है, एक व्यक्ति को नियुक्त किया जाता है - प्रक्रिया का "मास्टर", जो परियोजना या लक्ष्य कार्यक्रम से संबंधित सभी मुद्दों की एकाग्रता के केंद्र के रूप में कार्य करता है;
• परियोजना या कार्यक्रम की जरूरतों के लिए प्रतिक्रिया समय कम हो गया है, क्योंकि क्षैतिज संचार और एक निर्णय लेने वाला केंद्र बनाया गया है।

मैट्रिक्स संरचनाओं के नुकसान:

• इकाई के निर्देशों और परियोजना या कार्यक्रम के निर्देशों पर काम के लिए स्पष्ट जिम्मेदारी स्थापित करने में कठिनाई (दोहरी अधीनता का परिणाम);
• विभागों और कार्यक्रमों या परियोजनाओं को आवंटित संसाधनों के अनुपात की निरंतर निगरानी की आवश्यकता;
• समूहों में काम करने वाले कर्मचारियों की योग्यता, व्यक्तिगत और व्यावसायिक गुणों के लिए उच्च आवश्यकताएं, उनके प्रशिक्षण की आवश्यकता;
• विभागों और परियोजनाओं या कार्यक्रमों के प्रमुखों के बीच लगातार संघर्ष की स्थिति;
• परियोजना या कार्यक्रम में भाग लेने वाले कर्मचारियों को उनकी इकाइयों से अलग-थलग करने के कारण कार्यात्मक इकाइयों में अपनाए गए नियमों और मानकों के उल्लंघन की संभावना।

निष्कर्ष:एक मैट्रिक्स संरचना की शुरूआत कॉर्पोरेट संस्कृति और कर्मचारियों की योग्यता के पर्याप्त उच्च स्तर वाले संगठनों में एक अच्छा प्रभाव देती है, अन्यथा प्रबंधन अव्यवस्थित हो सकता है (टोयोटा में, मैट्रिक्स संरचना की शुरूआत में लगभग 10 साल लग गए)। ऐसी संरचना में गुणवत्ता के आधुनिक दर्शन के विचारों के कार्यान्वयन की प्रभावशीलता टोयोटा के अभ्यास से सिद्ध हुई है।

बहुआयामी संगठनात्मक संरचना

कोई भी संगठन एक उद्देश्यपूर्ण प्रणाली है। ऐसी प्रणाली में, इसके व्यक्तियों के बीच श्रम का कार्यात्मक विभाजन होता है (या तत्व)जिसकी उद्देश्यपूर्णता लक्ष्यों, या वांछित परिणामों की पसंद से जुड़ी है, और इसका मतलब है ( आचरण की रेखाएँ). व्यवहार की एक या दूसरी पंक्ति में कुछ संसाधनों का उपयोग शामिल है ( इनपुट मात्रा) माल का उत्पादन और सेवाएं प्रदान करने के लिए ( आउटपुट मात्रा), जो उपभोक्ता के लिए उपयोग किए गए संसाधनों से अधिक मूल्य का होना चाहिए। उपभोग किए गए संसाधनों में श्रम, सामग्री, ऊर्जा, उत्पादन क्षमता और नकदी शामिल हैं। यह सार्वजनिक और निजी संगठनों पर समान रूप से लागू होता है।

परंपरागत रूप से, संगठनात्मक संरचना में दो प्रकार के संबंध शामिल होते हैं:

ज़िम्मेदारी(किसके लिए कौन जिम्मेदार है) और अधीनता(कौन किसको रिपोर्ट करता है)। इस तरह की संरचना वाले संगठन को एक पेड़ के रूप में दर्शाया जा सकता है, जबकि जिम्मेदारियांआयतों द्वारा दर्शाया जाता है, जिसकी सापेक्ष स्थिति दर्शाती है प्राधिकरण स्तर, और इन आयतों को जोड़ने वाली रेखाएँ हैं शक्तियों का वितरण. हालाँकि, संगठनात्मक संरचना के इस तरह के प्रतिनिधित्व में इस बारे में कोई जानकारी नहीं है कि किस कीमत पर और किन साधनों की मदद से संगठन कुछ निश्चित परिणाम प्राप्त करने में कामयाब रहा। साथ ही, संगठनात्मक संरचना का एक अधिक जानकारीपूर्ण विवरण, जो किसी संगठन की संरचना के अधिक लचीले तरीकों का आधार हो सकता है, जैसे मेट्रिसेस के आधार पर प्राप्त किया जा सकता है लागत - उत्पादनया टाइप करें अर्थ - समाप्त होता है. हम इसे एक ठेठ के साथ समझाते हैं निजी निगमकुछ उत्पाद का निर्माण।

निर्मित उत्पादों के बारे में जानकारी का उपयोग संगठन के लक्ष्यों को निर्धारित करने के लिए किया जा सकता है। ऐसा करने के लिए, उदाहरण के लिए, आप उत्पादों को उनके प्रकार या गुणवत्ता विशेषताओं के अनुसार वर्गीकृत कर सकते हैं। संगठन के बाहर उपभोक्ता द्वारा उत्पादों के उत्पादन या सेवाओं के प्रावधान को सुनिश्चित करने के लिए जिम्मेदार संरचना के तत्वों को कहा जाता है कार्यक्रमोंऔर इन्हें P1, P2, द्वारा निरूपित किया जाता है। . . , प्रा. कार्यक्रमों (या गतिविधियों) द्वारा उपयोग किए जाने वाले धन को आम तौर पर उप-विभाजित किया जा सकता है संचालनऔर सेवाएं।

कार्यवाही- यह एक प्रकार की गतिविधि है जो सीधे उत्पाद की प्रकृति या उसकी उपलब्धता को प्रभावित करती है। विशिष्ट संचालन (O1, O2, ..., ओम) कच्चे माल की खरीद, परिवहन, उत्पादन, वितरण और उत्पादों के विपणन हैं।

सेवाएंकार्यक्रमों का समर्थन करने या किसी ऑपरेशन को करने के लिए आवश्यक गतिविधियाँ हैं। विशिष्ट सेवाएं (S1, S2, . . , Sn) लेखा, डाटा प्रोसेसिंग, तकनीकी सेवाओं, श्रम विवाद, वित्त, मानव संसाधन, कानूनी सेवाओं जैसे विभागों द्वारा किए जाने वाले कार्य हैं।

गतिविधियाँ, कार्यक्रम के ढांचे के भीतर और इसके कार्यान्वयन के लिए कार्यों के ढांचे के भीतर, चित्र के रूप में प्रस्तुत किया जा सकता है। 7 और 8. प्रत्येक के परिणाम अलग प्रजातिगतिविधियों का उपयोग उसी प्रकार की गतिविधि, कार्यक्रमों और अन्य प्रकार की गतिविधियों के साथ-साथ कार्यकारी निकाय और बाहरी उपभोक्ता द्वारा सीधे किया जा सकता है।

सामान्य कार्यक्रमनिजी में उप-विभाजित किया जा सकता है, उदाहरण के लिए, उपभोक्ता के प्रकार (औद्योगिक या व्यक्तिगत), भौगोलिक क्षेत्र आपूर्ति या सेवा, उत्पाद के प्रकार, आदि द्वारा। बदले में, निजी कार्यक्रमों को भी आगे उप-विभाजित किया जा सकता है।

चित्र 7. गतिविधियों और कार्यक्रमों के बीच बातचीत की योजना

चावल। 8. गतिविधियों की बातचीत की योजना

इसी तरह, आप गतिविधियों की गतिविधियों के प्रकारों को ड्रिल डाउन कर सकते हैं। उदाहरण के लिए, किसी उत्पाद के निर्माण कार्यों में भागों, असेंबली और असेंबली का उत्पादन शामिल हो सकता है, जिनमें से प्रत्येक को छोटे कार्यों में तोड़ा जा सकता है।

यदि कार्यक्रमों और कोर और सहायक गतिविधियों (संचालन और सेवाओं) की संख्या इतनी बड़ी है कि प्रबंधक प्रभावी रूप से समन्वय करने में सक्षम नहीं है, तो विशिष्ट प्रबंधकीय कार्यों (चित्र 9) के भीतर समन्वयकों की आवश्यकता हो सकती है। कार्रवाई की प्रत्येक पंक्ति में एक से अधिक समन्वयक या समन्वय इकाई की आवश्यकता हो सकती है। ऐसे मामलों में जहां समन्वयकों की संख्या बहुत अधिक हो जाती है, उच्च समन्वयकों या समन्वय इकाइयों का उपयोग ( इस संदर्भ में, "समन्वय" का अर्थ ठीक हैसमन्वय लेकिन नहींप्रबंध)। समन्वय करने के लिए, समन्वय विभागों के प्रमुखों और नेताओं से युक्त एक समूह काफी पर्याप्त है।

चित्र 9। बड़े संगठनों में समन्वय की संरचना

कार्यक्रम, साथ ही कार्यात्मक इकाइयों की कुछ आवश्यकताएं हैं। कार्यक्रम और कार्यात्मक इकाइयां उत्पाद, ग्राहक प्रकार, भौगोलिक क्षेत्र आदि द्वारा समूहीकृत की जा सकती हैं। यदि किसी कार्यक्रम के लिए बहुत अधिक और अत्यधिक फैले हुए ग्राहक हैं अपरंपरागतसंगठनात्मक संरचना (चित्र 10) की वॉल्यूमेट्रिक योजना के अतिरिक्त आयाम के रूप में भौगोलिक स्थान की विशेषताओं का उपयोग। ऐसे में दरकार है क्षेत्रीय प्रतिनिधियों मेंजिनका कर्तव्य उन लोगों के हितों की रक्षा करना है जो उत्पाद का उपभोग करते हैं या समग्र रूप से संगठन की गतिविधियों से प्रभावित होते हैं। क्षेत्रीय प्रतिनिधि बाहरी बिचौलियों की भूमिका निभाते हैं जो प्रत्येक विशेष क्षेत्र में संगठन के कार्यक्रमों और विभिन्न गतिविधियों का आकलन उन लोगों के दृष्टिकोण से कर सकते हैं जिनके हितों का वे प्रतिनिधित्व करते हैं। भविष्य में इस जानकारी का उपयोग किया जा सकता है शासी निकाय, समन्वयक और विभागों के प्रमुख। सभी क्षेत्रीय प्रतिनिधियों से एक साथ ऐसी जानकारी प्राप्त करके, प्रबंधक पूरे सेवा क्षेत्र और प्रत्येक क्षेत्र में अपने कार्यक्रम की प्रभावशीलता की पूरी तस्वीर प्राप्त कर सकता है। यह उसे उपलब्ध संसाधनों को क्षेत्रों में अधिक तर्कसंगत रूप से वितरित करने की अनुमति देता है।

हालाँकि, बाहरी बिचौलियों की गतिविधियों को व्यवस्थित करने के लिए भौगोलिक स्थिति एकमात्र मानदंड नहीं है; अन्य मानदंडों का उपयोग किया जा सकता है। उदाहरण के लिए, स्नेहक के साथ विभिन्न उद्योगों की आपूर्ति करने वाला एक संगठन, क्षेत्र द्वारा नहीं, बल्कि उद्योग द्वारा (यह ऑटोमोटिव, एयरोस्पेस, मशीन टूल बिल्डिंग और अन्य उद्योग हो सकता है) प्रतिनिधियों को रखने की सलाह दी जाती है। सार्वजनिक सेवा संगठन उपयोगकर्ताओं की सामाजिक-आर्थिक विशेषताओं के आधार पर अपने प्रतिनिधियों की जिम्मेदारियों का निर्धारण कर सकता है।

चित्र 10। 3 डी संगठनात्मक संरचना

जिम्मेदारी बांटना।तथाकथित "बहुआयामी" संगठन में तथाकथित "मैट्रिक्स संगठनों" के साथ कुछ सामान्य है। हालांकि, बाद वाले आमतौर पर द्वि-आयामी होते हैं और विशेष रूप से वित्त पोषण के मामले में माना जाता है कि संगठनात्मक संरचनाओं की कई महत्वपूर्ण विशेषताओं की कमी है। इसके अलावा, उन सभी में एक सामान्य खामी है: कार्यात्मक इकाइयों के कर्मचारी दोहरे अधीनता में हैं, जो एक नियम के रूप में अवांछनीय परिणामों की ओर जाता है। मैट्रिक्स संगठनों में यह सबसे आम कमी है जो तथाकथित "व्यावसायिक सिज़ोफ्रेनिया" का कारण है।
एक बहुआयामी संगठनात्मक संरचना मैट्रिक्स संगठन में निहित कठिनाइयों को जन्म नहीं देती है। एक बहुआयामी संगठन में, कार्यात्मक इकाई कर्मी जिसका आउटपुट प्रोग्राम मैनेजर द्वारा खरीदा जाता है, को बाहरी ग्राहक के रूप में माना जाता है और केवल कार्यात्मक इकाई प्रबंधक के प्रति जवाबदेह होता है। हालांकि, अपने अधीनस्थों की गतिविधियों का मूल्यांकन करते समय, कार्यात्मक इकाई के प्रमुख को निश्चित रूप से कार्यक्रम प्रबंधक द्वारा दिए गए उनके काम की गुणवत्ता के आकलन का उपयोग करना चाहिए। कार्यात्मक इकाई टीम का नेतृत्व करने वाले व्यक्ति की स्थिति जो कार्यक्रम के लिए काम करती है, एक निर्माण और परामर्श फर्म में परियोजना प्रबंधक की स्थिति के समान है; उसे कोई अनिश्चितता नहीं है कि मालिक कौन है, लेकिन उसे एक ग्राहक के रूप में उसके साथ व्यवहार करना होगा।

