प्रतिस्पर्धात्मक लाभ: एक संकट में रणनीतियों और विकास के तरीकों की समीक्षा। कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभों का गठन: चरण-दर-चरण योजना

कंपनियां अंतरराष्ट्रीय बाजार में प्रतिस्पर्धा करती हैं, देशों में नहीं। इस प्रक्रिया में देश की भूमिका को समझने के लिए यह समझना आवश्यक है कि एक फर्म कैसे प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का निर्माण और रखरखाव करती है। पर वर्तमान चरणफर्मों के प्रतिस्पर्धी अवसर उनके देश तक ही सीमित नहीं हैं। प्रतिस्पर्धात्मक लाभ पैदा करने में वैश्विक रणनीतियों की भूमिका पर विशेष ध्यान दिया जाना चाहिए, क्योंकि ये रणनीतियाँ स्वदेश की भूमिका को पूरी तरह से बदल देती हैं।

आइए प्रतिस्पर्धी रणनीति के बुनियादी सिद्धांतों के साथ शुरुआत करें। घरेलू और अंतरराष्ट्रीय बाजारों में प्रतिस्पर्धा में कई सिद्धांत मेल खाते हैं। फिर हम वैश्विक प्रतिस्पर्धा के माध्यम से प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बढ़ाने के तरीकों पर गौर करते हैं।

प्रतिस्पर्धात्मक रणनीति

प्रतिस्पर्धा की प्रकृति को समझने के लिए, मूल इकाई उद्योग है (चाहे प्रसंस्करण या सेवा क्षेत्र से), यानी प्रतियोगियों का एक समूह जो वस्तुओं या सेवाओं का उत्पादन करता है और सीधे एक दूसरे के साथ प्रतिस्पर्धा करता है। रणनीतिक रूप से महत्वपूर्ण उद्योग में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के समान स्रोतों वाले उत्पाद शामिल होते हैं। इसके उदाहरण हैं प्रतिकृति, पॉलीथीन, भारी माल ढोने वाले ट्रक और प्लास्टिक इंजेक्शन मोल्डिंग उपकरण। इसके अलावा, ऐसे संबंधित उद्योग हो सकते हैं जिनके उत्पादों के खरीदार, उत्पादन तकनीक या वितरण चैनल समान हों, लेकिन वे प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के लिए अपनी आवश्यकताओं को थोपते हैं। व्यवहार में, उद्योगों के बीच की सीमाएँ हमेशा बहुत अस्पष्ट होती हैं।

व्यापार और प्रतिस्पर्धा के बारे में कई चर्चाओं में उद्योगों की बहुत सामान्य परिभाषाओं का उपयोग किया जाता है, जैसे "बैंकिंग", "रसायन" या "इंजीनियरिंग"। यह एक बहुत व्यापक दृष्टिकोण है, क्योंकि प्रतिस्पर्धा की प्रकृति और प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के स्रोत दोनों ऐसे प्रत्येक समूह के भीतर काफी भिन्न होते हैं। उदाहरण के लिए, मैकेनिकल इंजीनियरिंग एक एकल उद्योग नहीं है, बल्कि विभिन्न रणनीतियों वाले दर्जनों उद्योग हैं, जैसे कि बुनाई उद्योग के लिए उपकरणों का उत्पादन, रबर उत्पादों के निर्माण के लिए या छपाई के लिए, और प्रत्येक की अपनी विशेष आवश्यकताएं हैं। प्रतिस्पर्धात्मक लाभ।

एक प्रतिस्पर्धी रणनीति विकसित करके, कंपनियां अपने उद्योग में लाभप्रद रूप से और लंबी अवधि में प्रतिस्पर्धा करने का एक तरीका खोजने और लागू करने की तलाश करती हैं। कोई सार्वभौमिक प्रतिस्पर्धी रणनीति नहीं है; केवल एक रणनीति जो किसी विशेष उद्योग की स्थितियों के अनुरूप है, उस कौशल और पूंजी जो किसी विशेष फर्म के पास है, सफलता ला सकती है।

प्रतिस्पर्धी रणनीति का चुनाव दो मुख्य बिंदुओं द्वारा निर्धारित किया जाता है। पहला उद्योग की संरचना है जिसमें फर्म संचालित होती है। विभिन्न उद्योगों में प्रतिस्पर्धा का सार बहुत भिन्न होता है, और विभिन्न उद्योगों में दीर्घकालिक लाभ की संभावना समान नहीं होती है। उदाहरण के लिए, दवा और सौंदर्य प्रसाधन उद्योगों में औसत लाभप्रदता बहुत अधिक है, लेकिन स्टील और कई प्रकार के कपड़ों में नहीं। दूसरा मुख्य बिंदु वह स्थिति है जो फर्म उद्योग के भीतर रखती है। उद्योग की औसत लाभप्रदता की परवाह किए बिना, कुछ पद दूसरों की तुलना में अधिक लाभदायक हैं।

इनमें से प्रत्येक क्षण अपने आप में रणनीति चुनने के लिए पर्याप्त नहीं है। इस प्रकार, एक बहुत ही लाभदायक उद्योग में एक फर्म अधिक लाभ नहीं कमा सकती है यदि वह उद्योग में गलत स्थिति चुनती है। उद्योग की संरचना और उसमें स्थिति दोनों बदल सकते हैं। एक उद्योग समय के साथ अधिक (या कम) "आकर्षक" बन सकता है क्योंकि उस उद्योग या उद्योग की संरचना के अन्य तत्वों को बनाने के लिए देश की स्थिति बदल जाती है। उद्योग में स्थिति - प्रतिस्पर्धियों के अंतहीन युद्ध का प्रतिबिंब।

फर्म उद्योग की संरचना और उसके "रैंकों की तालिका" में स्थिति दोनों को प्रभावित कर सकती है। फर्में जो अच्छा कर रही हैं न केवल "पर्यावरण" में परिवर्तन का जवाब देती हैं, बल्कि इसे अपने लाभ के लिए बदलने का भी प्रयास करती हैं। प्रतिस्पर्धी स्थिति में एक महत्वपूर्ण परिवर्तन उद्योग की संरचना में परिवर्तन या प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के लिए नई नींव के उद्भव पर जोर देता है। इस प्रकार, कॉम्पैक्ट, पोर्टेबल टेलीविज़न की ओर रुझान और अर्धचालक के साथ दीपक तत्व आधार के प्रतिस्थापन के कारण टेलीविजन का उत्पादन करने वाली जापानी कंपनियां विश्व नेता बन गई हैं। एक देश की फर्में दूसरे देश की फर्मों से नेतृत्व लेती हैं यदि वे ऐसे परिवर्तनों का बेहतर ढंग से जवाब देने में सक्षम हैं।

उद्योगों का संरचनात्मक विश्लेषण

प्रतिस्पर्धी रणनीति उद्योग की संरचना और इसके परिवर्तन की प्रक्रिया की व्यापक समझ पर आधारित होनी चाहिए। अर्थव्यवस्था के किसी भी क्षेत्र में - इससे कोई फर्क नहीं पड़ता कि यह केवल घरेलू बाजार में संचालित होता है या बाहरी बाजार में भी - प्रतिस्पर्धा का सार पांच बलों द्वारा व्यक्त किया जाता है: 1) नए प्रतिस्पर्धियों के उभरने का खतरा; 2) माल या सेवाओं की उपस्थिति का खतरा - स्थानापन्न; 3) घटकों आदि के आपूर्तिकर्ताओं की सौदेबाजी करने की क्षमता; 4) खरीदारों की मोलभाव करने की क्षमता; 5) मौजूदा प्रतिस्पर्धियों के बीच प्रतिद्वंद्विता (चित्र 1 देखें)।

चित्र 1।उद्योग प्रतिस्पर्धा को निर्धारित करने वाली पांच ताकतें

पांच बलों में से प्रत्येक का महत्व उद्योग से उद्योग में भिन्न होता है और अंततः उद्योगों की लाभप्रदता निर्धारित करता है। उद्योगों में जहां ये ताकतें अनुकूल रूप से काम करती हैं (जैसे, शीतल पेय, औद्योगिक कंप्यूटर, सॉफ्टवेयर, फार्मास्यूटिकल्स, या सौंदर्य प्रसाधन), कई प्रतियोगी पूंजी निवेश पर उच्च लाभ अर्जित कर सकते हैं। उद्योगों में जहां एक या एक से अधिक बल प्रतिकूल हैं (जैसे रबर, एल्यूमीनियम, कई धातु उत्पाद, अर्धचालक और व्यक्तिगत कंप्यूटर), बहुत कम कंपनियां लंबे समय तक उच्च लाभ बनाए रखने का प्रबंधन करती हैं।

प्रतिस्पर्धा की पांच ताकतें एक उद्योग की लाभप्रदता निर्धारित करती हैं क्योंकि वे उन कीमतों को प्रभावित करते हैं जो कंपनियां चार्ज कर सकती हैं, उन्हें जो लागतें उठानी पड़ती हैं, और उद्योग में प्रतिस्पर्धा करने के लिए आवश्यक पूंजी निवेश की मात्रा। नए प्रतिस्पर्धियों का खतरा उद्योग की समग्र लाभप्रदता क्षमता को कम कर देता है क्योंकि वे उद्योग में नई विनिर्माण क्षमता लाते हैं और बाजार हिस्सेदारी की तलाश करते हैं, जिससे स्थितिगत लाभ कम हो जाता है। शक्तिशाली खरीदार या आपूर्तिकर्ता, सौदेबाजी करके, फर्म के मुनाफे को लाभ और कम करते हैं। उद्योग में भयंकर प्रतिस्पर्धा लाभप्रदता को कम करती है, क्योंकि प्रतिस्पर्धी बने रहने के लिए, आपको भुगतान करना पड़ता है (विज्ञापन, विपणन, अनुसंधान और विकास (आर एंड डी) के लिए खर्च, या कम कीमतों के कारण खरीदार को लाभ "लीक" होता है।

स्थानापन्न उत्पादों की उपलब्धता उस कीमत को सीमित करती है जो उद्योग में प्रतिस्पर्धा करने वाली कंपनियां चार्ज कर सकती हैं; उच्च कीमतें खरीदारों को एक विकल्प की तलाश करने और उद्योग के उत्पादन को कम करने के लिए प्रोत्साहित करेंगी।

प्रतिस्पर्धा की पांच शक्तियों में से प्रत्येक का महत्व उद्योग की संरचना, यानी इसकी मुख्य आर्थिक और द्वारा निर्धारित किया जाता है तकनीकी निर्देश. उदाहरण के लिए, खरीदार प्रभाव प्रश्नों का एक प्रतिबिंब है जैसे: फर्म के पास कितने खरीदार हैं; बिक्री की मात्रा का कितना हिस्सा एक खरीदार के लिए जिम्मेदार है; क्या उत्पाद की कीमत खरीदार की कुल लागत का एक महत्वपूर्ण हिस्सा है (उत्पाद को "कीमत संवेदनशील" बनाना)? नए प्रतिस्पर्धियों का खतरा इस बात पर निर्भर करता है कि एक नए प्रतियोगी के लिए एक उद्योग में "घुसपैठ" करना कितना मुश्किल है (ब्रांड की वफादारी, अर्थव्यवस्था के आकार और बिचौलियों के नेटवर्क से जुड़ने की आवश्यकता जैसे संकेतकों द्वारा निर्धारित)।

अर्थव्यवस्था की प्रत्येक शाखा अद्वितीय है और इसकी अपनी संरचना है। उदाहरण के लिए, एक नए प्रतियोगी के लिए फार्मास्युटिकल उद्योग में घुसपैठ करना मुश्किल है, क्योंकि डॉक्टरों को उत्पाद बेचते समय बड़े पैमाने पर आरएंडडी व्यय और बड़े पैमाने पर अर्थव्यवस्था की आवश्यकता होती है। एक प्रभावी दवा के लिए एक विकल्प विकसित करने में लंबा समय लगता है, और खरीदार किसी भी समय उच्च कीमतों से डरते नहीं हैं। आपूर्तिकर्ताओं का प्रभाव महत्वपूर्ण नहीं है। अंत में, प्रतिस्पर्धियों के बीच प्रतिद्वंद्विता रही है, और बनी हुई है, मध्यम और मूल्य-कटौती पर केंद्रित नहीं है, जो उद्योग-व्यापक लाभ को कम करती है, लेकिन अन्य चर पर, जैसे कि आर एंड डी, जो उद्योग-व्यापी उत्पादन को बढ़ावा देती है। पेटेंट की उपस्थिति उन लोगों को भी हतोत्साहित करती है जो किसी और के उत्पाद की नकल करके प्रतिस्पर्धा करने का इरादा रखते हैं। फार्मास्युटिकल उद्योग की संरचना प्रमुख उद्योगों में पूंजी निवेश पर उच्चतम रिटर्न प्रदान करती है।

उद्योग की संरचना अपेक्षाकृत स्थिर है लेकिन फिर भी समय के साथ बदल सकती है। उदाहरण के लिए, माल के वितरण चैनलों का समेकन, जो कई में होता है यूरोपीय देश, खरीदार के प्रभाव को बढ़ाता है। अपनी रणनीति के माध्यम से, कंपनियां सभी पांच बलों को एक दिशा या किसी अन्य में भी बदल सकती हैं। उदाहरण के लिए, एयरलाइनों में कंप्यूटर सूचना प्रणाली की शुरूआत नए प्रतिस्पर्धियों के लिए प्रवेश करना कठिन बना देती है, क्योंकि इस तरह की प्रणाली में करोड़ों डॉलर खर्च होते हैं।

कई कारणों से अंतर्राष्ट्रीय प्रतिस्पर्धा के लिए उद्योग संरचना महत्वपूर्ण है। सबसे पहले, विभिन्न उद्योगों में अलग-अलग संरचना को देखते हुए, सफलतापूर्वक प्रतिस्पर्धा करने के लिए अलग-अलग आवश्यकताओं को पूरा किया जाना चाहिए। परिधान जैसे खंडित उद्योग में प्रतिस्पर्धा करने के लिए विमान निर्माण की तुलना में बहुत अलग संसाधनों और कौशल की आवश्यकता होती है। प्रतिस्पर्धा के लिए देश में स्थितियां कुछ उद्योगों में दूसरों की तुलना में अधिक अनुकूल हैं।

दूसरे, अक्सर वे क्षेत्र जो उच्च जीवन स्तर के लिए महत्वपूर्ण होते हैं, वे आकर्षक संरचना वाले होते हैं। नए प्रतिस्पर्धियों के लिए एक आकर्षक संरचना और सस्ती परिस्थितियों वाले उद्योग (प्रौद्योगिकी, विशेष कौशल, वितरण चैनलों तक पहुंच, ब्रांड प्रतिष्ठा, आदि) अक्सर उच्च श्रम उत्पादकता से जुड़े होते हैं और निवेशित पूंजी पर एक बड़ा रिटर्न प्रदान करते हैं। जीवन स्तर काफी हद तक किसी देश की फर्मों की लाभप्रद संरचना वाले उद्योगों में सफलतापूर्वक प्रवेश करने की क्षमता पर निर्भर करता है। किसी उद्योग के "आकर्षण" के विश्वसनीय संकेतक पैमाना, विकास दर या प्रौद्योगिकी का नयापन नहीं हैं (अक्सर व्यापारियों या सरकारी योजनाकारों द्वारा जोर दिए गए लक्षण), लेकिन उद्योग की संरचना। संरचनात्मक रूप से वंचित उद्योगों को लक्षित करके, विकासशील देश अक्सर उन संसाधनों का दुरुपयोग करते हैं जो उनके पास अधिक नहीं होते हैं।

अंत में, अंतर्राष्ट्रीय प्रतिस्पर्धा में उद्योग संरचना के महत्व का एक और कारण यह है कि बदलती संरचना किसी देश के लिए नए उद्योगों में प्रवेश करने के वास्तविक अवसर पैदा करती है। इस प्रकार, कॉपियर्स का उत्पादन करने वाली जापानी फर्मों ने इस क्षेत्र में अमेरिकी नेताओं (विशेष रूप से, ज़ेरॉक्स और आईबीएम) के साथ सफलतापूर्वक प्रतिस्पर्धा करना शुरू कर दिया, इस तथ्य के कारण कि वे एक ऐसे बाजार क्षेत्र में बदल गए जो लगभग बिना ध्यान दिए छोड़ दिया गया (छोटे आकार के कॉपियर), एक नया दृष्टिकोण लागू किया। खरीदार के लिए (प्रत्यक्ष बिक्री के बजाय डीलरों के माध्यम से बिक्री), परिवर्तित उत्पादन (छोटे पैमाने के उत्पादन के बजाय बड़े पैमाने पर उत्पादन) और मूल्य निर्धारण दृष्टिकोण (किराए पर लेने के बजाय बिक्री, जो ग्राहक के लिए महंगा है)। इस नई रणनीति ने उद्योग में प्रवेश करना आसान कर दिया है और पूर्व नेता के किनारे को खत्म कर दिया है। अंतरराष्ट्रीय प्रतिस्पर्धा में "सफलता के पैटर्न" को समझने के लिए घरेलू परिस्थितियां किस तरह से फर्मों को संरचना में बदलावों को पहचानने और प्रतिक्रिया देने के लिए मजबूर करती हैं।

उद्योग में स्थिति

फर्मों को न केवल उद्योग की संरचना में बदलाव का जवाब देना चाहिए और इसे अपने पक्ष में बदलने की कोशिश करनी चाहिए, बल्कि उद्योग के भीतर एक स्थिति भी चुननी चाहिए। इस अवधारणा में प्रतिस्पर्धा के लिए समग्र रूप से फर्म का दृष्टिकोण शामिल है। उदाहरण के लिए, चॉकलेट के उत्पादन में, अमेरिकी फर्म (हर्षे, एम एंड एम "एस / मार्स, आदि) इस तथ्य के कारण प्रतिस्पर्धा करती हैं कि वे बड़ी मात्रा में चॉकलेट किस्मों के अपेक्षाकृत छोटे सेट का उत्पादन और बिक्री करती हैं। इसके विपरीत, स्विस फ़र्म (लिंड्ट, स्प्रूंगली, टॉबलर / जैकब्स और आदि) ज्यादातर परिष्कृत और महंगे उत्पादों को संकरे और अधिक विशिष्ट वितरण चैनलों के माध्यम से बेचते हैं। एक उद्योग प्रतिस्पर्धा के लिए फर्म का समग्र दृष्टिकोण है, और न केवल उसके उत्पादों या किसके लिए इसे डिज़ाइन किया गया है।

उद्योग में स्थिति प्रतिस्पर्धात्मक लाभ से निर्धारित होती है। अंततः, फर्म अपने प्रतिद्वंद्वियों से बेहतर प्रदर्शन करती हैं यदि उनके पास एक मजबूत प्रतिस्पर्धात्मक लाभ होता है। प्रतिस्पर्धात्मक लाभ दो मुख्य प्रकारों में बांटा गया है: कम लागत और उत्पाद भेदभाव। कम लागत एक फर्म की अपने प्रतिस्पर्धियों की तुलना में कम कीमत पर एक तुलनीय उत्पाद विकसित करने, उत्पादन करने और बेचने की क्षमता को दर्शाती है। प्रतियोगियों के समान (या लगभग समान) कीमत पर सामान बेचना, इस मामले में कंपनी को बड़ा लाभ मिलता है। इस प्रकार, स्टील और सेमीकंडक्टर उपकरणों का उत्पादन करने वाली कोरियाई फर्मों ने इस तरह विदेशी प्रतिस्पर्धियों पर जीत हासिल की। वे बहुत कम कीमत पर तुलनीय सामान का उत्पादन करते हैं, कम भुगतान वाले लेकिन अत्यधिक उत्पादक श्रम बल और विदेशों से खरीदे गए या लाइसेंस के तहत निर्मित आधुनिक तकनीक और उपकरणों का उपयोग करते हैं।

विभेदीकरण ग्राहक को एक नए उत्पाद की गुणवत्ता, विशेष उपभोक्ता गुणों या बिक्री के बाद सेवा के रूप में एक अद्वितीय और अधिक मूल्य प्रदान करने की क्षमता है। उदाहरण के लिए, जर्मन मशीन टूल फर्म उच्च उत्पाद प्रदर्शन, विश्वसनीयता और तेज रखरखाव के आधार पर एक विभेदीकरण रणनीति का उपयोग करके प्रतिस्पर्धा करती हैं। भेदभाव फर्म को उच्च कीमतों को निर्धारित करने की अनुमति देता है, जो प्रतिस्पर्धियों के साथ समान लागत पर फिर से एक बड़ा लाभ देता है।

किसी भी प्रकार का प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्रतिस्पर्धियों की तुलना में अधिक उत्पादकता देता है। उत्पादन की कम लागत वाली फर्म प्रतिस्पर्धियों की तुलना में कम लागत पर दिए गए मूल्य का उत्पादन करती है; एक विभेदित उत्पाद वाली एक फर्म को अपने प्रतिस्पर्धियों की तुलना में उत्पादन की प्रति इकाई अधिक लाभ होता है। इस प्रकार, प्रतिस्पर्धात्मक लाभ सीधे राष्ट्रीय आय के गठन से संबंधित है।

कम लागत और भिन्नता दोनों के आधार पर प्रतिस्पर्धात्मक लाभ हासिल करना मुश्किल है, लेकिन अभी भी संभव है। ऐसा करना मुश्किल है क्योंकि बहुत अधिक उपभोक्ता गुण, गुणवत्ता या उत्कृष्ट सेवा का प्रावधान अनिवार्य रूप से माल की लागत में वृद्धि की ओर ले जाता है; यदि आप प्रतिस्पर्धियों के स्तर पर होने का प्रयास करते हैं तो इससे अधिक खर्च होगा। बेशक, कंपनियां प्रौद्योगिकी या उत्पादन के तरीकों में सुधार कर सकती हैं, जिससे लागत कम हो जाती है और भेदभाव बढ़ जाता है, लेकिन अंततः प्रतिस्पर्धी ऐसा ही करेंगे और किस प्रकार के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ पर ध्यान केंद्रित करने के निर्णय पर बल देंगे।

हालांकि, किसी भी प्रभावी रणनीति को दोनों प्रकार के प्रतिस्पर्धी लाभ पर ध्यान देना चाहिए, भले ही उनमें से किसी एक का सख्ती से पालन करना हो। एक फर्म जो कम लागत पर ध्यान केंद्रित करती है, उसे अभी भी स्वीकार्य गुणवत्ता और सेवा प्रदान करनी चाहिए। इसी तरह, एक फर्म का उत्पाद जो विभेदित उत्पादों का उत्पादन करता है, प्रतियोगियों के उत्पादों के रूप में इतना महंगा नहीं होना चाहिए कि यह फर्म के लिए हानिकारक हो।

एक अन्य महत्वपूर्ण चर जो एक उद्योग में स्थिति निर्धारित करता है, वह प्रतिस्पर्धा का दायरा है, या एक फर्म के उद्योग के भीतर उद्देश्य की चौड़ाई है। फर्म को खुद तय करना होगा कि वह कितने प्रकार के उत्पादों का उत्पादन करेगी, वह किन वितरण चैनलों का उपयोग करेगी, वह किस ग्राहक आधार की सेवा करेगी, दुनिया के किन हिस्सों में वह अपने उत्पादों को बेचेगी और किन संबंधित उद्योगों में प्रतिस्पर्धा करेगी।

प्रतिस्पर्धा के क्षेत्र के महत्व का एक कारण यह है कि उद्योग खंडित हैं। लगभग हर उद्योग में अच्छी तरह से परिभाषित उत्पाद किस्में, कई वितरण और वितरण चैनल और कई प्रकार के खरीदार हैं। विभाजन महत्वपूर्ण है क्योंकि विभिन्न बाजार क्षेत्रों में अलग-अलग मांगें हैं: एक सामान्य पुरुषों की शर्ट बिना किसी विज्ञापन के बेची जाती है, और एक प्रसिद्ध फैशन डिजाइनर द्वारा बनाई गई शर्ट बहुत अलग जरूरतों और मानदंडों वाले खरीदारों के लिए डिज़ाइन की जाती है। दोनों ही मामलों में, हमारे पास शर्ट हैं, लेकिन प्रत्येक का अपना खरीदार है। अलग-अलग बाजार क्षेत्रों को अलग-अलग रणनीतियों और अलग-अलग क्षमताओं की आवश्यकता होती है; तदनुसार, विभिन्न बाजार क्षेत्रों में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के स्रोत भी बहुत भिन्न हैं, हालांकि इन क्षेत्रों को एक ही उद्योग द्वारा "सेवा" दी जाती है। और वह स्थिति जब एक देश में फर्म बाजार के एक क्षेत्र में सफल होती हैं (उदाहरण के लिए, सस्ते चमड़े के जूते के उत्पादन में ताइवान की फर्में), और दूसरे देश में उसी उद्योग में दूसरे क्षेत्र में फर्में (इतालवी फर्मों के उत्पादन में) मॉडल चमड़े के जूते) दुर्लभ नहीं हैं।

प्रतिस्पर्धा का दायरा इसलिए भी महत्वपूर्ण है क्योंकि कंपनियां कभी-कभी विश्व स्तर पर प्रतिस्पर्धा करके या संबंधित उद्योगों में प्रतिस्पर्धा करके उद्योग लिंक का लाभ उठाकर बड़े लक्ष्य निर्धारित करके प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त कर सकती हैं। उदाहरण के लिए, सोनी इस तथ्य से बहुत लाभान्वित हो रहा है कि दुनिया भर में रेडियो-इलेक्ट्रॉनिक उत्पादों की एक विस्तृत विविधता का उत्पादन उसके ब्रांड के साथ किया जाता है, इसकी तकनीक का उपयोग किया जाता है और इसके चैनलों के माध्यम से वितरित किया जाता है। अच्छी तरह से परिभाषित उद्योगों के बीच संबंध उन उद्योगों में प्रतिस्पर्धा करने वाली फर्मों के बीच महत्वपूर्ण गतिविधियों या कौशल की समानता से उत्पन्न होते हैं। दुनिया भर में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के स्रोतों पर नीचे चर्चा की जाएगी।

एक ही उद्योग में फर्म प्रतिस्पर्धा के विभिन्न क्षेत्रों का चयन कर सकती हैं। इसके अलावा, यह विशिष्ट है कि एक ही उद्योग में विभिन्न देशों की कंपनियां प्रतिस्पर्धा के विभिन्न क्षेत्रों का चयन करती हैं। मूल रूप से, चुनाव है: "व्यापक मोर्चे" पर प्रतिस्पर्धा करें या बाजार के किसी एक क्षेत्र पर लक्ष्य रखें। इस प्रकार, पैकेजिंग उपकरण के उत्पादन में, जर्मन कंपनियां उद्देश्यों की एक विस्तृत श्रृंखला के लिए उपकरण लाइनों की पेशकश करती हैं, जबकि इतालवी कंपनियां केवल कुछ बाजार क्षेत्रों में उपयोग किए जाने वाले अति विशिष्ट उपकरणों पर ध्यान केंद्रित करने का प्रयास करती हैं। मोटर वाहन उद्योग में, प्रमुख अमेरिकी और जापानी कंपनियां विभिन्न वर्गों की कारों की एक पूरी श्रृंखला का उत्पादन करती हैं, जबकि बीएमडब्ल्यू और डेमलर-बेंज (जर्मनी) मुख्य रूप से शक्तिशाली, उच्च गति वाली और महंगी उच्च श्रेणी की कारों और स्पोर्ट्स कारों का उत्पादन करती हैं, जबकि कोरियाई कंपनियां हुंडई और देवू ने छोटे और अति-छोटे वर्ग की मशीनों पर ध्यान केंद्रित किया है।

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के प्रकार और जिस क्षेत्र में इसे प्राप्त किया जाता है, उसे विशिष्ट रणनीतियों की अवधारणा में जोड़ा जा सकता है, अर्थात, किसी उद्योग में उच्च प्रदर्शन क्या है, इसके लिए पूरी तरह से अलग दृष्टिकोण। चित्र 2 में दर्शाई गई इनमें से प्रत्येक मूल रणनीति प्रतिस्पर्धा में प्रतिस्पर्धा करने और सफल होने की मौलिक रूप से भिन्न अवधारणा का प्रतिनिधित्व करती है। उदाहरण के लिए, जहाज निर्माण में, जापानी फर्मों ने विभेदीकरण की रणनीति अपनाई है और उच्च कीमतों पर उच्च गुणवत्ता वाले जहाजों की एक विस्तृत श्रृंखला की पेशकश की है। कोरियाई जहाज निर्माण फर्मों ने एक लागत नेतृत्व रणनीति को चुना है और विभिन्न प्रकार के जहाजों की पेशकश भी की है, लेकिन उच्चतम नहीं, बल्कि सिर्फ अच्छी गुणवत्ता; हालाँकि, कोरियाई जहाजों की लागत जापानी लोगों की तुलना में कम है। सफल स्कैंडिनेवियाई शिपयार्ड की रणनीति केंद्रित भेदभाव है: वे मुख्य रूप से विशेष प्रकार के जहाजों का निर्माण करते हैं, जैसे आइसब्रेकर या क्रूज जहाज। वे विशेष तकनीक का उपयोग करके बनाए जाते हैं और श्रम की लागत को सही ठहराने के लिए बहुत अधिक कीमत पर बेचे जाते हैं, जो स्कैंडिनेवियाई देशों में अत्यधिक मूल्यवान है। अंत में, चीनी शिपबिल्डर्स, जो हाल ही में विश्व बाजार में सक्रिय रूप से प्रतिस्पर्धी बन गए हैं (रणनीति - लागत के स्तर पर ध्यान केंद्रित करते हुए), अपेक्षाकृत सरल और मानक जहाजों को कम लागत पर और कोरियाई लोगों की तुलना में कम कीमत पर भी पेश करते हैं।

चित्र 2।मॉडल रणनीतियाँ

विशिष्ट रणनीतियों के उदाहरण का उपयोग करते हुए, यह स्पष्ट हो जाता है कि कोई भी रणनीति बिल्कुल सभी उद्योगों के लिए उपयुक्त नहीं है। इसके विपरीत, कई उद्योगों में, कई रणनीतियाँ पूरी तरह से संयुक्त होती हैं। इसके अलावा, उद्योग की संरचना संभावित रणनीति विकल्पों की पसंद को सीमित करती है, लेकिन आपको ऐसा उद्योग नहीं मिलेगा जिसमें केवल एक रणनीति ही सफलता ला सके। इसके अलावा, विभेदीकरण या ध्यान केंद्रित करने के विभिन्न तरीकों के साथ विशिष्ट रणनीतियों के वेरिएंट संभव हैं।

मॉडल रणनीतियों की अवधारणा इस विचार पर आधारित है कि उनमें से प्रत्येक प्रतिस्पर्धात्मक लाभ पर आधारित है और इसे प्राप्त करने के लिए, फर्म को अपनी रणनीति चुननी होगी। फर्म को यह तय करना होगा कि वह किस प्रकार का प्रतिस्पर्धात्मक लाभ हासिल करना चाहती है और किस क्षेत्र में संभव है।

सबसे बड़ी रणनीतिक गलती एक ही समय में सभी प्रतिस्पर्धी रणनीतियों का उपयोग करने के लिए "सभी खरगोशों का पीछा करने" की इच्छा है। यह रणनीतिक औसत दर्जे और खराब प्रदर्शन का एक निश्चित तरीका है, क्योंकि एक फर्म जो एक ही समय में सभी रणनीतियों का उपयोग करने की कोशिश करती है, उनके "अंतर्निहित" अंतर्विरोधों के कारण उनमें से किसी का भी ठीक से उपयोग नहीं कर पाएगी। इसका एक उदाहरण वही जहाज निर्माण है: स्पेनिश और ब्रिटिश जहाज निर्माण कंपनियां गिरावट में हैं, क्योंकि उनके उत्पादों की लागत कोरियाई लोगों की तुलना में अधिक है, उनके पास जापानी की तुलना में भेदभाव का कोई आधार नहीं है (अर्थात, वे उत्पादन नहीं करते हैं) कुछ भी जो जापानी उत्पादन नहीं करेंगे), लेकिन उन्हें ऐसा कोई बाजार खंड नहीं मिला जहां वे प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त कर सकें (जैसे आइसब्रेकर बाजार में फिनलैंड)। इस प्रकार, उनके पास प्रतिस्पर्धात्मक लाभ नहीं है, और वे मुख्य रूप से सरकारी आदेशों द्वारा समर्थित हैं।

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के स्रोत

फर्म कैसे कुछ गतिविधियों का आयोजन और प्रदर्शन करती है, इसके आधार पर प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त किया जाता है। किसी भी फर्म की गतिविधियों को विभिन्न प्रकारों में विभाजित किया जाता है। उदाहरण के लिए, विक्रेता फोन कॉल करते हैं, सेवा तकनीशियन ग्राहक के अनुरोध पर मरम्मत करते हैं, प्रयोगशाला में वैज्ञानिक नए उत्पादों या प्रक्रियाओं का विकास करते हैं, और फाइनेंसर पूंजी जुटाते हैं।

इन गतिविधियों के माध्यम से, फर्म अपने ग्राहकों के लिए मूल्य सृजित करती हैं। एक फर्म द्वारा निर्मित अंतिम मूल्य इस बात से निर्धारित होता है कि ग्राहक फर्म द्वारा दी जाने वाली वस्तुओं या सेवाओं के लिए कितना भुगतान करने को तैयार हैं। यदि यह राशि सभी आवश्यक गतिविधियों की कुल लागत से अधिक है, तो फर्म लाभदायक है। प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने के लिए, एक फर्म को या तो ग्राहकों को अपने प्रतिस्पर्धियों के समान मूल्य प्रदान करना चाहिए, लेकिन कम लागत (कम लागत की रणनीति) पर उत्पाद का उत्पादन करना चाहिए, या इस तरह से कार्य करना चाहिए कि ग्राहकों को अधिक मूल्य वाला उत्पाद दिया जाए। , जिसके लिए आप एक उच्च मूल्य (विभेदन रणनीति) प्राप्त कर सकते हैं।

किसी दिए गए उद्योग में प्रतिस्पर्धी गतिविधियों को चित्र 3 में दिखाए गए अनुसार वर्गीकृत किया जा सकता है। उन्हें मूल्य श्रृंखला के रूप में जाना जाता है। मूल्य शृंखला में सभी गतिविधियां उपयोग मूल्य में योगदान करती हैं। उन्हें मोटे तौर पर दो श्रेणियों में विभाजित किया जा सकता है: प्राथमिक गतिविधियाँ (स्थायी उत्पादन, विपणन, माल की डिलीवरी और सेवा) और द्वितीयक गतिविधियाँ (उत्पादन घटक प्रदान करना, जैसे: प्रौद्योगिकी, मानव संसाधन, आदि, या अन्य गतिविधियों का समर्थन करने के लिए बुनियादी ढाँचा प्रदान करना) ), यानी सहायक गतिविधि। प्रत्येक गतिविधि के लिए खरीदे गए "घटकों", मानव संसाधनों, कुछ तकनीकों के संयोजन की आवश्यकता होती है, और यह कंपनी के बुनियादी ढांचे, जैसे प्रबंधन और वित्तीय गतिविधियों पर आधारित है।