एम बहुआयामी संगठनात्मक संरचना और कार्यक्रम वित्तपोषण।आमतौर पर प्रचलित (या पारंपरिक) कार्यक्रम वित्तपोषण कार्यात्मक विभागों और कार्यक्रमों के लिए लागत अनुमान तैयार करने का एक तरीका है। यह कार्यक्रम इकाइयों के लिए संसाधन और विकल्प प्रदान करने या संगठन के भीतर और बाहर के बाजारों को स्वतंत्र रूप से जीतने के लिए कार्यात्मक इकाइयों की आवश्यकता के बारे में नहीं है। संक्षेप में, प्रोग्राम फंडिंग आम तौर पर संगठनात्मक संरचना की बारीकियों को ध्यान में नहीं रखता है और इसके लचीलेपन को प्रभावित नहीं करता है। कार्यात्मक इकाइयों के बीच धन वितरण का यह तरीका केवल कार्यक्रमों के निष्पादन की गारंटी देता है, जबकि उनके कार्यान्वयन के लिए सामान्य लागत से अधिक कुशल प्रदान करता है। बहुआयामी संगठनात्मक संरचना आपको वित्तपोषण की पारंपरिक पद्धति के सभी लाभों को रखने की अनुमति देती है और इसके अलावा, कई अन्य हैं।

एक बहुआयामी संगठनात्मक संरचना के लाभ

एक बहुआयामी संगठनात्मक संरचना आपको संगठन के लचीलेपन और बदलती आंतरिक और बाहरी स्थितियों पर प्रतिक्रिया करने की क्षमता बढ़ाने की अनुमति देती है। यह संगठन को उन इकाइयों में विभाजित करके प्राप्त किया जाता है जिनकी व्यवहार्यता प्रतिस्पर्धी मूल्य वाले सामानों का उत्पादन करने की उनकी क्षमता पर निर्भर करती है जो मांग में हैं और उपभोक्ताओं को आवश्यक सेवाएं प्रदान करते हैं। यह संरचना संगठन के भीतर एक बाजार बनाती है, चाहे वह निजी हो या सार्वजनिक, वाणिज्यिक हो या गैर-लाभकारी (गैर-लाभकारी), और आंतरिक और बाहरी दोनों ग्राहकों की जरूरतों का जवाब देने की क्षमता को बढ़ाता है। चूंकि "बहुआयामी" की संरचनात्मक इकाइयां एक-दूसरे से अपेक्षाकृत स्वतंत्र हैं, इसलिए उन्हें किसी भी तरह से विस्तारित, कम, समाप्त या परिवर्तित किया जा सकता है। प्रत्येक डिवीजन का प्रदर्शन संकेतक किसी अन्य डिवीजन के समान संकेतकों पर निर्भर नहीं करता है, जिससे कार्यकारी निकाय के लिए डिवीजनों की गतिविधियों का मूल्यांकन और नियंत्रण करना आसान हो जाता है। यहां तक ​​कि कार्यकारी निकाय के कार्य का मूल्यांकन उसकी गतिविधियों के सभी पहलुओं में स्वतंत्र रूप से किया जा सकता है।

एक बहुआयामी संरचना कार्यात्मक इकाइयों या कार्यक्रमों को सेवा इकाइयों के शिकार होने से रोककर नौकरशाही को हतोत्साहित करती है, जिनकी प्रक्रियाएँ कभी-कभी अपने आप में एक अंत बन जाती हैं और संगठन के लक्ष्यों को प्राप्त करने में बाधा बन जाती हैं। संगठन के अंदर और बाहर के ग्राहक उत्पादों और सेवाओं के आंतरिक प्रदाताओं को नियंत्रित करते हैं; आपूर्तिकर्ता कभी भी उपभोक्ताओं को नियंत्रित नहीं करते हैं। इस तरह का संगठन साधनों के बजाय साध्यों की ओर उन्मुख होता है, जबकि नौकरशाही को साध्यों के अधीनता की विशेषता होती है।

एक बहुआयामी संगठनात्मक संरचना के नुकसान

हालाँकि, बहुआयामी संगठनात्मक संरचना, हालांकि यह सामान्य प्रकार के संगठनों में निहित कुछ महत्वपूर्ण कमियों से रहित है, फिर भी सभी कमियों को पूरी तरह से समाप्त नहीं किया जा सकता है। अपने आप में, ऐसा संरचनात्मक संगठन निचले स्तरों पर सार्थक और दिलचस्प काम की गारंटी नहीं देता है, लेकिन यह उन नए विचारों को लागू करने की सुविधा देता है जो इसके सुधार में योगदान करते हैं।

उद्यम में एक बहुआयामी संगठनात्मक संरचना की शुरूआत संगठन के लचीलेपन और स्थितियों में बदलाव के प्रति संवेदनशीलता को बढ़ाने का एकमात्र तरीका नहीं है, बल्कि इसका एक गंभीर अध्ययन आपको क्षमताओं के बारे में लोगों के विचारों के "लचीलेपन को बढ़ाने" की अनुमति देता है। संगठनों की। यह वह परिस्थिति है जो नए, और भी अधिक उन्नत संगठनात्मक संरचनाओं के उद्भव में योगदान करती है।

अंतर्गत संगठनात्मक संरचनाउद्यम प्रबंधन को उद्यम प्रबंधन तंत्र में विभागों, सेवाओं, विभागों की संरचना (सूची) के रूप में समझा जाता है, अधीनता की प्रकृति, सहभागिता, समन्वय और सूचना संचार, विभिन्न स्तरों और प्रभागों में प्रबंधन कार्यों को वितरित करने की प्रक्रिया।

उद्यम प्रबंधन के संगठनात्मक ढांचे के निर्माण का आधार इसकी उत्पादन संरचना है। उद्यम प्रबंधन की संगठनात्मक संरचना में, निम्नलिखित उपप्रणालियों को सशर्त रूप से प्रतिष्ठित किया जा सकता है:

• उत्पादन प्रक्रियाओं का संगठन;
• नए उत्पादन की तकनीकी तैयारी;
• उत्पादों और कार्यों का तकनीकी गुणवत्ता नियंत्रण;
• मुख्य उत्पादन का रखरखाव;
• उत्पादों के उत्पादन और बिक्री का प्रबंधन;
• कार्मिक प्रबंधन;
• आर्थिक और वित्तीय सेवाएं, आदि।

विभागों और कर्मचारियों के बीच कार्यात्मक संबंध और उनके वितरण के संभावित तरीके विविध हैं, जो उत्पादन प्रबंधन के लिए संभावित प्रकार के संगठनात्मक ढांचे की विविधता को निर्धारित करता है।

आधुनिक परिस्थितियों में मुख्य प्रकार के संगठनात्मक ढांचेनियंत्रण हैं:

• रैखिक,
• लाइन स्टाफ;
• कार्यात्मक;
• रैखिक कार्यात्मक;
• संभागीय;
• मैट्रिक्स (डिजाइन)।

रैखिक संगठनात्मक संरचनाप्रबंधन इस तथ्य की विशेषता है कि प्रत्येक इकाई के प्रमुख में एक नेता होता है जो सभी प्रबंधन कार्यों को करता है और अधीनस्थ कर्मचारियों का प्रबंधन करता है। अर्थात्, उद्यम की रैखिक संगठनात्मक संरचना कमांड की एकता के सिद्धांत पर आधारित है, जिसके अनुसार प्रत्येक कर्मचारी के पास केवल एक तत्काल पर्यवेक्षक होता है। निर्णय श्रृंखला के साथ ऊपर से नीचे तक पारित किया जाता है, जो एक विशेष उद्यम के पदानुक्रम का निर्माण करता है। संगठन का शीर्ष प्रबंधक अधीनस्थ कर्मचारियों में से प्रत्येक के साथ अधीनता की एक श्रृंखला से जुड़ा होता है, जो प्रबंधन के संबंधित मध्यवर्ती स्तरों (चित्र 5.1) से गुजरता है।

चित्र 5.1 - रैखिक नियंत्रण संरचना

प्रबंधन की रैखिक संगठनात्मक संरचना एक ऊर्ध्वाधर द्वारा विशेषता है: शीर्ष प्रबंधक - इकाई के लाइन प्रबंधक - कलाकार, अर्थात्, केवल ऊर्ध्वाधर कनेक्शन हैं। यह संरचना कार्यों को हाइलाइट किए बिना बनाई गई है।

प्रबंधन की रैखिक संगठनात्मक संरचना के मुख्य लाभ:

• प्रबंधन दक्षता;
• कार्यों और विभाजनों के आपसी संबंधों की एक स्पष्ट प्रणाली;
• कमांड की एकता की एक स्पष्ट प्रणाली - एक नेता अपने हाथों में उन सभी प्रक्रियाओं का नेतृत्व केंद्रित करता है जिनका एक सामान्य लक्ष्य होता है।

प्रबंधन की रैखिक संगठनात्मक संरचना के मुख्य नुकसान:

• रणनीतिक योजना से निपटने वाले लिंक की कमी;
• प्रबंधन का उच्च केंद्रीकरण;
• बड़ी संख्या में नेता;
• शीर्ष प्रबंधकों की योग्यता, व्यक्तिगत और व्यावसायिक गुणों पर उद्यम के परिणामों की निर्भरता।

सरल प्रौद्योगिकी और न्यूनतम विशेषज्ञता के साथ छोटे उद्यमों में प्रबंधन की रैखिक संगठनात्मक संरचना का उपयोग और प्रभावी होता है।

प्रबंधन के रैखिक-कर्मचारी संगठनात्मक संरचनारैखिक के समान, लेकिन नियंत्रण मुख्यालय (चित्र 5.2) पर केंद्रित है। मुख्यालय- यह कर्मचारियों का एक समूह है जो जानकारी एकत्र करता है, उसका विश्लेषण करता है, परामर्श कार्य करता है और प्रमुख की ओर से आवश्यक प्रशासनिक दस्तावेजों के मसौदे विकसित करता है।

चित्र 5.2 - लाइन-स्टाफ प्रबंधन संरचना

प्रबंधन के रैखिक-कर्मचारी संगठनात्मक ढांचे के मुख्य लाभ:

• रैखिक की तुलना में अधिक गहराई की संभावना, रणनीतिक मुद्दों का विकास;
• शीर्ष प्रबंधकों की कुछ अनलोडिंग;
• बाहरी सलाहकारों और विशेषज्ञों आदि को आकर्षित करने की संभावना।

प्रबंधन के रैखिक-कर्मचारी संगठनात्मक ढांचे का मुख्य नुकसान अंतिम परिणाम के लिए कर्मचारी विशेषज्ञों की जिम्मेदारी की कमी है।

उत्पादन के पैमाने और जटिलता में वृद्धि, श्रम के गहन विभाजन के साथ, प्रबंधन की विशेषज्ञता, प्रबंधन के एक कार्यात्मक संगठनात्मक ढांचे के उपयोग की ओर ले जाती है।

प्रबंधन की कार्यात्मक संगठनात्मक संरचनागतिविधि के क्षेत्रों के अनुसार प्रबंधन तंत्र में अलग-अलग डिवीजनों का गठन शामिल है। इन प्रभागों के प्रमुख उन विशेषज्ञों द्वारा नियुक्त किए जाते हैं जो संबंधित क्षेत्र में सबसे अधिक योग्य हैं (चित्र 5.3)।

चित्र 5.3 - कार्यात्मक प्रबंधन संरचना

यह संरचना व्यवसाय और पेशेवर विशेषज्ञता को उत्तेजित करती है, कार्यात्मक क्षेत्रों में प्रयासों के दोहराव को कम करती है और गतिविधियों के समन्वय में सुधार करती है।

यह एक प्रबंधन वर्टिकल की विशेषता है: एक प्रबंधक - कार्यात्मक प्रबंधक (उत्पादन, विपणन, वित्त) - कलाकार, यानी वर्टिकल और इंटरलेवल कनेक्शन हैं।