फर्म द्वारा चुनी गई प्रतिस्पर्धी रणनीति उस तरीके को निर्धारित करती है जिसमें फर्म व्यक्तिगत गतिविधियों और संपूर्ण मूल्य श्रृंखला का प्रदर्शन करती है। विभिन्न उद्योगों में, प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने के लिए विशिष्ट गतिविधियों का अलग-अलग महत्व होता है। इस प्रकार, प्रिंटिंग प्रेस के उत्पादन में, प्रौद्योगिकी का विकास, गुणवत्ता का निर्माण और बिक्री के बाद सेवा सफलता के लिए अनिवार्य है; डिटर्जेंट के उत्पादन में, विज्ञापन एक प्रमुख भूमिका निभाता है, क्योंकि यहां निर्माण प्रक्रिया सरल है, और बिक्री के बाद सेवा का कोई सवाल ही नहीं है।

फर्मों को काम करने के नए तरीके विकसित करके, नई तकनीकों या इनपुट को पेश करके प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त होता है। उदाहरण के लिए, जापानी फर्म Makita नई, सस्ती सामग्री का उपयोग करके और दुनिया में एक ही कारखाने से मानक उपकरण मॉडल बेचकर बिजली उपकरण निर्माण में अग्रणी के रूप में उभरी है। स्विस चॉकलेट कंपनियों ने कई नई रेसिपी (क्रीमी चॉकलेट सहित) पेश करने और नई तकनीकों को लागू करने (उदाहरण के लिए, चॉकलेट द्रव्यमान का निरंतर मिश्रण) को लागू करने के लिए दुनिया भर में पहचान हासिल की है, जिससे तैयार उत्पाद की गुणवत्ता में काफी सुधार हुआ है।

चित्र तीनमूल्य श्रृंखला

लेकिन एक फर्म न केवल अपनी सभी गतिविधियों का योग है। एक फर्म की मूल्य श्रृंखला परस्पर निर्भर गतिविधियों की एक प्रणाली है जिसमें उनके बीच संबंध होते हैं। ये लिंक तब होते हैं जब एक गतिविधि का तरीका दूसरों की लागत या दक्षता को प्रभावित करता है। रिश्ते अक्सर "फिटिंग" के लिए अतिरिक्त लागत में परिणत होते हैं ख़ास तरह केएक दूसरे को गतिविधियाँ भविष्य में भुगतान करती हैं। उदाहरण के लिए, अधिक महंगे डिज़ाइन और घटक या अधिक कड़े गुणवत्ता नियंत्रण बिक्री के बाद सेवा लागत को कम कर सकते हैं। प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के नाम पर फर्मों को अपनी रणनीति के अनुसार ऐसी लागतों का वहन करना चाहिए।

कड़ियों की उपस्थिति के लिए विभिन्न प्रकार की गतिविधियों के समन्वय की भी आवश्यकता होती है। डिलीवरी के समय को बाधित न करने के लिए, उदाहरण के लिए, यह आवश्यक है कि उत्पादन, कच्चे माल और घटकों की आपूर्ति सुनिश्चित करना, सहायक गतिविधियों (उदाहरण के लिए, कमीशनिंग) अच्छी तरह से समन्वित हों। एक स्पष्ट समन्वय डिलीवरी के महंगे साधनों की आवश्यकता के बिना ग्राहक को माल की समय पर डिलीवरी सुनिश्चित करता है (यानी, वाहनों का एक बड़ा बेड़ा जब आप एक छोटे से कर सकते हैं, आदि)। संबंधित गतिविधियों को संरेखित करने से लेन-देन की लागत कम हो जाती है, स्पष्ट जानकारी प्रदान करता है (जो प्रबंधन को आसान बनाता है), और एक गतिविधि में महंगे लेनदेन को दूसरे में सस्ते लेनदेन से बदलने की अनुमति देता है। यह अलग-अलग गतिविधियों को पूरा करने के लिए आवश्यक कुल समय को कम करने का भी एक प्रभावी तरीका है, जिसमें सब कुछ है अधिक मूल्यप्रतिस्पर्धात्मक लाभ के लिए। उदाहरण के लिए, इस तरह के समन्वय से नए उत्पादों को विकसित करने और लॉन्च करने के साथ-साथ ऑर्डर लेने और सामान वितरित करने में लगने वाला समय काफी कम हो जाता है।

सावधानीपूर्वक संबंध प्रबंधन प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का एक महत्वपूर्ण स्रोत हो सकता है। इनमें से कई कनेक्शन सूक्ष्म हैं और प्रतिस्पर्धी फर्मों द्वारा ध्यान नहीं दिया जा सकता है। इन संबंधों से लाभान्वित होने के लिए जटिल संगठनात्मक प्रक्रियाओं और भविष्य के लाभों के नाम पर समझौता निर्णयों को अपनाने की आवश्यकता होती है, जिसमें ऐसे मामले भी शामिल हैं जहां संगठनात्मक सीमाएं पार नहीं होती हैं (ऐसे मामले दुर्लभ हैं)। लिंक प्रबंधन में जापानी कंपनियां विशेष रूप से अच्छी रही हैं। उनकी फाइलिंग के साथ, नए उत्पाद विकास के चरणों को परस्पर "अतिव्यापी" करने का अभ्यास उनकी रिलीज को आसान बनाने और विकास के समय को कम करने के साथ-साथ बिक्री के बाद सेवा लागत को कम करने के लिए "धारा पर" बढ़ाया गुणवत्ता नियंत्रण लोकप्रिय हो गया।

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने के लिए, आपको मूल्य श्रृंखला को एक प्रणाली के रूप में देखना चाहिए, न कि घटकों के एक सेट के रूप में। मूल्य शृंखला को पुनर्व्यवस्थित, पुनर्समूहित करके, या इससे कुछ गतिविधियों को समाप्त करके बदलने से अक्सर प्रतिस्पर्धी स्थिति में महत्वपूर्ण सुधार होता है। इसका एक उदाहरण घरेलू उपकरणों का उत्पादन है। इस क्षेत्र में इतालवी फर्मों ने निर्माण प्रक्रिया को पूरी तरह से बदल दिया और एक पूरी तरह से नए वितरण चैनल का उपयोग किया, जिसकी बदौलत वे 1960 और 1970 के दशक में विश्व निर्यात नेता बन गए। फोटोग्राफिक उपकरणों के उत्पादन के लिए जापानी कंपनियां सिंगल-लेंस रिफ्लेक्स कैमरों को स्ट्रीम पर रखकर, स्वचालित बड़े पैमाने पर उत्पादन शुरू करने और दुनिया में पहली बार ऐसे कैमरों की बड़े पैमाने पर बिक्री की स्थापना करके विश्व के नेता बन गए हैं।

किसी दिए गए उद्योग में प्रतिस्पर्धा के लिए लागू एक व्यक्तिगत फर्म की मूल्य श्रृंखला गतिविधियों की एक बड़ी प्रणाली का हिस्सा है जिसे मूल्य प्रणाली कहा जा सकता है (चित्र 4 देखें)। इसमें कच्चे माल, घटकों, उपकरणों और सेवाओं के आपूर्तिकर्ता शामिल हैं। अंतिम उपभोक्ता के रास्ते में, कंपनी का उत्पाद अक्सर वितरण चैनलों की मूल्य श्रृंखला से होकर गुजरता है। अंततः, उत्पाद ग्राहक की मूल्य श्रृंखला में एक समग्र तत्व बन जाता है जो इसका उपयोग अपने व्यवसाय को चलाने के लिए करता है।

चित्रा 4वैल्यू सिस्टम

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ तेजी से इस बात से निर्धारित होता है कि कोई फर्म इस पूरे सिस्टम को कितनी अच्छी तरह व्यवस्थित कर सकती है। उपरोक्त लिंक न केवल कंपनी की विभिन्न प्रकार की गतिविधियों को जोड़ते हैं, बल्कि कंपनी, उपठेकेदारों और वितरण चैनलों की पारस्परिक निर्भरता भी निर्धारित करते हैं। इन कनेक्शनों को बेहतर ढंग से व्यवस्थित करके एक फर्म प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त कर सकती है। नियमित और समय पर डिलीवरी (जापान में पहली बार शुरू की गई प्रथा और वहां "केनबैन" कहलाती है) एक फर्म की परिचालन लागत को कम कर सकती है और इसे इन्वेंट्री स्तर को कम करने की अनुमति दे सकती है। हालाँकि, लिंकेज के माध्यम से बचत की संभावना किसी भी तरह से डिलीवरी हासिल करने और ऑर्डर लेने तक सीमित नहीं है; इसमें आर एंड डी, बिक्री के बाद सेवा और कई अन्य गतिविधियां भी शामिल हैं। फर्म स्वयं, उसके उपठेकेदार और वितरण नेटवर्क लाभान्वित हो सकते हैं यदि वे ऐसे लिंक को पहचान और उनका फायदा उठा सकते हैं। किसी दिए गए देश में फर्मों की अपने देश में आपूर्तिकर्ताओं और खरीदारों के साथ लिंक का उपयोग करने की क्षमता संबंधित उद्योग में देश की प्रतिस्पर्धी स्थिति को कम नहीं करती है।

मूल्य श्रृंखला लागत लाभ के स्रोतों की बेहतर समझ प्रदान करती है। लागत लाभ सभी आवश्यक गतिविधियों (प्रतिस्पर्धियों की तुलना में) में लागत की मात्रा से निर्धारित होता है और इसके किसी भी स्तर पर हो सकता है। कई प्रबंधक उत्पादन प्रक्रिया पर ध्यान केंद्रित करते हुए लागतों को बहुत संकीर्ण रूप से देखते हैं। हालांकि, लागत कम करके नेतृत्व करने वाली फर्में नए, सस्ते उत्पाद विकसित करके, कम खर्चीली मार्केटिंग का उपयोग करके, सेवा लागत कम करके, यानी मूल्य श्रृंखला में सभी लिंक से लागत लाभ निकालकर भी जीतती हैं। इसके अलावा, लागत लाभ प्राप्त करने के लिए, न केवल आपूर्तिकर्ताओं और वितरण नेटवर्क के साथ बल्कि कंपनी के भीतर भी संबंधों के लिए सावधानीपूर्वक "समायोजन" की आवश्यकता होती है।

मूल्य श्रृंखला विभेदीकरण की गुंजाइश को समझने में भी मदद करती है। एक फर्म खरीदार के लिए विशेष मूल्य बनाती है (और यह भेदभाव का अर्थ है) अगर यह खरीदार को ऐसी बचत या ऐसे उपयोग गुण देता है जो वह प्रतिस्पर्धी के उत्पाद को खरीदकर प्राप्त नहीं कर सकता है। संक्षेप में, भेदभाव यह परिणाम है कि उत्पाद, सहायक सेवाएं या फर्म की अन्य गतिविधियां खरीदार की गतिविधियों को कैसे प्रभावित करती हैं। एक फर्म और उसके ग्राहकों के संपर्क के कई बिंदु होते हैं, जिनमें से प्रत्येक भिन्नता का स्रोत हो सकता है। उनमें से सबसे स्पष्ट दिखाता है कि उत्पाद उस खरीदार की गतिविधि को कैसे प्रभावित करता है जिसमें इस उत्पाद का उपयोग किया जाता है (जैसे, ऑर्डर लेने के लिए इस्तेमाल किया जाने वाला कंप्यूटर, या कपड़े धोने का डिटर्जेंट)। इस स्तर पर अतिरिक्त मूल्य बनाने को प्रथम-क्रम विभेदीकरण कहा जा सकता है। लेकिन लगभग सभी उत्पादों का खरीदारों पर अधिक जटिल प्रभाव पड़ता है। इस प्रकार, ग्राहक द्वारा खरीदे गए उत्पाद में शामिल एक संरचनात्मक तत्व को श्रेय दिया जाना चाहिए और - पूरे उत्पाद में विफलता की स्थिति में - अंत ग्राहक को बेचे गए उत्पाद के हिस्से के रूप में मरम्मत की जानी चाहिए। खरीदार की गतिविधि पर उत्पाद के इस अप्रत्यक्ष प्रभाव के प्रत्येक चरण में, भेदभाव के नए अवसर खुलते हैं। इसके अलावा, कंपनी की लगभग सभी गतिविधियाँ किसी न किसी तरह से खरीदार को प्रभावित करती हैं। उदाहरण के लिए, एक संबद्ध कंपनी के डेवलपर अंतिम उत्पाद में एक घटक उत्पाद बनाने में मदद कर सकते हैं। फर्म और ग्राहकों के बीच इस तरह के उच्च-क्रम संबंध भेदभाव का एक अन्य संभावित स्रोत हैं।

अलग-अलग उद्योगों में भेदभाव के लिए अलग-अलग आधार हैं, और देशों के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के लिए यह बहुत महत्वपूर्ण है। कई अलग-अलग प्रकार के फर्म-ग्राहक संबंध हैं, और विभिन्न देशों में कंपनियां उन्हें सुधारने के लिए विभिन्न तरीकों का उपयोग करती हैं। स्वीडिश, जर्मन और स्विस कंपनियां अक्सर उन उद्योगों में सफल होती हैं जिन्हें ग्राहकों के साथ घनिष्ठ सहयोग और बिक्री के बाद सेवा की उच्च मांगों की आवश्यकता होती है। इसके विपरीत, जापानी और अमेरिकी फर्में वहाँ फलती-फूलती हैं जहाँ उत्पाद अधिक मानकीकृत हैं।

मूल्य श्रृंखला की अवधारणा न केवल प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के प्रकारों की बेहतर समझ की अनुमति देती है, बल्कि इसे प्राप्त करने में प्रतिस्पर्धा की भूमिका भी है। प्रतियोगिता का दायरा महत्वपूर्ण है क्योंकि यह फर्म की दिशा, उन गतिविधियों को करने के तरीके और मूल्य श्रृंखला के विन्यास को निर्धारित करता है। तो, एक संकीर्ण चुनना लक्ष्य खंडबाजार, एक फर्म उस खंड की आवश्यकताओं के लिए अपनी गतिविधियों को ठीक कर सकती है और इस तरह व्यापक बाजार को लक्षित करने वाले प्रतिस्पर्धियों की तुलना में संभावित रूप से लागत लाभ या भिन्नता प्राप्त कर सकती है। साथ ही, एक व्यापक बाजार का लक्ष्य प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्रदान कर सकता है यदि फर्म उद्योग के विभिन्न क्षेत्रों में या यहां तक ​​कि कई परस्पर जुड़े उद्योगों में काम करने में सक्षम है। हाँ, जर्मन रासायनिक कंपनियां(बीएएसएफ, बायर, होचस्ट, आदि) विभिन्न प्रकार के रासायनिक उत्पादों के उत्पादन में प्रतिस्पर्धा करते हैं, लेकिन कुछ उत्पाद समूह एक ही संयंत्र में उत्पादित होते हैं और उनके समान वितरण चैनल होते हैं। इसी तरह, सोनी, मात्सुशिता और तोशिबा जैसी जापानी उपभोक्ता इलेक्ट्रॉनिक्स फर्मों को उनके सहयोगी उद्योगों (टीवी, ऑडियो उपकरण और वीसीआर) से लाभ होता है। वे इन उत्पादों के लिए समान ब्रांड नाम, विश्वव्यापी वितरण चैनल, सामान्य तकनीक और संयुक्त खरीद का उपयोग करते हैं।

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का एक महत्वपूर्ण कारण यह है कि फर्म प्रतिस्पर्धा का एक क्षेत्र चुनती है जो प्रतियोगियों (अन्य बाजार खंड, दुनिया के क्षेत्र) द्वारा चुने गए से अलग है, या संबंधित उद्योगों के उत्पादों को मिलाकर। उदाहरण के लिए, स्विस हियरिंग एड फर्मों ने व्यापक अमेरिकी और डेनिश प्रतिस्पर्धियों से बेहतर प्रदर्शन करते हुए गंभीर श्रवण दोष वाले लोगों के लिए उच्च शक्ति श्रवण यंत्रों पर ध्यान केंद्रित किया है। प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बढ़ाने के लिए एक अन्य सामान्य तकनीक वैश्विक प्रतिस्पर्धा में जाने वाली पहली फर्मों में से एक है, जबकि अन्य घरेलू कंपनियां अभी भी घरेलू बाजार तक ही सीमित हैं। ये प्रतिस्पर्धी अंतर कैसे प्रकट होते हैं, इसमें स्वदेश महत्वपूर्ण भूमिका निभाता है।

कंपनियां अपने उद्योग में प्रतिस्पर्धा करने और उनके साथ बाजार में प्रवेश करने के नए तरीके खोजकर प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करती हैं, जिसे एक शब्द में अभिव्यक्त किया जा सकता है - "नवाचार"। व्यापक अर्थों में नवाचार में प्रौद्योगिकी में सुधार और व्यापार करने के तरीकों और तरीकों में सुधार दोनों शामिल हैं। विशेष रूप से, अद्यतन को उत्पाद या उत्पादन प्रक्रिया में बदलाव, विपणन के लिए नए दृष्टिकोण, उत्पाद के वितरण के नए तरीके और प्रतियोगिता क्षेत्र की नई अवधारणाओं में व्यक्त किया जा सकता है। नवोन्मेषी फर्में न केवल परिवर्तन के अवसर का लाभ उठाती हैं, बल्कि इसे तेजी से घटित भी करती हैं। कड़ाई से बोलना, अधिकांश परिवर्तन विकासवादी हैं, कट्टरपंथी नहीं; अक्सर छोटे परिवर्तनों का संचय एक बड़ी तकनीकी सफलता से अधिक उपज देता है। इसके अलावा, सच्चाई की अक्सर पुष्टि की जाती है कि "नया भूल गया पुराना है": कई नए विचार वास्तव में इतने नए नहीं हैं, वे अभी ठीक से विकसित नहीं हुए हैं। नवाचार समान रूप से बेहतर संगठनात्मक संरचना और अनुसंधान एवं विकास का परिणाम है। इसमें हमेशा कौशल और ज्ञान में निवेश शामिल होता है, और अक्सर अचल संपत्तियों और अतिरिक्त विपणन प्रयासों में।

नवाचार प्रतिस्पर्धी नेतृत्व में बदलाव की ओर ले जाता है यदि अन्य प्रतियोगियों ने या तो व्यवसाय करने के नए तरीके को अभी तक नहीं पहचाना है, या अपने दृष्टिकोण को बदलने में असमर्थ या अनिच्छुक हैं। इसके कई कारण हैं: शालीनता और शालीनता, सोच की जड़ता (नए के प्रति एक सावधान रवैया), विशेष धन और उपकरणों में निवेशित धन (यह "हाथों को बांधता है"), और अंत में, "मिश्रित" मकसद हो सकते हैं। उदाहरण के लिए, जब अमेरिकी कंपनी Timex ने बाज़ार में ऐसी घड़ियाँ फेंकी थीं, जिनकी मरम्मत नहीं की जा सकती थी, तो स्विस घड़ी कंपनियों के ऐसे "मिश्रित" उद्देश्य थे, और स्विस लोग अपनी घड़ियों की छवि को एक समकक्ष के रूप में कमजोर करने से डरते थे। गुणवत्ता और विश्वसनीयता की। इसके अलावा, सस्ते उत्पादों के बड़े पैमाने पर उत्पादन के लिए उनके कारखाने पूरी तरह से अनुपयुक्त थे। हालांकि, प्रतियोगिता के लिए एक नए दृष्टिकोण के बिना, चुनौती देने वाला शायद ही कभी सफल होता है (जब तक कि वह प्रतियोगिता की प्रकृति को नहीं बदलता)। स्थापित नेता अक्सर तुरंत जवाबी कार्रवाई करते हैं और "खुद का बदला लेते हैं।"

अंतरराष्ट्रीय बाजार में, प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्रदान करने वाले नवाचार देश और विदेश दोनों में नई जरूरतों का अनुमान लगाते हैं। इस प्रकार, उत्पाद सुरक्षा के लिए बढ़ती वैश्विक चिंता के साथ, स्वीडिश फर्म वोल्वो, एटलस कोप्को, एजीए और अन्य सफल हुए हैं क्योंकि उन्होंने इस विकास को पहले ही देख लिया था। हालांकि, घरेलू बाजार के लिए विशिष्ट स्थिति के जवाब में किए गए नवाचार वांछित के विपरीत प्रभाव डाल सकते हैं - अंतरराष्ट्रीय बाजार में देश की सफलता को पीछे धकेलने के लिए!

प्रतिस्पर्धा के नए तरीकों के अवसर आमतौर पर किसी प्रकार के "अंतर" या उद्योग संरचना में परिवर्तन से उत्पन्न होते हैं। और ऐसा हुआ कि ऐसे परिवर्तनों के साथ दिखाई देने वाले अवसर लंबे समय तक किसी का ध्यान नहीं गए।

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ देने वाले नवाचारों के सबसे विशिष्ट कारण यहां दिए गए हैं:

1. नई तकनीकें। प्रौद्योगिकी बदलने से उत्पाद विकास के नए अवसर पैदा हो सकते हैं, बाजार के नए तरीके, निर्माण या वितरण और संबंधित सेवाओं में सुधार हो सकता है। यह वह है जो अक्सर रणनीतिक रूप से महत्वपूर्ण नवाचारों से पहले होता है। नए उद्योग तब सामने आते हैं जब तकनीक में बदलाव एक नए उत्पाद को संभव बनाता है। इस प्रकार, एक्स-रे उपकरण बाजार में जर्मन कंपनियां पहली बन गईं, क्योंकि जर्मनी में एक्स-रे की खोज की गई थी। उद्योगों में नेतृत्व बदलाव की सबसे अधिक संभावना है जहां प्रौद्योगिकी में अचानक परिवर्तन उद्योग में पूर्व नेताओं के ज्ञान और धन को अप्रचलित कर देता है। उदाहरण के लिए, उसी एक्स-रे और अन्य प्रकारों में चिकित्सकीय संसाधनइस उद्देश्य के लिए (टोमोग्राफ, आदि), जापानी फर्मों ने इलेक्ट्रॉनिक्स पर आधारित नई तकनीकों के उद्भव के कारण जर्मन और अमेरिकी प्रतियोगियों को पीछे छोड़ दिया, जिससे पारंपरिक एक्स-रे को बदलना संभव हो गया।

पुरानी तकनीक में निहित फर्मों को एक नई उभरती हुई तकनीक के अर्थ को समझना मुश्किल होता है, और इससे भी ज्यादा मुश्किल इसका जवाब देना होता है। तो, रेडियो ट्यूब बनाने वाली प्रमुख अमेरिकी फर्म - आरसीए, जनरल इलेक्ट्रिक, जीटीई-सिल्वेनिया - सेमीकंडक्टर उपकरणों के उत्पादन में शामिल थीं, और सभी का कोई फायदा नहीं हुआ! वही कंपनियां जिन्होंने सेमीकंडक्टर उपकरणों को खरोंच से बनाना शुरू किया था (उदाहरण के लिए, टेक्सास इंस्ट्रूमेंट्स) नई तकनीक के प्रति अधिक प्रतिबद्ध थीं, कर्मियों और प्रबंधन के संदर्भ में इसके लिए अधिक अनुकूलित थीं, और इस तकनीक को विकसित करने के लिए सही दृष्टिकोण था। .

1. नए या बदले हुए ग्राहक अनुरोध। अक्सर, एक प्रतिस्पर्धात्मक लाभ उत्पन्न होता है या हाथ बदल जाता है जब खरीदारों की पूरी तरह से नई मांग होती है या "क्या अच्छा है और क्या बुरा है" पर उनके विचार नाटकीय रूप से बदलते हैं। वे फर्में जो पहले से ही बाजार में स्थापित हैं, वे इस पर ध्यान नहीं दे सकती हैं या ठीक से प्रतिक्रिया करने में सक्षम नहीं हो सकती हैं, क्योंकि इन अनुरोधों का जवाब देने के लिए एक नई मूल्य श्रृंखला बनाने की आवश्यकता है। उदाहरण के लिए, अमेरिकी फास्ट फूड कंपनियों ने कई देशों में लाभ प्राप्त किया है क्योंकि ग्राहक सस्ता और हमेशा उपलब्ध भोजन चाहते थे, और रेस्तरां इस मांग का जवाब देने में धीमे रहे हैं, क्योंकि फास्ट फूड श्रृंखला एक पारंपरिक रेस्तरां से बिल्कुल अलग तरीके से संचालित होती है।
2. एक नए उद्योग खंड का उदय। प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के लिए एक और अवसर तब पैदा होता है जब एक पूरी तरह से नया उद्योग खंड बनता है या मौजूदा खंड पुनर्समूहित होते हैं। यहां न केवल खरीदारों के एक नए समूह तक पहुंचने का अवसर है, बल्कि खरीदारों के एक निश्चित समूह के लिए कुछ प्रकार के उत्पादों या नए तरीकों का उत्पादन करने के लिए एक नया, अधिक कुशल तरीका खोजने का भी अवसर है। इसका एक उल्लेखनीय उदाहरण फोर्कलिफ्ट ट्रकों का उत्पादन है। जापानी फर्मों ने एक उपेक्षित खंड - छोटे बहुउद्देश्यीय फोर्कलिफ्ट ट्रक - की खोज की है और इसे ले लिया है। साथ ही, उन्होंने मॉडलों के एकीकरण और अत्यधिक स्वचालित उत्पादन को हासिल किया। यह उदाहरण दिखाता है कि कैसे एक नया खंड लेने से मूल्य श्रृंखला में नाटकीय रूप से परिवर्तन हो सकता है, जो उन प्रतिस्पर्धियों के लिए काफी चुनौतीपूर्ण हो सकता है जो पहले से ही बाजार में स्थापित हैं।
3. उत्पादन घटकों की लागत या उपलब्धता में परिवर्तन। श्रम, कच्चे माल, ऊर्जा, परिवहन, संचार, मीडिया, या उपकरण जैसे घटकों की पूर्ण या सापेक्ष लागत में परिवर्तन के कारण प्रतिस्पर्धात्मक लाभ अक्सर बदल जाता है। यह आपूर्तिकर्ताओं की स्थितियों में बदलाव या उनके गुणों में नए या अन्य घटकों का उपयोग करने की संभावना को इंगित करता है। नई परिस्थितियों के अनुकूल होने से फर्म प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करती है, जबकि प्रतिस्पर्धी पूंजी निवेश और पुरानी परिस्थितियों के अनुकूल रणनीति से बंधे होते हैं।

एक उत्कृष्ट उदाहरण देशों के बीच श्रम लागत के अनुपात में परिवर्तन है। इस प्रकार, कोरिया और अब एशिया के अन्य देश अपेक्षाकृत सरल अंतरराष्ट्रीय निर्माण परियोजनाओं में मजबूत प्रतिस्पर्धी बन गए हैं, जब अधिक विकसित देशों में मजदूरी तेजी से बढ़ी है। हाल ही में, परिवहन और संचार की कीमतों में तेज गिरावट ने फर्मों के प्रबंधन को एक नए तरीके से व्यवस्थित करने के अवसर खोले हैं और इस प्रकार एक प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त किया है, उदाहरण के लिए, विशेष उपठेकेदारों पर भरोसा करने या दुनिया भर में उत्पादन का विस्तार करने की क्षमता।

1. सरकारी नियमन में बदलाव। प्रतिस्पर्धात्मक लाभ लाने के लिए नवाचार के लिए मानकों, पर्यावरण संरक्षण, नई उद्योग आवश्यकताओं और व्यापार प्रतिबंधों जैसे क्षेत्रों में सरकार की नीति में परिवर्तन एक और आम प्रोत्साहन है। मौजूदा बाजार के नेताओं ने सरकार से कुछ "खेल के नियमों" को अपनाया है, और जब ये नियम अचानक बदलते हैं, तो वे इन परिवर्तनों का जवाब देने में सक्षम नहीं हो सकते हैं। अमेरिकी एक्सचेंजों को अन्य देशों में प्रतिभूति बाजारों के विनियमन से लाभ हुआ क्योंकि संयुक्त राज्य अमेरिका इस प्रथा को शुरू करने वाला पहला था, और जब तक यह दुनिया भर में फैल गया, तब तक अमेरिकी फर्मों ने पहले ही इसे समायोजित कर लिया था।

बदलते उद्योग ढांचे के लिए जल्दी से प्रतिक्रिया देना महत्वपूर्ण है

उपर्युक्त फर्मों को प्रतिस्पर्धात्मक लाभ दे सकता है यदि फर्में समय रहते उनके महत्व को समझती हैं और निर्णायक आक्रमण करती हैं। इतने सारे उद्योगों में, इन शुरुआती मूवर्स ने दशकों तक नेतृत्व किया है। इस प्रकार, जर्मन और स्विस डाई कंपनियों - बायर, होचस्ट, बीएएसएफ, सैंडोज़, सिबा और जिगी (बाद में सिबा-गीगी में विलय) - ने प्रथम विश्व युद्ध से पहले ही नेतृत्व कर लिया था और अब तक जमीन नहीं खोई है। प्रॉक्टर एंड गैंबल, यूनिलीवर और कोलगेट 1930 के दशक से डिटर्जेंट में विश्व के अग्रणी रहे हैं।

अर्ली बर्ड को बड़े पैमाने की अर्थव्यवस्थाओं से सबसे पहले लाभ मिलता है, गहन स्टाफ प्रशिक्षण के माध्यम से लागत कम करना, ऐसे समय में ब्रांड छवि और ग्राहक संबंध बनाना जब प्रतिस्पर्धा अभी तक भयंकर नहीं है, वितरण चैनलों का चयन करने या सर्वोत्तम संयंत्र स्थान प्राप्त करने में सक्षम होने से लाभ होता है। और कच्चे माल और उत्पादन के अन्य कारकों के सर्वोत्तम लाभदायक स्रोत। एक नई स्थिति के लिए त्वरित प्रतिक्रिया एक फर्म को एक अलग तरह का लाभ प्रदान कर सकती है जिसे बनाए रखना आसान हो सकता है। नवोन्मेष स्वयं प्रतिस्पर्धियों द्वारा कॉपी किया जा सकता है, लेकिन इससे प्राप्त होने वाले लाभ अक्सर नवप्रवर्तक के पास रहते हैं।

अर्ली बर्डर्स उन उद्योगों में सबसे अधिक लाभान्वित होते हैं जहां पैमाने की अर्थव्यवस्था महत्वपूर्ण होती है और जहां ग्राहकों की अपने उपठेकेदारों पर मजबूत पकड़ होती है। ऐसी परिस्थितियों में, एक अच्छी तरह से स्थापित प्रतियोगी के लिए चुनौती देना बहुत कठिन होता है। एक प्रारंभिक पक्षी कितने समय तक लाभ धारण कर सकता है यह इस बात पर निर्भर करता है कि उस लाभ को नकारने के लिए उद्योग संरचना में कितनी जल्दी परिवर्तन होते हैं। उदाहरण के लिए, उपभोक्ता पैकेज्ड सामान उद्योग में, उत्पाद के किसी भी ब्रांड के प्रति ग्राहक की निष्ठा बहुत मजबूत होती है और स्थिति में बहुत कम बदलाव होता है। आइवरी सोप, एमएंडएम/मार्स, लिंड्ट, नेस्ले और पर्सिल जैसी फर्मों ने एक से अधिक पीढ़ी के लिए अपनी स्थिति बनाए रखी है।

एक उद्योग की संरचना में हर बड़ा बदलाव नए शुरुआती रिसर के लिए अवसर पैदा करता है। इस प्रकार, घड़ी उद्योग में, 1950 और 1960 के दशक में नए वितरण चैनलों, बड़े पैमाने पर विपणन और बड़े पैमाने पर उत्पादन के उद्भव ने अमेरिकी फर्म टाइमेक्स और बुलोवा को बिक्री के मामले में अपने स्विस प्रतिस्पर्धियों को बायपास करने की अनुमति दी। बाद में, मैकेनिकल से इलेक्ट्रॉनिक घड़ियों में परिवर्तन ने एक "सफलता" पैदा की जिसने जापानी फर्मों सेइको, सिटिजन और फिर कैसियो को नेतृत्व करने की अनुमति दी। अर्थात्, "प्रारंभिक पक्षी" जो एक पीढ़ी के प्रौद्योगिकी या उत्पाद में जीतते हैं, वे पीढ़ीगत परिवर्तन में हारे हुए हो सकते हैं, क्योंकि उनके पूंजी निवेश और कौशल एक विशेष प्रकृति के हैं।

लेकिन घड़ी उद्योग के इस उदाहरण से एक और महत्वपूर्ण सिद्धांत का भी पता चलता है: शुरुआती पक्षी तभी सफल होंगे जब वे तकनीक में बदलाव की सही भविष्यवाणी कर सकते हैं। अमेरिकी फर्म (उदाहरण के लिए, पल्सर, फेयरचाइल्ड और टेक्सास इंस्ट्रूमेंट्स) सबसे पहले जारी करने वालों में से थीं इलेक्ट्रॉनिक घड़ीअर्धचालकों के उत्पादन में उनकी स्थिति के आधार पर। लेकिन वे एलईडी संकेत (एलडीआई) के साथ घड़ियों पर भरोसा करते थे, और एलईडी घड़ियों के सस्ते मॉडल में लिक्विड क्रिस्टल संकेतक (एलसीडी) दोनों से हीन थे, और अधिक महंगे और प्रतिष्ठित मॉडल में क्वार्ट्ज आंदोलन के साथ पारंपरिक हाथ संकेत। कंपनी सेको ने एलईडी के साथ घड़ियों का उत्पादन नहीं करने का फैसला किया, लेकिन शुरुआत से ही उसने एलसीडी और क्वार्ट्ज घड़ियों के साथ घड़ियों पर ध्यान केंद्रित किया। LCDs और क्वार्ट्ज़ मूवमेंट की शुरूआत ने जापान को बड़े पैमाने पर घड़ी की बिक्री में अग्रणी बना दिया है और Seiko को उद्योग में विश्व में अग्रणी बना दिया है।

जो नया है उसे स्पॉट करें और उसे लागू करें

सूचना नवीनीकरण प्रक्रिया में एक बड़ी भूमिका निभाती है: ऐसी जानकारी जो प्रतिस्पर्धी नहीं खोज रहे हैं; उन्हें जानकारी उपलब्ध नहीं है; जानकारी सभी के लिए उपलब्ध है, लेकिन एक नए तरीके से संसाधित की जाती है। कभी-कभी इसे मार्केट रिसर्च या R&D में निवेश करके प्राप्त किया जाता है। और फिर भी आश्चर्यजनक रूप से अक्सर इनोवेटर्स ऐसी फर्में होती हैं जो अनावश्यक तर्क के साथ अपने जीवन को जटिल किए बिना बस सही जगहों पर देखती हैं।

उद्योग में अक्सर नवीनता बाहरी लोगों से आती है। नवप्रवर्तक एक नई फर्म हो सकती है जिसके संस्थापक ने असामान्य तरीके से उद्योग में प्रवेश किया या पारंपरिक सोच वाली पुरानी फर्म द्वारा उसकी सराहना नहीं की गई। या नवप्रवर्तक की भूमिका प्रबंधकों और निदेशकों की हो सकती है जिन्होंने पहले उद्योग में काम नहीं किया है और इसलिए वे नवाचार के अवसर को देखने और इन नवाचारों को अधिक सक्रिय रूप से लागू करने में सक्षम हैं। इसके अलावा, नवाचार तब हो सकता है जब एक फर्म अपने दायरे का विस्तार करती है और नए संसाधनों, कौशल या दृष्टिकोण को किसी अन्य उद्योग में पेश करती है। विभिन्न स्थितियों या प्रतिस्पर्धा के तरीकों वाला एक अन्य देश नवाचारों के स्रोत के रूप में काम कर सकता है।

"बाहर" लोगों या फर्मों को अक्सर नए अवसरों को देखने की अधिक संभावना होती है या उनके पास लंबे समय से चलने वाले प्रतिस्पर्धियों की तुलना में अलग कौशल और संसाधन होते हैं - नए तरीकों से प्रतिस्पर्धा करने के लिए केवल सही। अभिनव फर्मों के नेता अक्सर एक छिपे हुए, सामाजिक अर्थ में भी बाहरी होते हैं (इस अर्थ में नहीं कि वे समाज के मैल हैं), वे सिर्फ औद्योगिक अभिजात वर्ग से संबंधित नहीं हैं, उन्हें पूर्ण प्रतिस्पर्धी के रूप में भी मान्यता नहीं दी जाती है, और इसलिए वे स्थापित मानदंडों को तोड़ने से पहले नहीं रुकेंगे या यहां तक ​​कि प्रतिस्पर्धा के बहुत उचित तरीकों का उपयोग नहीं करेंगे।

दुर्लभ अपवादों के साथ, नवाचार भारी प्रयास की कीमत पर आता है। प्रतियोगिता के नए या बेहतर तरीकों को लागू करने में सफलता उस फर्म द्वारा प्राप्त की जाती है जो सभी कठिनाइयों के बावजूद हठपूर्वक अपनी रेखा को मोड़ लेती है। यहीं पर अकेला भेड़िया या छोटे समूह की रणनीति काम आती है। नतीजतन, नवाचार अक्सर आवश्यकता का परिणाम होते हैं, और यहां तक ​​कि पतन का खतरा भी: विफलता का डर जीत की आशा से कहीं अधिक उत्तेजक होता है।

उपरोक्त कारणों से, नवाचार अक्सर मान्यता प्राप्त नेताओं या बड़ी कंपनियों से भी नहीं आते हैं। आरएंडडी में बड़े पैमाने की अर्थव्यवस्थाएं जो बड़ी फर्मों के हाथों में खेलती हैं, इतनी महत्वपूर्ण नहीं हैं, क्योंकि कई नवाचारों के लिए जटिल तकनीक की आवश्यकता नहीं होती है, और बड़ी कंपनियां, विभिन्न कारणों से, अक्सर स्थिति में बदलाव देखने में असमर्थ होती हैं और तुरंत प्रतिक्रिया देती हैं। यह। हमारे अध्ययन में बड़ी फर्मों के साथ-साथ छोटी फर्मों का भी विश्लेषण किया गया। ऐसे मामलों में जहां बड़ी कंपनियां नवोन्मेषक रही हैं, उन्होंने अक्सर एक उद्योग में नवागंतुक के रूप में काम किया है जबकि दूसरे में मजबूत पैर जमाए हुए हैं।

क्यों कुछ कंपनियां प्रतिस्पर्धा के नए तरीकों को पहचानने में सक्षम हैं जबकि अन्य नहीं? कुछ कंपनियां दूसरों से पहले इन तरीकों का अनुमान क्यों लगाती हैं? कुछ कंपनियाँ बेहतर अनुमान क्यों लगाती हैं कि प्रौद्योगिकी किस दिशा में विकसित होगी? नए रास्ते खोजने के लिए इतना बड़ा प्रयास क्यों किया जा रहा है? ये पेचीदा प्रश्न बाद के अध्यायों के लिए केंद्रीय होंगे। फर्म के मुख्य प्रयासों के लिए दिशा का चुनाव, आवश्यक संसाधनों और कौशल की उपलब्धता, और परिवर्तन को प्रभावित करने वाली ताकतों जैसे शब्दों में उत्तर मांगा जाना चाहिए। इन सब में, राष्ट्रीय पर्यावरण एक महत्वपूर्ण भूमिका निभाता है। इसके अलावा, जिस हद तक घरेलू परिस्थितियाँ उपरोक्त घरेलू बाहरी लोगों के उद्भव का पक्ष लेती हैं और इस तरह विदेशी फर्मों को मौजूदा या नए उद्योगों में देश का नेतृत्व संभालने से रोकती हैं, वह काफी हद तक राष्ट्रीय समृद्धि को निर्धारित करती हैं।

बढ़त बनाए रखें

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ कितने समय तक बनाए रखा जा सकता है यह तीन कारकों पर निर्भर करता है। पहला कारक लाभ के स्रोत द्वारा निर्धारित किया जाता है। प्रतिधारण के संदर्भ में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के स्रोतों का एक संपूर्ण पदानुक्रम है। कम रैंक के लाभ, जैसे सस्ता श्रम या कच्चा माल, प्रतिस्पर्धियों द्वारा आसानी से प्राप्त किया जा सकता है। वे सस्ते श्रम या कच्चे माल का दूसरा स्रोत ढूंढकर इन लाभों की नकल कर सकते हैं, या वे अपने उत्पादों का निर्माण करके या नेता के रूप में उसी स्थान से संसाधनों को प्राप्त करके उन्हें रद्द कर सकते हैं। उदाहरण के लिए, उपभोक्ता इलेक्ट्रॉनिक्स के उत्पादन में, जापान का श्रम लागत लाभ लंबे समय से कोरिया और हांगकांग तक पहुंच गया है। बदले में, मलेशिया और थाईलैंड में श्रम की अधिक सस्तीता से उनकी फर्मों को पहले से ही खतरा है। इसलिए, जापानी इलेक्ट्रॉनिक फर्म विदेशों में उत्पादन बढ़ा रही हैं। साथ ही पदानुक्रम के निचले भाग में प्रतिस्पर्धियों (या उनके लिए उपलब्ध) से ली गई तकनीकों, उपकरणों या विधियों के उपयोग से केवल पैमाने के कारक पर आधारित लाभ है। पैमाने की ऐसी अर्थव्यवस्थाएं तब गायब हो जाती हैं जब नई तकनीक या तरीके पुराने को अप्रचलित कर देते हैं (इसी तरह, जब एक नए प्रकार का उत्पाद पेश किया जाता है)।

उच्च-क्रम के लाभ (मालिकाना तकनीक, अद्वितीय उत्पादों या सेवाओं के आधार पर भेदभाव, उन्नत विपणन प्रयासों के आधार पर एक फर्म की प्रतिष्ठा, या ग्राहक को बदलते आपूर्तिकर्ताओं की लागत से मजबूत ग्राहक संबंध) को लंबे समय तक रखा जा सकता है। उनकी कुछ विशेषताएं हैं।

सबसे पहले, इस तरह के फायदे हासिल करने के लिए, महान कौशल और क्षमताओं की आवश्यकता होती है - विशेष और अधिक प्रशिक्षित कर्मियों, उपयुक्त तकनीकी उपकरण और, कई मामलों में, प्रमुख ग्राहकों के साथ घनिष्ठ संबंध।

दूसरे, आरएंडडी या मार्केटिंग में कर्मियों के विशेष, अक्सर जोखिम भरे प्रशिक्षण में उत्पादन सुविधाओं में दीर्घकालिक और गहन निवेश के साथ उच्च-क्रम के लाभ आमतौर पर संभव होते हैं। कुछ गतिविधियों (विज्ञापन, बिक्री, आर एंड डी) का प्रदर्शन मूर्त और अमूर्त मूल्य बनाता है - कंपनी की प्रतिष्ठा, ग्राहकों के साथ अच्छे संबंध और विशेष ज्ञान का आधार। अक्सर एक बदली हुई स्थिति पर सबसे पहले प्रतिक्रिया करने वाली फर्म वह फर्म होती है जो प्रतिस्पर्धियों की तुलना में इन गतिविधियों में लंबे समय से निवेश कर रही है। प्रतिस्पर्धियों को उतना ही लाभ प्राप्त करने के लिए, यदि अधिक नहीं तो, उतना ही निवेश करना होगा, या इतने बड़े खर्च के बिना उन्हें प्राप्त करने के तरीके ईजाद करने होंगे। अंत में, सबसे लंबे समय तक चलने वाला लाभ बेहतर प्रदर्शन के साथ बड़े पूंजी निवेश का संयोजन है, जो लाभ को गतिशील बनाता है। नई तकनीक में लगातार निवेश, मार्केटिंग, दुनिया भर में ब्रांडेड सर्विस नेटवर्क का विकास या नए उत्पादों का तेजी से विकास प्रतिस्पर्धियों के लिए इसे और भी कठिन बना देता है। उच्च-क्रम के लाभ न केवल लंबे समय तक चलते हैं, बल्कि उत्पादकता के उच्च स्तर से भी जुड़े होते हैं।

केवल लागत पर आधारित लाभ विभेदीकरण पर आधारित लाभ की तुलना में कम टिकाऊ होते हैं। इसका एक कारण यह है कि लागत में कमी का कोई भी नया स्रोत, चाहे वह कितना ही सरल क्यों न हो, फर्म के लागत लाभ को तुरंत दूर कर सकता है। इस प्रकार, यदि श्रम सस्ता है, तो बहुत अधिक श्रम उत्पादकता वाली फर्म से बेहतर प्रदर्शन करना संभव है, जबकि विभेदीकरण के मामले में, एक प्रतियोगी से बेहतर प्रदर्शन करने के लिए, आमतौर पर उत्पादों के समान सेट की पेशकश करना आवश्यक होता है, यदि अधिक नहीं। इसके अलावा, लागत-मात्र लाभ अधिक कमजोर होते हैं क्योंकि नए उत्पादों की शुरूआत या भेदभाव के अन्य रूप पुराने उत्पादों के उत्पादन से प्राप्त लाभ को नष्ट कर सकते हैं।

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ की अवधारण का दूसरा निर्धारक फर्मों के लिए उपलब्ध प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के स्पष्ट स्रोतों की संख्या है। यदि कोई फर्म केवल एक लाभ (कहते हैं, कम खर्चीली डिजाइन या सस्ते कच्चे माल तक पहुंच) पर निर्भर करती है, तो प्रतियोगी इसे इस लाभ से वंचित करने का प्रयास करेंगे या किसी और चीज पर पूंजी लगाकर इसे पाने का रास्ता खोज लेंगे। कई वर्षों से नेतृत्व करने वाली फर्में मूल्य श्रृंखला में सभी कड़ियों पर अपने लिए यथासंभव अधिक से अधिक लाभ सुरक्षित करने का प्रयास करती हैं। उदाहरण के लिए, जापानी छोटे आकार के कॉपियर्स में आधुनिक डिजाइन विशेषताएं हैं जो उपयोग में आसानी में सुधार करती हैं, वे लचीले स्वचालन के उच्च स्तर के कारण निर्माण के लिए सस्ते हैं, और उन्हें एजेंटों (डीलरों) के एक विस्तृत नेटवर्क के माध्यम से बेचा जाता है - यह एक बड़ा प्रदान करता है पारंपरिक प्रत्यक्ष बिक्री की तुलना में ग्राहक। इसके अलावा, उनकी उच्च विश्वसनीयता है, जो बिक्री के बाद सेवा की लागत को कम करती है। तथ्य यह है कि कंपनी के प्रतिस्पर्धियों पर बड़ी संख्या में फायदे हैं, बाद के कार्य को महत्वपूर्ण रूप से जटिल बनाते हैं।

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाए रखने का तीसरा और सबसे महत्वपूर्ण कारण उत्पादन और अन्य गतिविधियों का निरंतर आधुनिकीकरण है। यदि नेता, एक लाभ प्राप्त करने के बाद, अपनी ख्याति पर टिका होता है, तो लगभग किसी भी लाभ की अंततः प्रतिस्पर्धियों द्वारा नकल की जाएगी। यदि आप एक लाभ बनाए रखना चाहते हैं, तो आप स्थिर नहीं रह सकते हैं: एक फर्म को कम से कम उतनी ही तेजी से नए फायदे बनाने चाहिए, जितनी तेजी से प्रतिस्पर्धी मौजूदा लोगों की नकल कर सकते हैं।

मुख्य कार्य मौजूदा लाभों को बढ़ाने के लिए फर्म के प्रदर्शन में लगातार सुधार करना है, उदाहरण के लिए, उत्पादन सुविधाओं को अधिक कुशलता से संचालित करना या अधिक लचीली ग्राहक सेवा प्रदान करना। तब प्रतियोगियों के लिए इसके आसपास पहुंचना और भी मुश्किल हो जाएगा, क्योंकि इसके लिए उन्हें अपने स्वयं के प्रदर्शन में तत्काल सुधार करने की आवश्यकता होगी, जो कि उनके पास करने की ताकत नहीं हो सकती है।

फिर भी, लंबे समय में, प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाए रखने के लिए, इसके स्रोतों के सेट का विस्तार करना और उन्हें सुधारना आवश्यक है, उच्च-क्रम के फायदों की ओर बढ़ना जो लंबे समय तक चलते हैं। ठीक यही जापानी ऑटोमोबाइल फर्मों ने किया: शुरू में उन्होंने सस्ते श्रम के माध्यम से सफलता प्राप्त करते हुए पर्याप्त उच्च गुणवत्ता वाली कम लागत वाली छोटी श्रेणी की कारों के साथ विदेशी बाजारों में प्रवेश किया। लेकिन फिर भी, इस लाभ के होते हुए भी, जापानी वाहन निर्माताओं ने अपनी रणनीति में सुधार करना शुरू कर दिया। उन्होंने बड़ी, आधुनिक सुविधाओं के निर्माण और बड़े पैमाने की अर्थव्यवस्थाओं से लाभ उठाने में भारी निवेश करना शुरू किया, फिर गुणवत्ता और दक्षता में सुधार के लिए सबसे पहले सही समय पर और कई अन्य तरीकों को पेश करके प्रौद्योगिकी का नवाचार करना शुरू किया। इसने विदेशी प्रतिस्पर्धियों की तुलना में उच्च गुणवत्ता प्रदान की, और परिणामस्वरूप, उत्पाद के साथ विश्वसनीयता और ग्राहकों की संतुष्टि। हाल ही में, जापानी ऑटोमोटिव फर्म प्रौद्योगिकी के क्षेत्र में अग्रणी बन गई हैं और उन्नत उपभोक्ता गुणों के साथ नए ब्रांड पेश कर रही हैं।

लाभ बनाए रखने के लिए बदलाव की जरूरत है; फर्मों को उनकी अनदेखी किए बिना उद्योग के रुझानों का लाभ उठाना चाहिए। फर्मों को उन क्षेत्रों की सुरक्षा के लिए भी निवेश करना चाहिए जो प्रतिस्पर्धा के प्रति संवेदनशील हैं। इस प्रकार, यदि जैव प्रौद्योगिकी दवा उद्योग में अनुसंधान की दिशा को बदलने की धमकी देती है, तो प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाए रखने की मांग करने वाली एक दवा कंपनी को तुरंत एक जैव प्रौद्योगिकी आधार तैयार करना चाहिए जो अपने प्रतिस्पर्धियों से आगे निकल जाए। यह उम्मीद करना कि एक प्रतियोगी की नई तकनीक विफल हो जाएगी, एक नए बाजार खंड या वितरण चैनल की अनदेखी करना स्पष्ट संकेत है कि प्रतिस्पर्धात्मक लाभ दूर जा रहा है। और ऐसी प्रतिक्रिया, अफसोस, हर समय होती है!

पदों को बनाए रखने के लिए, फर्मों को कभी-कभी नए लाभ प्राप्त करने के लिए मौजूदा लाभों को छोड़ना पड़ता है। उदाहरण के लिए, कोरियाई शिपबिल्डर केवल विश्व के नेताओं के रूप में उभरे जब उन्होंने नाटकीय रूप से शिपयार्ड क्षमता में वृद्धि की, श्रम आवश्यकताओं को कम करते हुए नई तकनीकों के माध्यम से नाटकीय रूप से दक्षता में वृद्धि की और अधिक जटिल जहाज प्रकारों के उत्पादन में महारत हासिल की। इन सभी उपायों ने श्रम लागत के महत्व को कम कर दिया, हालांकि उस समय कोरिया को इस संबंध में अभी भी एक फायदा था। पूर्व लाभों को छोड़ने का प्रतीयमान विरोधाभास अक्सर चुनौतीपूर्ण होता है। हालाँकि, यदि फर्म यह कदम नहीं उठाती है, तो यह कितना भी कठिन और उल्टा क्यों न लगे, प्रतिस्पर्धी इसके लिए ऐसा करेंगे और अंततः जीतेंगे। देश में "पर्यावरण" फर्मों को इस तरह के कदम उठाने के लिए कैसे प्रोत्साहित करता है, इस पर बाद में चर्चा की जाएगी।

नेतृत्व को बनाए रखने के लिए कुछ फर्मों का प्रबंधन करने का कारण यह है कि किसी भी सफल संगठन के लिए रणनीति बदलना बेहद कठिन और अप्रिय है। सफलता शालीनता को जन्म देती है; एक सफल रणनीति नियमित हो जाती है; उस जानकारी को खोजना और उसका विश्लेषण करना बंद करें जो इसे बदल सकती है। पुरानी रणनीति पवित्रता और अचूकता की आभा लेती है और फर्म की मानसिकता में गहराई से निहित है। बदलाव करने के किसी भी प्रस्ताव को लगभग कंपनी के हितों के साथ विश्वासघात माना जाता है। सफल फर्में प्राय: पूर्वानुमेयता और स्थिरता चाहती हैं; वे प्राप्त पदों को बनाए रखने के साथ पूरी तरह से व्यस्त हैं, और परिवर्तन करना इस तथ्य से विवश है कि कंपनी के पास खोने के लिए कुछ है। यह केवल तभी होता है जब पुराने लाभों में से कुछ भी नहीं रहता है कि वे पुराने लाभों को बदलने या नए जोड़ने के बारे में सोचते हैं। और पुरानी रणनीति पहले से ही अस्थिर है, और जब उद्योग की संरचना में परिवर्तन होता है, तो नेतृत्व बदल जाता है। नवोन्मेषक और नए नेता छोटी फर्में हैं जिनके हाथ इतिहास और पिछले निवेशों से बंधे नहीं हैं।

इसके अलावा, रणनीति में बदलाव इस तथ्य से भी अवरुद्ध होता है कि फर्म की पुरानी रणनीति कौशल, संगठनात्मक ढांचे, विशेष उपकरण और फर्म की प्रतिष्ठा में सन्निहित है, और नई रणनीति के साथ वे काम नहीं कर सकते हैं। यह आश्चर्य की बात नहीं है, क्योंकि यह इस तरह की विशेषज्ञता पर है कि लाभ प्राप्त करना आधारित है। मूल्य श्रृंखला का पुनर्निर्माण एक कठिन और महंगी प्रक्रिया है। बड़ी कंपनियों में, इसके अलावा, फर्म का विशाल आकार रणनीति को बदलने में मुश्किल बनाता है। रणनीति बदलने की प्रक्रिया में अक्सर वित्तीय बलिदान और परेशानी की आवश्यकता होती है, फर्म की संगठनात्मक संरचना में अक्सर दर्दनाक परिवर्तन होते हैं। पुरानी रणनीति और पिछले पूंजी निवेश से अप्रभावित फर्मों के लिए, एक नई रणनीति अपनाने की लागत कम होने की संभावना है (विशुद्ध रूप से वित्तीय शर्तों में, कम संगठनात्मक समस्याओं का उल्लेख नहीं करना)। यह एक कारण है कि ऊपर बताए गए बाहरी लोग इनोवेटर्स के रूप में कार्य करते हैं।

इसके अलावा, उद्योग में पैर जमाने वाली फर्मों के लिए प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाए रखने के उद्देश्य से रणनीति कई तरह से अप्राकृतिक है। ज्यादातर, कंपनियां प्रतियोगियों के दबाव, खरीदारों के प्रभाव या विशुद्ध रूप से तकनीकी कठिनाइयों के तहत सोच की जड़ता और फायदे के विकास में बाधाओं को दूर करती हैं। कुछ कंपनियां बड़े सुधार करती हैं या स्वेच्छा से रणनीति बदलती हैं; अधिकांश इसे आवश्यकता से बाहर करते हैं, और यह मुख्य रूप से बाहर (यानी बाहरी वातावरण) के दबाव में होता है, न कि अंदर से।

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ रखने वाली कंपनियों का प्रबंधन हमेशा कुछ अस्थिर स्थिति में होता है। यह अपनी फर्म के नेतृत्व की स्थिति के लिए बाहर से खतरे को तीव्रता से भांप लेता है और प्रतिशोधात्मक कार्रवाई करता है। फर्म प्रबंधन के कार्यों पर राष्ट्रीय पर्यावरण का प्रभाव एक महत्वपूर्ण मुद्दा है, जिस पर बाद के अध्यायों में विस्तार से चर्चा की जाएगी।

वैश्विक बाजार में प्रतिस्पर्धा

प्रतिस्पर्धी रणनीति के उपरोक्त बुनियादी सिद्धांत इस बात पर ध्यान दिए बिना मौजूद हैं कि कंपनी घरेलू या अंतरराष्ट्रीय बाजार में काम करती है या नहीं। लेकिन प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के निर्माण में देश की भूमिका का विश्लेषण करते समय, उन उद्योगों में जहां प्रतिस्पर्धा एक अंतरराष्ट्रीय प्रकृति की है, प्राथमिक रुचि के हैं। यह समझना आवश्यक है कि अंतर्राष्ट्रीय बाजार में संचालन की रणनीति के माध्यम से कंपनियां प्रतिस्पर्धात्मक लाभ कैसे प्राप्त करती हैं और यह घरेलू बाजार में प्राप्त लाभों को कैसे बढ़ाता है।

विभिन्न उद्योगों में अंतर्राष्ट्रीय प्रतिस्पर्धा के रूप महत्वपूर्ण रूप से भिन्न होते हैं। प्रतियोगिता के रूपों के स्पेक्ट्रम के एक छोर पर एक ऐसा रूप है जिसे "बहु-राष्ट्रीय" (बहुराष्ट्रीय) कहा जा सकता है। प्रत्येक देश या देशों के एक छोटे समूह में प्रतिस्पर्धा वास्तव में स्वतंत्र रूप से आगे बढ़ती है; विचाराधीन उद्योग कई देशों में मौजूद है (उदाहरण के लिए, कोरिया, इटली और संयुक्त राज्य अमेरिका में बचत बैंक हैं), लेकिन उनमें से प्रत्येक अपने तरीके से प्रतिस्पर्धा करता है। एक देश में एक बैंक की प्रतिष्ठा, ग्राहक आधार और पूंजी का अन्य देशों में इसके संचालन की सफलता पर बहुत कम या कोई प्रभाव नहीं पड़ता है। प्रतिस्पर्धियों में बहुराष्ट्रीय कंपनियाँ भी हो सकती हैं, लेकिन उनका प्रभाव प्रतिस्पर्धात्मक लाभज्यादातर मामलों में यह उस देश तक सीमित है जिसमें ये कंपनियां काम करती हैं। इस प्रकार, अंतर्राष्ट्रीय उद्योग, जैसा कि यह था, उद्योगों का एक समूह है (प्रत्येक अपने देश के भीतर)। इसलिए शब्द "बहुराष्ट्रीय" प्रतियोगिता। जिन उद्योगों में प्रतिस्पर्धा पारंपरिक रूप से इस रूप में होती है उनमें कई प्रकार के व्यापार, खाद्य उत्पादन, थोक, जीवन बीमा, बचत बैंक, सरल हार्डवेयर और संक्षारक रसायन।

स्पेक्ट्रम के विपरीत छोर पर वैश्विक उद्योग हैं, जिसमें एक देश में एक फर्म की प्रतिस्पर्धी स्थिति दूसरे देशों में अपनी स्थिति को महत्वपूर्ण रूप से प्रभावित करती है। यहां, प्रतिस्पर्धा वास्तव में वैश्विक आधार पर है, प्रतिस्पर्धी कंपनियां अपने विश्वव्यापी संचालन से मिलने वाले फायदों पर भरोसा करती हैं। कंपनियां अपने देश में हासिल किए गए फायदों को उन फायदों के साथ जोड़ती हैं जो उन्होंने दूसरे देशों में अपनी मौजूदगी से हासिल किए हैं, जैसे कि पैमाने की अर्थव्यवस्थाएं, कई देशों में ग्राहकों की सेवा करने की क्षमता, या एक प्रतिष्ठा जो दूसरे देश में स्थापित की जा सकती है। सिविल एयरक्राफ्ट, टेलीविज़न, अर्धचालक, कॉपियर, ऑटोमोबाइल और घड़ियों जैसे उद्योगों में वैश्विक प्रतिस्पर्धा मौजूद है। द्वितीय विश्व युद्ध के बाद उद्योगों का वैश्वीकरण विशेष रूप से तेज हो गया।

"बहु-राष्ट्रीय" उद्योग की चरम अभिव्यक्ति में, अंतरराष्ट्रीय बाजार में राष्ट्रीय लाभ या प्रतिस्पर्धात्मकता हासिल करना कोई सवाल ही नहीं है। लगभग हर देश में ऐसे उद्योग हैं। इन उद्योगों में प्रतिस्पर्धा करने वाली अधिकांश (यदि सभी नहीं) कंपनियां स्थानीय हैं, क्योंकि जब प्रत्येक देश के प्रतिस्पर्धा के अपने नियम होते हैं, तो विदेशी फर्मों के लिए प्रतिस्पर्धात्मक लाभ हासिल करना बहुत मुश्किल होता है। ऐसे उद्योगों में अंतर्राष्ट्रीय व्यापार मामूली है, यदि अस्तित्वहीन नहीं है। यदि फर्म का स्वामित्व किसी विदेशी कंपनी के पास है (जो दुर्लभ है), तो इसके मुख्यालय से विदेशी मालिक का बहुत कम नियंत्रण होता है। विदेशी सहबद्ध में नौकरियों का प्रावधान, "स्थानीय कॉर्पोरेट नागरिक" की स्थिति और आवश्यक अनुसंधान (घर या विदेश में) का स्थान उसकी चिंता नहीं है: राष्ट्रीय संबद्धता प्रतिस्पर्धी सुनिश्चित करने के लिए आवश्यक सभी या लगभग सभी गतिविधियों को नियंत्रित करती है। दर्जा। व्यापार या धातु निर्माण जैसे उद्योगों में, व्यापार की समस्याओं के बारे में आमतौर पर कोई गरमागरम बहस नहीं होती है।

इसके विपरीत, वैश्विक उद्योग विभिन्न देशों की फर्मों के संघर्ष का अखाड़ा है, जहां प्रतिस्पर्धा इस तरह से आयोजित की जाती है जो देशों की आर्थिक समृद्धि को महत्वपूर्ण रूप से प्रभावित करती है। किसी देश की फर्मों की वैश्विक उद्योगों में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ हासिल करने की क्षमता व्यापार और विदेशी निवेश दोनों के लिए बहुत बड़ा वादा रखती है।

वैश्विक उद्योगों में, महत्वपूर्ण उद्योग क्षेत्रों में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ हासिल करने या न खोने के लिए फर्मों को स्वेच्छा से अंतरराष्ट्रीय स्तर पर प्रतिस्पर्धा करनी पड़ती है। सच है, ऐसे उद्योगों में विशुद्ध रूप से राष्ट्रीय खंड हो सकते हैं, ऐसे क्षेत्रों में अनूठी जरूरतों के कारण, केवल इस देश की कंपनियां ही फल-फूल सकती हैं। लेकिन मुख्य रूप से घरेलू बाजार पर ध्यान केंद्रित करना, एक वैश्विक उद्योग में काम करना, एक खतरनाक व्यवसाय है, चाहे कंपनी किसी भी देश में स्थित हो।

वैश्विक रणनीति के माध्यम से प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करना

ग्लोबल को एक ऐसी रणनीति कहा जा सकता है जिसमें कंपनी एक ही दृष्टिकोण को लागू करते हुए अपने उत्पादों को कई देशों में बेचती है। ट्रांसनैशनलिटी के मात्र तथ्य का अर्थ स्वचालित रूप से वैश्विक रणनीति की उपस्थिति नहीं है; यदि बहुराष्ट्रीय कंपनियों की शाखाएँ स्वतंत्र रूप से और प्रत्येक अपने देश में संचालित होती हैं, तो यह अभी तक एक वैश्विक रणनीति नहीं है। इस प्रकार, कई यूरोपीय बहुराष्ट्रीय कंपनियां, जैसे कि ब्राउन बोवेरी (अब एशिया-ब्राउन बोवेरी) और फिलिप्स, और कुछ अमेरिकी, जैसे जनरल मोटर्स और आईटीटी, ने हमेशा इस तरह से प्रतिस्पर्धा की है, और फिर भी इसने उनके प्रतिस्पर्धी लाभ को कमजोर कर दिया, जिससे प्रतियोगियों को उनसे आगे निकलने का अवसर।

एक वैश्विक रणनीति के साथ, फर्म अपने उत्पाद को उन सभी देशों (या किसी भी मामले में, अधिकांश देशों में) में बेचती है जो इसके उत्पादों के लिए एक महत्वपूर्ण बाजार हैं। यह पैमाने की अर्थव्यवस्थाओं का निर्माण करता है जो अनुसंधान एवं विकास लागतों के बोझ को कम करता है और उन्नत विनिर्माण प्रौद्योगिकी के उपयोग को सक्षम बनाता है। मुख्य मुद्दा मूल्य श्रृंखला में विभिन्न कड़ियों की नियुक्ति और यह सुनिश्चित करना है कि यह काम करता है ताकि कंपनी के उत्पाद को दुनिया भर में बेचा जा सके।

वैश्विक रणनीति में, दो अलग-अलग तरीके हैं जिनके द्वारा एक फर्म प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त कर सकती है या देश की परिस्थितियों के कारण विभिन्न नुकसानों की भरपाई कर सकती है। पहला वैश्विक बाजार की सर्वोत्तम सेवा के लिए विभिन्न देशों में विभिन्न गतिविधियों का सबसे लाभप्रद स्थान है। दूसरी दुनिया भर में फैले सहयोगी संगठनों की गतिविधियों का समन्वय करने के लिए एक वैश्विक फर्म की क्षमता है। मूल्य श्रृंखला में लिंक की नियुक्ति जो सीधे ग्राहक (विपणन, वितरण और बिक्री के बाद की सेवा) से संबंधित होती है, आमतौर पर ग्राहक के स्थान से जुड़ी होती है। इस प्रकार, जापान में एक उत्पाद बेचने के लिए, एक फर्म को आमतौर पर बिक्री एजेंटों या वितरकों की आवश्यकता होती है और स्थानीय स्तर पर बिक्री के बाद सेवा प्रदान करते हैं। इसके अलावा, उच्च परिवहन लागत या खरीदार के साथ घनिष्ठ संपर्क की आवश्यकता के कारण अन्य गतिविधियों का स्थान खरीदार के स्थान से बंधा हो सकता है। इसलिए, कई उद्योगों में, उत्पादन, वितरण और विपणन खरीदार के जितना संभव हो उतना करीब किया जाना चाहिए। अक्सर, क्लाइंट के लिए गतिविधियों का ऐसा भौतिक बंधन उन सभी देशों में आवश्यक होता है जहां कंपनी संचालित होती है।

इसके विपरीत, कच्चे माल के उत्पादन और आपूर्ति आदि जैसी गतिविधियाँ, साथ ही सहायक गतिविधियाँ (प्रौद्योगिकी का विकास या अधिग्रहण, आदि) ग्राहक के स्थान की परवाह किए बिना स्थित हो सकती हैं - ऐसी गतिविधियाँ कहीं भी की जा सकती हैं। एक वैश्विक रणनीति के हिस्से के रूप में, फर्म वैश्विक स्तर पर कम लागत या भेदभाव से लाभ के लिए इन गतिविधियों का पता लगाती है। उदाहरण के लिए, यह वैश्विक बाजार के लिए एक बड़े कारखाने का निर्माण कर सकता है, जो पैमाने की अर्थव्यवस्थाओं से लाभान्वित होता है। इस प्रकार, बहुत कम गतिविधियों को केवल फर्म के गृह देश में ही निष्पादित करने की आवश्यकता होती है।

केवल वैश्विक रणनीति में निहित निर्णयों को दो आवश्यक क्षेत्रों में विभाजित किया जा सकता है:

1. विन्यास।प्रत्येक मूल्य शृंखला गतिविधि किसमें और कितने देशों में होती है? उदाहरण के लिए, क्या Sony और Matsushita जापान में एक ही बड़े संयंत्र में VCRs का निर्माण करते हैं, या वे US और UK में अतिरिक्त संयंत्रों का निर्माण कर रहे हैं?
2. समन्वय।बिखरी हुई गतिविधियाँ (अर्थात, विभिन्न देशों में की जाने वाली गतिविधियाँ) कैसे समन्वित होती हैं? उदाहरण के लिए, क्या अलग-अलग देश एक ही ब्रांड और मार्केटिंग रणनीति का उपयोग करते हैं, या प्रत्येक सहयोगी अलग-अलग उपयोग करता है ट्रेडमार्कऔर रणनीति स्थानीय परिस्थितियों के अनुकूल?

बहुराष्ट्रीय प्रतियोगिता में, बहुराष्ट्रीय कंपनियों की प्रत्येक देश में स्वायत्त शाखाएँ होती हैं और उन्हें उसी तरह प्रबंधित करती हैं जैसे एक बैंक प्रतिभूतियों का प्रबंधन करता है। वैश्विक प्रतिस्पर्धा के साथ, कंपनियां विभिन्न देशों में अपनी उपस्थिति से अधिक प्रतिस्पर्धात्मक लाभ हासिल करने की कोशिश करती हैं, अपनी गतिविधियों को वैश्विक फोकस के साथ रखती हैं और इसे स्पष्ट रूप से समन्वयित करती हैं।

वैश्विक रणनीति गतिविधि विन्यास

इस उद्योग के भीतर दुनिया भर में अपनी गतिविधियों की योजना बनाते समय, फर्म को दो दिशाओं में चुनने की आवश्यकता का सामना करना पड़ता है। सबसे पहले, गतिविधि को एक या दो देशों में केंद्रित किया जाना चाहिए, या इसे कई देशों में फैलाया जाना चाहिए? दूसरा: किन देशों में इस या उस गतिविधि को रखना है?