प्रबंधन की कार्यात्मक संगठनात्मक संरचना के मुख्य लाभ:

• उत्पादन पर विशेषज्ञों का प्रत्यक्ष प्रभाव;
• प्रबंधन विशेषज्ञता का उच्च स्तर;
• किए गए निर्णयों की गुणवत्ता में सुधार;
• बहुउद्देश्यीय और बहु-प्रोफ़ाइल गतिविधियों का प्रबंधन करने की क्षमता।

प्रबंधन की कार्यात्मक संगठनात्मक संरचना के मुख्य नुकसान में शामिल हैं:

• जटिलता और अक्षमता, क्योंकि कई विभाग हैं, और, फलस्वरूप, नियंत्रण चैनल;
• लचीलेपन की कमी;
• कार्यात्मक इकाइयों की गतिविधियों का खराब समन्वय;
• कम स्वीकृति दर प्रबंधन निर्णय;
• उद्यम के अंतिम परिणाम के लिए कार्यात्मक प्रबंधकों की जिम्मेदारी का अभाव।

उन उद्यमों में प्रबंधन की कार्यात्मक संगठनात्मक संरचना का उपयोग करना उचित है जो उत्पादों की अपेक्षाकृत सीमित श्रेणी का उत्पादन करते हैं, स्थिर बाहरी परिस्थितियों में काम करते हैं और उनके कामकाज को सुनिश्चित करने के लिए मानक प्रबंधन कार्यों के समाधान की आवश्यकता होती है।

व्यवहार में, यह आमतौर पर प्रयोग किया जाता है प्रबंधन की रैखिक-कार्यात्मक संगठनात्मक संरचना,मुख्य लिंक्स (चित्र 5.4) पर कार्यात्मक इकाइयों की एक रैखिक प्रबंधन संरचना के निर्माण के लिए प्रदान करना।

चित्र 5.4 - रैखिक-कार्यात्मक नियंत्रण संरचना

प्रबंधन की रैखिक-कार्यात्मक संगठनात्मक संरचना दोनों रैखिक और कार्यात्मक प्रबंधन संरचनाओं के लाभों को जोड़ती है।

प्रबंधन के रैखिक-कार्यात्मक संगठनात्मक ढांचे के नुकसान में शामिल हैं:

• क्षैतिज स्तर पर उत्पादन इकाइयों के बीच घनिष्ठ संबंधों और अंतःक्रिया की कमी;
• प्रबंधन आदेशों और प्रक्रियाओं के पारित होने और कार्यान्वयन की अवधि;
• कार्यात्मक इकाइयों आदि के बीच संघर्ष की संभावना।

प्रबंधन की संभागीय संगठनात्मक संरचनाउनकी गतिविधियों के कार्यान्वयन में अपेक्षाकृत पृथक और अधिक अधिकारों के साथ आवंटन शामिल है संरचनात्मक विभाजनडिवीजन कहलाते हैं।

विभाजन एक मापदंड के अनुसार बनाया गया है:

• निर्मित उत्पादों (सेवाओं और कार्यों) पर;
• विशिष्ट ग्राहक समूहों को लक्षित करना;
• सेवित भौगोलिक क्षेत्र;
• एकाधिक बाजार या बड़े समूहउपभोक्ता;
• उत्पादों के प्रकार और क्षेत्र जहां वे बेचे जाते हैं;
• क्षेत्रों और उत्पादों के प्रकार।

विभिन्न प्रकार की विभागीय संरचना का एक ही लक्ष्य है - बदलते पर्यावरणीय कारकों के लिए त्वरित प्रतिक्रिया प्रदान करना। उदाहरण के लिए, उत्पाद प्रबंधन संरचना आपको प्रतिस्पर्धी माहौल में उत्पादन में नए प्रकार के उत्पादों को विकसित करने और पेश करने की अनुमति देती है।

प्रबंधन की संभागीय संगठनात्मक संरचना उद्यम के भीतर निर्णय लेने की प्रक्रिया के आंशिक विकेंद्रीकरण और डिवीजनों को लाभ कमाने के लिए जिम्मेदारी स्थानांतरित करने के लिए स्थितियां बनाती है (चित्र 5.5)।

प्रबंधन के संभागीय संगठनात्मक ढांचे के मुख्य लाभ:

बड़ी संख्या में कर्मचारियों और भौगोलिक दृष्टि से दूरस्थ डिवीजनों के साथ विविध उद्यमों का प्रबंधन प्रदान करता है;

चित्र 5.5 - प्रबंधन का विभागीय (उत्पाद) संगठनात्मक ढांचा

• बाहरी वातावरण में परिवर्तन के लिए अधिक लचीला और त्वरित प्रतिक्रिया;
• विभाग "लाभ केंद्र" बन जाते हैं;
• उत्पादन और उपभोक्ताओं के बीच घनिष्ठ संबंध।

संभागीय संगठनात्मक के मुख्य नुकसान

प्रबंधन संरचनाएं:

• प्रबंधन कार्यक्षेत्र की "मंजिलों" की एक बड़ी संख्या;
• प्रमुख उद्यम के विभाजनों से उपखंडों के विभाजनों की असमानता;
• मुख्य प्रबंधकीय संबंध ऊर्ध्वाधर हैं, इसलिए, पदानुक्रमित संरचनाओं के लिए सामान्य कमियां बनी हुई हैं: लालफीताशाही, मुद्दों को हल करने में विभागों के बीच अपर्याप्त स्पष्ट बातचीत, प्रबंधकों की भीड़, आदि;
• विभिन्न "मंजिलों" पर कार्यों का दोहराव, जो प्रबंधन संरचना के रखरखाव के लिए उच्च लागत की ओर जाता है;
• डिवीजनों में, एक नियम के रूप में, उनकी सभी कमियों के साथ एक रैखिक या रैखिक-कर्मचारी प्रबंधन संरचना संरक्षित है।

मैट्रिक्स (परियोजना) संगठनात्मक संरचनाप्रबंधन दो प्रकार की संरचनाओं के संयोजन के आधार पर बनाया गया है: रैखिक और विभागीय। कलाकारों को सामान्य निर्देश लाइन प्रबंधकों द्वारा दिए जाते हैं, और विशेष निर्देश एक विशिष्ट परियोजना को लागू करने वाले प्रभागों के प्रमुखों द्वारा दिए जाते हैं (चित्र 5.6)।

चित्र 5.6 - मैट्रिक्स (परियोजना) संगठनात्मक संरचना

प्रबंध

इस प्रकार, प्रबंधन के मैट्रिक्स संगठनात्मक ढांचे की एक विशिष्ट विशेषता कर्मचारियों के बीच समान अधिकारों वाले दो प्रबंधकों की उपस्थिति है। ठेकेदार कार्यात्मक सेवा के प्रमुख और परियोजना प्रबंधक को रिपोर्ट करता है, जो इस परियोजना के कार्यान्वयन के ढांचे में कुछ शक्तियों से संपन्न है।

प्रबंधन के मैट्रिक्स संगठनात्मक संरचना के मुख्य लाभ:

• परियोजना के लक्ष्यों पर स्पष्ट ध्यान;
• अधिक कुशल चालू परियोजना प्रबंधन;
• उद्यम के कर्मियों की योग्यता का अधिक कुशल उपयोग;
• परियोजना के व्यक्तिगत कार्यों और चरणों के कार्यान्वयन पर नियंत्रण को मजबूत करना;
• प्रबंधकीय निर्णय लेने के लिए समय कम करना, क्षैतिज संचार के रूप में और एक निर्णय लेने वाला केंद्र बनाया गया है।

प्रबंधन के मैट्रिक्स संगठनात्मक संरचना के मुख्य नुकसान:

• परियोजना निष्पादकों की दोहरी अधीनता;
• सूचना लिंक की जटिलता;
• योग्यता, व्यक्तिगत और के लिए उच्च आवश्यकताएं व्यावसायिक गुणपरियोजना के कार्यान्वयन में शामिल कर्मचारी;
• विभागों और परियोजनाओं के प्रमुखों के बीच संघर्ष की स्थिति की संभावना।

इस प्रकार की प्रबंधन संरचना का उपयोग बड़े उद्यमों में किया जाता है जिनके उत्पादों का जीवन चक्र अपेक्षाकृत छोटा होता है और अक्सर इसके कारण बदल जाते हैं वैज्ञानिक और तकनीकीउद्योग के विकास या व्यापक की आवश्यकता है वैज्ञानिक अनुसंधानऔर तकनीकी विकास।

व्यवहार में, सूचीबद्ध शासन संरचनाओं में से कोई भी नहीं शुद्ध फ़ॉर्मरैखिक एक को छोड़कर और फिर केवल छोटे उद्यमों में लागू नहीं होता है। उनमें से अधिकांश उपयोग करते हैं मिश्रित प्रकारप्रबंधन।

संगठनात्मक प्रबंधन संरचनाओं का निर्माण उद्यम की गतिविधि की विशिष्ट स्थितियों को ध्यान में रखते हुए किया जाता है: गतिविधि का पैमाना, निर्मित उत्पादों का प्रकार, उत्पादन की प्रकृति, गतिविधि का दायरा (स्थानीय, राष्ट्रीय, विदेशी बाजार), कर्मचारियों की योग्यता, प्रबंधकीय कार्य का स्वचालन आदि।

एक संगठनात्मक प्रबंधन संरचना के विकास में निम्नलिखित चरण शामिल हैं:

• उद्यम के लक्ष्य और उद्देश्य निर्धारित करना;
• उद्यम द्वारा अपने लक्ष्यों (सामान्य प्रबंधन, योजना, वित्त, वित्तीय नियंत्रण, प्रबंधन और लेखा, कार्मिक प्रबंधन, विपणन, खरीद और बिक्री, उत्पादन) को प्राप्त करने के लिए किए गए कार्यों का निर्धारण;
• समूहीकरण और (या) कार्यों का अंतर्संबंध;
• विशिष्ट कार्यों के कार्यान्वयन के लिए जिम्मेदार संरचनात्मक इकाइयों की पहचान;
• सभी मुख्य प्रकार के कार्यों का विश्लेषण, योजना और विवरण;
• नई इकाइयों के लिए भर्ती और प्रशिक्षण कार्यक्रम तैयार करना।

प्रबंधन की संगठनात्मक संरचना को निम्नलिखित आवश्यकताओं को पूरा करना चाहिए:

• प्रबंधन की दक्षता सुनिश्चित करना;
• विशिष्ट परिस्थितियों में प्रबंधन स्तरों की न्यूनतम संख्या और प्रबंधन निकायों के बीच तर्कसंगत संचार;
• किफायती हो।

बढ़ती प्रतिस्पर्धा के सामने नए प्रकार के उत्पादों का विकास, आधुनिक उपकरणों और प्रौद्योगिकियों का गहन परिचय, उत्पादन के आयोजन के नए तरीकों के विकास के लिए संगठनात्मक प्रबंधन संरचनाओं में निरंतर सुधार की आवश्यकता होती है।

प्रश्नों पर नियंत्रण रखें

• 1. उत्पादन के संगठन से क्या अभिप्राय है?
• 2. उत्पादन प्रक्रिया से क्या अभिप्राय है?
• 3. उद्यम में उत्पादन प्रक्रिया के संगठन के सिद्धांतों का नाम बताइए।
• 4. उत्पादन चक्र से क्या अभिप्राय है?
• 5. उत्पादन चक्र की अवधि को कौन से कारक प्रभावित करते हैं?
• 6. क्या आर्थिक महत्वउत्पादन चक्र का समय है?
• 7. आकार क्या हैं सार्वजनिक संगठनउत्पादन?
• 8. उत्पादन की सघनता का सार क्या है?
• 9. विशेषज्ञता और सहकारी उत्पादन परस्पर क्यों संबंधित हैं?
• 10. उत्पादन की विशेषज्ञता के कौन-कौन से रूप हैं?
• 11. उत्पादन का संयोजन क्या है?
• 12. संयुक्त उत्पादन के क्या रूप हैं?
• 13. उत्पादन कितने प्रकार के होते हैं?
• 14. उद्यम की उत्पादन संरचना से क्या अभिप्राय है?
• 15. उद्यम की उत्पादन संरचना को कौन से कारक निर्धारित करते हैं?
• 16. उत्पादन स्थल, कार्यस्थल क्या है?
• 17. एक उद्यम के उत्पादन के बुनियादी ढांचे का क्या अर्थ है?
• 18. उद्यम के संगठनात्मक ढांचे का क्या अर्थ है?
• 19. उद्यम में प्रबंधन की संगठनात्मक संरचना को किन आवश्यकताओं को पूरा करना चाहिए?
• 20. प्रबंधन के संगठनात्मक ढाँचे में सुधार करना क्यों आवश्यक है?

घर बनाने में हमें क्या खर्च आता है?
चलो ड्रा करते हैं, चलो जीते हैं।
लोक ज्ञान

मेरे पास एक दुःस्वप्न है: राज्य में नौकरशाही की अधिकता,
जहां हाल ही में निरक्षरता का उन्मूलन किया गया है।
स्टानिस्लाव जेरज़ी लेक

1. संगठन की संरचना क्या है (परिभाषाएं)

संगठन संरचना और कार्यों का निष्पादन

संगठन की संरचना और कार्यों के निष्पादन का बहुत निकट संबंध है। इतनी बारीकी से कि यदि संरचना और संगठनात्मक प्रक्रिया के अन्य तत्व एक साथ फिट नहीं होते हैं और संरचना को अनुकूलित करने का कोई प्रयास नहीं किया जाता है, तो कार्य करना असंभव हो जाता है (चित्र 2)।

यह व्याख्यान उद्यमों की संरचना और उनकी विशेषताओं के मुख्य विकल्पों का वर्णन करता है, जो चुनी हुई रणनीति को लागू करने के लिए आवश्यक संरचना का चयन करना संभव बनाता है।

तो यह क्या है संगठन संरचना?इस अवधारणा की विभिन्न व्याख्याएँ हैं।

Ansoff I. (1989) का मानना ​​है कि ये कंपनी की उत्पादन गतिविधियों को विनियमित करने और प्रबंधकीय कार्यों के वितरण के लिए स्थिर संरचनाएं हैं।

इवेनेंको एल.आई. के दृष्टिकोण का उपयोग करना। (1983) और फतखुदीनोवा आर.ए. (1997), इस सूत्र को निम्नानुसार पूरक किया जा सकता है: संगठनात्मक संरचना- यह प्रबंधन प्रणाली के कामकाज के निर्माण और समन्वय में शामिल संगठनात्मक इकाइयों का एक समूह है, प्रबंधन निर्णयों के विकास और कार्यान्वयन के साथ-साथ इच्छित लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए प्रबंधन की प्रक्रिया में उत्पन्न होने वाले कनेक्शन और संबंध .

अन्य परिभाषाएँ भी हैं। उनमें से कुछ यहां हैं।

• संगठनात्मक संरचना प्रत्येक कर्मचारी की जिम्मेदारी के क्षेत्र और संरचनात्मक इकाइयों के अन्य कर्मचारियों के साथ उसके संबंध को दर्शाती है।
• संगठनात्मक संरचना से पता चलता है कि कार्य के किन क्षेत्रों के लिए कौन जिम्मेदार है। यह एक दूसरे के साथ अलग-अलग वर्गों की बातचीत (संचार) दिखाता है, प्रबंधन के सभी स्तरों पर आवेदन की अनुमति देता है और इसकी आवश्यकता होती है व्यावहारिक बुद्धिऔर स्थिति का आकलन करने की क्षमता।
• उद्यमों की आंतरिक संगठनात्मक संरचना वास्तव में विज्ञान और उत्पादन के एकीकरण को सुनिश्चित करने के लिए डिज़ाइन की गई है; उत्पादन, रखरखाव और विपणन; उत्पादन और विदेशी आर्थिक गतिविधि; संपूर्ण और इसकी व्यक्तिगत उत्पादन इकाइयों के रूप में संगठन की आर्थिक जिम्मेदारी। ये सभी परिभाषाएँ और दृष्टिकोण कुछ कमियों से ग्रस्त हैं। सबसे पहले, यह एक यंत्रवत दृष्टिकोण है जो मानव कारक को बाहर करता है, लेकिन मानव संसाधन को ध्यान में रखता है। हालांकि, आज की कारोबारी दुनिया में, मानवीय कारकप्राथमिकता दी जाती है। और दूसरा - संगठन को पर्यावरण से अलग-थलग माना जाता है। लेकिन कोई भी संगठन अलगाव में नहीं रह सकता है।

संगठन के लिए सिस्टम दृष्टिकोण

एक अन्य दृष्टिकोण संगठन के लिए एक व्यवस्थित दृष्टिकोण प्रदान करता है।

इस दृष्टिकोण के बारे में बात करने से पहले, आइए परिभाषित करें प्रणाली. एक प्रणाली एक निश्चित अवधि में, तत्वों के समूह और इन तत्वों के बीच संबंधों का एक स्थिर समूह है। सिस्टम को बंद किया जा सकता है, जिसका पर्यावरण या अन्य सिस्टम से कोई संबंध नहीं है, और खुला है। इस दृष्टिकोण से, संगठन को एक खुली प्रणाली के रूप में परिभाषित किया जा सकता है। इसलिए, इस प्रणाली की संरचना को तत्वों, उनके स्थान और उनके बीच कनेक्शन की प्रकृति के विवरण के रूप में दर्शाया जा सकता है।

संगठन में कौन से तत्व मौजूद हैं? ये संसाधन हैं: मानव, सामग्री, वित्तीय, सूचनात्मक। इन तत्वों को अलग-अलग समूहीकृत किया गया अलग - अलग जगहेंसिस्टम, फॉर्म सबसिस्टम या संगठन के विभाजन, जिसके बीच लिंक बनते हैं। (कनेक्शन, निश्चित रूप से, सबसिस्टम के भीतर भी बनते हैं)। संगठन प्रणाली में सबसे जटिल तत्व है। सबसे पहले, प्रत्येक व्यक्ति की विशिष्टता के कारण। संगठनात्मक संरचना के दृष्टिकोण से, विशेष रूप से इसे बनाते या बदलते समय, मूल्यांकन करना महत्वपूर्ण है, और संरचना का निर्माण करते समय, मानव संसाधन की ऐसी विशेषताओं को वितरित करना कौशल, ज्ञान, क्षमता (रचनात्मक और बौद्धिक सहित) ताकि शक्ति, अधिकार और योजना, कार्य और नियंत्रण का संगठन, अन्य संसाधनों का निपटान और प्रेरणा, कार्य और संचालन संगठन के लक्ष्यों और उद्देश्यों की सबसे प्रभावी उपलब्धि सुनिश्चित करें।

संगठनात्मक संरचना और संगठनात्मक संरचना और पर्यावरण के तत्वों के बीच संबंधों के लिए, उन्हें परिभाषित किया गया है और संसाधन प्रवाह के माध्यम से वर्णित किया जा सकता है।

इस प्रकार, हम संगठनात्मक संरचना की निम्नलिखित परिभाषा प्रस्तावित कर सकते हैं: एक संगठन की संरचना संगठन प्रणाली (मानव, सामग्री, वित्तीय, सूचनात्मक) में वितरित तत्वों-संसाधनों का एक समूह है, जो उनकी विशेषताओं और विशेषताओं और लिंक को ध्यान में रखते हुए संसाधन इन तत्वों, तत्वों और पर्यावरण के बीच प्रवाहित होते हैं।

अक्सर, एक संरचना का निर्माण करते समय, संगठन मानव संसाधन की ऐसी विशेषताओं को प्रेरणा, नेतृत्व आदि के रूप में भूल जाते हैं। यह इस ओर जाता है:

• संगठन में असम्बद्ध कर्मचारियों का उदय;
• आंतरिक नेताओं के साथ समूहों का उदय जो लक्ष्यों को प्राप्त करते हैं जो संगठन के लक्ष्यों से संबंधित नहीं हैं;
• शक्ति का असंतुलन, जब किसी संगठन में व्यक्ति, शक्ति प्राप्त करने के बाद, इसकी कीमत पर अपनी स्वयं की समस्याओं को हल करना शुरू करते हैं और / या अधिक शक्ति प्राप्त करने के लिए शक्ति का उपयोग करते हैं। इसके अलावा, अपनी मर्जी से, लोग शायद ही कभी सत्ता की तलाश करते हैं

रुकें और, जैसे-जैसे वे आगे बढ़ते हैं, सत्ता के लिए प्रतिस्पर्धा करना शुरू करते हैं, जिसमें पहले नेता शामिल हैं, या अधिक शक्ति की तलाश में संगठन छोड़ देते हैं (और एक योग्य कर्मचारी को खोना हमेशा सुखद नहीं होता है)। यह सब संगठन की दक्षता को काफी कम कर देता है।

2. संरचना कैसे बनाई जाती है (विकल्प)संगठन की संरचना क्या निर्धारित करती है, इसे बनाते समय आपको सबसे पहले किन बातों पर ध्यान देना चाहिए, ये बहुत महत्वपूर्ण मुद्दे हैं। अलग-अलग संगठन चीजों को अलग तरह से करते हैं। कुछ उपलब्ध संसाधनों से या यहां तक ​​कि उनकी कुछ विशेषताओं से, जैसे शक्तियों या संचालन और कार्यों से निर्माण शुरू करते हैं।

यह देखते हुए कि संगठन है खुली प्रणालीइसके अलावा, किसी संगठन की व्यवहार्यता आंतरिक प्रक्रियाओं की तुलना में बाहरी वातावरण के साथ उसके संबंधों से अधिक निर्धारित होती है, जाहिरा तौर पर, और यह बाहरी वातावरण से एक संगठनात्मक संरचना बनाने के लिए समझ में आता है, लेकिन सबसे अधिक संभावना ग्राहकों और उनके साथ कनेक्शन से है। यह संरचना निर्माण के लिए एक विपणन दृष्टिकोण है और बाजार के माहौल में लंबे समय से है।

अर्थात्, एक संरचना का निर्माण करते समय, हमें सबसे पहले यह निर्धारित करना चाहिए कि बदले में अन्य संसाधन (वित्तीय, सूचना) प्राप्त करने के लिए किन संसाधनों (सामग्री - उत्पादों और सेवाओं, सूचनाओं) को खरीदार या समाज को हस्तांतरित किया जाना चाहिए। उसके बाद, हम मांग में संसाधन बनाने की संभावना का विश्लेषण करते हैं, और अगर हम इस निष्कर्ष पर आते हैं कि यह वास्तविक है, तो हम एक संरचना बनाना शुरू करते हैं।

सबसे पहले, हम यह निर्धारित करते हैं कि अंतिम उत्पाद प्राप्त करने के लिए कौन से अंतिम संचालन की आवश्यकता है, फिर हम इस ऑपरेशन से तकनीकी श्रृंखला का निर्माण करते हैं (चित्र 3 देखें)। सभी कार्यों को पंजीकृत करने के बाद, हम उन्हें कुछ मानदंडों के अनुसार कार्यों या नौकरियों में समूहित करना शुरू करते हैं। कार्यों या कार्यों को विशेषताओं के आधार पर समूहीकृत करने से हमें विभाजन प्राप्त होंगे। उसके बाद, हम संसाधनों को कार्यों और संचालन के साथ जोड़कर आवंटित करना शुरू करते हैं। वहीं, मानव संसाधन के लिए नौकरी की जिम्मेदारियां और योग्यताएं . में योग्यता संबंधी जरूरतेंज़रूरी कौशल, ज्ञान और क्षमताएं . इसके अलावा, प्रेरणा, नेतृत्व और जिम्मेदारी के प्रति दृष्टिकोण, मौजूदा कर्मचारियों की शक्ति, विशेष रूप से प्रबंधन कर्मियों से निर्धारित करना बेहतर है, और उसके बाद ही पदों पर उनकी नियुक्ति पर निर्णय लें।

वास्तव में, संगठन की संरचना आवश्यक रूप से ग्राहक से निर्मित नहीं होती है। यह निर्माण के समय संगठन के लिए सबसे दुर्लभ संसाधन से निर्मित और परिवर्तित होता है। और यह संसाधन हमेशा खरीदारों का पैसा नहीं होता है।

बेशक, विभिन्न कारणों से संरचना निर्माण की ऐसी विधि को लागू करना हमेशा संभव नहीं होता है। उदाहरण के लिए, पहले से मौजूद तकनीक, संगठन की संरचना या संस्कृति के संबंध में। लेकिन संरचना को विकसित करते समय इस तरह के दृष्टिकोण को ध्यान में रखना स्पष्ट रूप से समझ में आता है।

संरचना विकल्प

संगठन आकार, क्षमताओं और लक्ष्यों में बहुत भिन्न होते हैं। हालांकि, उनकी संरचना में अंतर केवल कुछ मापदंडों द्वारा निर्धारित किया जाता है। इन मापदंडों को समझकर, यदि सभी नहीं, तो कई संगठनों की संरचना का पता लगाना और उनका निर्माण करना संभव है। ये पैरामीटर हैं: विशेषज्ञता, औपचारिकता, प्रबंधनीयता के मानदंड, केंद्रीकरण।

1. विशेषज्ञता

संगठनों के बीच मुख्य अंतरों में से एक यह है कि कार्य और कार्य कैसे वितरित किए जाते हैं। साथ संगठन हैं एक उच्च डिग्रीविशेषज्ञता। ये आमतौर पर बड़े संगठन होते हैं। ऐसे छोटे संगठन हैं जिनमें कर्मचारी कई तरह की जिम्मेदारियां निभाते हैं। इस प्रकार, कुछ हद तक कहा जा सकता है