गतिविधि एकाग्रता। कुछ उद्योगों में, किसी एक देश में गतिविधियों को केंद्रित करके और तैयार उत्पादों या भागों को विदेशों में निर्यात करके प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त किया जाता है। यह निम्नलिखित मामलों में होता है: जब किसी विशेष गतिविधि के प्रदर्शन में बड़े पैमाने पर प्रभाव होता है; जब एक नए उत्पाद के विकास के रूप में उत्पादन लागत में तेज गिरावट होती है, जिसके कारण एक संयंत्र में उत्पादों का उत्पादन करना लाभदायक होता है; जब संबंधित गतिविधियों को एक ही स्थान पर रखना फायदेमंद होता है, इस प्रकार उनके सामंजस्य को सुगम बनाता है। एक निर्यात-केंद्रित, या निर्यात-आधारित, वैश्विक रणनीति विमान, भारी इंजीनियरिंग, विनिर्माण जैसे उद्योगों की विशिष्ट है निर्माण सामग्रीया कृषि के लिए उत्पाद। एक नियम के रूप में, कंपनी की गतिविधि स्वदेश में केंद्रित है।

एक केंद्रित वैश्विक रणनीति विशेष रूप से कुछ देशों की विशेषता है। यह कोरिया और इटली में आम है। आज, इन देशों में, अधिकांश सामान देश के भीतर ही विकसित और उत्पादित किए जाते हैं, और केवल विदेशों के लिए विपणन खाते हैं। जापान में, इस रणनीति का पालन अधिकांश उद्योगों द्वारा किया जाता है जिसमें देश अंतरराष्ट्रीय स्तर पर सफल होता है, हालांकि अब जापानी कंपनियां हैं विभिन्न कारणों सेकच्चे माल की खरीद या असेंबली संचालन जैसी गतिविधियों को तेजी से फैलाना। किसी देश में प्रचारित और विकसित की गई अंतर्राष्ट्रीय प्रतिस्पर्धी रणनीति का प्रकार उन उद्योगों की प्रकृति को निर्धारित करता है जिनमें वह देश अंतर्राष्ट्रीय बाजार में सफलतापूर्वक प्रतिस्पर्धा करता है।

गतिविधियों का फैलाव। अन्य उद्योगों में, वे प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करते हैं या गतिविधियों को तितर-बितर करके स्वदेश में स्थितियों से नुकसान को बेअसर करते हैं। फैलाव के लिए प्रत्यक्ष विदेशी निवेश की आवश्यकता होती है। यह उन उद्योगों में पसंद किया जाता है जहां उच्च परिवहन, संचार या भंडारण लागत एकाग्रता को लाभहीन बना देती है, या यह विभिन्न कारणों (राजनीतिक उद्देश्यों, प्रतिकूल विनिमय दरों, या आपूर्ति में रुकावट का खतरा) के लिए जोखिम भरा है।

फैलाव भी पसंद किया जाता है जहां विभिन्न उत्पादों के लिए स्थानीय जरूरतें व्यापक रूप से भिन्न होती हैं। स्थानीय बाजारों के लिए उत्पादों को ध्यान से तैयार करने की परिणामी आवश्यकता पैमाने की अर्थव्यवस्थाओं को कम करती है या नए उत्पादों को विकसित करने के लिए एक बड़े संयंत्र या प्रयोगशाला का उपयोग करने के साथ आने वाली लागत को कम करती है। फैलाव का एक अन्य महत्वपूर्ण कारण एक विदेशी देश में विपणन में सुधार करने की इच्छा है; इस तरह, फर्म ग्राहकों के हितों के प्रति अपनी प्रतिबद्धता पर जोर देती है और / या स्थानीय परिस्थितियों को बदलने के लिए तेज और अधिक लचीली प्रतिक्रिया प्रदान करती है। इसके अलावा, कई देशों में गतिविधियों का फैलाव भी कंपनी को मूल्यवान अनुभव और दुनिया के विभिन्न हिस्सों से जानकारी के विश्लेषण के माध्यम से प्राप्त व्यावसायिकता प्रदान करता है (हालांकि कंपनी को अपनी शाखाओं की गतिविधियों का समन्वय करने में सक्षम होना चाहिए)।

कुछ उद्योगों में, राज्य बहुत प्रभावी ढंग से फर्म को टैरिफ, गैर-टैरिफ बाधाओं, राष्ट्रीय आधार पर खरीद के माध्यम से फैलाव की रणनीति चुनने के लिए प्रेरित कर सकता है। बहुत बार, सरकार चाहती है कि फर्म अपने देश में संपूर्ण मूल्य श्रृंखला का पता लगाए (वे कहते हैं, इससे देश को अतिरिक्त लाभ मिलेगा)। अंत में, कुछ गतिविधियों का फैलाव कभी-कभी आपको दूसरों की एकाग्रता की कीमत पर लाभ उठाने की अनुमति देता है। इस प्रकार, अपने देश में अंतिम असेंबली करके, कोई अपनी सरकार को "तुष्ट" कर सकता है और विदेशों में स्थित बड़े पैमाने पर केंद्रीकृत घटक कारखानों से घटकों का मुक्त आयात प्राप्त कर सकता है।

अंततः, एकाग्रता और फैलाव के बीच का चुनाव प्रदर्शन की गई गतिविधि के प्रकार पर निर्भर करता है। ट्रक निर्माण में, डेमलर-बेंज, वोल्वो और साब-स्कैनिया जैसे नेता अपने अधिकांश आरएंडडी इन-हाउस करते हैं और असेंबली अन्य देशों में की जाती है। विभिन्न उद्योगों में एकाग्रता-प्रसार के सर्वोत्तम विकल्प अलग-अलग हैं, वे एक ही उद्योग के विभिन्न क्षेत्रों में भी भिन्न हो सकते हैं।

यहाँ उपरोक्त तर्क का एक उदाहरण दिया गया है। कई खनन-संबंधित उद्योगों में स्वीडिश कंपनियां एक मजबूत फैलाव रणनीति का अनुसरण कर रही हैं क्योंकि उद्योग में ग्राहक सेवा और तकनीकी सहायता प्रदान करने वाले उपकरण आपूर्तिकर्ताओं के साथ घनिष्ठ सहयोग को महत्व देते हैं। इसके अलावा, खनन उद्योग लगभग हर जगह राज्य के स्वामित्व में है या सार्वजनिक क्षेत्र से अत्यधिक प्रभावित है। इसलिए, राजनीतिक कारणों से, फर्म को विदेशों में शाखाओं की आवश्यकता होती है, क्योंकि अन्य देशों की सरकारें उपकरण आयात करने के बजाय देश में उपकरण आपूर्तिकर्ता रखना पसंद करती हैं। एसकेएफ (बॉल बेयरिंग) या इलेक्ट्रोलक्स (घरेलू उपकरण) जैसी स्वीडिश कंपनियां बड़े प्रत्यक्ष विदेशी निवेश और अनिवार्य रूप से स्वायत्त सहायक कंपनियों के साथ अत्यधिक बिखरी हुई रणनीति अपनाने की प्रवृत्ति रखती हैं; यह देशों के बीच उत्पाद की जरूरतों में अंतर, विपणन और सेवा में ग्राहकों के साथ घनिष्ठ संपर्क की आवश्यकता और उन देशों की सरकारों के दबाव का परिणाम है जहां फर्म संचालित होती है। स्विस कंपनियां भी व्यापार, फार्मास्यूटिकल्स, भोजन और रंगों सहित कई उद्योगों में अपनी गतिविधियों को फैलाती हैं।

बड़े विदेशी निवेश के साथ फैलाव की एक वैश्विक रणनीति उपभोक्ता पैकेज्ड सामान, चिकित्सा देखभाल, दूरसंचार और कई सेवाओं जैसे उद्योगों पर भी लागू होती है।

गतिविधियों का स्थान। उन स्थानों को चुनने के अलावा जहां कोई विशेष गतिविधि की जाएगी, इसके लिए एक देश (या देशों) का चयन करना भी आवश्यक है। आमतौर पर, सभी गतिविधियाँ पहले स्वदेश में केंद्रित होती हैं। हालांकि, एक वैश्विक रणनीति के साथ, एक फर्म असेंबली संचालन, घटकों और भागों का निर्माण कर सकती है, या यहां तक ​​कि अपनी पसंद के किसी भी देश में आर एंड डी का संचालन कर सकती है - जहां यह सबसे अधिक लाभदायक है।

आवास के लाभ अक्सर खुद को अच्छी तरह से परिभाषित गतिविधियों में प्रकट करते हैं। एक वैश्विक फर्म के महान लाभों में से एक देशों के बीच विभिन्न प्रकार की गतिविधियों को वितरित करने की क्षमता है, यह इस बात पर निर्भर करता है कि एक या दूसरे प्रकार की गतिविधि का उत्पादन करना कहाँ बेहतर है। इस प्रकार, यह संभव है, उदाहरण के लिए, ताइवान में कंप्यूटर घटकों का उत्पादन करना, भारत में कार्यक्रम लिखना और कैलिफोर्निया में सिलिकॉन वैली में मुख्य अनुसंधान एवं विकास करना।

किसी विशेष देश में किसी विशेष गतिविधि का पता लगाने का उत्कृष्ट कारण उत्पादन कारकों की कम लागत है। इस प्रकार, एक अच्छी तरह से प्रशिक्षित, प्रेरित, लेकिन सस्ते श्रम बल के उपयोग से लाभ उठाने के लिए ताइवान या सिंगापुर में विधानसभा संचालन किया जाता है। जहां भी संभव हो, सबसे अनुकूल शर्तों पर पूंजी जमा की जाती है। उदाहरण के लिए, जापानी कंपनी एनईसी ने परिवर्तनीय ऋण को जापान में वित्तपोषित नहीं किया, जहां यह प्रथा आम नहीं है, लेकिन यूरोप में सेमीकंडक्टर उपकरणों के उत्पादन के लिए उत्पादन क्षमता का विस्तार करने के लिए। यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि वैश्विक प्रतिस्पर्धा इस तरह के विचारों पर आधारित गतिविधियों के बढ़ते फैलाव का कारण बनती है। कई अमेरिकी कंपनियां उत्पादन को सुदूर पूर्व में स्थानांतरित कर रही हैं (उदाहरण के लिए, अमेरिकी फर्मों के लगभग सभी डिस्क ड्राइव वहां उत्पादित होते हैं), और सिलाई मशीन, खेल के सामान, रेडियो घटकों और कुछ अन्य सामानों के जापानी निर्माता कोरिया, हांगकांग में सक्रिय रूप से निवेश कर रहे हैं। , ताइवान, और अब थाईलैंड में, वहां उत्पादन कर रहे हैं।

हाल ही में, विदेशों में गतिविधियों को स्थानांतरित करने का चलन रहा है, न केवल वहां उत्पादन लागत का लाभ उठाने के लिए, बल्कि अनुसंधान एवं विकास का संचालन करने, इन देशों में उपलब्ध विशेष कौशल तक पहुंच प्राप्त करने या प्रमुख ग्राहकों के साथ संबंध विकसित करने के लिए भी।

उदाहरण के लिए, प्लास्टिक के निर्माण के लिए उपकरण बनाने वाली जर्मन फर्म, और सर्वेक्षण उपकरण बनाने वाली स्विस फर्म, इलेक्ट्रॉनिक नियंत्रण इकाइयों को विकसित करने के लिए संयुक्त राज्य अमेरिका में डिजाइन कार्यालय स्थित हैं। एसकेएफ (स्वीडन), बॉल बेयरिंग के उत्पादन में विश्व में अग्रणी, अब जर्मनी में कई जर्मन कारखानों के करीब उत्पादन और डिजाइन का आधार है - इंजीनियरिंग की विभिन्न शाखाओं में अग्रणी और मोटर वाहन उद्योग, जो बॉल बेयरिंग की खपत करता है बड़े पैमाने पर।

फर्म विदेशों में अपनी गतिविधियों का पता लगाती हैं और संबंधित देशों में उनके व्यापार संचालन के लिए यह एक आवश्यक शर्त है। कुछ उद्योगों में, किसी दिए गए देश में किसी फर्म द्वारा असेंबली, मार्केटिंग या सेवा गतिविधियाँ उस देश में ग्राहकों को उसके उत्पादों और सेवाओं की बिक्री के लिए आवश्यक हैं। एक अच्छा उदाहरण उच्च तकनीक वाले औद्योगिक एयर कंडीशनर का उत्पादन है: उद्योग के नेता (कैरियर और ट्रान्स जैसी अमेरिकी कंपनियां) स्थानीय परिस्थितियों में उत्पादों को सर्वोत्तम रूप से अनुकूलित करने और उच्च रखरखाव आवश्यकताओं को पूरा करने के लिए कई देशों में सक्रिय हैं।

सरकारी निर्देश गतिविधियों के स्थान को भी प्रभावित करते हैं। इस प्रकार, अमेरिका और यूरोप में कई जापानी निवेश (ऑटोमोबाइल और उनके लिए स्पेयर पार्ट्स, उपभोक्ता इलेक्ट्रॉनिक्स, आदि जैसे उद्योगों में) जापान में आयात पर वर्तमान या संभावित प्रतिबंधों के कारण होते हैं। इसी तरह, कई स्वीडिश, स्विस और अमेरिकी फर्मों ने द्वितीय विश्व युद्ध से पहले विदेश में अपने परिचालन को स्थानांतरित कर दिया क्योंकि तब व्यापार प्रतिबंध अधिक महत्वपूर्ण थे और परिवहन लागत अधिक थी (यही कारण है कि उनकी गतिविधियां अक्सर उस अवधि में जापानी या जर्मन फर्मों की तुलना में अधिक बिखरी हुई थीं)। वही उद्योग)। एक बार बिखरी हुई फर्म को एक ही नियंत्रण में लाना मुश्किल होता है, क्योंकि विभिन्न देशों में शाखा प्रबंधक अपनी शाखाओं की शक्ति और स्वायत्तता बनाए रखने की कोशिश करते हैं। प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने के लिए आवश्यक अधिक केंद्रित और सुसंगत रणनीतियों में स्थानांतरित करने के लिए फर्म की परिणामी अक्षमता एक कारण है कि कुछ उद्योगों में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ खो गया है।

हालाँकि, यह किसी विशेष प्रकार की गतिविधि के सर्वोत्तम स्थान के बारे में तर्क नहीं है। अंत में, उन गतिविधियों के लिए सबसे अच्छा स्थान चुनना जो एक फर्म के गृह देश (मुख्य रूप से रणनीतिक, आर एंड डी, और सबसे जटिल निर्माण प्रक्रियाओं) को परिभाषित करता है, इस पुस्तक में संबोधित मुख्य मुद्दों में से एक है। इतना ही कहना पर्याप्त होगा कि इस या उस गतिविधि को करने के लिए देशों को चुनने के उद्देश्य किसी भी तरह से यहाँ दी गई शास्त्रीय व्याख्याओं तक सीमित नहीं हैं।

वैश्विक समन्वय

वैश्विक रणनीति के माध्यम से प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने का एक अन्य महत्वपूर्ण साधन विभिन्न देशों में फर्म की गतिविधियों का समन्वय है। गतिविधियों के समन्वय (समन्वय) में सूचनाओं का आदान-प्रदान, जिम्मेदारी का वितरण और फर्म के प्रयासों का समन्वय शामिल है। यह कुछ लाभ प्रदान कर सकता है; उनमें से एक विभिन्न स्थानों पर प्राप्त ज्ञान और अनुभव का संचय है। यदि फर्म सीखती है कि जर्मनी में उत्पादन को बेहतर ढंग से कैसे व्यवस्थित किया जाए, तो इस अनुभव का हस्तांतरण अमेरिका और जापान में इस फर्म के संयंत्रों में उपयोगी हो सकता है। अलग-अलग देशों में परिस्थितियाँ हमेशा अलग-अलग होती हैं, और यह तुलना के लिए एक आधार प्रदान करता है और विभिन्न देशों में प्राप्त ज्ञान का आकलन करने की संभावना प्रदान करता है।

विभिन्न देशों के डेटा न केवल एक उत्पाद या इसकी उत्पादन तकनीक के बारे में जानकारी प्रदान करते हैं बल्कि ग्राहकों के अनुरोधों और विपणन विधियों के बारे में भी जानकारी प्रदान करते हैं। अपने सभी डिवीजनों की मार्केटिंग गतिविधियों को समन्वयित करके, वास्तव में वैश्विक रणनीति वाली एक फर्म उद्योग संरचना में अपेक्षित परिवर्तनों की प्रारंभिक चेतावनी प्राप्त कर सकती है, इससे पहले कि वे सभी के लिए स्पष्ट हो जाएं, बिंदीदार उद्योग रुझान देखें। इसके प्रसार के दौरान गतिविधियों का समन्वय कार्य को शाखाओं के लिए अलग-अलग कार्यों में विभाजित करके बड़े पैमाने की अर्थव्यवस्थाएं दे सकता है जो उनकी विशेषज्ञता का निर्धारण करते हैं। उदाहरण के लिए, SKF कंपनी (स्वीडन) अपने प्रत्येक विदेशी संयंत्र में बॉल बेयरिंग के विभिन्न सेट बनाती है और देशों के बीच आपसी डिलीवरी आयोजित करके उनमें से प्रत्येक में उत्पादों की पूरी श्रृंखला की उपलब्धता सुनिश्चित करती है।

गतिविधियों का फैलाव, यदि सहमत हो, तो फर्म को विनिमय दरों या कारक लागतों में परिवर्तन के लिए शीघ्रता से प्रतिक्रिया करने की अनुमति दे सकता है। इस प्रकार, अनुकूल विनिमय दर वाले देश में उत्पादन में धीरे-धीरे वृद्धि समग्र लागत को कम कर सकती है; इस रणनीति का उपयोग 1980 के दशक के अंत में जापानी फर्मों द्वारा कई उद्योगों में किया गया था क्योंकि तब जापानी येन उच्च था।

इसके अलावा, समन्वय एक फर्म के उत्पाद भेदभाव को बढ़ा सकता है जिसके ग्राहक मोबाइल या बहुराष्ट्रीय खरीदार हैं। किसी विशेष उत्पाद के उत्पादन के स्थान में स्थिरता और विश्वव्यापी पैमाने पर व्यवसाय करने के दृष्टिकोण में ब्रांड की प्रतिष्ठा को मजबूत करता है। बहुराष्ट्रीय या मोबाइल ग्राहकों को जहां वे चाहते हैं, वहां सेवा देने की क्षमता अक्सर बहुत महत्वपूर्ण होती है। विभिन्न देशों में सहायक कंपनियों की गतिविधियों को समन्वयित करने से फर्म के लिए इन देशों की सरकारों को प्रभावित करना आसान हो सकता है यदि फर्म के पास एक देश में अन्य की कीमत पर गतिविधियों को बढ़ाने या कम करने की क्षमता है।

अंत में, विभिन्न देशों में गतिविधियों का समन्वय आपको प्रतिस्पर्धियों के कार्यों के प्रति लचीले ढंग से प्रतिक्रिया करने की अनुमति देता है। एक वैश्विक फर्म यह चुन सकती है कि किसी प्रतियोगी से कहाँ और कैसे लड़ना है। उदाहरण के लिए, यह उसे वह तसलीम दे सकता है जहां उसके पास सबसे अधिक उत्पादन या नकदी प्रवाह है, और इस तरह अन्य देशों में प्रतिस्पर्धा करने के लिए आवश्यक प्रतिद्वंद्वी के संसाधनों को कम कर सकता है। आईबीएम और कैटरपिलर ने जापान में बिल्कुल इसी रक्षात्मक रणनीति का इस्तेमाल किया। केवल घरेलू बाजार पर ध्यान केंद्रित करने वाली फर्म में ऐसा लचीलापन नहीं होता है।

एक देश से दूसरे देश में नाटकीय रूप से अलग-अलग ग्राहकों की ज़रूरतें और स्थानीय परिस्थितियाँ पूरे देश में गतिविधियों के सामंजस्य को कठिन बना देती हैं, जिससे एक देश में प्राप्त अनुभव दूसरे में लागू नहीं होता है। ऐसी स्थिति में उद्योग बहुराष्ट्रीय हो जाता है।

हालाँकि, समन्वय के महत्वपूर्ण लाभ हैं, वैश्विक रणनीति में इसे प्राप्त करना इसके पैमाने, भाषा बाधाओं, सांस्कृतिक अंतर और उच्च स्तर पर खुली और विश्वसनीय जानकारी साझा करने की आवश्यकता के कारण संगठनात्मक रूप से चुनौतीपूर्ण है। एक और गंभीर कठिनाई फर्म की शाखाओं के प्रबंधकों के हितों का समग्र रूप से फर्म के हितों के साथ समन्वय है। मान लीजिए कि एक फर्म की जर्मन शाखा अमेरिकी शाखा को अपनी नवीनतम प्रौद्योगिकी प्रगति के बारे में इस डर से सूचित नहीं करना चाहती है कि अमेरिकी शाखा वार्षिक पुनर्कथन में उससे आगे निकल जाएगी। दूसरे शब्दों में, विभिन्न देशों में एक फर्म की शाखाएँ अक्सर एक-दूसरे को सहयोगी के रूप में नहीं, बल्कि प्रतिस्पर्धी के रूप में देखती हैं। ये कष्टप्रद संगठनात्मक समस्याएं नियम के बजाय वैश्विक फर्मों में पूर्ण समन्वय को अपवाद बनाती हैं।

प्लेसमेंट के कारण और कंपनी की संरचना के कारण लाभ

एक वैश्विक फर्म के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ को उपयोगी रूप से दो प्रकारों में विभाजित किया जा सकता है: गतिविधियों के स्थान के आधार पर (जिस देश में यह स्थित है) और स्थान से स्वतंत्र (दुनिया भर में फर्म की गतिविधियों की प्रणाली के आधार पर)। किसी विशेष देश में गतिविधियों के स्थान के आधार पर लाभ या तो फर्म के गृह देश से या अन्य देशों से आते हैं जिसमें फर्म संचालित होती है। वैश्विक फर्म विदेशी बाजारों में प्रवेश करने के लिए स्वदेश में प्राप्त लाभों का उपयोग करना चाहती है, और स्वदेश में लाभ बढ़ाने या नुकसान को दूर करने के लिए विदेशों में कुछ गतिविधियों को करने से प्राप्त लाभों का उपयोग भी कर सकती है।

फर्म के व्यापार की समग्र मात्रा, दुनिया भर में फर्म के सभी संयंत्रों में उत्पाद विकास की गति, और "घर पर" और विदेशों में गतिविधियों का समन्वय करने की फर्म की क्षमता से फर्म की संरचना पर आधारित लाभ। उत्पादन या आरएंडडी में बड़े पैमाने की अर्थव्यवस्थाएं अपने आप में किसी देश से बंधी नहीं हैं - एक बड़ा कारखाना या अनुसंधान केंद्र कहीं भी स्थित हो सकता है।

वैश्विक प्रतिस्पर्धा शुरू करने के लिए, कुछ फर्मों के लिए अपने देशों में एक लाभ प्राप्त करना आवश्यक है जो उन्हें विदेशी बाजारों में प्रवेश करने की अनुमति देता है। फर्म के स्वदेश में विशेष रूप से प्राप्त प्रतिस्पर्धात्मक लाभ वैश्विक प्रतिस्पर्धा शुरू करने के लिए पर्याप्त है। हालांकि, समय के साथ, सफल वैश्विक फर्मों ने "घर पर" हासिल किए गए लाभों को अन्य देशों में कुछ गतिविधियों का पता लगाने और दुनिया भर में फर्म की गतिविधियों की प्रणाली से जोड़ना शुरू कर दिया है। ये अतिरिक्त लाभ, प्राप्त "घर" के साथ मिलकर, बाद वाले को अधिक लचीला बनाते हैं, और साथ ही स्वदेश में स्थिति के नुकसानदेह क्षणों की भरपाई करते हैं। इस प्रकार, विभिन्न स्रोतों के लाभ परस्पर बढ़ जाते हैं। वैश्विक स्थानों से पैमाने की समग्र अर्थव्यवस्थाओं ने सक्षम किया है, उदाहरण के लिए, जर्मन फर्म ज़ीस (ऑप्टिक्स) और शॉट (ग्लास) ने आर एंड डी को अधिक धन आवंटित करने और अपने देश में प्रौद्योगिकी और मांग का बेहतर लाभ उठाने के लिए सक्षम किया है।

अभ्यास से पता चलता है कि वैश्विक रणनीति के माध्यम से स्वदेश के लाभों का उपयोग और विकास नहीं करने वाली कंपनियां प्रतिस्पर्धियों के प्रति संवेदनशील हैं। यह स्वदेश में स्थितियों से लाभ का संयोजन है, विदेश में कुछ गतिविधियों के स्थान से और फर्म की वैश्विक गतिविधि की प्रणाली से, और प्रत्येक अलग से नहीं, जो अंतरराष्ट्रीय सफलता बनाता है।

अब जबकि प्रतिस्पर्धा का वैश्वीकरण सामान्य ज्ञान बन गया है, फर्म संरचना के लाभों और अन्य देशों में गतिविधियों का पता लगाने पर ध्यान केंद्रित किया गया है। वास्तव में, स्वदेश की स्थितियों के लाभ आमतौर पर दूसरों की तुलना में अधिक महत्वपूर्ण होते हैं (एक विषय जिस पर हम बाद के अध्यायों में लौटेंगे)।

एक वैश्विक रणनीति चुनना

वैश्विक रणनीति का कोई एक प्रकार नहीं है। प्रतिस्पर्धा करने के कई तरीके हैं, और प्रत्येक को एक विकल्प की आवश्यकता होती है कि गतिविधियों को कहाँ होस्ट किया जाए और उन्हें कैसे समन्वयित किया जाए। प्रत्येक उद्योग का अपना इष्टतम संयोजन होता है। अधिकांश वैश्विक रणनीतियाँ व्यापार और विदेशी प्रत्यक्ष निवेश का एक अविभाज्य संयोजन हैं। तैयार उत्पादों को उन देशों से निर्यात किया जाता है जो घटकों का आयात करते हैं, और इसके विपरीत। विदेशी निवेश विनिर्माण और विपणन गतिविधियों की नियुक्ति को दर्शाता है। व्यापार और विदेशी निवेश एक दूसरे को प्रतिस्थापित करने के बजाय एक दूसरे के पूरक हैं।

वैश्वीकरण की डिग्री अक्सर उद्योग क्षेत्रों में भिन्न होती है, और इष्टतम वैश्विक रणनीति तदनुसार भिन्न होती है। उदाहरण के लिए, चिकनाई वाले तेलों के उत्पादन में, दो अलग-अलग रणनीतियाँ हैं। मोटर वाहन मोटर तेलों के उत्पादन में, प्रतियोगिता प्रकृति में बहुराष्ट्रीय है, अर्थात प्रत्येक देश में इसे अलग-अलग किया जाता है। यातायात की प्रकृति, जलवायु परिस्थितियाँ और स्थानीय कानून हर जगह अलग-अलग हैं। उत्पादन के दौरान, बेस ऑयल और एडिटिव्स के विभिन्न ब्रांड मिश्रित होते हैं। यहाँ पैमाने की अर्थव्यवस्थाएँ छोटी हैं, और परिवहन लागत अधिक है। वितरण और वितरण चैनल, जो प्रतिस्पर्धी सफलता के लिए बहुत महत्वपूर्ण हैं, एक देश से दूसरे देश में बहुत भिन्न होते हैं। अधिकांश देशों में, घरेलू फर्में (जैसे अमेरिका में क्वेकर स्टेट और पेन्ज़ोइल) या स्टैंड-अलोन सहायक कंपनियों (जैसे यूके में कैस्ट्रोल) के साथ बहुराष्ट्रीय कंपनियाँ आगे बढ़ती हैं। समुद्री इंजनों के लिए तेल के उत्पादन में सब कुछ अलग है: यहाँ - एक वैश्विक रणनीति; जहाज एक देश से दूसरे देश में स्वतंत्र रूप से चलते हैं, और यह आवश्यक है कि वे जिस भी बंदरगाह में प्रवेश करें, उसके पास सही ब्रांड का तेल उपलब्ध हो। इसलिए, ब्रांड की प्रतिष्ठा वैश्विक हो गई है, और सफलतापूर्वक समुद्री इंजनों (शेल, एक्सॉन, ब्रिटिश पेट्रोलियम, आदि) के लिए तेल बनाने वाली कंपनियां वैश्विक कंपनियां हैं।

एक अन्य उदाहरण होटल उद्योग है: कई क्षेत्रों में प्रतिस्पर्धा बहुराष्ट्रीय है, क्योंकि मूल्य श्रृंखला में अधिकांश लिंक ग्राहक के स्थान से जुड़े होते हैं, और देशों के बीच जरूरतों और शर्तों में अंतर गतिविधियों के समन्वय के लाभों को कम कर देता है। हालांकि, अगर हम उच्चतम श्रेणी के होटल या मुख्य रूप से व्यवसायियों के लिए डिज़ाइन किए गए होटलों पर विचार करते हैं, तो यहां प्रतिस्पर्धा अधिक वैश्विक है। हिल्टन, मैरियट या शेरेटन जैसे वैश्विक प्रतिस्पर्धियों के पास दुनिया भर में बिखरी हुई संपत्तियां हैं, लेकिन वे उसी ब्रांड, समान रूप, सेवा के समान मानक और दुनिया में कहीं से भी समान कमरे की बुकिंग प्रणाली का उपयोग करते हैं, जो उन्हें व्यवसायियों की सेवा करने का लाभ देता है। , लगातार पूरी दुनिया में यात्रा कर रहा है।

जब उत्पादन प्रक्रिया चरणों में टूट जाती है, तो अक्सर वैश्वीकरण के अलग-अलग डिग्री और पैटर्न भी होते हैं। इस प्रकार, एल्यूमीनियम के उत्पादन में, प्रारंभिक चरण (धातु का संवर्धन और प्रगलन) वैश्विक उद्योग हैं। आगे का चरण (अर्द्ध-तैयार उत्पादों का उत्पादन, जैसे कि कास्टिंग या एल्यूमीनियम से स्टांपिंग) पहले से ही बहुराष्ट्रीय प्रतिस्पर्धा वाले कई उद्योग हैं। अलग-अलग उत्पादों की मांग अलग-अलग देशों में अलग-अलग होती है, परिवहन लागत अधिक होती है, साइट पर ग्राहक सेवा की आवश्यकताएं भी अधिक होती हैं। संपूर्ण मूल्य श्रृंखला में पैमाने की अर्थव्यवस्थाएं काफी मामूली हैं। सामान्य तौर पर, तैयार उत्पादों के उत्पादन की तुलना में कच्चे माल और घटकों का उत्पादन आमतौर पर अधिक वैश्विक होता है।

उद्योग के विभिन्न क्षेत्रों के वैश्वीकरण के प्रकारों में अंतर, उत्पादन प्रक्रिया के चरण और देशों के समूह वैश्विक पैमाने पर उद्योग के एक विशिष्ट खंड के उद्देश्य से केंद्रित वैश्विक रणनीतियों को तैयार करने की संभावना पैदा करते हैं। इस प्रकार, डेमलर-बेंज और बीएमडब्ल्यू ने इस तरह की रणनीति को चुना, उच्च तकनीकी प्रदर्शन के साथ उच्च अंत और बिजनेस-श्रेणी के वाहनों पर ध्यान केंद्रित किया, जबकि जापानी फर्मों टोयोटा, इसुजु, हिनो और अन्य ने हल्के ट्रकों पर ध्यान केंद्रित किया।

एक केंद्रित वैश्विक रणनीति का अनुसरण करने वाली एक फर्म उद्योग के कुछ खंड पर ध्यान केंद्रित करती है जिसे व्यापक विशेषज्ञता वाली फर्मों द्वारा अयोग्य रूप से भुला दिया जाता है। वैश्विक प्रतिस्पर्धा एक उद्योग के पूरी तरह से नए क्षेत्रों को जन्म दे सकती है क्योंकि दुनिया भर में अपने उद्योग के किसी भी क्षेत्र में काम करने वाली एक फर्म इस आधार पर बड़े पैमाने की अर्थव्यवस्थाओं को हासिल कर सकती है। इस रणनीति के कारण भिन्न हो सकते हैं। उदाहरण के लिए, उच्च लागत के कारण केवल एक देश में उद्योग के इस खंड में काम करना लाभहीन है। कुछ उद्योगों में, यह एकमात्र सच्ची रणनीति है, क्योंकि वैश्वीकरण के लाभ केवल एक खंड में ही प्राप्त किए जा सकते हैं (उदाहरण के लिए, व्यवसायियों के लिए महंगे होटल)।

एक वैश्विक फोकस व्यापक वैश्विक रणनीति की ओर पहला कदम हो सकता है। एक फर्म किसी दिए गए सेगमेंट में वैश्विक प्रतिस्पर्धा में प्रवेश करती है, जब उसके अपने देश में अद्वितीय फायदे होते हैं। उदाहरण के लिए, ऑटोमोबाइल, फोर्कलिफ्ट और टेलीविज़न जैसे उद्योगों में, जापानी फर्मों ने शुरू में एक उपेक्षित बाज़ार खंड पर ध्यान केंद्रित करके पैर जमाए- इनमें से प्रत्येक उद्योग में सबसे कॉम्पैक्ट उत्पाद। फिर उन्होंने अपनी उत्पाद श्रृंखला का विस्तार किया और अपने संबंधित उद्योगों में विश्व के नेता बन गए।

केवल बड़ी ही नहीं बल्कि अपेक्षाकृत छोटी फर्में भी विश्व स्तर पर प्रतिस्पर्धा कर सकती हैं। छोटे और मध्यम आकार की फर्मों का अंतरराष्ट्रीय व्यापार में महत्वपूर्ण हिस्सा है, खासकर जर्मनी, इटली और स्विट्जरलैंड जैसे देशों में। वे अक्सर संकीर्ण उद्योग क्षेत्रों पर ध्यान केंद्रित करते हैं या अपेक्षाकृत छोटे पैमाने के उद्योगों में काम करते हैं। एक केंद्रित वैश्विक रणनीति फिनलैंड या स्विट्जरलैंड जैसे छोटे देशों की बहुराष्ट्रीय कंपनियों और सभी देशों की छोटी और मध्यम आकार की फर्मों की भी विशेषता है। उदाहरण के लिए, मोंटब्लैंक कंपनी (जर्मनी) महंगे लेखन उपकरणों के उत्पादन में ऐसी नीति अपनाती है, और जूते, कपड़े और फर्नीचर बनाने वाली अधिकांश इतालवी कंपनियां भी अपने उद्योगों के एक संकीर्ण खंड में दुनिया भर में प्रतिस्पर्धा करती हैं।