विशेषज्ञता की डिग्री संगठन के आकार से निर्धारित होती है। हालांकि, आपको यह उम्मीद नहीं करनी चाहिए कि छोटे संगठनों में काम करने वाले लोग उन सभी क्षेत्रों में पेशेवर बनने में सक्षम होंगे जिनके लिए वे जिम्मेदार हैं। दूसरी ओर, यह उम्मीद करना मुश्किल है कि उच्च स्तर की विशेषज्ञता वाले संगठनों में कर्मचारी संतोषजनक ढंग से ऐसे कार्य करने में सक्षम होंगे जो उनकी विशेषता नहीं हैं या उनकी रीप्रोफाइलिंग से जुड़े परिवर्तनों का समर्थन करते हैं। इसके अलावा, विशेषज्ञों के काम को समन्वयित करने के लिए महत्वपूर्ण प्रयासों की आवश्यकता है। यही है, पहले संगठन विशेषज्ञता के मुद्दे को हल करता है, और इसे हल करने के बाद, यह एकीकरण और समन्वय के बारे में सोचना शुरू कर देता है।

2. औपचारिकता

औपचारिकता पैमाने के एक छोर पर कुछ लिखित नियमों वाले संगठन हैं। ऐसे संगठनों में लोग अक्सर मौजूदा स्थिति के अनुसार कार्य करते हैं। दूसरी ओर, ऐसे संगठन हैं जिनके स्पष्ट नियम हैं कि किसे, कब और कैसे व्यवहार करना चाहिए, कौन निर्णय लेता है, कौन किसके लिए जिम्मेदार है। सबसे अधिक संभावना है, पहले प्रकार का संगठन रचनात्मकता के लिए अधिक अवसर प्रदान करता है। दूसरे प्रकार के संगठन कर्मचारियों के लिए अधिक सुरक्षा और अधिक निश्चितता प्रदान करते हैं, लेकिन कागजों में डूबने का खतरा होता है। जिसमें औपचारिक संगठनबदलना मुश्किल है, लेकिन प्रबंधन करना आसान है। नेता को औपचारिकता और अनौपचारिक प्रबंधन के बीच इष्टतम संतुलन देखने की जरूरत है।

3. नियंत्रणीयता का मानदंड

संरचना का तीसरा बहुत महत्वपूर्ण पहलू प्रबंधनीयता की दर है। यह सूचक एक व्यक्ति के अधीनस्थ लोगों की संख्या से निर्धारित होता है। इस दृष्टि से, एक सपाट संगठन संरचना और एक टॉवर संरचना है। अध्ययनों का कहना है कि नियमित, दोहराए जाने वाले, संरचित कार्य करते समय, प्रत्यक्ष अधीनता में 30 लोगों तक का होना संभव है। यह तब होता है जब सटीक निर्देश होते हैं और कर्मचारी अपने फैसले खुद नहीं लेते हैं। एक मध्यम स्तर के प्रबंधक के पास 10-12 अधीनस्थ हो सकते हैं। चूँकि उसके अधीनस्थ भी प्रबंधक या कार्यालय कर्मचारी होते हैं, उनका कार्य कम संरचित होता है और वे स्वतंत्र निर्णय लेने में सक्षम होते हैं। उद्यम प्रबंधन के स्तर पर, जहां रणनीतिक निर्णय किए जाते हैं, प्रबंधक 5 से अधिक लोगों के अधीन नहीं हो सकता है, अन्यथा वह कई स्रोतों से नियमित जानकारी में डूब जाता है, बड़ी संख्या में परिचालन निर्णय लेने लगता है, और वह नहीं करता रणनीतियों और योजना के लिए समय है।

उसी समय, प्रबंधनीयता मार्जिन अच्छी तरह से प्रशिक्षित और प्रशिक्षित कर्मियों के साथ व्यापक हो सकता है, या उच्च स्तरऔपचारिकता।

4. केंद्रीकरण बनाम विकेंद्रीकरण: निर्णय कौन करता है?

कुछ संगठनों में, केवल एक निश्चित स्तर के प्रबंधन द्वारा महत्वपूर्ण निर्णय लिए जाते हैं, अन्य में लगभग सभी कर्मचारी निर्णय लेने की प्रक्रिया में शामिल होते हैं, जो निर्णय में कम से कम कुछ योगदान दे सकते हैं। रणनीति बनाते समय छोटे संगठन, जहाँ सभी की राय को ध्यान में रखना आसान हो, वहाँ दूसरी विधि सबसे प्रभावी हो सकती है, लेकिन हमेशा नहीं। यह कर्मचारियों के प्रशिक्षण और तैयारी पर निर्भर करता है। किए गए अध्ययनों से पता चला है कि सीआईएस देशों के लिए कर्मचारियों की भागीदारी अक्सर अप्रभावी होती है और कर्मचारियों के बीच समर्थन नहीं मिलता है। हालाँकि, यह एक स्वयंसिद्ध नहीं है।

हम कह सकते हैं कि पहले प्रकार के संगठन केंद्रीकृत हैं, दूसरे प्रकार के संगठन विकेंद्रीकृत हैं। साथ ही, दोनों प्रणालियों के कर्मचारियों की प्रेरणा, उस पर नियंत्रण, प्राधिकरण के प्रतिनिधिमंडल आदि के क्षेत्रों में कई फायदे और नुकसान हैं।

संगठनात्मक संरचनाओं के प्रकार

सभी संगठनात्मक संरचनाओं को निम्न प्रकारों में विभाजित किया जा सकता है:

• सरल रैखिक
• कार्यात्मक;
• संभागीय (उत्पाद; क्षेत्रीय; परियोजना);
• आव्यूह;
• अनुकूली;
• कार्बनिक;
• महागठबंधन, आदि

इस लेक्चर में हम पहले तीन को बुनियादी मानेंगे।

कार्यात्मक डिजाइन: कार्य कब संरचना को परिभाषित करते हैं?

इस प्रकार की संरचना नव निर्मित संगठनों द्वारा अपनाई जाती है, इसलिए इसे बुनियादी माना जा सकता है। इस डिजाइन के आधार पर, विभाग, विभाग और कार्य समूह विशिष्ट कार्य करने पर आधारित होते हैं। यह संरचना अनुमति देती है, जैसे-जैसे संगठन बढ़ता है, नए कार्यों के साथ विभागों को जोड़ने के लिए। चूंकि समान कार्यों वाले कर्मचारियों को अलग-अलग नहीं किया जाता है, इस डिजाइन के साथ बड़े पैमाने की अर्थव्यवस्थाओं को ट्रिगर किया जाता है, कर्मचारियों को विशेषज्ञता और कौशल विकसित करने के लिए प्रेरित किया जाता है।

नुकसान में शामिल हैं:

• ऐसा डिज़ाइन इकाइयों को अपने तरीके से जाने के लिए उकसाता है;
• समान अनुभव और ज्ञान वाले कर्मचारी एक दूसरे का समर्थन करते हैं और अन्य इकाइयों का विरोध करते हैं;
• प्रबंधन को लग सकता है कि यह कार्यात्मक इकाइयाँ बनाने के काम से अभिभूत है;
• इस तरह की संरचना कर्मचारियों को नियमित काम करने के लिए प्रेरित करती है, नवाचार को रोकती है और बाहरी परिस्थितियों में बदलाव का जवाब देने की क्षमता रखती है।

चावल। 4. सरल कार्यात्मक डिजाइन

विभागीय डिजाइन: जब उत्पाद, बाजार या भौगोलिक स्थान, परियोजनाएं डिजाइन को परिभाषित करती हैं

जैसे-जैसे एक संगठन बढ़ता है और नए उत्पाद और बाजार उभरते हैं, कार्यात्मक डिजाइन विकास में बाधा बन सकता है। ऐसे में वह बदलने लगता है। कार्यात्मक रूप से समान विभाग उभरते हैं और अलग-अलग उत्पादों या उत्पाद समूहों, व्यक्तिगत ग्राहक समूहों या भौगोलिक क्षेत्रों की सेवा करते हैं। चरणों की एक श्रृंखला के माध्यम से, संरचना एक उत्पादन या विभागीय संरचना में बदलना शुरू कर देती है (उदाहरण के लिए, एक लेखा विभाग, लेकिन विभिन्न उत्पादों के लिए अलग-अलग विपणन विभाग)। इस प्रकार, एकल संगठनकई स्वायत्त इकाइयों में विभाजित है, हालांकि सभी विभागों के लिए कई विभाग सामान्य हैं, उदाहरण के लिए, वित्तीय (लेखांकन के साथ भ्रमित नहीं होना)। यह उत्पादन और सहायक इकाइयों के पूर्ण पृथक्करण तक जारी रह सकता है।

ऐसी संरचना के निर्माण में भिन्नताएं संभव हैं। विशेष इकाइयाँव्यक्तिगत उत्पादों के लिए बनाया जा सकता है, भौगोलिक क्षेत्रों, बाजार, आदि। यह डिज़ाइन संगठन के लचीलेपन, प्रतिस्पर्धियों के कार्यों के प्रति संवेदनशीलता और उपभोक्ताओं की आवश्यकताओं को बढ़ाता है। चूंकि यह अलगाव इकाइयों के आकार को प्रबंधनीय बनाता है, इसलिए यह बातचीत के बेहतर समन्वय की अनुमति देता है।

नुकसान में विशेषज्ञों को अलग करना और बड़े पैमाने की मितव्ययिता का नुकसान शामिल है (उदाहरण के लिए अलग और महंगे उपकरण)। दूसरा नुकसान यह है कि विभागों की कमी से कर्मचारियों की वृद्धि (डिमोटिवेशन) के अवसर कम हो जाते हैं।

जैसा कि आप देख सकते हैं, कार्यात्मक और विभागीय दृष्टिकोण के अपने फायदे और नुकसान हैं। दोनों के फायदों को मिलाने की क्षमता में एक मैट्रिक्स संरचना होती है। यह कार्यात्मक संरचना पर उत्पादन संरचना को लागू करके प्राप्त किया जाता है। एक ओर, विभिन्न कार्यों के लिए प्रबंधक होते हैं जिनके पास उत्पादन, विपणन आदि पर शक्ति होती है। वहीं, उत्पादन योजना प्रबंधक भी होते हैं जिनकी शक्ति किसी एक उत्पाद से संबंधित हर चीज तक फैली होती है। नतीजा यह है कि ऐसे लोग हैं जो दो नेताओं को रिपोर्ट करते हैं। यह ध्यान रखना महत्वपूर्ण है कि इस मामले में ऊपरी सोपानक में या उसके पास कम संख्या में व्यक्ति हैं, जो दो प्रबंधकों को रिपोर्ट करते हैं, बाकी केवल एक प्रबंधक को रिपोर्ट करते हैं।

चावल। 5

ऐसे स्ट्रक्चर में एक लीड लीडर होता है, एक ऐसा व्यक्ति जो दोनों लाइनों को नियंत्रित करता है। फिर ऐसे लोग हैं जो अलग-अलग विभागों या परियोजनाओं का नेतृत्व करते हैं। और अंत में, दो बॉस वाले प्रबंधक होते हैं।

संगठन अक्सर कुछ शर्तों के तहत एक मैट्रिक्स संरचना में जाते हैं, जिसमें शामिल हैं: एक जटिल और अनिश्चित वातावरण, उपयोग करते समय पैमाने की अर्थव्यवस्थाओं को प्राप्त करने की आवश्यकता आंतरिक संसाधन. विशेष रूप से अक्सर यह संरचना मध्यम आकार के संगठनों द्वारा कई उत्पादन लाइनों के साथ अपनाई जाती है, जो प्रत्येक पंक्ति के लिए अलग उत्पादन इकाइयों को व्यवस्थित नहीं कर सकते।

चित्रा 6 मैट्रिक्स डिजाइन का एक विशिष्ट उदाहरण

तालिका 1 मैट्रिक्स संरचना के फायदे और नुकसान

8. संरचना में विरोधाभास

जैसा कि हर चीज में होता है, इस दुनिया में, सकारात्मक पहलुओं के अलावा, किसी भी संगठनात्मक संरचना में नकारात्मक भी होते हैं। को नकारात्मक पक्षपहले से सूचीबद्ध लोगों के अलावा, आंतरिक, अक्सर जन्मजात विरोधाभास होते हैं जिन्हें काम करते समय याद रखना और ध्यान में रखना चाहिए। मैं उनमें से कुछ का परिचय देना चाहूंगा।

संरचना में निर्मित बुनियादी विरोधाभास हैं:

• विशेषज्ञता बनाम एकीकरण (पहले हम लोगों और इकाइयों को विशेषज्ञ बनाते हैं, फिर हम एकीकरण और समन्वय पर काम शुरू करते हैं;
• दोहराव के खिलाफ कार्यों की कमी (कुछ कार्य और संचालन तब नहीं किए जाते हैं जब अन्य डुप्लिकेट किए जाते हैं);
• संसाधनों का कम उपयोग बनाम अधिभार (संगठन के कुछ संसाधन निष्क्रिय हैं, अन्य मानक से अधिक अधिभारित हैं);
• स्पष्टता की कमी बनाम रचनात्मकता की कमी (यदि संगठन सब कुछ के बारे में पूरी तरह से स्पष्ट है, तो रचनात्मक समस्या समाधान में संलग्न होना मुश्किल है, और इसके विपरीत)
• स्वायत्तता बनाम निर्भरता (दोनों की उचित सीमाएँ होनी चाहिए, बस उन्हें कैसे परिभाषित किया जाए);
• प्रतिनिधिमंडल बनाम केंद्रीकरण;
• उनकी अनुपस्थिति के खिलाफ कई लक्ष्य (लक्ष्यों की कमी संगठन को कहीं नहीं ले जाती है, कई लक्ष्य प्राथमिकताओं को नष्ट कर देते हैं);
• सुपर-जिम्मेदारी बनाम गैरजिम्मेदारी (जिम्मेदारी सौंपी नहीं जाती है, यह सभी के द्वारा ग्रहण की जाती है। और यदि एक व्यक्ति ने बहुत अधिक जिम्मेदारी ली है, तो इसका मतलब है कि अन्य या तो जिम्मेदारी नहीं लेना चाहते हैं, या उन्हें कुछ भी नहीं मिला है)।

विरोधाभासों का एक अन्य समूह विरोधाभास है जो कर्मचारियों के बीच संघर्ष को जन्म देता है। हमारे देश में संगठनों में ये संघर्ष अक्सर देखे जाते हैं, और आप में से कई लोग इन्हें पहचानते होंगे।

लाइन स्टाफ बनाम पूर्णकालिक: उत्पादन या समर्थन

जैसे-जैसे संगठन बढ़ता और विकसित होता है, उसमें अधिक से अधिक कार्मिक प्रकट होते हैं जो मुख्य उत्पादन या सेवा प्रक्रिया से जुड़े नहीं होते हैं। ये एकाउंटेंट, वकील, मानव संसाधन विशेषज्ञ, कंप्यूटर विशेषज्ञ, विपणक आदि हैं। ये, सबसे पहले, विशेषज्ञ हैं, और दूसरी बात, वे अक्सर प्रबंधन के काफी करीब होते हैं (वे शारीरिक रूप से करीब होते हैं)। प्रबंधक लाइन (उत्पादन) कर्मियों से उनकी सलाह या सलाह सुनते हैं और एक या दूसरे को स्वीकार करते हैं। ये स्थितियां प्लस अलग शर्तेंकाम अनिवार्य रूप से उनके बीच संघर्ष का कारण बनता है।

लेखा बनाम विकास कार्मिक

कई संगठनों के पास दीर्घकालिक योजना, रणनीतिक योजना, विपणन आदि के लिए विभाग होते हैं। ये विभाग एक वर्ष से अधिक के संदर्भ में सोचते हैं। फाइनेंसर, विशेष रूप से एकाउंटेंट, अक्सर इसके संदर्भ में सोचते हैं वित्तीय वर्ष. इससे विवाद और गलतफहमी पैदा होती है।

बिक्री कर्मचारी बनाम उत्पादन कर्मचारी

बिक्री, विपणन, आदि कर्मचारी हमेशा ग्राहक पर ध्यान केंद्रित किया। उत्पादन विभागों के कर्मचारी अक्सर उत्पादन प्रक्रिया पर केंद्रित होते हैं। यह उनके बीच संघर्ष और अंतर्विरोधों को जन्म देता है।

अंतिम तीन अंतर्विरोधों को अक्सर नेता के स्तर पर सुलझाया जाता है, जिस पर इन विभाजनों की अधीनता की रेखाएँ मिलती हैं। बहुधा यह पहला नेता होता है। ये विरोधाभास नेता को तर्कसंगत निर्णय लेने की अनुमति नहीं देते हैं, क्योंकि वह संगठन में शांति बनाए रखने के लिए, एक या दूसरे की आवश्यकताओं को पूरा करने के लिए, यानी स्वीकार करने के लिए मजबूर है। राजनीतिक निर्णय. इसके अलावा, विवादों को सुलझाने के लिए प्रबंधक काफी समय खो देता है। आप शायद रणनीतिक प्रबंधन (लक्ष्य निर्धारित करना, उन्हें कैसे प्राप्त करना है, इसकी योजना बनाना) और संगठन की संस्कृति का निर्माण (एक मिशन, नैतिक कोड विकसित करना, परंपराएं, मानदंड आदि बनाना) के माध्यम से इन समस्याओं से छुटकारा पा सकते हैं।

दुर्भाग्य से, कजाकिस्तान में केवल कुछ ही घरेलू संगठन इसमें गंभीरता से शामिल हैं कूटनीतिक प्रबंधन, और बहुत कम संगठनात्मक संस्कृति के बारे में सोचते हैं।

9. संगठनात्मक संरचना और पर्यावरण

यह सुनिश्चित करने के बाद कि बाहरी वातावरण और संगठन की आंतरिक स्थितियाँ काफी हद तक संगठन की संरचना और यहाँ तक कि संगठन के प्रबंधन की शैली का निर्धारण करती हैं, हम निम्नलिखित प्रश्न पूछ सकते हैं: क्या बाहरी वातावरण विभिन्न प्रभावों (जटिलता, स्थिरता, अनिश्चितता, संसाधनों की उपलब्धता)

कार्य निष्पादन? प्रश्न की स्पष्ट सरलता के बावजूद, इसका उत्तर काफी जटिल है। दरअसल, पर्यावरण, आंतरिक संरचना और प्रदर्शन के बीच संबंधों का पता लगाने के लिए हमें इसमें रणनीति की अग्रणी भूमिका को पहचानना होगा। सबसे पहले, पर्यावरण रणनीति को प्रभावित करता है। बदले में, विभिन्न रणनीतियाँ एक अलग संरचना को परिभाषित करती हैं। संरचना और रणनीति के बीच संबंध पारस्परिक है। इन निष्कर्षों के संदर्भ में, पर्यावरण, रणनीति, संरचना और निष्पादन के बीच की कड़ी सुनिश्चित है। सफल संगठन वे हैं जो इन तत्वों के बीच उच्च स्तर की अनुरूपता प्रदान करते हैं।

10. प्रौद्योगिकी और परस्पर निर्भरता

संरचना का एक और बहुत महत्वपूर्ण हिस्सा (प्रौद्योगिकी के संदर्भ में) अन्योन्याश्रय है, जो इस बात से निर्धारित होता है कि कैसे लोग, विभाग या उत्पादन इकाइयां कार्यों को पूरा करने के लिए एक-दूसरे पर निर्भर करती हैं।

अधिकांश कम स्तरसामूहिक नशा है। ऐसी निर्भरता तब होती है जब एक संगठन के अंग स्वतंत्र रूप से काम करते हैं और उनके बीच कार्यों को साझा नहीं किया जाता है।

सीरियल निर्भरता तब होती है जब एक डिवीजन का उत्पाद दूसरे के लिए कच्चा माल होता है।

और अन्योन्याश्रय तब होता है जब एक विभाग का उत्पाद दूसरे के लिए कच्चा माल होता है, और इसके विपरीत।

11. संरचना कब बदलनी है?

इस व्याख्यान में मैं जिस आखिरी प्रश्न का उत्तर देना चाहूंगा वह यह है कि संरचना कब बदलनी है?

उद्यम में कौन बनाने के लिए जिम्मेदार है, इसका स्पष्ट विचार देता है।

किसी भी संगठनात्मक संरचना को एक आरेख के रूप में दर्शाया जा सकता है, जिसके अलग-अलग ब्लॉक उद्यम के निदेशक या प्रमुख होंगे, इसके संरचनात्मक विभाजन, व्यक्तिगत प्रबंधन इकाइयाँ और उनके बीच के लिंक।

उद्यम की संगठनात्मक संरचना को समझने से आप प्रबंधन विषयों और उद्यम की प्रबंधित वस्तुओं के बीच बातचीत की समस्याओं का तुरंत निदान कर पाएंगे, देखें कि उन्हें कैसे व्यवस्थित किया जाता है, उनकी ताकत और कमजोरियों का मूल्यांकन करें।

संरचना जितनी स्पष्ट होती है, असहमति को दूर करना उतना ही आसान होता है और कार्य सामूहिक के सभी सदस्यों के आंदोलन को एक एकीकृत उपलब्धि की दिशा में सुनिश्चित करता है।

एक दुर्भावनापूर्ण, "आंख से मनगढ़ंत" संगठनात्मक संरचना काम या सेवाओं के समय में उल्लेखनीय वृद्धि, दस्तावेजों में भ्रम, एक कर्मचारी के कर्तव्यों को दूसरे में स्थानांतरित करने (सामान्य रूप से गठित कर्तव्यों के अभाव में) से भरा हुआ है।

उद्यम की संगठनात्मक संरचना- यह उत्पादन प्रक्रिया में उद्यम के संरचनात्मक विभाजनों के बीच संबंधों की एक प्रणाली है।

ऐसी प्रणाली के तत्व हैं:

• प्रबंधन संबंध;
• आंतरिक नियम और विनियम;
• किसी विशेष कार्य के प्रदर्शन के लिए प्रत्येक इकाई की व्यक्तिगत जिम्मेदारी;
• कर्मचारियों और प्रबंधकों की शक्तियों का वितरण।

उद्यम संगठन की एक ठीक से निर्मित, अच्छी तरह से काम करने वाली और सुविचारित संरचना एक पूरे के रूप में संस्था के स्थिर और गतिशील विकास और पूर्ण कामकाज की गारंटी देती है।

संगठनात्मक संरचना कई कारकों के प्रभाव में बनती है:

• उद्यम का कानूनी रूप;
• गतिविधियाँ;
• उद्यम का पैमाना और उत्पादों की मात्रा;
• प्रयुक्त और प्रौद्योगिकियां;
• माल और सेवाओं को बेचने के तरीके;
• आकार, उपलब्ध, आदि

उच्च-गुणवत्ता वाली उद्यम संरचना बनाने के लिए, विश्लेषण के परिणामस्वरूप प्राप्त आंकड़ों के आधार पर इसके निरंतर विश्लेषण और समय पर समायोजन की आवश्यकता होती है।

उद्यम की सामान्य संरचना में शामिल हैं: उत्पादन, सेवा विभाग, साथ ही संरचना का प्रबंधन।

एक कपड़ा कारखाने के उदाहरण पर, निम्नलिखित कार्मिक इकाइयाँ संकेतित तत्वों के अनुरूप हो सकती हैं:

• उत्पादन: सीमस्ट्रेस, कटर, पैकर्स;
• सेवा: , कपड़े के आपूर्तिकर्ता, तैयार वस्तुओं की डिलीवरी, क्लीनर;
• प्रबंधन: और उनके प्रतिनिधि।

एक उद्यम की संगठनात्मक संरचना के एक शाब्दिक और ग्राफिक विवरण के लिए न केवल संगठनात्मक संरचनाओं के प्रकारों का गहन ज्ञान होना आवश्यक है, बल्कि उनमें से प्रत्येक की विशिष्ट विशेषताओं, प्लसस और मिनस को सूक्ष्मता से नोटिस करने की क्षमता भी है।

अक्सर, उद्यम निम्नलिखित प्रकार के संगठनात्मक ढांचे को लागू करते हैं:

• रैखिक;
• कार्यात्मक;
• लाइन स्टाफ;
• आव्यूह;
• डिज़ाइन।

इन प्रकारों में से प्रत्येक पर अलग-अलग खंडों में आगे चर्चा की गई है।

कम सामान्य प्रकार के संगठनात्मक ढांचे में शामिल हैं:

• बजटीय (बजट प्रक्रिया और उद्यम के आसपास निर्मित);
• प्रशासनिक (उद्यम की आंतरिक संगठनात्मक संरचना को प्रबंधन की बाहरी अधीनस्थ वस्तुओं के साथ जोड़ता है - शाखाएं, सहायक; संरचना के प्रमुख अधीनस्थ संगठनों के निदेशकों को नियुक्त और खारिज कर सकते हैं);
• डिवीजनल (पदों का समूह - डिवीजनों का गठन - उत्पादों की प्रकृति, उद्योग या उत्पादन इकाई के क्षेत्रीय फोकस पर निर्भर करता है)।

उद्यम के आर्थिक, नेटवर्क, संयुक्त (मिश्रित), तकनीकी, नियमित संगठनात्मक संरचनाएं भी हैं, जिन पर जोर दिया गया है विभिन्न पहलूउत्पादन- आर्थिक गतिविधिउद्यम।

अक्सर एक संरचना दूसरे में बदल जाती है, या एक संस्थान में कई संरचनाएं हो सकती हैं (उदाहरण के लिए, रैखिक और परियोजना)।

संगठनात्मक संरचनाओं के प्रकार के बारे में वीडियो:

यह एक अत्यंत सरल और सबसे अधिक मांग वाली संगठनात्मक संरचना है, जिसका उपयोग आमतौर पर मध्यम और बड़े उद्यमों में किया जाता है।

एक रेखीय संरचना के साथ, अधीनस्थों को केवल अपने तत्काल पर्यवेक्षक के आदेशों का पालन करने की आवश्यकता होती है। कर्मचारी अब किसी को रिपोर्ट नहीं करते हैं।

यहां तक ​​​​कि संस्थापक को उद्यम के प्रमुख की सहमति के बिना कर्मचारियों को आदेश देने का अधिकार नहीं है।

उद्यम की रैखिक संरचना के बहुत सारे फायदे हैं, जिनमें शामिल हैं:

• आधुनिक अर्थव्यवस्था में कार्यान्वयन में आसानी;
• स्पष्ट और छोटे कनेक्शन;
• शक्तियों और जिम्मेदारियों का विशिष्ट विभाजन;
• कर्मचारियों और प्रबंधन के बीच त्वरित बातचीत की संभावना;
• आदेश निष्पादन की अधिकतम गति;
• एक रैखिक एक के आधार पर समन्वित कार्य और एक नियमित या परियोजना संगठनात्मक संरचना के निर्माण की संभावना;
• अधीनस्थ के कार्यों के नियंत्रण में आसानी, "यात्रा की दिशा में" तत्काल समायोजन की संभावना;
• प्रत्येक कर्मचारी या विभाग एक मुद्दे के लिए जिम्मेदार है, कर्मचारी की व्यक्तिगत जिम्मेदारी कार्यों को कुशलतापूर्वक और पेशेवर रूप से करने के लिए प्रेरित करती है;
• सेवाओं के प्रावधान में ग्राहकों के साथ काम करने की उच्च गति।

उद्यम की रैखिक संगठनात्मक संरचना के भी नुकसान हैं:

• शीर्ष प्रबंधन की "दुर्गमता" के कारण आवर्ती संघर्ष और गलतफहमी;
• कई मध्यवर्ती प्रबंधन लिंक कर्मचारी को जल्दी से संपर्क करने और शीर्ष प्रबंधन से प्रश्न का उत्तर प्राप्त करने की अनुमति नहीं देते हैं;
• कई शाखाओं और बड़े विभागों की उपस्थिति में कर्मचारियों के बीच संबंध बनाना मुश्किल है (केवल बड़ी कंपनियों पर लागू होता है);
• अन्य वरिष्ठ और मध्यम प्रबंधकों का उच्च कार्यभार, जिनकी गलतियों से कंपनी के लाभ और व्यावसायिक प्रतिष्ठा का नुकसान होता है;
• समाधान के लिए स्थानीय समस्याओं को प्राथमिकता दी जाती है, और वैश्विक कार्यपृष्ठभूमि में चला गया, जो उनके कार्यान्वयन की गुणवत्ता को बहुत प्रभावित करता है।

संगठनात्मक प्रणाली के उचित समायोजन के साथ, सक्षम कर्मियों और एक सक्षम नेता की उपस्थिति, संस्था द्वारा किए गए किसी भी कार्य या प्रदान की जाने वाली सेवाओं के लिए रैखिक संरचना आदर्श बन सकती है।

उत्पादन और आर्थिक गतिविधि के विभिन्न क्षेत्रों के लिए जिम्मेदार साधारण कलाकारों में कई प्रबंधकों की उपस्थिति के कारण एक उद्यम की कार्यात्मक संरचना को अक्सर बहु-रेखीय कहा जाता है।

उद्यम की कार्यात्मक संरचना के निर्विवाद फायदे हैं:

• नियंत्रण प्रणाली में न्यूनतम संख्या में लिंक की उपस्थिति;
• कर्तव्यों के दोहराव का उन्मूलन और कर्मचारियों की कमी;
• उच्चतम गुणवत्ता और "तेज़" के लंबवत कनेक्शन;
• कर्मचारियों और उन्हें सौंपे गए कार्यों पर नियंत्रण में आसानी;
• उच्च भावनात्मक तनाव और कर्मचारी की भागीदारी के साथ जटिल और ऊर्जा-गहन कार्यों को हल करने के प्रयासों पर ध्यान केंद्रित करने की क्षमता;
• निरंतर संचार और सहयोग के माध्यम से उच्च स्तर की योग्यता और विशेषज्ञों के पेशेवर कौशल को बनाए रखना।

उद्यम के कार्यात्मक संगठनात्मक ढांचे की कमियों में शामिल हैं:

• समान स्तर की "प्रतिस्पर्धी" इकाइयों के बीच लगातार घर्षण;
• तत्काल मुद्दों का समन्वय और प्रबंधकीय निर्णयों को अपनाना बेहद धीमा है, यही वजह है कि कंपनी में सभी कार्य प्रक्रियाएं धीमी हो जाती हैं;
• सभी स्तरों पर कर्मचारियों के बीच सहयोग स्थापित करने में कठिनाइयाँ;
• इस प्रकार की संरचना के साथ कंपनी के संगठनात्मक स्वरूप में परिवर्तन करना कठिन या असंभव है।

उद्यम की संगठनात्मक संरचना (रैखिक, कार्यात्मक) के प्रकार की पसंद उत्पादन की बारीकियों, कर्मचारियों की संख्या, लक्ष्यों और उद्यम की उद्योग संबद्धता और कई अन्य कारकों पर निर्भर करती है।

आदर्श रूप से, संगठनात्मक संरचना लचीली होनी चाहिए, आर्थिक गतिविधि की नई स्थितियों के अनुकूल होना आसान हो और साथ ही कंपनी के अनुमानित आर्थिक संकेतकों की उपलब्धि में योगदान दे।

यह लाइन प्रबंधकों और विभागों की उपस्थिति की विशेषता है, जो वास्तव में स्वतंत्र निर्णय लेने के लिए अधिकृत नहीं हैं।

ऐसी इकाइयों (मुख्यालय) का मुख्य उद्देश्य प्रबंधक को व्यक्तिगत कार्यों के प्रबंधन और प्रदर्शन में मदद करना है।

वास्तव में, मुख्यालय एक विशेषज्ञ परिषद है, जिसमें कुछ मुद्दों पर प्रमुख विशेषज्ञ (वकील, अर्थशास्त्री, कार्मिक अधिकारी और अन्य) शामिल हैं।

यह एक कॉलेजियम निकाय है, जिसमें उद्यम का प्रमुख भी सदस्य होता है।

सबसे पहले, इस मुद्दे को मुख्यालय द्वारा चर्चा के लिए प्रस्तुत किया जाता है। बहस की प्रक्रिया में, समस्या का समाधान तैयार किया जाता है, जिसे उद्यम के निदेशक या शीर्ष प्रबंधक को बाद में लागू करना चाहिए।

प्रबंधन के इस रूप का लाभ लाइन प्रबंधकों पर बोझ कम करना है। नुकसान मुख्यालय की "शक्तिहीनता" और किए गए निर्णयों के लिए उद्यम के प्रमुख की जिम्मेदारी का धुंधलापन है (जिस स्थिति में, मुख्यालय पर सब कुछ "दोष" लगाया जा सकता है)।

परियोजना (टीम) संगठनात्मक संरचना एक विशिष्ट मुद्दे को हल करने के लिए सीमित समय अवधि के लिए बनाई गई है। आपातकालीन स्थितियों में बनाया जा सकता है।

इसका अस्तित्व समस्या की प्रासंगिकता की अवधि तक सीमित है।

परियोजना संरचना में आमतौर पर आवश्यक ज्ञान और क्षमता वाले प्रबंधन कर्मियों का केवल एक हिस्सा शामिल होता है।

संरचना के अस्तित्व की अवधि के लिए, समूह के सदस्य अन्य कार्यों को हल करने के लिए विचलित नहीं होते हैं, जिसके कारण एक परियोजना पर प्रयासों की एकाग्रता की आवश्यक डिग्री प्राप्त होती है।

यह उद्यम की परियोजना संगठनात्मक संरचना का मुख्य लाभ है।

परियोजना संरचना के नुकसान संसाधनों के लक्षित आवंटन के साथ कठिनाइयाँ हैं, कार्यान्वयन प्रक्रिया के दौरान टीम के सदस्यों का पूर्ण कार्यभार सुनिश्चित करना और इसके पूरा होने के बाद उनका रोजगार।

डिजाइन संरचना की भिन्नता दुकान संगठनात्मक संरचना है, जिसे बड़े पैमाने पर उत्पादन में, एक नियम के रूप में लागू किया जाता है।

यह उद्यम के डिजाइन और कार्यात्मक संगठनात्मक संरचनाओं के गुणों के मिश्रण की विशेषता है।

एक विशिष्ट विशेषता एक ही स्तर के दो प्रबंधकों की एक साथ उपस्थिति है, जिनमें से एक नौकरी की जिम्मेदारियों के वितरण के कारण प्रत्यक्ष नेता है, दूसरा परियोजना के कार्यान्वयन के लिए जिम्मेदार प्रबंधक है।

परियोजना प्रबंधक उद्यम के शीर्ष प्रबंधन को रिपोर्ट करते हैं।

परियोजना में शामिल विशेषज्ञ एक साथ दो प्रबंधकों को रिपोर्ट करते हैं: परियोजना से संबंधित हर चीज के लिए परियोजना प्रबंधक, और बाकी सभी चीजों के लिए कार्यात्मक प्रबंधक।

ऐसे प्रबंधन संबंधों का लाभ कठिन बाहरी परिस्थितियों के लिए उत्कृष्ट अनुकूलन क्षमता और चल रही परियोजनाओं के कार्यान्वयन के लाभ के लिए संसाधनों के कुशल आवंटन की संभावना है।

उद्यम के मैट्रिक्स संगठनात्मक ढांचे के नुकसान उल्लंघन में हैं बुनियादी सिद्धांतआदेश की एकता, पारस्परिक संघर्ष स्थितियों ("जो अधिक महत्वपूर्ण है") को जन्म देती है और अधिकारों पर विवादों को भड़काती है।

उद्यम के संगठनात्मक ढांचे में सुधार साल-दर-साल एक मजबूत और बढ़ती कंपनी के निर्माण के लिए एक शर्त है।

संगठनात्मक संरचना की प्रभावशीलता के निरंतर विश्लेषण और विशिष्ट आर्थिक परिणामों के साथ विश्लेषण के परिणामों की तुलना के साथ ही उत्पादन प्रक्रियाओं का अनुकूलन और अधिकतमकरण संभव है।

उद्यम के संगठनात्मक ढांचे के आधुनिकीकरण की प्रक्रिया में, निम्नलिखित कार्य हल किए गए हैं:

• मात्रात्मक और सांख्यिकीय वर्तमान स्थितिउद्यम की संगठनात्मक संरचना;
• संपूर्ण और इसकी बुनियादी संरचनात्मक इकाइयों (विभागों, कार्यशालाओं, टीमों) के रूप में कंपनी की कार्यक्षमता की जाँच करना;
• दोहराए जाने वाले कार्यों के विवरण और स्वचालन को सरल बनाना;
• रणनीतिक रूप से महत्वपूर्ण कार्यों का आवंटन और उत्पादन के प्राथमिकता वाले क्षेत्रों का निर्धारण;
• प्रत्येक विभाग की शक्तियों और जिम्मेदारियों का परिसीमन, उनके कार्यात्मक सहयोग को डीबग करना;
• प्रबंधकीय लिंक के कार्य का अधिकतम पृथक्करण और कार्यात्मक सरलीकरण - प्रबंधक, विभागों के प्रमुख;
• कंपनी में महत्वपूर्ण सुधार के लिए उद्यम की संगठनात्मक संरचना को डिजाइन करना;
• बदली हुई आवश्यकताओं को ध्यान में रखते हुए कंपनी संरचना का पुनर्गठन;
• उद्यम की संगठनात्मक संरचना में नियोजित परिवर्तन;
• संगठनात्मक संरचना के सभी तत्वों की बातचीत की प्रभावशीलता का आकलन;
• संगठनात्मक ढांचे का अनुकूलन और सुधार करने के लिए किए गए उपायों की सफलता पर एक राय देना।

उत्पादन और कार्मिक प्रबंधन के लिए नवीन दृष्टिकोणों की शुरूआत सीधे प्रभावित करती है गुणवत्ता की स्थितिउद्यम की संगठनात्मक संरचना, व्यवसाय के विकास के लिए स्थितियां बनाना और मुनाफे को अधिकतम करना।