छोटे और मध्यम आकार की कंपनियां मुख्य रूप से निर्यात पर अपनी रणनीति बनाने की ओर प्रवृत्त होती हैं - प्रत्यक्ष विदेशी निवेश मामूली होता है। हालाँकि, बहुराष्ट्रीय कंपनियों की संख्या मध्य वर्गवृद्धि हो रही है। उदाहरण के लिए, डेनमार्क, स्विट्ज़रलैंड और जर्मनी में अपेक्षाकृत मामूली आकार की बहुराष्ट्रीय कंपनियाँ हैं जो अपने उद्योगों के कुछ क्षेत्रों पर ध्यान केंद्रित करती हैं। सीमित संसाधनों के साथ, छोटी फर्मों को विदेशी बाजारों में प्रवेश करने, उन बाजारों में जरूरतों की पहचान करने और बिक्री के बाद सेवा प्रदान करने में कठिनाई होती है। विभिन्न उद्योगों में, इन समस्याओं को अलग-अलग तरीकों से हल किया जाता है। एक तरीका बिक्री एजेंटों या उनके आयातकों (इतालवी फर्मों के लिए विशिष्ट) के माध्यम से माल बेचना है, दूसरा वितरकों या व्यापारिक फर्मों (जापानी और कोरियाई फर्मों के लिए विशिष्ट) के माध्यम से कार्य करना है। एक अन्य तरीका यह है कि उद्योग संघों का उपयोग एक सामान्य बिक्री अवसंरचना बनाने, व्यापार शो और मेलों का आयोजन करने और बाजार अनुसंधान में संलग्न होने के लिए किया जाए। इस प्रकार, सहकारिता के बिना, डेनमार्क में कृषि उद्योगों की सफलता संभव नहीं होती। हाल ही में, वैश्विक स्तर पर प्रतिस्पर्धा करने में सक्षम होने के लिए छोटी कंपनियां विदेशी फर्मों के साथ गठजोड़ कर रही हैं।

उद्योग वैश्वीकरण की प्रक्रिया

उद्योगों का वैश्वीकरण इसलिए होता है क्योंकि किसी देश के भीतर प्रौद्योगिकी, ग्राहक की मांग, सरकारी नीति या बुनियादी ढांचे में बदलाव एक देश में फर्मों को दूसरे देशों में प्रतिस्पर्धियों से "अलग" होने में सक्षम बनाता है या वैश्विक रणनीति से मिलने वाले लाभों के मूल्य को बढ़ाता है। . उदाहरण के लिए, मोटर वाहन उद्योग में, वैश्वीकरण तब शुरू हुआ जब जापानी फर्मों ने गुणवत्ता और उत्पादकता के माध्यम से एक महत्वपूर्ण प्रतिस्पर्धात्मक लाभ हासिल किया, विभिन्न देशों में कारों की आवश्यकता अधिक समान हो गई (संयुक्त राज्य अमेरिका में उच्च ईंधन की कीमतों के कारण छोटे हिस्से में नहीं), और अंतरराष्ट्रीय परिवहन लागत गिर गई (और ये केवल कुछ कारण हैं)।

सामरिक नवाचार ही अक्सर एक उद्योग के वैश्वीकरण के अवसरों को खोलता है। एक उद्योग में अंतर्राष्ट्रीय नेतृत्व अक्सर एक वैश्विक रणनीति को व्यवहार्य बनाने के तरीके की खोज करने वाली फर्म का परिणाम होता है। उदाहरण के लिए, यह विभिन्न देशों की स्थितियों के लिए एक ही स्थान पर डिज़ाइन और निर्मित उत्पाद को प्रभावी ढंग से अनुकूलित करने का एक तरीका खोज सकता है (जैसे, स्थानीय पावर ग्रिड में एक मानक उत्पाद को एक अलग वोल्टेज में संशोधित करना)। उदाहरण के लिए, इंटरकॉम सिस्टम, कंप्यूटर और दूरसंचार में उपयोग की जाने वाली अन्य प्रणालियों के उत्पादन में, उत्तरी टेलीकॉम, एनईसी और एरिक्सन ने विनिर्मित उपकरणों के डिजाइन के लिए धन्यवाद जीता है, जो मॉड्यूलर के उपयोग की अनुमति देता है। सॉफ़्टवेयरऔर स्थानीय टेलीफोन नेटवर्क के साथ जोड़े जाने के लिए केवल मामूली परिवर्तन की आवश्यकता होती है। इसके अलावा, फर्म एक नया उत्पाद विकसित कर सकती है जो व्यापक रूप से लोकप्रिय है, या एक विपणन पद्धति जो इस उत्पाद को लोकप्रिय बनाती है। अंत में, वैश्विक रणनीति की बाधाओं को दूर करने के लिए अभिनव समाधान खोजे जा सकते हैं। उदाहरण के लिए, अमेरिकी कंपनियां न केवल प्लास्टिक डिस्पोजेबल सीरिंज का उत्पादन करने वाली पहली थीं, जिसने तुरंत व्यापक लोकप्रियता हासिल की, बल्कि ग्लास सीरिंज की तुलना में परिवहन लागत को भी कम किया और एक विश्व-स्तरीय कारखाने में उत्पादों का निर्माण करके बड़े पैमाने की अर्थव्यवस्थाएं प्राप्त कीं।

वैश्विक उद्योगों में उभरते हुए नेता हमेशा "घर पर" प्राप्त कुछ लाभ के साथ शुरू करते हैं, चाहे वह अधिक उन्नत डिजाइन, बेहतर कारीगरी, एक नई विपणन पद्धति, या कारक लागत में लाभ हो। लेकिन एक नियम के रूप में, लाभ को बनाए रखने के लिए, फर्म को और आगे जाना चाहिए: "घर पर" हासिल किया गया लाभ विदेशी बाजार में प्रवेश करने का एक उपकरण बनना चाहिए। और एक बार वहां स्थापित हो जाने के बाद, सफल कंपनियां दुनिया भर के संचालन से प्राप्त पैमाने या ब्रांड प्रतिष्ठा की अर्थव्यवस्थाओं के आधार पर, नए लोगों के साथ प्रारंभिक लाभों का निर्माण करती हैं। समय के साथ, विदेशों में कुछ गतिविधियों का पता लगाने से प्रतिस्पर्धात्मक लाभ मजबूत होता है (या नुकसान ऑफसेट होते हैं)।

हालांकि स्वदेश में हासिल किए गए फायदों को बनाए रखना मुश्किल है, एक वैश्विक रणनीति उन्हें पूरक और बढ़ा सकती है। एक अच्छा उदाहरण उपभोक्ता इलेक्ट्रॉनिक्स है। मात्सुशिता, सान्यो, शार्प और अन्य जापानी फर्मों ने शुरुआत में साधारण पोर्टेबल टीवी के साथ कम लागत पर ध्यान केंद्रित किया। विदेशी बाजार में प्रवेश करके, उन्होंने बड़े पैमाने की अर्थव्यवस्थाओं को प्राप्त किया है और नए मॉडल विकसित करने की लागत को कम करके लागत को और कम किया है। पूरी दुनिया में व्यापार के माध्यम से, वे प्रौद्योगिकी स्वामित्व में विपणन, नए उपकरण और अनुसंधान एवं विकास में भारी निवेश करने में सक्षम थे। जापानी कंपनियां लंबे समय से लागत-केंद्रित रणनीति से दूर चली गई हैं और अब उच्चतम गुणवत्ता वाली सामग्री और प्रौद्योगिकी का उपयोग करते हुए तेजी से विभेदित टेलीविजन, वीसीआर और इसी तरह की एक विस्तृत श्रृंखला का उत्पादन कर रही हैं। और आज उनके कोरियाई प्रतिद्वंद्वियों - सैमसंग, गोल्ड स्टार, आदि - ने लागत पर ध्यान केंद्रित करने की रणनीति अपनाई है और सस्ते श्रम का उपयोग करते हुए सरल, मानक मॉडल जारी कर रहे हैं।

कारक लागत एक कम आदेश लाभ है और घरेलू प्रतिस्पर्धी फर्म और अंतरराष्ट्रीय स्तर पर प्रतिस्पर्धी दोनों के लिए भी अत्यधिक परिवर्तनीय है। यह सिलाई या निर्माण जैसे उद्योगों में देखा जा सकता है। आउटसोर्सिंग द्वारा, एक वैश्विक रणनीति वाली एक फर्म अपने देश के हितों को नुकसान पहुंचाने वाली कारक लागतों में परिवर्तनों को बेअसर कर सकती है या उनका फायदा उठा सकती है। उदाहरण के लिए, भारी ट्रकों (वोल्वो और साब-स्कैनिया) का उत्पादन करने वाली स्वीडिश कंपनियां लंबे समय से अपने उत्पादन का हिस्सा ब्राजील और अर्जेंटीना जैसे देशों में स्थानांतरित कर चुकी हैं। इसके अलावा, जिन फर्मों का एकमात्र लाभ कारक लागत लाभ है, वे शायद ही कभी नए उद्योग के नेताओं के रूप में उभरती हैं। अपतटीय उत्पादन या अपतटीय प्रावधान में स्थानांतरित करके नेताओं का अनुकरण करने की रणनीति को अप्रभावी बना दिया जाना बहुत आसान है। कम कारक लागत वाली फर्में तभी नेता बनने में सक्षम होंगी जब वे इस लाभ को कुछ उद्योग खंड पर ध्यान केंद्रित करने के साथ जोड़ते हैं जो नेताओं द्वारा उपेक्षित या अप्रकाशित हैं और / या इस समय सबसे आधुनिक तकनीक से लैस बड़े कारखानों में पूंजी निवेश करते हैं। और वे विश्व स्तर पर प्रतिस्पर्धा करके और इस लाभ को लगातार मजबूत करके ही अपना लाभ बनाए रख पाएंगे। फर्मों के प्रारंभिक लाभ पर देश की स्थितियों का प्रभाव, वैश्विक रणनीति के माध्यम से इन लाभों को विकसित करने की फर्मों की क्षमता, समय के साथ नए लाभ प्राप्त करने की फर्मों की क्षमता और इच्छा बाद के अध्यायों के मुख्य विषय हैं।

वैश्विक रणनीति में अग्रणी

किसी उद्योग की संरचना में किसी भी बदलाव की तत्काल प्रतिक्रिया वैश्विक प्रतिस्पर्धा में उतनी ही महत्वपूर्ण है जितनी कि घरेलू प्रतिस्पर्धा में, यदि अधिक नहीं तो। अंततः, कई वैश्विक उद्योगों में अग्रणी वे फर्में हैं जो एक नई रणनीति को पहचानने और इसे विश्व स्तर पर लागू करने वाली पहली फर्म हैं। उदाहरण के लिए, बोइंग विमान, होंडा - मोटरसाइकिल, आईबीएम - कंप्यूटर, और कोडक - फोटोग्राफिक फिल्मों के उत्पादन में वैश्विक रणनीति लागू करने वाला पहला था। अमेरिकी और ब्रिटिश फर्म, जो विभिन्न प्रकार के पैकेज्ड उपभोक्ता वस्तुओं का उत्पादन करती हैं, अपने नेतृत्व को किसी छोटे हिस्से में बनाए रखती हैं क्योंकि वे वैश्विक रणनीति अपनाने वाली पहली थीं।

वैश्विक प्रतिस्पर्धा परिवर्तन की त्वरित प्रतिक्रिया के लाभों को बढ़ाती है। अर्ली बर्ड दुनिया भर में अपनी गतिविधियों को फैलाने वाले पहले व्यक्ति हैं; यह अतिरिक्त मूल्य, बदले में, प्रतिष्ठा, पैमाने और तेज लाभ की ओर ले जाता है। और पहले से ही इस तरह के फायदों के आधार पर जीते गए पदों को दशकों और उससे भी लंबे समय तक रखा जा सकता है। इस प्रकार, ब्रिटिश अर्थव्यवस्था में समग्र रूप से गिरावट के बावजूद, तंबाकू उत्पादों, व्हिस्की और उच्च गुणवत्ता वाले चीनी मिट्टी के बरतन के उत्पादन में, अंग्रेजी कंपनियां एक सदी से भी अधिक समय से अग्रणी रही हैं। दीर्घकालिक नेतृत्व के समान उदाहरण जर्मनी (प्रिंटिंग मशीन, रसायन), अमेरिका (शीतल पेय, सिनेमा, कंप्यूटर) और वस्तुतः हर दूसरे विकसित देश में देखे जा सकते हैं।

प्रतिस्पर्धी दौड़ में देशों की स्थिति बदलने के कारण वही हैं जो ऊपर चर्चा किए गए अधिक सामान्य मामलों में हैं। स्थापित अंतरराष्ट्रीय नेता जमीन खो देते हैं यदि वे उद्योग की संरचना में बदलाव का जवाब नहीं देते हैं, तो अन्य फर्मों को नई प्रौद्योगिकियों या उत्पादों के लिए तेजी से संक्रमण के माध्यम से उन्हें बायपास करने का अवसर मिलता है। इस प्रकार, स्थापित नेताओं के वितरण चैनलों के साथ पैमाने, प्रतिष्ठा और कनेक्शन की अर्थव्यवस्था खो जाती है। इस प्रकार, कुछ उद्योगों के पारंपरिक नेताओं ने उन उद्योगों में जापानी फर्मों को रास्ता दिया है जो इलेक्ट्रॉनिक्स के आगमन से बहुत बदल गए हैं (उदाहरण के लिए, मशीन टूल्स और टूल्स का उत्पादन) या जहां बड़े पैमाने पर उत्पादन ने पारंपरिक छोटे पैमाने को बदल दिया है उत्पादन (कैमरों का उत्पादन, फोर्कलिफ्ट ट्रक, आदि)। मौजूदा नेता भी विफल हो जाते हैं यदि अन्य कंपनियां नए बाजार खंडों की खोज करती हैं जिन्हें नेताओं द्वारा नजरअंदाज कर दिया गया है। इस प्रकार, बिजली के घरेलू उपकरणों का उत्पादन करने वाली इतालवी फर्मों ने बड़े पैमाने पर उत्पादन का उपयोग करके कॉम्पैक्ट, एकीकृत मॉडल तैयार करने और उन्हें अपने ब्रांड के तहत बेचने के लिए खुदरा श्रृंखलाओं को बेचने का अवसर देखा। इस तेजी से बढ़ते नए खंड को सक्रिय रूप से विकसित करके, घरेलू उपकरणों के इतालवी निर्माता यूरोपीय नेता बन गए हैं। उद्योग संरचना में परिवर्तन का फायदा उठाने वाली फर्में अक्सर नए नेता बन जाती हैं क्योंकि उन्हें उद्योग संरचना में अगले बदलाव से लाभ होता है। गृह देश इन परिवर्तनों का जवाब देने के लिए फर्मों की क्षमता को महत्वपूर्ण रूप से प्रभावित करता है, और जैसा कि पहले ही उल्लेख किया गया है, एक या दो देशों में कंपनियां अक्सर उद्योग में वैश्विक नेता बन जाती हैं।

पुरानी रणनीति से प्राप्त लाभों को बनाए रखने के लिए फर्मों की क्षमता अक्सर सरासर भाग्य का परिणाम होती है, अर्थात् उद्योग में कोई बड़ा बदलाव नहीं होता है। लेकिन फिर भी, अधिक बार यह बदलती परिस्थितियों के अनुकूल होने के लिए निरंतर अद्यतन करने का परिणाम है। बाद के अध्याय विस्तार से देश की विशेषताओं का पता लगाते हैं जो इस अनुकूलता की व्याख्या करते हैं। वे ताकतें जो किसी देश की फर्मों को एक बार हासिल करने के बाद प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाए रखने में सक्षम बनाती हैं, देश की समृद्धि का मुख्य स्तंभ हैं।

गठबंधन और वैश्विक रणनीति

सामरिक गठजोड़, जिसे गठबंधन भी कहा जा सकता है, वैश्विक रणनीतियों को आगे बढ़ाने के लिए एक महत्वपूर्ण वाहन है। ये फर्मों के बीच दीर्घकालिक समझौते हैं जो सामान्य व्यापार से परे जाते हैं लेकिन विलय वाली फर्मों तक नहीं जाते हैं। "गठबंधन" शब्द कई प्रकार के सहयोग को संदर्भित करता है, जिसमें संयुक्त उद्यम, लाइसेंस की बिक्री, दीर्घकालिक आपूर्ति समझौते और अन्य प्रकार के इंटरकंपनी संबंध24 शामिल हैं। वे कई उद्योगों में पाए जाते हैं, लेकिन विशेष रूप से मोटर वाहन, विमान, विमान इंजन, औद्योगिक रोबोट, उपभोक्ता इलेक्ट्रॉनिक्स, अर्धचालक और फार्मास्यूटिकल्स में आम हैं।

अंतर्राष्ट्रीय गठजोड़ (विभिन्न देशों में स्थित एक ही उद्योग में फर्म) वैश्विक प्रतिस्पर्धा के साधनों में से एक हैं। एक गठबंधन के साथ, दुनिया भर में मूल्य श्रृंखला में शामिल गतिविधियों के भागीदारों के बीच विभाजन होता है। गठबंधनों का उपयोग काफी समय से किया जाता रहा है, लेकिन समय के साथ उनकी प्रकृति बदल गई है। पहले, विकसित देशों की फर्मों ने विपणन के लिए कम विकसित देशों की फर्मों के साथ गठजोड़ किया था (अक्सर बाजार पहुंच हासिल करने के लिए इस तरह के पैंतरेबाज़ी की आवश्यकता होती थी)। अब, अत्यधिक विकसित देशों की अधिक से अधिक कंपनियां बड़े क्षेत्रों या दुनिया भर में एक साथ काम करने के लिए गठजोड़ कर रही हैं। इसके अलावा, गठजोड़ अब न केवल विपणन के लिए बल्कि अन्य गतिविधियों के लिए भी किए जाते हैं। इस प्रकार, सभी अमेरिकी ऑटोमोबाइल कंपनियों ने संयुक्त राज्य अमेरिका में बेची जाने वाली कारों का उत्पादन करने के लिए जापानी (और कुछ मामलों में कोरियाई) फर्मों के साथ गठजोड़ किया है।

कंपनियां लाभ पाने के लिए गठजोड़ करती हैं। एक पैमाने की अर्थव्यवस्था है, या विकास के समय और लागत में कमी, विपणन, विनिर्माण घटकों, या तैयार उत्पादों के कुछ मॉडलों को इकट्ठा करने में सहयोगी प्रयासों के माध्यम से हासिल किया गया है। एक अन्य लाभ स्थानीय बाजारों तक पहुंच, आवश्यक प्रौद्योगिकियां, या उस देश की सरकार की आवश्यकताओं को पूरा करना है जिसमें कंपनी संचालित होती है कि देश में काम करने वाली कंपनी उस देश की है। उदाहरण के लिए, टोयोटा के साथ जनरल मोटर्स कॉर्पोरेशन का गठबंधन - NUMMI - टोयोटा के विनिर्माण अनुभव से सीखने के लिए जनरल मोटर्स द्वारा कल्पना की गई थी। गठजोड़ का एक अन्य लाभ जोखिम साझा करना है। उदाहरण के लिए, कुछ फार्मास्युटिकल कंपनियों ने नई दवाओं के विकास में क्रॉस-लाइसेंसिंग समझौतों में प्रवेश किया है ताकि जोखिम को कम किया जा सके कि प्रत्येक व्यक्तिगत कंपनी में अनुसंधान विफल हो जाएगा। अंत में, जटिल और उन्नत तकनीकों वाली कंपनियां अक्सर एक उद्योग में प्रतिस्पर्धा की प्रकृति को प्रभावित करने के लिए गठजोड़ का उपयोग करती हैं (उदाहरण के लिए, लाइसेंसिंग तकनीक जो मानकीकरण प्राप्त करने के लिए उच्च मांग में है)। कंपनी की स्वतंत्रता को बनाए रखते हुए और महंगे विलय की आवश्यकता को समाप्त करते हुए, गठजोड़ प्रतिस्पर्धी नुकसान की भरपाई कर सकते हैं, चाहे वह महंगा इनपुट हो या पुरानी तकनीक।

हालांकि, गठजोड़ रणनीतिक और संगठनात्मक रूप से महंगा है। शुरुआत के लिए, स्वतंत्र भागीदारों की गतिविधियों के समन्वय की बहुत ही वास्तविक समस्याओं को अलग-अलग और यहां तक ​​​​कि विरोधाभासी लक्ष्यों के साथ लें। समन्वय क्रम में कठिनाइयाँ वैश्विक रणनीति के लाभों को ख़तरे में डालती हैं। इसके अलावा, आज के भागीदार कल के प्रतिस्पर्धी हो सकते हैं; यह उन साझेदारों के लिए विशेष रूप से सच है जिनके पास मजबूत या अधिक तेजी से विकसित होने वाला प्रतिस्पर्धात्मक लाभ है। जापानी फर्मों ने इस विचार की कई बार पुष्टि की है। इसे ऊपर करने के लिए, साझेदार को फर्म के मुनाफे का एक हिस्सा मिलता है, कभी-कभी काफी बड़ा होता है। गठबंधन नाजुक होते हैं और टूट सकते हैं या टूट सकते हैं। प्राय: सब कुछ बहुत अच्छा शुरू होता है, लेकिन जल्द ही गठबंधन टूट जाता है या कंपनियों के विलय के साथ समाप्त हो जाता है।

गठजोड़ अक्सर एक अस्थायी उपाय होते हैं, वे उन उद्योगों में आम हैं जो संरचनात्मक परिवर्तन या तीव्र प्रतिस्पर्धा से गुजर रहे हैं, और फर्मों के प्रबंधकों को डर है कि वे अकेले सामना नहीं कर सकते। गठजोड़ फर्मों की अपनी क्षमताओं में विश्वास की कमी का परिणाम है और अक्सर दूसरे स्तर की फर्मों में पाए जाते हैं जो नेताओं के साथ पकड़ने की कोशिश कर रहे हैं; सबसे पहले वे कमजोर प्रतिस्पर्धियों को स्वतंत्र रहने की उम्मीद देते हैं, लेकिन अंत में यह कंपनी की बिक्री या दूसरे के साथ विलय के लिए अच्छी तरह से आ सकता है।

जैसा कि ऊपर से देखा जा सकता है, गठबंधन रामबाण नहीं है। और प्रतिस्पर्धा से आगे रहने के लिए, एक फर्म को प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने के लिए सबसे महत्वपूर्ण क्षेत्रों में आंतरिक भंडार विकसित करना चाहिए। नतीजतन, दुनिया के नेता शायद ही कभी, यदि कभी, भागीदारों पर भरोसा करते हैं, जब उन्हें अपने उद्योग में प्रतिस्पर्धात्मक बढ़त हासिल करने के लिए आवश्यक धन और कौशल की आवश्यकता होती है।

सबसे सफल गठबंधन बहुत विशिष्ट होते हैं। आईबीएम, नोवो इंडस्ट्री (इंसुलिन कंपनी) और कैनन जैसे विश्व के नेताओं द्वारा बनाए गए गठजोड़ संकीर्ण रूप से केंद्रित हैं, जो कुछ बाजारों में प्रवेश करने या कुछ तकनीकों तक पहुंचने पर केंद्रित हैं। गठजोड़ आम तौर पर प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बढ़ाने का एक साधन है, लेकिन वे शायद ही कभी इसे बनाने का प्रभावी साधन होते हैं।

प्रतियोगी सफलता पर राष्ट्रीय परिस्थितियों का प्रभाव

ऊपर उल्लिखित प्रतिस्पर्धी रणनीति के सिद्धांत बताते हैं कि अंतर्राष्ट्रीय प्रतियोगिता में स्वदेश की भूमिका पर प्रकाश डालते समय कितना ध्यान रखना चाहिए। विभिन्न उद्योगों के लिए अलग-अलग रणनीतियाँ अधिक उपयुक्त हैं, क्योंकि उद्योगों की संरचना और उनमें प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के स्रोत समान नहीं हैं। और एक ही उद्योग के भीतर, कंपनियां विभिन्न रणनीतियों को चुन सकती हैं (और सफलतापूर्वक लागू कर सकती हैं) यदि वे विभिन्न प्रकार के प्रतिस्पर्धी लाभ की तलाश करती हैं या उद्योग के विभिन्न क्षेत्रों को लक्षित करती हैं।

एक देश तब सफल होता है जब देश में परिस्थितियाँ किसी उद्योग या खंड के लिए सर्वोत्तम रणनीति का अनुसरण करने के लिए अनुकूल होती हैं। एक रणनीति जो इस देश में अच्छी तरह से काम करती है, उसे प्रतिस्पर्धात्मक लाभ मिलना चाहिए। देश की कई विशेषताएँ सुविधा प्रदान करती हैं या, इसके विपरीत, किसी विशेष रणनीति को लागू करना कठिन बना देती हैं। ये विशेषताएं विषम हैं - व्यवहारिक मानदंडों से जो प्रबंधन फर्मों के तरीकों को निर्धारित करते हैं, देश में कुछ प्रकार के कुशल श्रम की उपस्थिति या अनुपस्थिति, घरेलू बाजार में मांग की प्रकृति और स्थानीय निवेशकों द्वारा निर्धारित लक्ष्यों के लिए।

जटिल उद्योगों में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने के लिए सुधार और नवाचार की आवश्यकता होती है - प्रतिस्पर्धा करने के नए, बेहतर तरीके खोजने और उन तरीकों को हर जगह लागू करने के साथ-साथ निरंतर उत्पाद और प्रौद्योगिकी में सुधार। एक देश इन उद्योगों में सफल होता है यदि इसकी परिस्थितियाँ ऐसी गतिविधियों के अनुकूल हों। लाभ प्राप्त करने के लिए प्रतिस्पर्धा करने के नए तरीकों और जोखिम लेने की इच्छा (और जोखिम भरे उपक्रमों में निवेश) की आवश्यकता होती है। और सफल होने वाले देश वे हैं जिनके वातावरण फर्मों को नई प्रतिस्पर्धी रणनीतियों को पहचानने का एक अनूठा अवसर देते हैं और इन रणनीतियों को तुरंत लागू करने के लिए प्रोत्साहन देते हैं। जिन देशों की कंपनियां स्थिति में बदलाव के लिए ठीक से प्रतिक्रिया नहीं देती हैं या उनके पास आवश्यक क्षमताएं नहीं हैं, वे हारे हुए हैं।

लंबी अवधि के लिए प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाए रखने के लिए इसके स्रोतों में सुधार की आवश्यकता होती है। बढ़त में सुधार के लिए, बदले में, अधिक परिष्कृत तकनीकों, कौशल और उत्पादन विधियों और निरंतर निवेश की आवश्यकता होती है। देश उन क्षेत्रों में सफल होते हैं जहां उनके पास अपनी रणनीति बदलने के लिए कौशल और संसाधन होते हैं। प्रतिस्पर्धात्मक लाभ की एक बार और सभी निश्चित अवधारणा का उपयोग करने वाली फर्में, जल्दी से जमीन खो देती हैं क्योंकि प्रतियोगी उन तकनीकों की नकल करते हैं जो एक बार इन फर्मों को आगे बढ़ने की अनुमति देते हैं।

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाए रखने के लिए आवश्यक निरंतर परिवर्तन असुविधाजनक और संगठनात्मक रूप से कठिन दोनों है। देश उन उद्योगों में सफल होते हैं जहां फर्मों पर निष्क्रिय बैठने के बजाय जड़ता को दूर करने और निरंतर सुधार और नवाचार में संलग्न होने का दबाव होता है। और उन उद्योगों में जहां कंपनियां सुधार करना बंद कर देती हैं, देश हार जाता है।

देश उन उद्योगों में उत्कृष्टता प्राप्त करता है जहां राष्ट्रीय आधार के रूप में इसका लाभ अन्य देशों में होता है और जहां सुधार और नवाचार अंतरराष्ट्रीय आवश्यकताओं से पहले होते हैं। अंतर्राष्ट्रीय सफलता प्राप्त करने के लिए, फर्मों को घरेलू नेतृत्व को अंतर्राष्ट्रीय नेतृत्व में बदलना चाहिए। यह वैश्विक रणनीति की मदद से "घर पर" प्राप्त लाभों को मजबूत करना संभव बनाता है। देश उन उद्योगों में फलते-फूलते हैं जहां घरेलू कंपनियां सरकार द्वारा प्रोत्साहित या दबाव में विश्व स्तर पर प्रतिस्पर्धा करती हैं। उद्योगों में किसी देश के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के निर्धारकों की तलाश में, किसी को देश में उन स्थितियों की पहचान करने की आवश्यकता होती है जो प्रतिस्पर्धात्मक सफलता के अनुकूल हों।

अंतर्गत प्रतिस्पर्धात्मक लाभ कारकों को संदर्भित करता है, जिसका उपयोग किसी विशेष स्थिति में (किसी दिए गए बाजार में, में निश्चित अवधिआदि) फर्म को प्रतिस्पर्धा की ताकतों पर काबू पाने और खरीदारों को आकर्षित करने की अनुमति देता है। विभिन्न बाजार क्षेत्रों को अलग-अलग लाभों की आवश्यकता होती है, जिसकी उपलब्धि है मुख्य लक्ष्यप्रतिस्पर्धी रणनीति और कंपनी की गतिविधियों के सभी पहलुओं को उन्नत करने के लिए एक प्रोत्साहन।

जैसा कि पहले ही उल्लेख किया गया है, प्रतिस्पर्धात्मक लाभ उद्यम के स्वामित्व वाली अद्वितीय मूर्त और अमूर्त संपत्तियों के साथ-साथ गतिविधि के उन क्षेत्रों द्वारा बनाए जाते हैं जो इस व्यवसाय के लिए रणनीतिक रूप से महत्वपूर्ण हैं, जो आपको प्रतियोगिता में जीतने की अनुमति देते हैं। प्रतिस्पर्धात्मक लाभों का आधार, इसलिए, उद्यम के अद्वितीय संसाधन, या गतिविधि के क्षेत्रों में विशेष क्षमता है जो इस व्यवसाय के लिए महत्वपूर्ण हैं। प्रतिस्पर्धात्मक लाभ, एक नियम के रूप में, व्यावसायिक इकाइयों के स्तर पर महसूस किए जाते हैं और व्यावसायिक रणनीति का आधार बनते हैं।

अद्वितीय कारकों के आधार पर प्रतिस्पर्धात्मक लाभ महत्वपूर्ण, गतिशील होना चाहिए, बदलती उपभोक्ता मांगों, राष्ट्रीय और वैश्विक स्थिति को ध्यान में रखते हुए रूपांतरित किया जाना चाहिए। सामरिक प्रबंधन को कभी-कभी प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के प्रबंधन के रूप में परिभाषित किया जाता है।

ऐतिहासिक पहलू में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का सिद्धांत, एम. पोर्टर द्वारा विकसित, प्रतिस्थापित किया गया तुलनात्मक लाभ सिद्धांतडी रिकार्डो। इस सिद्धांत के अनुसार, तुलनात्मक लाभ किसी देश या किसी व्यक्तिगत फर्म द्वारा उत्पादन के प्रचुर कारकों - श्रम और कच्चे माल, पूंजी, आदि - तकनीकी प्रगति और इसकी उपलब्धियों के कार्यान्वयन के उपयोग के कारण होता है।

इसलिए, तुलनात्मक लाभ को एक नए प्रतिमान - प्रतिस्पर्धात्मक लाभ से बदल दिया गया है। इसका मतलब है, सबसे पहले, लाभ अब स्थिर नहीं हैं, वे नवाचार प्रक्रिया (उत्पादन प्रौद्योगिकियां, प्रबंधन के तरीके, वितरण के तरीके और उत्पादों के विपणन, आदि परिवर्तन) के प्रभाव में बदलते हैं। इसलिए, प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाए रखने के लिए निरंतर नवाचार की आवश्यकता होती है। दूसरे, व्यापार का वैश्वीकरण कंपनियों को न केवल राष्ट्रीय बल्कि अंतर्राष्ट्रीय हितों को भी ध्यान में रखता है।

एम. पोर्टर द्वारा प्रतिस्पर्धी लाभों का सिद्धांतएक मूल्य श्रृंखला की अवधारणा पर आधारित है, जो एक कंपनी को परस्पर संबंधित गतिविधियों के एक समूह के रूप में मानती है: कोर (उत्पादन, बिक्री, सेवा, वितरण) और सहायक (कार्मिक, आपूर्ति, प्रौद्योगिकी विकास, आदि)।

इसके अलावा, कंपनी न केवल इस तरह की गतिविधियों की एक श्रृंखला चलाती है, बल्कि साथ ही यह स्वयं एक बड़े नेटवर्क का एक तत्व है जो राष्ट्रीय और यहां तक ​​कि वैश्विक स्तर पर अन्य कंपनियों की श्रृंखलाओं की बुनाई से बनता है।

एम. पोर्टर के अनुसार लाभ, काफी हद तक इस तरह की श्रृंखला के स्पष्ट संगठन, प्रत्येक लिंक से लाभ उठाने की क्षमता और ग्राहकों को कम कीमत पर कुछ मूल्य देने पर निर्भर करते हैं।

इसकी संभावना ताकत की पहचान करने के लिए विश्लेषण की सुविधा प्रदान करती है और कमजोर पक्षकंपनियां, इसकी और इसके प्रतिद्वंद्वियों की प्रतिस्पर्धी स्थिति का आकलन करती हैं, श्रृंखला को ही अनुकूलित करती हैं, प्रतिस्पर्धी रणनीति बनाती हैं जो आमतौर पर डिवीजनों द्वारा लागू की जाती हैं।

विचार करना प्रतिस्पर्धी लाभों का वर्गीकरण.

1. किसी भी क्षण राज्य के दृष्टिकोण सेशायद वो संभावनाऔर असली(बाद वाले केवल बाजार में प्रवेश के साथ दिखाई देते हैं, लेकिन कंपनी की सफलता सुनिश्चित करते हैं)। हारने वालों को आमतौर पर कोई फायदा नहीं होता है।

2. अस्तित्व की अवधि के दृष्टिकोण सेप्रतिस्पर्धात्मक लाभ हो सकता है रणनीतिककम से कम दो से तीन साल तक चलने वाला, और सामरिकएक वर्ष तक की अवधि के लिए वर्तमान श्रेष्ठता प्रदान करना।

4. स्रोत के दृष्टिकोण सेउच्च और निम्न रैंक के लाभों के बीच अंतर करना।

उच्च पद का लाभ- कंपनी की अच्छी प्रतिष्ठा, योग्य कर्मियों, पेटेंट, दीर्घकालिक अनुसंधान एवं विकास, विकसित विपणन, आधुनिक प्रबंधन, ग्राहकों के साथ दीर्घकालिक संबंध आदि से जुड़ा हुआ है। निम्न रैंक लाभ- सस्ते श्रम की उपलब्धता, कच्चे माल के स्रोतों की उपलब्धता आदि से संबंधित। वे कम स्थिर हैं, क्योंकि प्रतिस्पर्धियों द्वारा नकल की जा सकती है।

उद्योग, उत्पाद और बाजार की बारीकियों के आधार पर प्रतिस्पर्धात्मक लाभ कई रूप ले सकते हैं। प्रतिस्पर्धी लाभों का निर्धारण करते समय, उपभोक्ताओं की जरूरतों पर ध्यान देना और यह सुनिश्चित करना महत्वपूर्ण है कि इन लाभों को उनके द्वारा माना जाता है। मुख्य आवश्यकता यह है कि अंतर वास्तविक, अभिव्यंजक और महत्वपूर्ण होना चाहिए। बी. कार्लोफ़ कहते हैं कि, "दुर्भाग्य से, यह घोषित करना बहुत आसान है कि आपके पास प्रतिस्पर्धात्मक लाभ हैं, यह जाँचने की परेशानी उठाए बिना कि क्या ये संभावित लाभ ग्राहकों की आवश्यकताओं के अनुरूप हैं ... परिणामस्वरूप, काल्पनिक लाभ वाले उत्पाद दिखाई देते हैं।"

निम्नलिखित हैं प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के स्रोत (वे विभिन्न उद्योगों और देशों में भिन्न हो सकते हैं)।

1. उत्पादन के कारकों (श्रम, पूंजी, प्राकृतिक संसाधनों) की उच्च उपलब्धता और उनकी सस्ताता (कारक के लिए सबसे प्रतिकूल स्थिति इसकी उच्च लागत है)।

लेकिन आज इस स्रोत की भूमिका गौण होती जा रही है, क्योंकि उत्पादन कारकों की प्रचुरता या सस्तेपन के आधार पर प्रतिस्पर्धात्मक लाभ स्थानीय परिस्थितियों से बंधा हुआ है और नाजुक है और ठहराव पैदा करता है। कारकों की प्रचुरता या सस्तापन उनके अक्षम उपयोग का कारण बन सकता है।

2. अद्वितीय ज्ञान का कब्ज़ा (पेटेंट, लाइसेंस, जानकारी, आदि), वैज्ञानिक संस्थानों के साथ निरंतर संपर्क)। प्रत्याशित नवाचारों का उपयोग, विशेष संसाधनों और कौशल का तेजी से संचय, विशेष रूप से त्वरित मोड में, प्रतिस्पर्धियों की निष्क्रियता के साथ, बाजार का नेतृत्व प्रदान कर सकता है। निरंतर सुधार और परिवर्तन से उत्पन्न होने वाले प्रतिस्पर्धात्मक लाभ भी केवल उन्हीं के कारण बने रहते हैं।

बहुत से नवाचार आम तौर पर क्रांतिकारी होने के बजाय विकासवादी होते हैं, लेकिन अक्सर छोटे परिवर्तनों का संचय एक तकनीकी सफलता की तुलना में अधिक महत्वपूर्ण परिणाम उत्पन्न करता है।

3. सुविधाजनक क्षेत्रीय स्थान, आवश्यक उत्पादन बुनियादी ढांचे का कब्ज़ा। वर्तमान में, कम संचार लागत इस तथ्य की ओर ले जाती है कि प्रतिस्पर्धा में कारक के रूप में कंपनी के स्थान का महत्व, विशेष रूप से सेवा क्षेत्र में, कम हो जाता है।

4. सहायक उद्योगों की उपस्थिति जो कंपनी को भौतिक संसाधनों, उपकरणों, सूचना और प्रौद्योगिकियों के साथ अनुकूल शर्तों पर प्रदान करते हैं। उदाहरण के लिए, एक उद्यम विश्व बाजार में तभी टिक पाएगा जब आपूर्तिकर्ता भी अपने क्षेत्र में अग्रणी होगा।

5. कंपनी के उत्पादों की राष्ट्रीय मांग का उच्च स्तर। यह कंपनी के विकास का पक्षधर है और विदेशी बाजार में अपनी स्थिति मजबूत करता है। अध्ययनों से पता चलता है कि नेता हमेशा घर से लाभ के साथ शुरुआत करते हैं और फिर इसके आधार पर अपनी गतिविधियों को दुनिया भर में फैलाते हैं। मांग की विशेषता है: एक बड़ा घरेलू बाजार (बाजार खंडों और स्वतंत्र खरीदारों की संख्या), साथ ही इसके विकास की दर। वे एक प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्रदान करते हैं जहां पैमाने की अर्थव्यवस्थाएं होती हैं।

6. बाजार की स्थिति (आवश्यकताएं, उनके परिवर्तन में रुझान, मुख्य प्रतियोगियों) के बारे में व्यापक सटीक जानकारी का कब्ज़ा, जो आपको सही बाज़ार खंड और रणनीति चुनने और इसे सफलतापूर्वक लागू करने की अनुमति देता है।

7. विश्वसनीय वितरण चैनलों का निर्माण, उपभोक्ता की उपलब्धता, कुशल विज्ञापन।

8. संगठनात्मक संस्कृति का उच्च स्तर, जो XXI सदी में है। किसी भी संगठन के मुख्य प्रतिस्पर्धी लाभों में से एक। प्रतियोगिता में सफलता मुख्य रूप से टकराव से नहीं बल्कि लोगों के रूप में प्राप्त होती है, इसलिए यह कर्मचारियों और प्रबंधकों के समन्वित कार्यों पर निर्भर करता है।

9. कंपनी के लिए अनुकूल बाजार की स्थिति, छवि (लोकप्रियता, ग्राहकों का पक्ष, एक प्रसिद्ध ट्रेडमार्क की उपस्थिति)।

10. इस प्रकार के उत्पादन के लिए राज्य समर्थन के उपाय, आर्थिक और राजनीतिक हलकों में नेतृत्व का संचार।

11. कुशल उत्पादन और विपणन को व्यवस्थित करने के लिए कंपनी की क्षमता (यानी, मूल्य श्रृंखला के सभी तत्वों का कामकाज)।

12. उच्च गुणवत्ता और उत्पादों की एक विस्तृत श्रृंखला, कम लागत, अच्छी सेवा संगठन, आदि। वे कंपनी का सबसे महत्वपूर्ण लाभ बनाते हैं - उपभोक्ता के प्रति अनुकूल रवैया।

इसी समय, सभी प्रकार के प्रतिस्पर्धी लाभों की उपस्थिति की आमतौर पर आवश्यकता नहीं होती है, क्योंकि उनसे प्रभाव प्राप्त करना उनके उपयोग की प्रभावशीलता पर निर्भर करता है। सरल तकनीकों वाले उद्योगों के लिए यह परिस्थिति विशेष रूप से महत्वपूर्ण है।

प्रतिस्पर्धी लाभों के सभी प्रकार के स्रोतों का सारांश देते हुए, एम. पोर्टर उन निर्धारकों पर प्रकाश डालते हैं जो एक कारोबारी माहौल बनाते हैं जहां किसी दिए गए देश में कंपनियां एक-दूसरे को पारस्परिक रूप से मजबूत करती हैं। उसने उनका उल्लेख किया:

1) प्रतियोगिता के विशिष्ट कारक(शामिल हैं: मानव, सामग्री, वित्तीय संसाधन, ज्ञान, बुनियादी ढांचा)।

2) मांग की शर्तेंजिसे जल्दी से अध्ययन करने, सही ढंग से पहचानने और व्याख्या करने की आवश्यकता है।

3) संबंधित या सहायक उद्योगों की उपस्थिति या अनुपस्थिति, सबसे पहले, संसाधनों और उपकरणों के आपूर्तिकर्ता। उनके बिना, फर्म ग्राहकों की जरूरतों को पूरा नहीं कर सकती हैं। विश्व मानकों के स्तर पर काम करने वाले आपूर्तिकर्ता उपभोक्ताओं की प्रतिस्पर्धात्मकता को बढ़ाते हैं।

4) प्रतियोगिता की प्रकृति।नए प्रतियोगी प्रतिस्पर्धा बढ़ाते हैं, इसलिए आपको उनके प्रवेश को सुविधाजनक बनाने की आवश्यकता है, क्योंकि मजबूत प्रतिस्पर्धा के बिना, तेजी से विकास शालीनता की ओर ले जाता है।

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का जीवन चक्रतीन चरण होते हैं: गठन; उपयोग और विकास; विनाश।

गठनप्रतिस्पर्धात्मक लाभ उद्योग की विशेषताओं और प्रतिस्पर्धा की गंभीरता से निर्धारित होता है, और अक्सर इसमें महत्वपूर्ण परिवर्तनों के साथ होता है। पूंजी-गहन उद्योगों में और जटिल तकनीकों के साथ, इसकी अवधि बहुत महत्वपूर्ण हो सकती है, इसलिए एक खतरा है कि प्रतिस्पर्धी तेजी से जवाबी कदम उठा सकते हैं।

इस प्रक्रिया के सिद्धांत हैं:

1. प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के मौजूदा स्रोतों के नए और गुणात्मक सुधार के लिए निरंतर खोज, उनकी संख्या का अनुकूलन;

2. लाभ के निम्न-रैंकिंग स्रोतों (जैसे सस्ते संसाधन) को उच्च-रैंकिंग स्रोतों के साथ बदलना, जो प्रतिद्वंद्वियों के लिए लगातार पकड़ बनाने में अवरोध पैदा करता है। कम रैंक के लाभ आमतौर पर प्रतियोगियों के लिए आसानी से सुलभ होते हैं और उनकी नकल की जा सकती है। उच्च रैंकिंग लाभ (मालिकाना तकनीक, अद्वितीय उत्पाद, ग्राहकों और आपूर्तिकर्ताओं के साथ मजबूत संबंध, प्रतिष्ठा) को लंबे समय तक बनाए रखा जा सकता है। लेकिन इसके लिए उच्च लागत और कंपनी की गतिविधियों में निरंतर सुधार की आवश्यकता है।

3. पर्यावरण में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के लिए प्राथमिक खोज (हालांकि केवल इस पर एकतरफा ध्यान केंद्रित करना गलत है);

4. कंपनी की गतिविधियों के सभी पहलुओं में निरंतर सुधार।

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ हमेशा सफल आक्रामक कार्रवाइयों के माध्यम से प्राप्त किया जाता है। रक्षात्मक - केवल इसकी रक्षा करें, लेकिन इसे खोजने में शायद ही कभी मदद करें।

उपयोग और प्रतिधारणप्रतिस्पर्धी लाभ, साथ ही उनका निर्माण, एम। पोर्टर के अनुसार, देश की राष्ट्रीय विशेषताओं (संस्कृति, संबंधित और सहायक उद्योगों के विकास का स्तर, कार्यबल की योग्यता, राज्य से समर्थन, आदि) के साथ निकट संबंध में होता है। .).

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाए रखने की क्षमता कई कारकों पर निर्भर करती है:

1. प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के स्रोत।एक उच्च रैंक के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ लंबे समय तक चलते हैं और निम्न रैंक के प्रतिस्पर्धात्मक लाभों के विपरीत अधिक लाभप्रदता की अनुमति देते हैं, जो इतने टिकाऊ नहीं होते हैं।

2. प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के स्रोतों का प्रमाण. यदि लाभ के स्पष्ट स्रोत हैं (सस्ते कच्चे माल, एक निश्चित तकनीक, किसी विशेष आपूर्तिकर्ता पर निर्भरता), तो इस बात की संभावना बढ़ जाती है कि प्रतियोगी फर्म को इन लाभों से वंचित करने का प्रयास करेंगे।

3. नवाचार।एक अग्रणी स्थिति बनाए रखने के लिए, नवाचार का समय कम से कम प्रतियोगियों द्वारा उनके संभावित दोहराव के समय के बराबर होना चाहिए। उद्यम में अभिनव प्रक्रिया आपको उच्च रैंक के प्रतिस्पर्धी लाभों की प्राप्ति के लिए आगे बढ़ने और उनके स्रोतों की संख्या बढ़ाने की अनुमति देती है।

4. एक नया प्राप्त करने के लिए प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का समय पर परित्याग. प्रतिस्पर्धात्मक लाभ को छोड़ना रणनीति के कार्यान्वयन के लिए महत्वपूर्ण है, क्योंकि यह नकल करने वालों के लिए अवरोध पैदा करता है। एम. पोर्टर एक ऐसी कंपनी का उदाहरण देते हैं जो औषधीय साबुन का उत्पादन करती है, जिसे वह फार्मेसियों के माध्यम से वितरित करती है। कंपनी ने दुकानों और सुपरमार्केट के माध्यम से बेचने से इनकार कर दिया, साबुन में दुर्गन्ध दूर करने वाले एडिटिव्स को पेश करने से इनकार कर दिया, जिससे नकल करने वालों के लिए अवरोध पैदा हो गए। एम. पोर्टर के अनुसार, "प्रतिस्पर्धी लाभ को छोड़ना" की अवधारणा की शुरूआत रणनीति की परिभाषा में एक नया आयाम जोड़ती है। रणनीति का सार यह निर्धारित करना है कि न केवल क्या किया जाना चाहिए, बल्कि यह भी निर्धारित करना है मत करो, यानी प्रतिस्पर्धात्मक लाभ की एक प्रेरित अस्वीकृति में।

मुख्य कारण नुकसानप्रतिस्पर्धी लाभ हैं:

§ उनके स्रोतों के फैक्टोरियल पैरामीटर्स में गिरावट;

§ तकनीकी समस्याएं;

§ संसाधनों की कमी;

§ कंपनी के लचीलेपन और अनुकूलन की क्षमता को कमजोर करना;

§ आंतरिक प्रतिस्पर्धा का कमजोर होना।

विविधीकरण, इसकी सामग्री और प्रकार।

विविधता(अक्षांश से। विविधीकरण - परिवर्तन, विविधता)वितरण है आर्थिक गतिविधिनए क्षेत्रों में (निर्मित उत्पादों की श्रेणी का विस्तार, प्रदान की जाने वाली सेवाओं के प्रकार, गतिविधि का भौगोलिक दायरा, आदि)। एक संकीर्ण अर्थ में, विविधीकरण उद्योगों में उद्यमों के प्रवेश को संदर्भित करता है जिनके पास प्रत्यक्ष औद्योगिक संबंध नहीं है या उनकी मुख्य गतिविधि पर कार्यात्मक निर्भरता नहीं है। विविधीकरण के परिणामस्वरूप, उद्यम जटिल विविध परिसरों और समूह में बदल जाते हैं।

बी। कार्लॉफ़ ने नोट किया कि विविधीकरण के विचार का एक लंबा इतिहास रहा है। यह 1960 के दशक के अंत और 1970 के दशक की शुरुआत में फैशनेबल था, फिर इसे व्यवसाय के मुख्य क्षेत्रों पर ध्यान केंद्रित करने की आवश्यकता के बारे में विचारों से बदल दिया गया। इसका कारण उत्पादन के वैश्वीकरण की प्रक्रियाएं और उत्पादन में बड़े पैमाने की अर्थव्यवस्थाओं के प्रभाव से जुड़ी अन्य घटनाएं थीं।

हाल के दिनों में, विविधीकरण फिर से प्राथमिकता बन गया है। यह फर्मों के अस्तित्व के कारण है "जिनके पास व्यापार के मुख्य क्षेत्रों में बड़ी मात्रा में पूंजी प्राप्त होती है, और चूंकि उनमें आगे विस्तार की संभावनाएं बहुत सीमित हैं, पूंजी निवेश और जोखिम को कम करने के लिए विविधीकरण सबसे उपयुक्त तरीका लगता है। "। लेकिन अब वे विविधीकरण की तर्कसंगत प्रकृति की आवश्यकता के बारे में बात कर रहे हैं, यह मानते हुए कि, सबसे पहले, एक उद्यम के लिए उन क्षेत्रों की पहचान करना महत्वपूर्ण है जो इसकी कमजोरियों को दूर करने में मदद करेंगे।

यह माना जाता है कि वस्तुओं और सेवाओं की एक पूरी श्रृंखला की पेशकश करके, एक उद्यम अपनी प्रतिस्पर्धात्मकता बढ़ा सकता है, विविधीकरण के माध्यम से संभावित जोखिमों को कम कर सकता है। ये और अन्य कारण उद्यमों को अन्य फर्मों का अधिग्रहण (अवशोषण) करके या नए प्रकार के व्यवसाय शुरू करके अपनी गतिविधि के क्षेत्रों का विस्तार करने के लिए प्रोत्साहित करते हैं। इस प्रकार, बैंकिंग, विनिमय और मध्यस्थ सेवाएं वित्तीय सेवाओं के एकल परिसर में विलीन हो जाती हैं। पर्यटन व्यवसाय के भीतर विभिन्न सेवाओं का एक संयोजन है। परिवहन कंपनियां जीवन और संपत्ति बीमा, मेल डिलीवरी, यात्रा सेवाएं आदि की पेशकश करना शुरू करती हैं। विनिर्माण क्षेत्र में, उद्यम वितरण चैनलों और कच्चे माल के स्रोतों पर नियंत्रण हासिल करते हैं, विज्ञापन व्यवसाय में निवेश करते हैं, वित्तीय बाजार में काम करते हैं आदि।

पश्चिमी अनुभव से पता चलता है कि एक गतिशील वातावरण में व्यापार करने वाले निगमों को जीवित रहने के लिए लगातार विकास करना चाहिए। दो बुनियादी हैं विकास रणनीतियोंकॉर्पोरेट स्तर पर:

§ एक उद्योग में एकाग्रता;

§ अन्य उद्योगों में विविधीकरण।

विविधीकरण बड़े उद्यमों के ऐसे लाभ से जुड़ा है जैसे सजातीय उत्पादों के बड़े पैमाने पर उत्पादन का प्रभाव. विविधता प्रभाव का सार यह है कि छोटे विशेष उद्यमों में एक ही प्रकार के उत्पादों के उत्पादन की तुलना में एक बड़े उद्यम के ढांचे के भीतर कई प्रकार के उत्पादों का उत्पादन अधिक लाभदायक है। हालाँकि, यह पैटर्न सार्वभौमिक नहीं है, हालाँकि यह काफी बड़ी संख्या में उद्योगों पर लागू होता है। इस बात पे ध्यान दिया जाना चाहिए कि उद्यम की गतिविधियों का विविधीकरण कॉर्पोरेट रणनीति के कार्यान्वयन का एक रूप है।मुख्य वाणिज्यिक लक्ष्यविविधीकरण बाजार के अवसरों के उपयोग और प्रतिस्पर्धी लाभों की स्थापना के माध्यम से मुनाफे में वृद्धि करना है, लेकिन प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने के वास्तविक तरीके, और इसलिए, इरादोंविविधीकरण भिन्न हैं (चित्र 7.1)।

चावल। 7.1। विविधीकरण के लिए मकसद।

उद्यम की उत्पादन सुविधाओं के बहुउद्देश्यीय संयुक्त उपयोग द्वारा महत्वपूर्ण बचत प्रदान की जाती है। वितरण नेटवर्क की एकाग्रता के कारण लागत कम हो जाती है (सामान और सेवाएं एक ही नेटवर्क के माध्यम से बेची जाती हैं, जरूरी नहीं कि आपका अपना)। एक अन्य महत्वपूर्ण बचत रिजर्व एक उत्पादन से दूसरे उत्पादन में सूचना, ज्ञान, तकनीकी और प्रबंधकीय अनुभव का अंतर-कंपनी हस्तांतरण है। इसमें जोड़ा गया प्रभाव श्रमिकों के बहुमुखी प्रशिक्षण और उनके द्वारा प्राप्त की जाने वाली सूचनाओं की विविधता के माध्यम से प्राप्त होता है।

यह माना जाता है कि विविधीकरण से तालमेल सहित उद्यम के मूर्त और अमूर्त संसाधनों का बेहतर उपयोग होना चाहिए। एक ओर, यह किसी एक उत्पाद या बाजार पर उद्यम की निर्भरता को समाप्त करके जोखिम को कम करता है, लेकिन दूसरी ओर, यह इसे बढ़ाता है, क्योंकि विविधीकरण में निहित जोखिम होता है।

विविधीकरण का एक उदाहरण एक जापानी एयरलाइन की गतिविधियाँ हैं जेएएलराज्य नियंत्रण से मुक्त होने के बाद। उसने अपने मिशन को "उपभोक्ता और सांस्कृतिक सेवाओं के एकीकृत क्षेत्र में अग्रणी स्थिति लेने" के रूप में परिभाषित किया। हेलीकाप्टर उड़ानों सहित कम दूरी की उड़ानें, नए व्यावसायिक क्षेत्र बन गए हैं; होटल उद्योग, रिसॉर्ट और पर्यटन सेवाओं सहित मनोरंजक सेवाएं; वस्तु परिसंचरण, वित्त, सूचना विज्ञान, शिक्षा।

हालांकि, कोई भी परिवर्तन करते समय, विपणन के मुख्य सिद्धांतों में से एक का पालन करना आवश्यक है: सबसे पहले, उत्पाद बनाते या बदलते समय, उपभोक्ता की इच्छाओं और हितों को ध्यान में रखना आवश्यक है।

यह सिद्धांत एक सफल और समृद्ध व्यवसाय की ओर पहला कदम है। लेकिन उपभोक्ताओं के लिए एक रवैया पर्याप्त नहीं है, एक निश्चित प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाना आवश्यक है जो आपको चुने हुए आला में प्रतिस्पर्धियों से आगे निकलने की अनुमति देगा।

एक फायदा बनाना

"प्रतिस्पर्धी लाभ" की अवधारणा का अर्थ है किसी उत्पाद और प्रतिस्पर्धी संगठनों के उत्पादों के बीच विशेष रूप से सकारात्मक अंतर। यह वह लाभ है जिसके द्वारा उपभोक्ता इस उत्पाद को चुनता है, न कि प्रतिस्पर्धी कंपनियों के उत्पाद को। एक प्रतिस्पर्धात्मक लाभ हो सकता है, उदाहरण के लिए, किसी उत्पाद या सेवा की गुणवत्ता।

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाते समय, दो मुख्य सिद्धांतों का पालन करना महत्वपूर्ण है:

• यह लाभ उपभोक्ता के लिए वास्तव में महत्वपूर्ण होना चाहिए;
• उपभोक्ता को प्रतिस्पर्धात्मक लाभ को देखना और महसूस करना चाहिए।

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाने में इतनी बड़ी दक्षता के बावजूद, यह याद रखना चाहिए कि प्रतिस्पर्धी अभी भी समय के साथ इस लाभ का निर्धारण करेंगे और इसे अपने उत्पादों पर लागू करेंगे।

हालाँकि, जैसा कि अभ्यास से पता चलता है, यह समय लागतों की भरपाई करने, महत्वपूर्ण लाभ प्राप्त करने और प्रत्यक्ष प्रतिस्पर्धियों से आगे निकलने के लिए पर्याप्त है।

एक प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाने के लिए कंपनी के विशाल बजट की आवश्यकता नहीं होनी चाहिए, इसलिए एक निश्चित पद्धति का उपयोग करना आवश्यक है जो न केवल प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाने की अनुमति देता है, बल्कि इस प्रक्रिया की लागत को भी काफी कम करता है।

इस पद्धति में, चार मुख्य चरणों को प्रतिष्ठित किया जा सकता है, जिनमें से प्रत्येक उत्पाद लाभ बनाने की संपूर्ण प्रक्रिया का एक अभिन्न अंग है:

• विभाजन;
• विशेषज्ञता;
• भेदभाव;
• एकाग्रता।

विभाजन

में इस मामले मेंएक खंड की अवधारणा अंतिम उपभोक्ताओं को छुपाती है जो कुछ मापदंडों के साथ एक या दूसरे प्रकार के उत्पाद की तलाश कर रहे हैं। दूसरे शब्दों में, प्रत्येक उपभोक्ता की कुछ ज़रूरतें और रुचियाँ होती हैं, जिसके आधार पर वह आवश्यक उत्पादों का चयन करता है। इस प्रकार, सभी उपभोक्ताओं को अनुरोधों के समूहों में विभाजित किया जा सकता है।

(व्यक्तियों) को करते समय, लैंगिक विशेषताओं को अक्सर विभाजन प्रक्रिया के मापदंडों के रूप में चुना जाता है, उम्र की विशेषताएंनिवास स्थान, वाहन की उपलब्धता आदि।

इसके अलावा, कभी-कभी अधिक विस्तृत उपभोक्ता डेटा का उपयोग किया जाता है, अर्थात लक्ष्यीकरण किया जाता है। दूसरी ओर, उपभोक्ता ऐसे संगठन हो सकते हैं जिन्हें उत्पादों की आपूर्ति की जाती है। इस मामले में, संगठन के एक निश्चित प्रकार से संबंधित होने के अनुसार विभाजन किया जाता है: स्टोर, डीलर, निर्माता, आदि।

इस मामले में मुख्य विभाजन मापदंडों में से एक कंपनी का आकार है, जिसे जानकर आप आसानी से संगठन से गुजरने वाले उत्पादों की कुल मात्रा निर्धारित कर सकते हैं।

विभाजन के संकेतों को निर्धारित करने और भविष्य के प्रतिस्पर्धी लाभ की पहचान करने के बाद, उत्पाद को बढ़ावा देने के लिए सामान्य विपणन उपकरण लागू करना आवश्यक है: विज्ञापन उत्पाद, कंपनी में उत्पाद का प्रत्यक्ष परिचय, उत्पाद खरीदने के लिए पत्र भेजना, और अन्य तरीके .

बेशक, इन सभी तरीकों में एक बड़ी समस्या है: इस बात की कोई गारंटी नहीं है कि कंपनी उत्पाद खरीदने का फैसला करेगी। इस संबंध में, एक अधिक व्यावहारिक तरीका है - इस क्षेत्र में मौजूद समस्याओं के आधार पर उपभोक्ता विभाजन को लागू करना।

निश्चित रूप से, प्रत्येक व्यवसाय में एक अड़चन होती है जो इस तथ्य से उत्पन्न होती है कि उपभोक्ताओं को वह नहीं मिल पाता है जिसकी उन्हें आवश्यकता होती है। उदाहरण के लिए, कसाई की दुकान के ग्राहक चाहते हैं कि एक निश्चित प्रकार का मांस 300 रूबल नहीं, बल्कि 250 हो।

या कि घर पर पिज्जा की डिलीवरी एक घंटे में नहीं, बल्कि 30 मिनट में की गई। इस प्रकार, असंतुष्ट उपभोक्ता आवश्यकताओं के अनुसार विभाजन किया जाता है।

ऐसे अनुरोधों का मूल्यांकन करना काफी आसान है, उदाहरण के लिए, संभावित उपभोक्ताओं के सामान्य सर्वेक्षण द्वारा। पोल ने हमेशा सबसे प्रभावी परिणाम दिया है। सर्वेक्षण के परिणामों का विश्लेषण करने के बाद, सबसे तीव्र समस्या का चयन किया जाता है और इसके आधार पर प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाया जाता है। इस प्रकार, प्रचारित उत्पाद इस प्रतिस्पर्धी लाभ के साथ लक्षित दर्शकों के साथ जुड़े रहेंगे।

विशेषज्ञता

किसी विशेष बाजार खंड में समस्याओं की पहचान करना केवल आधी समस्या है। एक समस्या पर निर्णय लेना आवश्यक है जिसे समाप्त करने और एक लाभ में बदलने की आवश्यकता है। हालाँकि, यह उतना आसान नहीं है जितना लगता है। इसके आगे के समाधान के लिए एक विशिष्ट समस्या का चुनाव कई कारकों पर निर्भर करता है, जिसमें धन, कुछ शर्तों की उपस्थिति, कर्मचारी, समय शामिल हैं।

विशेष रूप से, समय, धन और कार्मिक किसी विशेष समस्या को चुनने में निर्णायक मानदंड होते हैं। आखिरकार, एक बड़े बजट, असीमित समय और विशेष कर्मियों के साथ, किसी भी समस्या का समाधान किया जा सकता है। इसलिए, चुनने से पहले, उपलब्ध संसाधनों का सही आकलन करना आवश्यक है।

इस समस्या के महत्व का आकलन करना भी उतना ही महत्वपूर्ण कदम है। किसी विशेष समस्या की प्रासंगिकता और गंभीरता प्रतिस्पर्धात्मक लाभ की सफलता को निर्धारित करती है। ऐसी समस्या न चुनें जिसे अन्य संगठन आसानी से ठीक कर सकें। और, निश्चित रूप से, हमें हर बाजार खंड में मौजूद शाश्वत समस्याओं के बारे में नहीं भूलना चाहिए।

यह कीमत, स्टाफ और रेंज के बारे में है। प्रत्येक उपभोक्ता हमेशा चाहता है कि खरीदे गए उत्पाद उच्चतम गुणवत्ता के हों और एक विशाल वर्गीकरण में सबसे सस्ते हों, और सेवा कर्मी यह सुनिश्चित करने के लिए सब कुछ करते हैं कि वह संतुष्ट हो और अच्छे मूड में आए।

इन समस्याओं को पूरी तरह और हमेशा के लिए समाप्त नहीं किया जा सकता है, क्योंकि कुछ भी पूर्ण नहीं है। लेकिन आप गुणवत्ता बढ़ाकर, उत्पादों की लागत कम करके, सीमा का विस्तार करके और योग्य कर्मियों की भर्ती करके समस्या की गंभीरता को कम कर सकते हैं।

उपरोक्त सभी कारकों और मानदंडों का मूल्यांकन करते हुए, आपको सबसे उपयुक्त समस्या का चयन करने की आवश्यकता है जिसे आप संभाल सकते हैं। उसी समय, यह याद रखना महत्वपूर्ण है कि समस्या जितनी तीव्र होगी, प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाने के लिए उतना ही अधिक प्रभावी होगा, और यह लाभ लंबे समय तक चलेगा। इस मामले में, प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाने की पूरी प्रक्रिया की कठिनाई केवल एक प्लस है, न कि इसके विपरीत।

भेदभाव

उस समस्या पर निर्णय लेने के बाद जिसे हल करने की आवश्यकता है, यानी प्रतिस्पर्धात्मक लाभ की पहचान करने के बाद, विज्ञापन शुरू करना आवश्यक है। समग्र रूप से विभेदीकरण का चरण विभिन्न प्रकार के विज्ञापन के कार्यान्वयन में होता है।

साथ ही, केवल एक कंपनी, सेवा या उत्पाद का विज्ञापन करना आवश्यक नहीं है, बल्कि चुने हुए प्रतिस्पर्धी लाभ पर जोर देने के लिए विज्ञापन देना आवश्यक है। इस प्रकार, उपभोक्ता को पता चलेगा कि इस विशेष उत्पाद का एक निश्चित लाभ है, जिसे वह अन्य कंपनियों से इतने लंबे समय से देख रहा है।

इसी समय, विभिन्न छवियों और ग्राफिक तकनीकों, नारों और उद्धरणों का उपयोग करने से मना नहीं किया जाता है, मुख्य बात यह है कि उत्पादों के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ पर जोर दिया जाता है।

लेकिन इसलिए कि यह छोटा नहीं है, क्योंकि सभी उपभोक्ताओं की विज्ञापन की धारणा में अलग-अलग जड़ता होती है, यानी एक निश्चित अवधि जिसके दौरान लक्षित दर्शकों को विज्ञापन सामग्री की आदत हो जाती है। यह अवधि सभी समूहों के लिए अलग-अलग होती है।

इस प्रकार, व्यक्तियों के लिए, विज्ञापन की धारणा में जड़ता आमतौर पर 6 महीने तक और संगठनों के लिए - कई दसियों महीनों तक होती है। बेशक, यह संकेतक प्रचारित उत्पाद और संपूर्ण व्यवसाय की बारीकियों पर निर्भर करता है।

एकाग्रता

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाने में एकाग्रता का चरण कम महत्वपूर्ण नहीं है, क्योंकि यह लापरवाही, विश्राम और अनुपस्थिति है जो विफलता का कारण बन सकती है। प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के सबसे प्रभावी निर्माण के लिए, कंपनी के सभी कर्मचारियों को सूचित करके इस कार्य को प्राथमिकता देने की अनुशंसा की जाती है। इस समस्या पर यह गति और दैनिक कार्य है जो उत्पादों की निरंतर सफलता की गारंटी देता है।

पुन: विभाजन के बारे में मत भूलना, जिसे सालाना करने की सिफारिश की जाती है। यह न केवल किसी विशेष बाजार खंड में नई समस्याओं की पहचान करने में मदद करेगा, बल्कि पहले से चयनित प्रतिस्पर्धी लाभ के संबंध में वर्तमान स्थिति को भी निर्धारित करेगा, जो आपको बाजार में कंपनी की रणनीति का अधिक सटीक आकलन करने और सही तरीके से आकर्षित करने की अनुमति देगा। निष्कर्ष।

सभी चरणों का संयोजन, और उनमें से प्रत्येक को सक्षम रूप से निष्पादित करना, यह याद रखना महत्वपूर्ण है कि प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाना एक जटिल और समय लेने वाली प्रक्रिया है जिसके लिए काफी वित्तीय और समय लागत की आवश्यकता होती है। इसलिए, किसी समस्या को चुनने और इसे हल करने की संभावनाओं का आकलन करने के लिए विभाजन और विशेषज्ञता के चरण बहुत महत्वपूर्ण हैं।

यदि कोई वित्तीय अवसर है, तो यह अक्सर री-सेगमेंट के लिए उपयोगी होता है, लेकिन आपके अपने क्षेत्र में, निर्माता के क्षेत्र में। एक पेशेवर और सक्षम दृष्टिकोण के साथ, कंपनी अपने प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के कारण एक महत्वपूर्ण कदम उठाती है।