किसी उद्यम की संगठनात्मक संरचना को विभागों और प्रबंधन निकायों के बीच कार्य की संरचना, अधीनता, सहभागिता और वितरण के रूप में समझा जाता है, जिसके बीच प्राधिकरण के कार्यान्वयन, आदेशों के प्रवाह और सूचना के संबंध में कुछ संबंध स्थापित होते हैं।

कई प्रकार की संगठनात्मक संरचनाएं हैं: रैखिक, कार्यात्मक, रैखिक-कार्यात्मक, विभागीय, अनुकूली। आइए इन संरचनाओं की मुख्य विशेषताओं पर विचार करें।

रैखिक संरचना की विशेषता इस तथ्य से होती है कि प्रत्येक विभाग का नेतृत्व एक नेता द्वारा किया जाता है, जिसने सभी प्रबंधन कार्यों को अपने हाथों में केंद्रित किया है और अपने अधीनस्थ कर्मचारियों के एकमात्र नेतृत्व का अभ्यास करता है। "ऊपर से नीचे" श्रृंखला के साथ पारित इसके निर्णय, निचले लिंक द्वारा कार्यान्वयन के लिए अनिवार्य हैं। बदले में, वह एक उच्च प्रबंधक के अधीनस्थ होता है।

इस आधार पर, इस प्रबंधन प्रणाली के प्रबंधकों का एक पदानुक्रम बनाया जाता है (उदाहरण के लिए, एक साइट फोरमैन, एक दुकान प्रबंधक, एक उद्यम निदेशक), अर्थात। कमांड की एकता का सिद्धांत लागू किया गया है, जो मानता है कि अधीनस्थ एक नेता के आदेश को पूरा करते हैं। एक उच्च प्रबंधन निकाय को अपने तत्काल श्रेष्ठ को दरकिनार करते हुए किसी भी कलाकार को आदेश देने का अधिकार नहीं है।

रैखिक प्रबंधन संरचना का उपयोग, एक नियम के रूप में, छोटे और मध्यम आकार के उद्यमों द्वारा किया जाता है जो उद्यमों के बीच व्यापक सहकारी संबंधों के अभाव में सरल उत्पादन करते हैं।

कार्यात्मक संरचना में व्यक्तिगत प्रबंधन कार्यों के प्रदर्शन की विशेषज्ञता शामिल है। उनके कार्यान्वयन के लिए अलग उपखंड (या कार्यात्मक निष्पादक) आवंटित किए जाते हैं। प्रबंधन का कार्यात्मक संगठन प्रबंधकीय श्रम के क्षैतिज विभाजन पर आधारित है। कार्यात्मक निकाय के निर्देश इसकी क्षमता के भीतर उत्पादन इकाइयों के लिए अनिवार्य हैं।

कार्यात्मक प्रबंधन संरचना आमतौर पर बड़े उद्यमों में उपयोग की जाती है। अमेरिका में, उदाहरण के लिए, इस संरचना का उपयोग 25% बड़ी फर्मों द्वारा किया जाता है।

रैखिक-कार्यात्मक संरचना रैखिक और कार्यात्मक प्रबंधन दोनों की कमियों को काफी हद तक समाप्त करना संभव बनाती है। इस संरचना के साथ, कार्यात्मक सेवाओं का उद्देश्य सक्षम निर्णय लेने या उभरते उत्पादन और प्रबंधन कार्यों के लिए लाइन प्रबंधकों के लिए डेटा तैयार करना है। कार्यात्मक निकायों (सेवाओं) की भूमिका आर्थिक गतिविधि के पैमाने और समग्र रूप से उद्यम प्रबंधन की संरचना पर निर्भर करती है। कंपनी जितनी बड़ी होती है और उसकी प्रबंधन प्रणाली जितनी जटिल होती है, उसके उपकरण उतने ही अधिक विस्तृत होते हैं। इस संबंध में, कार्यात्मक सेवाओं की गतिविधियों के समन्वय का मुद्दा तीव्र है।

अधिकांश उद्यमों में रैखिक-कार्यात्मक प्रबंधन संरचनाओं का उपयोग किया जाता है। मंडल (या विभागीय) प्रबंधन संरचना एक आधुनिक औद्योगिक फर्म के प्रबंधन संगठन का सबसे सामान्य रूप है। इसका अर्थ यह है कि सजातीय उत्पादों (विभागीय-उत्पाद प्रबंधन संरचना) के विकास, उत्पादन और विपणन के लिए स्वतंत्र विभाग लगभग पूरी तरह से जिम्मेदार हैं या कुछ क्षेत्रीय बाजारों (मंडल-क्षेत्रीय प्रबंधन संरचना) में आर्थिक परिणामों के लिए स्वतंत्र विभाग पूरी तरह से जिम्मेदार हैं।

प्रत्येक शाखा शाखा एक स्वतंत्र उत्पादन और आर्थिक इकाई है, जिसमें शाखाएँ और कारखाने शामिल हैं। इस तरह का एक स्वतंत्र विभाजन एक कार्यात्मक प्रबंधन प्रणाली की तुलना में मुनाफे को अधिकतम करने और बाजार की स्थिति हासिल करने पर अधिक ध्यान केंद्रित करता है।

अनुभव से पता चलता है कि जहां इंजीनियरिंग और प्रौद्योगिकी का कारक महत्वपूर्ण है, वहां प्रबंधन के डिवीजनल-प्रोडक्ट फॉर्म के बिना शर्त फायदे हैं।

रैखिक, रैखिक-कार्यात्मक और विभागीय संरचनाएं नौकरशाही की श्रेणी से संबंधित हैं और समय के साथ अपेक्षाकृत स्थिर हैं।

अनुकूली नियंत्रण संरचनाएं

60 के दशक की शुरुआत से। 20 वीं सदी कई संगठनों ने नए, अधिक लचीले प्रकार के संगठनात्मक ढांचे को विकसित और कार्यान्वित करना शुरू किया, जो नौकरशाही की तुलना में बाहरी परिस्थितियों में तेजी से बदलाव और नई उच्च प्रौद्योगिकी के उद्भव के लिए बेहतर रूप से अनुकूलित थे। ऐसी संरचनाओं को अनुकूली कहा जाता है क्योंकि उन्हें पर्यावरण में परिवर्तन और स्वयं संगठन की आवश्यकताओं के अनुसार जल्दी से संशोधित किया जा सकता है।

उनका दूसरा नाम जैविक संरचनाएं हैं जिनमें जीवित जीवों की तरह पर्यावरण में होने वाले परिवर्तनों के अनुकूल होने की क्षमता होती है।

एक अनुकूल शासन संरचना की विशेषता नियमों और प्रक्रियाओं के कमजोर से मध्यम औपचारिकता, विकेंद्रीकरण और निर्णय लेने में विशेषज्ञों की भागीदारी, कार्य के लिए व्यापक रूप से परिभाषित जिम्मेदारी, शक्ति संरचना में लचीलापन और पदानुक्रम के कुछ स्तर हैं।

अधिकांश प्रबंधन पेशेवर जैविक दृष्टिकोण में भविष्य देखते हैं और नौकरशाही संरचनाओं की आलोचना करते हैं। हालांकि, संरचना चुनते समय, उन स्थितियों को ध्यान में रखना आवश्यक है जिनमें एक विशेष उद्यम संचालित होता है। तथ्य यह है कि नौकरशाही और अनुकूली संरचनाएं ही हैं चरम बिंदुऐसी फर्मों के भीतर। वास्तविक उद्यमों (फर्मों) की वास्तविक संरचना उनके बीच है, दोनों की विशेषताएं अलग-अलग अनुपात में हैं। दूसरे शब्दों में, प्रबंधन में, मानव सामाजिक गतिविधि के किसी अन्य क्षेत्र की तरह, "अच्छे" या "बुरे" की कोई अवधारणा नहीं है। मौजूदा स्थितियों के अनुरूप या नहीं, एक विकल्प है।

वर्तमान में, दो मुख्य प्रकार की अनुकूली संरचनाओं का उपयोग किया जाता है - प्रोजेक्ट और मैट्रिक्स।

डिज़ाइन संरचना एक विशिष्ट समस्या को हल करने के लिए बनाई गई अस्थायी प्रबंधन संस्थाएँ हैं। इसका अर्थ एक जटिल परियोजना के कार्यान्वयन के लिए संगठन के सबसे योग्य कर्मचारियों को एक टीम में एक साथ लाना है। जब परियोजना पूरी हो जाती है, तो टीम भंग हो जाती है।

एक मैट्रिक्स संरचना में, प्रोजेक्ट टीम के सदस्य प्रोजेक्ट मैनेजर और कार्यात्मक विभागों के प्रमुखों दोनों को रिपोर्ट करते हैं जिसमें वे पूर्णकालिक काम करते हैं। प्रोजेक्ट मैनेजर के पास तथाकथित प्रोजेक्ट अथॉरिटी है। वे सभी परियोजना विवरणों पर "कर्मचारी" प्राधिकरण के लिए लगभग सभी शामिल लाइनियल प्राधिकरण से लेकर हैं। किसी विशेष विकल्प का चुनाव इस बात से निर्धारित होता है कि शीर्ष प्रबंधन परियोजना प्रबंधक को कौन से अधिकार सौंपता है।

मैट्रिक्स संरचना का मुख्य नुकसान इसकी जटिलता है। फिर भी, इसका उपयोग कई उद्योगों में किया जाता है, विशेष रूप से रसायन, इलेक्ट्रॉनिक्स, कंप्यूटर निर्माण के साथ-साथ बैंकों, बीमा प्रणाली और सरकारी एजेंसियों में।

संगठनात्मक प्रबंधन संरचना का चुनाव जो उद्यम के लक्ष्यों को सर्वोत्तम रूप से पूरा करता है और गतिविधि की विशिष्ट स्थितियों को ध्यान में रखता है, इसे प्रभावित करने वाले सभी कारकों के गहन विश्लेषण के आधार पर किया जाता है, विभिन्न के फायदे और नुकसान का आकलन संगठनात्मक संरचनाओं के प्रकार।

संगठनात्मक संरचना प्रबंधन के क्षेत्र में श्रम के विभाजन और सहयोग के रूप को व्यक्त करती है और उद्यम के कामकाज पर सक्रिय प्रभाव डालती है। प्रबंधन संरचना जितनी अधिक परिपूर्ण होगी, प्रबंधन वस्तु पर प्रभाव उतना ही अधिक प्रभावी होगा और उद्यम का प्रदर्शन उतना ही अधिक होगा।

प्रबंधन की संगठनात्मक संरचना कुछ जमी हुई नहीं है, इसमें बदलती परिस्थितियों के अनुसार लगातार सुधार किया जा रहा है। इसलिए, ये संरचनाएं बहुत विविध हैं और कई कारकों और स्थितियों द्वारा निर्धारित की जाती हैं। उनमें से सबसे महत्वपूर्ण निम्नलिखित हैं:

• व्यवसाय का पैमाना (छोटा, मध्यम, बड़ा);
• उद्यम के उत्पादन और उद्योग की विशेषताएं (माल, सेवाओं, बिक्री और खरीद का उत्पादन);
• उत्पादन की प्रकृति (द्रव्यमान, धारावाहिक, एकल);
• फर्मों की गतिविधियों का दायरा (स्थानीय, राष्ट्रीय, विदेशी बाजार);
• प्रबंधन कार्य के मशीनीकरण और स्वचालन का स्तर;
• श्रमिकों की योग्यता।

संगठनात्मक प्रबंधन संरचनाओं का निर्माण निम्नलिखित सिद्धांतों को ध्यान में रखते हुए किया जाता है:

• उद्यम के लक्ष्यों और रणनीति के साथ प्रबंधन संरचना का अनुपालन;
• प्रबंधन की संरचना और कार्यों की एकता;
• कार्य की प्रधानता और शासी निकाय की द्वितीयक प्रकृति;
• केंद्रीकरण, विशेषज्ञता और प्रबंधन कार्यों के एकीकरण की प्रबंधन संरचना में तर्कसंगत संयोजन;
• उद्यम की उत्पादन संरचना के साथ प्रबंधन संरचना का सहसंबंध;
• सभी प्रकार की गतिविधियों की प्रबंधन संरचना में जटिल संबंध;
• प्रबंधन के संगठनात्मक ढांचे के साथ सूचना संग्रह और प्रसंस्करण प्रणाली का अनुपालन।

नियंत्रण संरचना को डिजाइन करते समय, निम्नलिखित मूल नियम का पालन किया जाना चाहिए: नियंत्रण स्तरों की सबसे छोटी संख्या को शामिल करना और आदेशों की सबसे छोटी श्रृंखला बनाना।

बी ग्रिबोव, वी ग्रिज़िनोव