शिक्षा के लिए संघीय एजेंसी

विषय पर कोर्टवर्क "> विषय पर: "कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभ" ____________________ _____________________ द्वारा चेक किया गया समूह के एक छात्र द्वारा पूरा किया गया _______ _____________________ सामग्री परिचय आज, फर्मों के बीच प्रतिस्पर्धा एक नए स्तर पर जा रही है, जो हमेशा स्पष्ट नहीं होती है उनके प्रबंधन के लिए बहुत सारी कंपनियां और उनके शीर्ष प्रबंधक प्रतिस्पर्धा की प्रकृति और उनके सामने आने वाली चुनौती को गलत समझते हैं: वे वित्तीय प्रदर्शन में सुधार करने, सरकारी बेलआउट प्राप्त करने, स्थिरता बनाने और अन्य फर्मों के साथ गठजोड़ और विलय के माध्यम से जोखिम कम करने पर ध्यान केंद्रित करते हैं। आज के प्रतिस्पर्धी संघर्ष में नेताओं की आवश्यकता है। नेता परिवर्तन में विश्वास करते हैं, वे अपने संगठनों में निरंतर नवाचार के लिए आवश्यक ऊर्जा लाते हैं, वे पहचानते हैं कि प्रतिस्पर्धी संघर्ष में उनकी फर्मों की सफलता के लिए उनके देश की स्थिति कितनी महत्वपूर्ण है, और इसे सुधारने के लिए काम करते हैं। पद। झेनिया। सबसे महत्वपूर्ण बात यह है कि नेता कठिनाइयों और चुनौतियों के महत्व को पहचानते हैं। क्योंकि वे सरकार को पर्याप्त - यद्यपि दर्दनाक - अपनाने में मदद करने को तैयार हैं राजनीतिक निर्णयऔर नियम, उन्हें अक्सर "राजनेता" की उपाधि से सम्मानित किया जाता है, हालांकि उनमें से कुछ खुद को ऐसा मानते हैं। वे अंततः प्रतिस्पर्धियों पर लाभ प्राप्त करने के लिए कठिनाइयों के लिए एक शांत जीवन का व्यापार करने के लिए तैयार हैं। शोध विषय की प्रासंगिकता रूसी अर्थव्यवस्था में आर्थिक संकट के अवशिष्ट प्रभावों की उपस्थिति के कारण है, प्रतिस्पर्धा का कड़ा होना, जिसमें एक ग्राहक प्राप्त करने के लिए, कंपनियां अपने उत्पादों या सेवाओं के लिए कीमतों को कम करने के लिए तैयार हैं, कभी-कभी उन्हें न्यूनतम स्तर पर लाना। प्रस्तुत अध्ययन का उद्देश्य प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के मुद्दे पर सैद्धांतिक ज्ञान के आधार का विस्तार करना है ताकि भविष्य में न केवल अस्तित्व के लिए, बल्कि अपनी कंपनी के विकास के लिए भी एक रणनीति विकसित की जा सके। निर्धारित लक्ष्य के ढांचे के भीतर, निम्नलिखित कार्य तैयार किए गए हैं: - "प्रतिस्पर्धी लाभ" की अवधारणा का अर्थ प्रकट करने के लिए; - कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभों के प्रकारों पर विचार करें; - कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभ प्राप्त करने के लिए कई रणनीतियों का अध्ययन करना। अनुसंधान का विषय आर्थिक संबंधों के रूप में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ है, जो उपभोक्ता द्वारा मान्यता प्राप्त गतिविधि के किसी भी क्षेत्र में प्रत्यक्ष प्रतियोगी के संबंध में कंपनी की श्रेष्ठता में प्रकट होता है। अनुसंधान का उद्देश्य गठन की प्रक्रिया है कंपनी या रणनीति का एक स्थायी प्रतिस्पर्धी लाभ। अध्ययन का सैद्धांतिक और पद्धतिगत आधार प्रमुख रूसी और विदेशी वैज्ञानिकों के काम हैं जो प्रतिस्पर्धी लाभ की अवधारणा के लिए समर्पित हैं (जी.एल. अज़ोव, एम। पोर्टर, ए। युडानोव ...) 1. फर्म के प्रतिस्पर्धी लाभों के सैद्धांतिक आधार निर्धारित करता है इसका प्रतिस्पर्धी लाभ। में सामान्य योजनाप्रतिस्पर्धात्मक लाभ किसी क्षेत्र में श्रेष्ठता है जो प्रतिस्पर्धी संघर्ष में सफलता सुनिश्चित करता है। प्रतिस्पर्धात्मक लाभ की अवधारणा की विशिष्ट सामग्री, सबसे पहले, प्रतियोगिता के विषय पर और दूसरी, प्रतियोगिता के स्तर पर निर्भर करती है। प्रतिस्पर्धी संघर्ष, जो सीमित संसाधनों का परिणाम है, हमें ऐसी स्थितियों में एक आर्थिक इकाई के व्यवहार के पैटर्न के प्रश्न का उत्तर खोजने के लिए मजबूर करता है, यह उत्तर विज्ञान द्वारा दिया गया है - आर्थिक सिद्धांत, इस संघर्ष के दौरान, इसके कार्यान्वयन के तरीकों (प्रतिस्पर्धी लाभ प्राप्त करने के लिए नीतियां, प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के स्रोत) में परिवर्तन होता है, जो प्रतिस्पर्धी लाभों की अवधारणा के विकास में परिलक्षित होता है। सीमित संसाधन सभी स्तरों पर प्रकट होते हैं: क्रमशः एक व्यक्ति, एक फर्म, एक क्षेत्र, एक देश; प्रतियोगिता के विभिन्न विषयों पर "प्रतिस्पर्धी लाभ" की अवधारणा को लागू किया जा सकता है

आर्थिक अनुसंधान में "प्रतिस्पर्धी लाभ" की अवधारणा की सबसे पूर्ण व्याख्या जी.एल. की परिभाषा को दर्शाती है। अज़ोएवा। इस व्याख्या के अनुसार, प्रतिस्पर्धी लाभों को "उद्यम के आर्थिक, तकनीकी, संगठनात्मक क्षेत्रों में प्रतिस्पर्धियों पर श्रेष्ठता की केंद्रित अभिव्यक्तियों के रूप में समझा जाता है, जिसे आर्थिक संकेतकों (अतिरिक्त लाभ, उच्च लाभप्रदता, बाजार हिस्सेदारी, बिक्री की मात्रा) द्वारा मापा जा सकता है।" ”। जी.एल. Azoeva, किसी उद्यम के आर्थिक, तकनीकी, संगठनात्मक क्षेत्रों में प्रतिस्पर्धियों पर श्रेष्ठता केवल तभी प्रतिस्पर्धात्मक लाभ है जब यह बिक्री, लाभ और बाजार हिस्सेदारी में वृद्धि में परिलक्षित होता है। इस प्रकार, एक प्रतिस्पर्धात्मक लाभ एक उत्पाद या ब्रांड की विशेषताओं और गुणों के साथ-साथ व्यापार संगठन के विशिष्ट रूप हैं, जो कंपनी को अपने प्रतिस्पर्धियों पर एक निश्चित श्रेष्ठता प्रदान करते हैं। प्रमुख सफलता कारक जो प्रतिस्पर्धात्मक लाभ को प्रभावित करते हैं उनमें शामिल हैं: - तकनीकी: उच्च अनुसंधान क्षमता, उत्पादन में नवाचार करने की क्षमता; - उत्पादन: पैमाने और अनुभव की उत्पादन अर्थव्यवस्थाओं का पूर्ण उपयोग, उच्च गुणवत्ता वाला उत्पादन, उत्पादन क्षमता का इष्टतम उपयोग, उच्च उत्पादकता, आवश्यक उत्पादन लचीलापन; - विपणन: पैमाने और अनुभव की विपणन अर्थव्यवस्थाओं का उपयोग, बिक्री के बाद सेवा का एक उच्च स्तर, एक विस्तृत उत्पाद लाइन, एक मजबूत बिक्री नेटवर्क, उत्पाद वितरण की उच्च गति, कम विपणन लागत; - प्रबंधकीय: बाहरी वातावरण में परिवर्तनों का शीघ्रता से जवाब देने की क्षमता, प्रबंधकीय अनुभव की उपलब्धता; आर एंड डी चरण से माल को जल्दी से बाजार में लाने की क्षमता; - अन्य: शक्तिशाली सूचना नेटवर्क, उच्च छवि, अनुकूल क्षेत्रीय स्थान, वित्तीय संसाधनों तक पहुंच, बौद्धिक संपदा की रक्षा करने की क्षमता3. प्रतियोगिता के क्षेत्र में फर्म का मुख्य कार्य ऐसे प्रतिस्पर्धात्मक लाभ पैदा करना है जो वास्तविक, अभिव्यंजक और महत्वपूर्ण हों। प्रतिस्पर्धात्मक लाभ स्थायी नहीं होते हैं, वे कंपनी की गतिविधियों के सभी क्षेत्रों में निरंतर सुधार के माध्यम से ही प्राप्त और बनाए रखे जाते हैं, जो एक समय लेने वाली और महंगी प्रक्रिया है। 1.2 कंपनी के प्रतिस्पर्धात्मक लाभों के प्रकार कंपनी के प्रतिस्पर्धात्मक लाभों के प्रकार पर विचार करें। पहला टाइपोलॉजी (आंतरिक और बाहरी प्रतिस्पर्धी लाभ) आंतरिक प्रतिस्पर्धी लाभ लागत के मामले में फर्म की श्रेष्ठता पर आधारित है, जो निर्मित उत्पादों की लागत को प्रतियोगियों की तुलना में कम होने की अनुमति देता है। यदि उत्पाद उद्योग के औसत गुणवत्ता मानकों को पूरा करता है तो कम लागत फर्म को लाभ देती है। अन्यथा, आइटम सबसे खराब गुणवत्ताइसकी कीमत में कमी के माध्यम से महसूस किया जा सकता है, जिससे मुनाफे का हिस्सा कम हो जाता है। तदनुसार, इस अवतार में, लागत लाभ लाभ प्रदान नहीं करता है। आंतरिक प्रतिस्पर्धात्मक लाभ उच्च उत्पादकता और प्रभावी लागत प्रबंधन का परिणाम है। अपेक्षाकृत कम लागत फर्म को अधिक लाभप्रदता प्रदान करती है और बाजार या प्रतिस्पर्धा द्वारा लगाए गए मूल्य में कटौती का प्रतिरोध करती है। कम लागत की अनुमति, यदि आवश्यक हो, मूल्य डंपिंग नीति को पूरा करने के लिए, और अधिक सेटिंग करना कम कीमतों बाजार हिस्सेदारी बढ़ाने के लिए, कम लागत भी लाभ का एक स्रोत है जिसे उत्पाद की गुणवत्ता में सुधार के लिए उत्पादन में पुनर्निवेश किया जा सकता है, उत्पाद भेदभाव के अन्य रूप, या व्यापार के अन्य क्षेत्रों का समर्थन करने के लिए निर्देशित किया जा सकता है। इसके अलावा, वे प्रतिस्पर्धा की पांच ताकतों (एम पोर्टर) के खिलाफ प्रभावी सुरक्षा बनाते हैं। जैसे नए प्रतिस्पर्धियों का उभरना, स्थानापन्न उत्पादों के उभरने की संभावना, उपभोक्ताओं की अपने हितों की रक्षा करने की क्षमता, आपूर्तिकर्ताओं की अपनी शर्तों को लागू करने की क्षमता, पहले से मौजूद फर्मों के बीच प्रतिस्पर्धा। आंतरिक प्रतिस्पर्धी लाभ मुख्य रूप से एक अच्छी तरह से स्थापित उत्पादन प्रक्रिया और उद्यम संसाधनों के कुशल प्रबंधन पर आधारित है। बाहरी प्रतिस्पर्धात्मक लाभ किसी उत्पाद या सेवा के विशिष्ट गुणों पर आधारित होता है, जिसका प्रतिस्पर्धियों के समान उत्पादों की तुलना में खरीदार के लिए अधिक "उपयोग मूल्य" होता है। यह आपको उन प्रतिस्पर्धियों की तुलना में अधिक बिक्री मूल्य चार्ज करने की अनुमति देता है जो समान विशिष्ट गुणवत्ता प्रदान नहीं करते हैं। कोई भी नवाचार जो किसी संगठन को उसकी बाजार की सफलता को वास्तविक बढ़ावा देता है, एक प्रतिस्पर्धात्मक लाभ है। संगठन अपने उद्योग में प्रतिस्पर्धा करने और उनके साथ बाजार में प्रवेश करने के नए तरीके खोजकर प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करते हैं, जिसे एक शब्द में अभिव्यक्त किया जा सकता है - "नवाचार"। व्यापक अर्थों में नवाचार में प्रौद्योगिकी में सुधार और व्यापार करने के तरीकों और तरीकों में सुधार दोनों शामिल हैं। नवाचार को उत्पाद या उत्पादन प्रक्रिया में बदलाव, विपणन के लिए नए दृष्टिकोण, उत्पाद के वितरण के नए तरीके, प्रतियोगिता के क्षेत्र की नई अवधारणा आदि में व्यक्त किया जा सकता है। बाहरी प्रतिस्पर्धी लाभ प्राप्त करने के सबसे विशिष्ट स्रोतों में शामिल हैं: - नई प्रौद्योगिकियां; - माल के उत्पादन और बिक्री की तकनीकी श्रृंखला में व्यक्तिगत तत्वों की संरचना और लागत में परिवर्तन; - नए ग्राहक अनुरोध; - एक नए बाजार खंड का उदय; - बाजार में "खेल के नियम" में परिवर्तन। एक विशेष स्रोत आपके व्यवसाय के साथ-साथ पेशेवर कौशल के बारे में जानकारी है जो आपको ऐसी जानकारी निकालने और संसाधित करने की अनुमति देता है ताकि प्रसंस्करण का अंतिम उत्पाद एक वास्तविक प्रतिस्पर्धी लाभ हो। केवल लागत पर आधारित प्रतिस्पर्धात्मक लाभ उतने टिकाऊ नहीं होते जितने कि विभेदीकरण पर आधारित होते हैं। (सस्ता श्रम निम्न रैंक का लाभ है।) उच्च स्तर या आदेश के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ, जैसे कि मालिकाना तकनीक, अद्वितीय उत्पादों या सेवाओं के आधार पर भेदभाव, उन्नत विपणन गतिविधियों के आधार पर एक संगठन की प्रतिष्ठा, ग्राहकों के साथ घनिष्ठ संबंध, लंबे समय तक बनाए रखा जा सकता है। एक नियम के रूप में, उत्पादन सुविधाओं में दीर्घकालिक और गहन निवेश, कर्मियों के विशेष प्रशिक्षण में, अनुसंधान और विकास में, और विपणन में भी निवेश के साथ उच्च-स्तरीय लाभ प्राप्त करना संभव हो जाता है। प्रतिस्पर्धी बने रहने के लिए, एक संगठन को कम से कम उतनी ही तेजी से नए फायदे पैदा करने चाहिए, जितने तेजी से उसके प्रतिस्पर्धी मौजूदा लोगों की नकल कर सकते हैं। आर एंड डी, आर एंड डी लागतों की इष्टतम संरचना और उनकी आर्थिक दक्षता, पेटेंट शुद्धता और विकास की पेटेंट योग्यता, उत्पादन विकास के लिए आर एंड डी परिणाम तैयार करने की समयबद्धता, विकसित उत्पादों की खपत की शर्तों को ध्यान में रखते हुए पूर्णता, आर एंड डी की अवधि; - उत्पादन के क्षेत्र में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ, बाजार के प्रकार के उत्पादन की एकाग्रता के स्तर के अनुसार व्यक्त किया गया (शुद्ध एकाधिकार, एकाधिकार और ओलिगोपोलिस्टिक प्रतिस्पर्धा की स्थितियों में उच्च स्तर की एकाग्रता, एक मुक्त प्रतिस्पर्धा बाजार की स्थितियों में निम्न स्तर) उत्पादन के संगठन के प्रगतिशील रूपों के उपयोग में (विशेषज्ञता, सहयोग, संयोजन), उद्यम की उत्पादन क्षमता की मात्रा में, उन्नत प्रौद्योगिकी, प्रौद्योगिकी, संरचनात्मक सामग्री के उपयोग में, उच्च पेशेवर और योग्यता स्तर में श्रम कर्मियों और श्रम के वैज्ञानिक संगठन, उत्पादन संसाधनों के उपयोग की दक्षता, डिजाइन की दक्षता और उत्पादन की तकनीकी तैयारी और समग्र रूप से उत्पादन की दक्षता; - बिक्री के क्षेत्र में प्रतिस्पर्धी लाभ, बेहतर मूल्य निर्धारण, माल के अधिक कुशल वितरण और बिक्री को बढ़ावा देने, बिचौलियों के साथ अधिक तर्कसंगत संबंध, उपभोक्ताओं के साथ निपटान की अधिक कुशल प्रणाली में व्यक्त; - सेवा क्षेत्र में प्रतिस्पर्धी लाभ, अधिक कुशल पूर्व-बिक्री और उत्पादों की बिक्री के बाद सेवा, वारंटी और वारंटी के बाद की सेवा में व्यक्त किया गया। चौथी टाइपोलॉजी (अभिव्यक्ति के प्रकार से) अभिव्यक्ति के प्रकारों के अनुसार, तकनीकी, आर्थिक, प्रबंधकीय प्रतिस्पर्धी लाभों को अलग करना आवश्यक है: - तकनीकी प्रतिस्पर्धात्मक लाभ उत्पादन तकनीक में श्रेष्ठता, मशीनरी और उपकरणों की बेहतर तकनीकी विशेषताओं, तकनीकी में प्रकट होते हैं कच्चे माल, सामग्री, उत्पादों के तकनीकी मानकों के उत्पादन में उपयोग की जाने वाली विशेषताएं; - आर्थिक प्रतिस्पर्धी लाभों में एक अधिक अनुकूल आर्थिक और भौगोलिक स्थिति और उद्यम की अधिक तर्कसंगत स्थिति, उद्यम की अधिक आर्थिक क्षमता, उद्यम संसाधनों का अधिक कुशल उपयोग शामिल है, जो उत्पादन की लागत को कम करने की अनुमति देता है, तुलना में उत्पादों की बेहतर आर्थिक विशेषताएं प्रतिस्पर्धियों के लिए, उद्यम की बेहतर वित्तीय स्थिति, क्रेडिट संसाधनों तक आसान पहुंच बनाना और निवेश के अवसरों का विस्तार करना; - उत्पादन और आर्थिक गतिविधियों के पूर्वानुमान, योजना, संगठन, विनियमन, लेखांकन, नियंत्रण और विश्लेषण के कार्यों के अधिक कुशल कार्यान्वयन में प्रबंधकीय प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्रकट होते हैं। प्रतिस्पर्धात्मक लाभों की पांचवीं टाइपोलॉजी निम्नलिखित प्रकार के प्रतिस्पर्धी लाभों को प्रतिष्ठित किया जाता है: 1) आर्थिक कारकों के आधार पर प्रतिस्पर्धात्मक लाभ; 2) संरचनात्मक प्रकृति के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ; 3) एक नियामक प्रकृति के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ; 4) बाजार के बुनियादी ढांचे के विकास से जुड़े प्रतिस्पर्धी लाभ; 5) तकनीकी प्रकृति के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ; 6) सूचना समर्थन के स्तर से जुड़े प्रतिस्पर्धी लाभ; 7) भौगोलिक कारकों के आधार पर प्रतिस्पर्धात्मक लाभ; 8) जनसांख्यिकीय कारकों के आधार पर प्रतिस्पर्धात्मक लाभ; 9) कानून के शासन का उल्लंघन करने वाले कार्यों के परिणामस्वरूप प्राप्त प्रतिस्पर्धात्मक लाभ। आर्थिक कारकों के आधार पर प्रतिस्पर्धात्मक लाभ निर्धारित होते हैं: 1) उन बाजारों की सर्वोत्तम सामान्य आर्थिक स्थिति जहां उद्यम संचालित होता है, उच्च औसत उद्योग लाभ, लंबी पेबैक अवधि, अनुकूल मूल्य गतिशीलता, प्रति व्यक्ति डिस्पोजेबल आय का उच्च स्तर, अनुपस्थिति में व्यक्त किया जाता है। भुगतान न करना, स्फीतिकारी प्रक्रियाएं आदि; 2) वस्तुनिष्ठ कारक उत्तेजक मांग: बड़ी और बढ़ती बाजार क्षमता, कीमतों में बदलाव के प्रति उपभोक्ताओं की कम संवेदनशीलता, कमजोर चक्रीयता और मांग की मौसमीता, स्थानापन्न वस्तुओं की कमी; 3) उत्पादन के पैमाने का प्रभाव। 4) गतिविधि के पैमाने का प्रभाव, जो अपनी जटिल प्रकृति के कारण उत्पाद के लिए उच्च मूल्य निर्धारित करते हुए, विभिन्न प्रकार की उपभोक्ता आवश्यकताओं को पूरा करने की क्षमता में प्रकट होता है; 5) सीखने के अनुभव का प्रभाव, जो कार्य के प्रकारों और विधियों में विशेषज्ञता, उत्पादन प्रक्रियाओं में तकनीकी नवाचारों, उपकरणों का इष्टतम लोडिंग, संसाधनों का बेहतर उपयोग, नई उत्पाद अवधारणाओं की शुरूआत के कारण अधिक श्रम दक्षता में व्यक्त किया गया है; 6) उद्यम की आर्थिक क्षमता। एक संरचनात्मक प्रकृति के प्रतिस्पर्धी लाभ मुख्य रूप से कंपनी में उत्पादन और बिक्री प्रक्रिया के उच्च स्तर के एकीकरण द्वारा निर्धारित किए जाते हैं, जो अंतर-कॉर्पोरेट संबंधों के लाभों को हस्तांतरण आंतरिक कीमतों, कुल निवेश तक पहुंच के रूप में महसूस करना संभव बनाता है। , कच्चा माल, उत्पादन, नवाचार और सूचना संसाधन, और एक सामान्य बिक्री नेटवर्क। एकीकृत संरचनाओं के ढांचे के भीतर, सार्वजनिक प्राधिकरणों सहित समूह के सदस्यों (क्षैतिज और ऊर्ध्वाधर दोनों) के प्रतिस्पर्धी-विरोधी समझौतों और ठोस कार्यों के समापन के लिए संभावित अवसर पैदा किए जाते हैं। कंपनी की प्रतिस्पर्धी स्थिति को मजबूत करने का एक शक्तिशाली स्रोत इसके विभिन्न विभागों और प्रबंधन के रणनीतिक क्षेत्रों के बीच संबंधों का उपयोग है। घटना जब संसाधनों के संयुक्त उपयोग से आय समान संसाधनों के अलग-अलग उपयोग से आय की मात्रा से अधिक हो जाती है तो इसे तालमेल प्रभाव कहा जाता है। संरचनात्मक प्रतिस्पर्धी लाभों में खाली बाजार क्षेत्रों में तेजी से प्रवेश की संभावना भी शामिल है। एक नियामक प्रकृति के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ विधायी और प्रशासनिक उपायों के साथ-साथ एक निश्चित वस्तु क्षेत्र में निवेश की मात्रा, ऋण, कर और सीमा शुल्क दरों के क्षेत्र में सरकार की उत्तेजक नीति पर आधारित हैं। सरकार और प्रशासन के कानूनों, विनियमों, विशेषाधिकारों और अन्य निर्णयों के आधार पर इस तरह के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ मौजूद हैं। इनमें शामिल हैं: - अधिकारियों द्वारा क्षेत्र या व्यक्तिगत उद्यमों को दिए गए लाभ; - प्रशासनिक-क्षेत्रीय गठन (क्षेत्र, क्षेत्र) के बाहर माल के निर्बाध आयात और निर्यात की संभावना; - बौद्धिक संपदा के लिए विशेष अधिकार, एक निश्चित अवधि के लिए एकाधिकार स्थिति प्रदान करना। विनियामक लाभ दूसरों से इस मायने में भिन्न होते हैं कि प्रासंगिक कानून को निरस्त करके उन्हें अपेक्षाकृत जल्दी ठीक किया जा सकता है। बाजार के बुनियादी ढांचे के विकास से जुड़े प्रतिस्पर्धात्मक लाभ अलग-अलग डिग्री के परिणामस्वरूप उत्पन्न होते हैं: - संचार के आवश्यक साधनों (परिवहन, संचार) का विकास; - श्रम बाजारों, पूंजी, निवेश वस्तुओं और प्रौद्योगिकियों का संगठन और खुलापन; - खुदरा, थोक, वायदा व्यापार, परामर्श, सूचना, पट्टे और अन्य सेवाओं सहित वितरण नेटवर्क का विकास; - इंटरकंपनी सहयोग का विकास। तकनीकी प्रतिस्पर्धी लाभ उद्योग में लागू विज्ञान और प्रौद्योगिकी के उच्च स्तर, मशीनरी और उपकरणों की विशेष तकनीकी विशेषताओं द्वारा निर्धारित किए जाते हैं, तकनीकी विशेषताएंकच्चे माल और माल के उत्पादन में प्रयुक्त सामग्री, उत्पादों के तकनीकी पैरामीटर। सूचना समर्थन के स्तर से जुड़े प्रतिस्पर्धी लाभ विक्रेताओं, खरीदारों, विज्ञापन गतिविधियों, बाजार के बुनियादी ढांचे के बारे में जानकारी पर एक व्यापक डेटा बैंक की उपस्थिति के आधार पर, अच्छी जागरूकता से निर्धारित होते हैं। सूचना की अनुपस्थिति, अपर्याप्तता और अविश्वसनीयता प्रतिस्पर्धा के लिए एक गंभीर बाधा बन जाती है। भौगोलिक कारकों के आधार पर विशिष्ट लाभ आर्थिक रूप से बाजारों की भौगोलिक सीमाओं (स्थानीय, क्षेत्रीय, राष्ट्रीय, वैश्विक) पर काबू पाने की संभावना के साथ-साथ उद्यम की अनुकूल भौगोलिक स्थिति से जुड़े हैं। इसके अलावा, संभावित प्रतिस्पर्धियों के बाजार में प्रवेश के लिए एक भौगोलिक बाधा दुर्गमता के कारण क्षेत्रों के बीच माल की आवाजाही की कठिनाई है। वाहन माल के परिवहन के लिए, बाजार की सीमाओं को पार करने के लिए महत्वपूर्ण अतिरिक्त लागत, इसके परिवहन की प्रक्रिया में माल की गुणवत्ता और उपभोक्ता गुणों का नुकसान। लक्ष्य बाजार खंड में जनसांख्यिकीय परिवर्तनों के परिणामस्वरूप जनसांख्यिकीय कारकों के आधार पर प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनते हैं। पेश किए गए उत्पादों की मांग की मात्रा और संरचना को प्रभावित करने वाले कारकों में लक्ष्य जनसंख्या समूह के आकार में परिवर्तन, इसका लिंग और आयु संरचना, जनसंख्या का प्रवासन, साथ ही शिक्षा और पेशेवर स्तर के स्तर में परिवर्तन शामिल हैं। कानून के शासन का उल्लंघन करने वाले कार्यों के परिणामस्वरूप प्राप्त प्रतिस्पर्धात्मक लाभों में शामिल हैं: - अनुचित प्रतिस्पर्धा; - प्रत्यक्ष या अप्रत्यक्ष रूप से बिक्री या खरीद या किसी अन्य व्यापारिक स्थितियों की कीमतें तय करें; - उत्पादन, बाजार, तकनीकी विकास या निवेश को प्रतिबंधित या नियंत्रित करना; - शेयर बाजार या आपूर्ति के स्रोत; - अन्य पार्टियों के साथ एक ही लेन-देन के लिए अलग-अलग शर्तें लागू करें, जिससे उन्हें नुकसान हो; - अतिरिक्त दायित्वों के अन्य पक्षों द्वारा स्वीकृति पर निर्भर अनुबंधों के समापन का मुद्दा जो इन अनुबंधों के विषय से संबंधित नहीं हैं, आदि फर्म व्यवसाय के किसी विशेष क्षेत्र के संबंध में प्रतिस्पर्धा की मूल रणनीति का विकल्प है . प्रतिस्पर्धी रणनीति दो आवश्यक शर्तों पर आधारित होनी चाहिए: - प्रतिस्पर्धा के पैमाने के संदर्भ में इस उत्पाद या सेवा के संबंध में कंपनी के रणनीतिक लक्ष्य को निर्धारित करना आवश्यक है। - आपको प्रतिस्पर्धी लाभ का प्रकार चुनने की आवश्यकता है। कंपनी के रणनीतिक लक्ष्य में पूरे बाजार या एक अलग खंड पर ध्यान केंद्रित करना शामिल है। बुनियादी प्रतिस्पर्धी रणनीतियाँ इस आधार पर भिन्न होती हैं कि वे किस लाभ पर भरोसा करते हैं। यहां यह तय करना आवश्यक है कि किस प्रकार के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ को वरीयता दी जाए - आंतरिक, लागत में कमी के आधार पर, या बाहरी, उत्पादों की विशिष्टता के आधार पर; जो प्रतिस्पर्धी बाजार में बचाव करना आसान है। प्रतिस्पर्धात्मक लाभ को प्रभावित करने वाले मुख्य कारक हैं: - तकनीकी: उच्च अनुसंधान क्षमता, उत्पादन में नवीनता लाने की क्षमता; - उत्पादन: पैमाने और अनुभव की उत्पादन अर्थव्यवस्थाओं का पूर्ण उपयोग, उच्च गुणवत्ता वाला उत्पादन, उत्पादन क्षमता का इष्टतम उपयोग, उच्च उत्पादकता, आवश्यक उत्पादन लचीलापन; - विपणन: पैमाने और अनुभव की विपणन अर्थव्यवस्थाओं का उपयोग, बिक्री के बाद सेवा का एक उच्च स्तर, एक विस्तृत उत्पाद लाइन, एक मजबूत बिक्री नेटवर्क, उत्पाद वितरण की उच्च गति, कम विपणन लागत; प्रबंधकीय: बाहरी वातावरण में परिवर्तनों का तुरंत जवाब देने की क्षमता, प्रबंधकीय अनुभव की उपलब्धता; आर एंड डी चरण से माल को जल्दी से बाजार में लाने की क्षमता; - अन्य: शक्तिशाली सूचना नेटवर्क, उच्च छवि, अनुकूल क्षेत्रीय स्थान, वित्तीय संसाधनों तक पहुंच, बौद्धिक संपदा की रक्षा करने की क्षमता। बुनियादी प्रतिस्पर्धी रणनीतियों में शामिल हैं: - लागत नेतृत्व रणनीति; - भेदभाव की रणनीति; - ध्यान केंद्रित करने की रणनीति। लागत नेतृत्व रणनीति लागत नेतृत्व रणनीति का चयन करते समय, फर्म पूरे बाजार को एक ही उत्पाद के साथ संबोधित करती है, खंडों में अंतर की अनदेखी करते हुए, विनिर्माण उत्पादों की लागत को कम करने के लिए यथासंभव प्रयास करती है। यह एक व्यापक बाजार पर ध्यान केंद्रित करता है और बड़ी मात्रा में माल का उत्पादन करता है। उसी समय, कंपनी अपना ध्यान और प्रयास इस बात पर केंद्रित करती है कि उपभोक्ताओं के अलग-अलग समूहों की ज़रूरतें कैसे अलग-अलग हैं, लेकिन इन ज़रूरतों में क्या समानता है। इसके अलावा, यह रणनीति संभावित बाजार की व्यापक संभव सीमाएं प्रदान करती है। संपूर्ण रणनीति का ध्यान एक आंतरिक प्रतिस्पर्धी लाभ बनाने पर है, जिसे उच्च उत्पादकता और एक प्रभावी लागत प्रबंधन प्रणाली द्वारा प्राप्त किया जा सकता है। इस मामले में फर्म का लक्ष्य मूल्य नेतृत्व या अतिरिक्त लाभ के माध्यम से बाजार हिस्सेदारी हासिल करने के आधार के रूप में लागत श्रेष्ठता का उपयोग करना है। प्रतिस्पर्धियों की तुलना में कम लागत के लाभ के कारण नेतृत्व कंपनी को मूल्य युद्ध की स्थिति में भी अपने प्रत्यक्ष प्रतिस्पर्धियों के साथ प्रतिस्पर्धा करने का अवसर देता है। कम लागत संभावित प्रतिस्पर्धियों के प्रवेश के लिए एक उच्च बाधा है और विकल्प के खिलाफ एक अच्छा बचाव है। लागत के मामले में श्रेष्ठता के मुख्य कारकों में शामिल हैं - पैमाने और अनुभव की अर्थव्यवस्थाओं के कारण लाभों का उपयोग; - निश्चित लागतों पर नियंत्रण; - उत्पादन का उच्च तकनीकी स्तर; - मजबूत कर्मचारी प्रेरणा; - कच्चे माल के स्रोतों तक विशेषाधिकार प्राप्त पहुंच। एक नियम के रूप में, ये फायदे बड़े पैमाने पर मांग के मानक उत्पादों के निर्माण में प्रकट होते हैं, जब भेदभाव की संभावनाएं सीमित होती हैं और मांग लोचदार होती है, और उपभोक्ताओं को अन्य सामानों पर स्विच करने की संभावना अधिक होती है। लागत कम करने की रणनीति के नुकसान हैं। लागत कम करने की तकनीकों को प्रतिस्पर्धियों द्वारा आसानी से कॉपी किया जा सकता है; तकनीकी सफलताएँ संचित अनुभव से जुड़े मौजूदा आंतरिक प्रतिस्पर्धी लाभों को बेअसर कर सकती हैं; लागत में कमी पर अत्यधिक ध्यान देने के कारण - बाजार की आवश्यकताओं में बदलाव पर ध्यान न देने से उत्पाद की गुणवत्ता में कमी संभव है। यह रणनीति आक्रामक है, सबसे आसानी से लागू की जाती है जब उद्यम के पास अनन्य कम लागत वाले संसाधनों तक पहुंच होती है। विनिर्मित वस्तुओं के खंडों (वर्गों) द्वारा विभेदीकरण रणनीति प्रत्येक विभेदीकरण रणनीति का मुख्य लक्ष्य उत्पाद या सेवा को समान प्रतिस्पर्धी वस्तुओं या सेवाओं से विशिष्ट गुण देना है जो उत्पाद, समय, स्थान, के लाभ से जुड़े "क्रय मूल्य" का निर्माण करते हैं। सेवा। ग्राहकों के लिए मूल्य उत्पाद का उपयोग करने से प्राप्त होने वाली उपयोगिता या पूर्ण संतुष्टि है, साथ ही साथ उत्पाद के पूरे जीवन में न्यूनतम परिचालन लागत भी है। विभेदीकरण रणनीति का मुख्य बिंदु ग्राहकों की जरूरतों को समझना है। इस मामले में, हम कह सकते हैं कि एक विशिष्ट उत्पाद या सेवा के गुणों के एक निश्चित समूह द्वारा, कंपनी एक विशेष बाजार खंड में खरीदारों का एक स्थायी समूह बनाती है, अर्थात। लगभग एक मिनी-एकाधिकार। एक लागत नेतृत्व रणनीति के विपरीत, जिसे केवल एक ही तरीके से प्राप्त किया जा सकता है - एक कुशल लागत संरचना के माध्यम से, विभेदीकरण प्राप्त किया जा सकता है विभिन्न तरीके. विभेदीकरण रणनीति में उपयोग किए जाने वाले मुख्य तरीकों में शामिल हैं: - उत्पाद की ऐसी विशेषताओं का विकास जो निर्माता के उत्पादों के संचालन के लिए खरीदार की कुल लागत को कम करता है (विश्वसनीयता, गुणवत्ता, ऊर्जा की बचत, पर्यावरण मित्रता में वृद्धि); - उत्पाद सुविधाओं का निर्माण जो उपभोक्ता द्वारा इसके उपयोग की प्रभावशीलता को बढ़ाता है (अतिरिक्त कार्य, किसी अन्य उत्पाद के साथ पूरकता, विनिमेयता); - उत्पाद सुविधाएँ देना जो ग्राहकों की संतुष्टि (स्थिति, छवि, जीवन शैली) की डिग्री को बढ़ाती हैं। फोकस की प्रकृति से, भेदभाव की नवीन और विपणन रणनीतियों के बीच अंतर करना संभव है। नवोन्मेषी विभेदन एक नवोन्मेषी विभेदीकरण रणनीति वास्तविक विभेदीकरण है जिसमें वास्तव में विभिन्न उत्पादों का उपयोग करके उत्पादन शामिल है विभिन्न प्रौद्योगिकियां . इस रणनीति में मौलिक रूप से नए उत्पादों, प्रौद्योगिकियों या मौजूदा उत्पादों के उन्नयन और संशोधनों के निर्माण के माध्यम से प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करना शामिल है। इस मामले में, भेदभाव न केवल उत्पादों को प्रभावित करता है, बल्कि लागू की जा रही तकनीक को भी प्रभावित करता है, जिसे वैज्ञानिक और तकनीकी प्रगति के कारक को ध्यान में रखना आवश्यक है। वैज्ञानिक खोजें और उभरती प्रौद्योगिकियां उपभोक्ताओं की जरूरतों को पूरा करने के नए तरीके पेश करती हैं। औद्योगिक सामानों के बाजार, उच्च तकनीकी उद्योगों के उत्पादों के लिए वास्तविक भेदभाव काफी हद तक विशेषता है, जहां प्रतिस्पर्धा में सबसे बड़ा अंतर एक प्रभावी नवाचार रणनीति द्वारा निर्धारित किया जाता है। विपणन विभेदीकरण विपणन विभेदन रणनीति में उत्पाद के साथ नहीं, बल्कि इसकी कीमत, पैकेजिंग, वितरण विधियों (बिना पूर्व भुगतान के, परिवहन के प्रावधान के साथ, आदि) से जुड़े विशिष्ट गुणों का निर्माण करके प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करना शामिल है; नियुक्ति, पदोन्नति, बिक्री के बाद सेवा (गारंटी, सेवा), ट्रेडमार्क जो एक छवि बनाता है। विशिष्ट गुणों की उपस्थिति के लिए आमतौर पर उच्च लागत की आवश्यकता होती है, जो उच्च कीमतों की ओर ले जाती है। हालांकि, सफल भेदभाव फर्म को अधिक लाभप्रदता प्राप्त करने की अनुमति देता है, क्योंकि उपभोक्ता उत्पादों की विशिष्टता के लिए भुगतान करने को तैयार हैं। उत्पाद की दावा की गई विशिष्ट विशेषताओं के बारे में उपभोक्ताओं को जानकारी देने के लिए विभेदीकरण रणनीतियों को कार्यात्मक विपणन और विशेष रूप से विज्ञापन में महत्वपूर्ण निवेश की आवश्यकता होती है। फोकस रणनीति एक फोकस (विशेषज्ञता) रणनीति एक विशिष्ट व्यापार रणनीति है जिसमें एक संकीर्ण बाजार खंड या ग्राहकों के एक विशिष्ट समूह पर ध्यान केंद्रित करने के साथ-साथ उत्पाद और / या भौगोलिक क्षेत्र के एक निश्चित हिस्से में विशेषज्ञता शामिल है। यहां, मुख्य लक्ष्य व्यापक बाजार खंड की सेवा करने वाले प्रतिस्पर्धियों की तुलना में अधिक दक्षता के साथ चयनित खंड की जरूरतों को पूरा करना है। एक सफल फोकसिंग रणनीति लक्ष्य खंड में एक उच्च बाजार हिस्सेदारी हासिल करती है, लेकिन हमेशा कम समग्र बाजार हिस्सेदारी की ओर ले जाती है। सीमित संसाधनों वाली फर्मों के लिए यह रणनीति पसंदीदा विकास विकल्प है। फोकस रणनीति एक केंद्रित कम लागत वाली रणनीति का रूप लेती है यदि खंड के खरीदारों की मूल्य आवश्यकताएं मुख्य बाजार से भिन्न होती हैं, या लक्षित खंड को अद्वितीय उत्पाद विशेषताओं की आवश्यकता होती है तो एक केंद्रित भेदभाव रणनीति। अन्य बुनियादी व्यापार रणनीतियों की तरह, फोकस रणनीति फर्म को प्रतिस्पर्धी ताकतों से निम्नलिखित तरीकों से बचाती है: एक खंड पर ध्यान केंद्रित करने से यह विभिन्न क्षेत्रों में काम करने वाली फर्मों के साथ सफलतापूर्वक प्रतिस्पर्धा करने की अनुमति देता है; फर्म की विशिष्ट क्षमता और क्षमता संभावित प्रतिस्पर्धियों और स्थानापन्न उत्पादों के प्रवेश के लिए प्रवेश अवरोध पैदा करती है; अन्य, कम सक्षम प्रतिस्पर्धियों से निपटने की अपनी अनिच्छा के कारण खरीदारों और आपूर्तिकर्ताओं का दबाव कम हो जाता है। ऐसी रणनीति चुनने का कारण संसाधनों की कमी या कमी है, बाजार में प्रवेश के लिए बाधाओं को मजबूत करना। इसलिए, ध्यान केंद्रित करने की रणनीति, एक नियम के रूप में, छोटी फर्मों में निहित है5 http://www.logistics.ru/9/2/i20_64.htm (15.01.2011 को देखा गया) 2.2 अंतर्राष्ट्रीय बाजार में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने की समस्याएं प्रतिस्पर्धा और प्रतिस्पर्धी रणनीति के बारे में जो कुछ ऊपर कहा गया है वह बाहरी और आंतरिक दोनों बाजारों पर समान रूप से लागू हो सकता है। इसी समय, अंतर्राष्ट्रीय प्रतियोगिता में कुछ ख़ासियतें हैं। विशेषता एक प्रत्येक देश के पास किसी न किसी स्तर पर किसी भी उद्योग में फर्मों की गतिविधियों के लिए आवश्यक उत्पादन के कारक होते हैं। हेक्सचर-ओहलिन मॉडल में तुलनात्मक लाभ का सिद्धांत उपलब्ध कारकों की तुलना के लिए समर्पित है। देश उन वस्तुओं का निर्यात करता है जिनके उत्पादन में विभिन्न कारकों का गहनता से उपयोग किया जाता है। हालांकि, कारक, एक नियम के रूप में, न केवल विरासत में मिले हैं, बल्कि बनाए गए हैं, इसलिए, प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने और विकसित करने के लिए, इस समय कारकों का इतना स्टॉक नहीं है जो महत्वपूर्ण है, लेकिन उनके निर्माण की गति . इसके अलावा, कारकों की बहुतायत प्रतिस्पर्धात्मक लाभ को कम कर सकती है, और कारकों की कमी नवाचार को प्रोत्साहित कर सकती है, जिससे दीर्घकालिक प्रतिस्पर्धात्मक लाभ हो सकता है। विभिन्न उद्योगों में लागू कारकों का सेट भिन्न होता है। कंपनियां प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करती हैं यदि उनके पास कम लागत या उच्च गुणवत्ता वाले कारक होते हैं जो किसी विशेष उद्योग में प्रतिस्पर्धा करते समय महत्वपूर्ण होते हैं। इस प्रकार, जापान और मध्य पूर्व के बीच एक महत्वपूर्ण व्यापार मार्ग पर सिंगापुर की अवस्थिति ने इसे जहाज मरम्मत उद्योग का केंद्र बना दिया। हालांकि, कारकों के आधार पर प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करना उनकी उपलब्धता पर इतना अधिक निर्भर नहीं करता जितना कि उनके प्रभावी उपयोग पर निर्भर करता है, क्योंकि एमएनई विदेशों में गतिविधियों की खरीद या पता लगाने से लापता कारक प्रदान कर सकते हैं, और कई कारक अपेक्षाकृत आसानी से एक देश से दूसरे देश में चले जाते हैं। कारकों को बुनियादी और विकसित में विभाजित किया गया है। मुख्य कारक शामिल हैं प्राकृतिक संसाधन , जलवायु परिस्थितियाँ, भौगोलिक स्थिति, अकुशल श्रम शक्ति, आदि। वे देश द्वारा विरासत में या एक छोटे से निवेश के साथ प्राप्त होते हैं। वे देश के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के लिए बहुत कम मूल्य रखते हैं, या वे जो लाभ पैदा करते हैं वह टिकाऊ नहीं होता है। उनकी आवश्यकता में कमी या उनकी बढ़ती उपलब्धता के कारण मुख्य कारकों की भूमिका कम हो जाती है (विदेशों से गतिविधियों या खरीद के हस्तांतरण के परिणामस्वरूप)। ये कारक निष्कर्षण उद्योगों और कृषि से संबंधित उद्योगों में महत्वपूर्ण हैं। विकसित कारकों में आधुनिक बुनियादी ढाँचा, अत्यधिक कुशल कार्यबल आदि शामिल हैं। यह ये कारक हैं जो सबसे महत्वपूर्ण हैं, क्योंकि वे आपको उच्च स्तर का प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने की अनुमति देते हैं। विशेषता दो राष्ट्रीय प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का दूसरा निर्धारक उस उद्योग द्वारा प्रदान की जाने वाली वस्तुओं या सेवाओं की घरेलू मांग है। पैमाने की अर्थव्यवस्थाओं को प्रभावित करते हुए, घरेलू बाजार में मांग नवाचार की प्रकृति और गति को निर्धारित करती है। घरेलू मांग में वृद्धि की मात्रा और प्रकृति फर्मों को प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने की अनुमति देती है यदि: - किसी उत्पाद के लिए विदेश में मांग है जिसकी घरेलू बाजार में बड़ी मांग है; - बड़ी संख्या में स्वतंत्र खरीदार हैं, जो नवीनीकरण के लिए अधिक अनुकूल वातावरण बनाता है; - घरेलू मांग तेजी से बढ़ रही है, जो पूंजी निवेश की तीव्रता और नवीनीकरण की गति को उत्तेजित करती है; - घरेलू बाजार जल्दी से संतृप्त हो जाता है, नतीजतन, प्रतिस्पर्धा कठिन होती जा रही है, जिसमें सबसे मजबूत जीवित रहता है, जो उन्हें विदेशी बाजार में प्रवेश करने के लिए मजबूर करता है। कंपनियां घरेलू बाजार में मांग के अंतर्राष्ट्रीयकरण के माध्यम से प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करती हैं, अर्थात जब विदेशी उपभोक्ताओं को वरीयता दी जाती है। फ़ीचर तीन तीसरा निर्धारक जो राष्ट्रीय प्रतिस्पर्धात्मक लाभ को निर्धारित करता है, वह आपूर्तिकर्ता उद्योगों या संबंधित उद्योगों की देश में उपस्थिति है जो विश्व बाजार में प्रतिस्पर्धी हैं। प्रतिस्पर्धी आपूर्तिकर्ता उद्योगों की उपस्थिति में, निम्नलिखित संभव हैं: - महंगे संसाधनों, जैसे उपकरण या कुशल श्रम, आदि के लिए कुशल और त्वरित पहुंच; - घरेलू बाजार में आपूर्तिकर्ताओं का समन्वय; - नवाचार की प्रक्रिया में सहायता। यदि उनके आपूर्तिकर्ता विश्व स्तर पर प्रतिस्पर्धी हैं तो राष्ट्रीय फर्मों को सबसे अधिक लाभ होता है। प्रतिस्पर्धी संबंधित उद्योगों के देश में उपस्थिति अक्सर नए उच्च विकसित प्रकार के उत्पादन के उद्भव की ओर ले जाती है। संबंधित उद्योग वे उद्योग हैं जिनमें कंपनियां एक मूल्य श्रृंखला बनाने की प्रक्रिया में एक दूसरे के साथ बातचीत कर सकती हैं, साथ ही ऐसे उद्योग जो कंप्यूटर और सॉफ्टवेयर जैसे पूरक उत्पादों से निपटते हैं। प्रौद्योगिकी विकास, उत्पादन, विपणन, सेवा के क्षेत्र में सहभागिता हो सकती है। यदि देश में संबंधित उद्योग हैं जो विश्व बाजार में प्रतिस्पर्धा कर सकते हैं, तो सूचनाओं के आदान-प्रदान और तकनीकी संपर्क तक पहुंच खुल जाती है। भौगोलिक निकटता और सांस्कृतिक संबंध विदेशी फर्मों की तुलना में अधिक सक्रिय आदान-प्रदान की ओर ले जाते हैं। एक उद्योग के विश्व बाजार में सफलता से अतिरिक्त वस्तुओं और सेवाओं के उत्पादन का विकास हो सकता है। उदाहरण के लिए, विदेशों में अमेरिकी कंप्यूटरों की बिक्री से अमेरिकी बाह्य उपकरणों, सॉफ्टवेयर और अमेरिकी डेटाबेस सेवाओं की मांग में वृद्धि हुई है। फ़ीचर चार चौथा महत्वपूर्ण निर्धारक जो किसी उद्योग की प्रतिस्पर्धात्मकता को निर्धारित करता है, यह तथ्य है कि विभिन्न रणनीतियों और लक्ष्यों को विकसित करते हुए घरेलू बाजार में प्रतिस्पर्धा की प्रकृति के आधार पर फर्मों का निर्माण, आयोजन और प्रबंधन किया जाता है। राष्ट्रीय विशेषताएं फर्मों के प्रबंधन और उनके बीच प्रतिस्पर्धा के रूप को प्रभावित करती हैं। इटली में, वैश्विक बाजार में सफल होने वाली कई कंपनियां छोटे या मध्यम (आकार में) पारिवारिक व्यवसाय हैं। जर्मनी में, पदानुक्रमित प्रबंधन प्रणाली वाली बड़ी कंपनियाँ अधिक सामान्य हैं। इसके अलावा, हम अमेरिकी और जापानी नियंत्रण प्रणालियों को याद कर सकते हैं। इन राष्ट्रीय विशेषताएं वैश्विक प्रतिस्पर्धा के उन्मुखीकरण में फर्मों की स्थिति को महत्वपूर्ण रूप से प्रभावित करते हैं। उद्योग में उच्च प्रतिस्पर्धात्मकता प्राप्त करने के लिए घरेलू बाजार में मजबूत प्रतिद्वंद्विता का विशेष महत्व है, घरेलू बाजार में प्रतिस्पर्धा के साथ, समग्र रूप से राष्ट्रीय उद्योग के लिए फायदे बनाए जाते हैं, न कि केवल व्यक्तिगत फर्मों के लिए। प्रतियोगी एक दूसरे से प्रगतिशील विचारों को उधार लेते हैं और उन्हें विकसित करते हैं, क्योंकि विभिन्न राष्ट्रों की तुलना में एक राष्ट्र के भीतर विचार तेजी से फैलते हैं। इन लाभों को एक भौगोलिक क्षेत्र में प्रतिस्पर्धियों की एकाग्रता द्वारा बढ़ाया जाता है। सरकार की भूमिका राष्ट्रीय लाभों के निर्माण में सरकार की भूमिका यह है कि यह सभी चार निर्धारकों को प्रभावित करती है: - कारकों के मापदंडों पर - सब्सिडी, पूंजी बाजार नीतियों आदि के माध्यम से; - ऑन डिमांड पैरामीटर्स - विभिन्न मानकों और सार्वजनिक खरीद की स्थापना करके; - संबंधित उद्योगों और उद्योगों-आपूर्तिकर्ताओं के विकास की शर्तों पर - विज्ञापन मीडिया पर नियंत्रण या बुनियादी ढांचे के विकास के विनियमन के माध्यम से; - फर्मों की रणनीति, उनकी संरचना और प्रतिद्वंद्विता पर - उनकी कर नीति, एकाधिकार विरोधी कानून, प्रतिभूति बाजार के निवेश और गतिविधियों को विनियमित करके, आदि। इन चारों निर्धारकों का सरकार पर विपरीत प्रभाव भी पड़ सकता है। सरकार की भूमिका सकारात्मक या नकारात्मक हो सकती है। राष्ट्रीय प्रतिस्पर्धात्मकता के निर्धारक एक जटिल प्रणाली है जो निरंतर विकास में है। कुछ निर्धारक नियमित रूप से दूसरों को प्रभावित करते हैं। निर्धारकों की प्रणाली की कार्रवाई इस तथ्य की ओर ले जाती है कि प्रतिस्पर्धी राष्ट्रीय उद्योगों को पूरे अर्थव्यवस्था में समान रूप से वितरित नहीं किया जाता है, लेकिन वे एक दूसरे पर निर्भर उद्योगों से मिलकर बंडलों या "क्लस्टर" में जुड़े हुए हैं। 2.3 प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने के लिए एक रणनीति के रूप में बेंचमार्किंग - नोट), व्यावसायिक संस्थाओं की गतिविधियों का अध्ययन करने का एक तरीका है, मुख्य रूप से उनके प्रतिद्वंद्वियों, उनके काम में सकारात्मक अनुभव का उपयोग करने के लिए। बेंचमार्किंग में उपकरणों का एक सेट शामिल होता है जो आपको अपने काम में किसी और के अनुभव के सभी सकारात्मक गुणों के उपयोग को व्यवस्थित रूप से खोजने, मूल्यांकन करने और व्यवस्थित करने की अनुमति देता है। बेंचमार्किंग न केवल प्रतिस्पर्धी उद्यमों, बल्कि अन्य उद्योगों में अग्रणी कंपनियों की गतिविधियों की तुलना करने के विचार पर आधारित है। प्रतिस्पर्धियों और सफल कंपनियों के अनुभव का बुद्धिमानी से उपयोग करने से आप लागत कम कर सकते हैं, मुनाफा बढ़ा सकते हैं और अपने संगठन के लिए रणनीति का चुनाव अनुकूलित कर सकते हैं। बेंचमार्किंग प्रतियोगियों के अभ्यास में सर्वश्रेष्ठ का एक निरंतर अध्ययन है, कंपनी की तुलना अपने स्वयं के व्यवसाय के निर्मित संदर्भ मॉडल से करता है। बेंचमार्किंग आपको यह पहचानने और अपने व्यवसाय में उपयोग करने की अनुमति देता है कि दूसरे क्या बेहतर करते हैं। बेंचमार्किंग निरंतर प्रदर्शन सुधार की अवधारणा पर आधारित है, जो संगठन के प्रदर्शन में स्थायी सुधार के उद्देश्य से कार्यों की योजना, समन्वय, प्रेरणा और मूल्यांकन का एक सतत चक्र प्रदान करता है। बेंचमार्किंग का मूल अनुसंधान संगठन द्वारा उपयोग के लिए सर्वोत्तम व्यावसायिक मानकों की खोज है। यह केवल उपलब्धियों को मापने और तुलना करने पर ध्यान केंद्रित नहीं करता है, बल्कि सर्वोत्तम प्रथाओं को लागू करके किसी भी प्रक्रिया को कैसे सुधारा जा सकता है। बेंचमार्किंग से पता चलता है कि एक कंपनी को यह स्वीकार करने के लिए पर्याप्त विनम्र होना चाहिए कि कोई और किसी चीज़ में बेहतर हो सकता है, और यह समझने की कोशिश करने के लिए पर्याप्त बुद्धिमान होना चाहिए कि कैसे पकड़ना है और यहां तक ​​कि दूसरों से बेहतर प्रदर्शन करना है। बेंचमार्किंग एक संगठन के निरंतर सुधार प्रयासों को दर्शाता है और एक एकीकृत परिवर्तन प्रबंधन प्रणाली में असमान सुधारों को एक साथ लाने में मदद करता है। बेंचमार्किंग के प्रकार - आंतरिक - कंपनी के डिवीजनों के काम की तुलना; - प्रतिस्पर्धी - विभिन्न मापदंडों में प्रतिस्पर्धियों के साथ अपनी कंपनी की तुलना करना; - सामान्य - चयनित मापदंडों के अनुसार अप्रत्यक्ष प्रतिस्पर्धियों के साथ कंपनी की तुलना; - कार्यात्मक - कार्यों (बिक्री, खरीद, उत्पादन, आदि) द्वारा तुलना। सामान्य बेंचमार्किंग उनके उत्पादों के उत्पादन और बिक्री की पर्याप्त व्यावसायिक प्रदर्शन के साथ तुलना है एक लंबी संख्या समान उत्पाद के निर्माता या विक्रेता। इस तरह की तुलना हमें निवेश गतिविधि के लिए स्पष्ट दिशाओं की रूपरेखा तैयार करने की अनुमति देती है। किसी उत्पाद की विशेषताओं की तुलना करने के लिए उपयोग किए जाने वाले पैरामीटर विशेष प्रकार के उत्पाद पर निर्भर करते हैं। कार्यात्मक बेंचमार्किंग का अर्थ विक्रेता के व्यक्तिगत कार्यों (उदाहरण के लिए, संचालन, प्रक्रियाओं, कार्य के तरीके, आदि) के प्रदर्शन की तुलना समान परिस्थितियों में संचालित सर्वोत्तम उद्यमों (विक्रेताओं) के समान मापदंडों से करना है। प्रतिस्पर्धी बेंचमार्किंग किसी संगठन के प्रत्यक्ष प्रतिस्पर्धियों के उत्पादों, सेवाओं और प्रक्रियाओं को देखती है। बेंचमार्किंग मार्केटिंग इंटेलिजेंस की अवधारणा के करीब है, जिसका अर्थ है बाहरी मार्केटिंग वातावरण में बदलाव के बारे में वर्तमान जानकारी एकत्र करने की निरंतर गतिविधि, जो मार्केटिंग योजनाओं के विकास और समायोजन दोनों के लिए आवश्यक है। हालांकि, मार्केटिंग इंटेलिजेंस का उद्देश्य गोपनीय जानकारी एकत्र करना है, और बेंचमार्किंग को भागीदारों और प्रतिस्पर्धियों के सर्वोत्तम अनुभव के आधार पर रणनीति के बारे में सोचने की गतिविधि के रूप में देखा जा सकता है। एफ. कोटलर बुनियादी विश्लेषण के साथ बेंचमार्किंग की पहचान करते हैं - "आपके संगठन की अधिक दक्षता बढ़ाने के लिए दुनिया भर के विभिन्न देशों में संगठनों द्वारा उपयोग की जाने वाली सबसे उन्नत प्रथाओं और तकनीकों की खोज, अध्ययन और महारत हासिल करने की प्रक्रिया।" बेंचमार्किंग एक उद्यम की प्रतिस्पर्धात्मकता को मजबूत करने और यह समझने की कला के लिए एक शक्तिशाली उपकरण बनता जा रहा है कि कैसे और क्यों कुछ कंपनियां दूसरों की तुलना में बेहतर परिणाम प्राप्त करती हैं। बेंचमार्किंग की मदद से, आप अन्य कंपनियों की सर्वोत्तम तकनीकों में सुधार कर सकते हैं, अर्थात। इसका उद्देश्य "सबसे उन्नत विश्व अनुभव" में महारत हासिल करना है। निष्कर्ष अत्यधिक प्रतिस्पर्धी और तेजी से बदलती स्थिति में, फर्मों को न केवल आंतरिक स्थिति पर ध्यान केंद्रित करना चाहिए, बल्कि टिकाऊ प्रतिस्पर्धी लाभ बनाने के उद्देश्य से व्यवहार की दीर्घकालिक रणनीति भी विकसित करनी चाहिए। पर्यावरण में परिवर्तन का त्वरण, नए अनुरोधों का उदय और उपभोक्ताओं की बदलती स्थिति, सरकार की नीति में बदलाव, बाजार में नए प्रतिस्पर्धियों के प्रवेश से मौजूदा प्रतिस्पर्धी लाभों के निरंतर विश्लेषण और अनुकूलन की आवश्यकता होती है। मेरी राय में, सबसे महत्वपूर्ण या दीर्घकालिक प्रतिस्पर्धात्मक लाभ, नई तकनीक की शुरुआत से आता है या फर्म द्वारा नवाचार के माध्यम से खुद ही बनाई गई "जानकारी" है। प्रत्येक फर्म इस प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का निर्माण नहीं कर सकती (मुख्य समस्या पर्याप्त वित्तीय और मानव संसाधनों की कमी है)। अध्ययन से, हम यह निष्कर्ष निकाल सकते हैं कि कोई प्रतिस्पर्धात्मक लाभ नहीं है जो सभी कंपनियों के लिए समान हो। प्रत्येक कंपनी अपने तरीके से अद्वितीय है, इसलिए प्रत्येक कंपनी के लिए प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाने की प्रक्रिया अद्वितीय है, क्योंकि यह कई कारकों पर निर्भर करती है: बाजार में कंपनी की स्थिति, इसके विकास की गतिशीलता, क्षमता, प्रतिस्पर्धियों का व्यवहार , प्रदान किए गए उत्पाद या सेवाओं की विशेषताएं, अर्थव्यवस्था की स्थिति, सांस्कृतिक वातावरण और कई अन्य कारक। इसी समय, कुछ मूलभूत बिंदु, रणनीतियाँ हैं जो हमें प्रतिस्पर्धी व्यवहार के सामान्यीकृत सिद्धांतों और एक स्थायी प्रतिस्पर्धी लाभ बनाने के उद्देश्य से रणनीतिक योजना के कार्यान्वयन के बारे में बात करने की अनुमति देती हैं। सन्दर्भ 1. अज़ोव जी.एल., चेलेनकोव ए.पी. फर्म के प्रतियोगी लाभ। - एम .: जेएससी "प्रिंटिंग हाउस" समाचार ", 2007। 2. बेंचमार्किंग [इलेक्ट्रॉनिक संसाधन] 3. गोलोविखिन एस.ए., शिपिलोवा एस.एम. सैद्धांतिक आधारमशीन-निर्माण उद्यम के प्रतिस्पर्धी लाभों का निर्धारण 4. ज़खारोव ए.एन., ज़ोकिन ए.ए., एक उद्यम की प्रतिस्पर्धात्मकता: सार, मूल्यांकन के तरीके और तंत्र को बढ़ाने के लिए 5. पोर्टर एम। "अंतर्राष्ट्रीय प्रतियोगिता": ट्रांस। अंग्रेजी से: एड। वी.डी. शचेतिनिना। एम .: अंतर्राष्ट्रीय संबंध, 1993 6. फतखुद्दीनोव आर.ए. कूटनीतिक प्रबंधन। 7 वां संस्करण।, रेव। और अतिरिक्त - एम .: डेलो, 2005. - 448 पी। 7. शिफरीन एम.बी. कूटनीतिक प्रबंधन। - एसपीबी: पीटर, 2008, पी. 113 8. यागाफारोवा ई.एफ. विषय पर निबंध शोध का सार "कंपनी के एक स्थायी प्रतिस्पर्धी लाभ के निर्माण में बौद्धिक पूंजी की भूमिका"

1. Yagafarova E. F. विषय पर शोध प्रबंध का सार "कंपनी के एक स्थायी प्रतिस्पर्धी लाभ के निर्माण में बौद्धिक पूंजी की भूमिका" [इलेक्ट्रॉनिक संसाधन] URL:
2. एस.ए. गोलोविखिन, एस.एम. शिपिलोव। मशीन-निर्माण उद्यम [इलेक्ट्रॉनिक संसाधन] URL के प्रतिस्पर्धी लाभों का निर्धारण करने के लिए सैद्धांतिक नींव: http://www.lib.csu.ru/vch/8/2004_01/023.pdf (एक्सेस की तारीख 12/18/2010)
3. शिफरीन एम.बी. कूटनीतिक प्रबंधन। - सेंट पीटर्सबर्ग: पीटर, 2008, पृष्ठ 113
4. अज़ोएव जी.एल., चेलेनकोव ए.पी. फर्म के प्रतियोगी लाभ। - एम।: ओजेएससी "प्रिंटिंग हाउस" समाचार ", 2007।
5. एक। ज़खारोव, ए.ए. ज़ोकिन, उद्यम प्रतिस्पर्धात्मकता: सार, मूल्यांकन के तरीके और तंत्र को बढ़ाने के लिए [इलेक्ट्रॉनिक संसाधन] URL:

दुनिया अभी भी स्थिर नहीं है, जानकारी लगातार अपडेट की जाती है, और बाजार सहभागियों को विपणन विचारों, व्यवसाय करने के तरीके, उनके उत्पाद पर नए विचारों की तलाश है। किसी भी व्यवसाय को प्रतियोगियों द्वारा ताकत के लिए परखा जाता है, इसलिए, विकास की रणनीति विकसित करते समय, उनके प्रभाव, बाजार हिस्सेदारी, स्थिति और व्यवहार को ध्यान में रखना उचित है।

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ क्या है

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ अन्य बाजार सहभागियों पर किसी कंपनी या उत्पाद की एक निश्चित श्रेष्ठता है, जिसका उपयोग नियोजित लाभ स्तर तक पहुँचने पर अपनी स्थिति को मजबूत करने के लिए किया जाता है। ग्राहक को अधिक सेवाएं, बेहतर उत्पाद, माल की सापेक्ष सस्ताता और अन्य गुण प्रदान करके प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त किया जाता है।

व्यवसाय के लिए प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्रदान करता है:

- दीर्घकालिक विकास की संभावनाएं;

- कार्य स्थिरता;

- माल की बिक्री से लाभ की उच्च दर प्राप्त करना;

- बाजार में प्रवेश करने के लिए नए खिलाड़ियों के लिए अवरोध पैदा करना।

ध्यान दें कि प्रतिस्पर्धात्मक लाभ हमेशा किसी भी प्रकार के व्यवसाय के लिए मिल सकते हैं। ऐसा करने के लिए, आपको अपने उत्पाद और प्रतिस्पर्धी के उत्पाद का सक्षम विश्लेषण करना चाहिए।

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ कितने प्रकार के होते हैं

आपको व्यवसाय के लिए प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाने की क्या अनुमति है? इसके लिए 2 विकल्प हैं। सबसे पहले, उत्पाद ही प्रतिस्पर्धी लाभ प्रदान कर सकता है। एक प्रकार का प्रतिस्पर्धात्मक लाभ माल की कीमत है। खरीदार अक्सर समान गुणों वाले अन्य ऑफ़र के सापेक्ष सस्ते होने के कारण ही उत्पाद खरीदना पसंद करते हैं। उत्पाद के सस्ते होने के कारण, इसे खरीदा जा सकता है, भले ही यह खरीदारों के लिए विशेष उपभोक्ता मूल्य का प्रतिनिधित्व न करे।

दूसरा प्रतिस्पर्धात्मक लाभ भेदभाव है। उदाहरण के लिए, जब किसी उत्पाद में विशिष्ट विशेषताएं होती हैं जो उत्पाद को उपभोक्ता के लिए अधिक आकर्षक बनाती हैं। विशेष रूप से, उन विशेषताओं के कारण भेदभाव प्राप्त किया जा सकता है जो उपभोक्ता गुणों से संबंधित नहीं हैं। उदाहरण के लिए, ब्रांड के कारण।

यदि कोई कंपनी अपने उत्पाद के लिए प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाती है, तो वह केवल बाजार में अपनी स्थिति को उजागर कर सकती है। यह बाजार के एक हिस्से पर एकाधिकार करके हासिल किया जा सकता है। सच है, ऐसी स्थिति बाजार संबंधों के विपरीत है, क्योंकि खरीदार चुनने के अवसर से वंचित है। हालांकि, व्यवहार में, कई कंपनियां न केवल खुद को उत्पाद का ऐसा प्रतिस्पर्धी लाभ प्रदान करती हैं, बल्कि इसे लंबे समय तक बनाए रखती हैं।

प्रतिस्पर्धी लाभों का आकलन करने के लिए 4 मानदंड

उपयोगिता। पेश किया गया प्रतिस्पर्धात्मक लाभ कंपनी के संचालन के लिए फायदेमंद होना चाहिए और लाभप्रदता और रणनीति विकास को भी बढ़ाना चाहिए।

विशिष्टता। प्रतिस्पर्धात्मक लाभ को उत्पाद को प्रतिस्पर्धियों से अलग करना चाहिए, और उन्हें दोहराना नहीं चाहिए।

सुरक्षा। कानूनी रूप से अपने प्रतिस्पर्धी लाभ की रक्षा करना और इसे कॉपी करना जितना संभव हो उतना कठिन बनाना महत्वपूर्ण है।

व्यवसाय के लक्षित दर्शकों के लिए मूल्य।

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ रणनीतियाँ

1. लागत नेतृत्व।इस रणनीति के लिए धन्यवाद, उच्च प्रतिस्पर्धा के बावजूद, कंपनी अपने उत्पादन की कम लागत के कारण उद्योग के औसत से अधिक राजस्व उत्पन्न करती है। जब कोई कंपनी रिटर्न की उच्च दर प्राप्त करती है, तो वह इन निधियों को उत्पाद का समर्थन करने, इसके बारे में सूचित करने, या कम कीमतों के कारण प्रतिस्पर्धियों से बेहतर प्रदर्शन करने के लिए पुनर्निवेश कर सकती है। कम लागत प्रतिस्पर्धियों से सुरक्षा प्रदान करती है, क्योंकि अन्य बाजार सहभागियों के उपलब्ध न होने की स्थिति में राजस्व बनाए रखा जाता है। आप लागत नेतृत्व रणनीति का उपयोग कहाँ कर सकते हैं? यह रणनीति तब लागू होती है जब पैमाने की अर्थव्यवस्थाएं या लंबी अवधि में कम लागत प्राप्त करने की संभावना होती है। यह रणनीति उन कंपनियों द्वारा चुनी जाती है जो उत्पाद स्तर पर उद्योग में प्रतिस्पर्धा नहीं कर सकती हैं और उत्पाद के लिए विशिष्ट विशेषताएं प्रदान करते हुए एक विभेदीकरण दृष्टिकोण के साथ काम करती हैं। यह रणनीति उन उपभोक्ताओं के उच्च अनुपात के साथ प्रभावी होगी जो कीमत के प्रति संवेदनशील हैं।

• प्रतिस्पर्धियों के बारे में जानकारी: इसे एकत्र करने और उपयोग करने के 3 नियम

उत्पादन प्रक्रियाओं को बढ़ाने, उत्पादन की मात्रा बढ़ाने के लिए इस रणनीति को अक्सर उत्पाद के एकीकरण और सरलीकरण की आवश्यकता होती है। लागत कम करने के लिए उपकरण और प्रौद्योगिकी में उच्च प्रारंभिक निवेश की भी आवश्यकता हो सकती है। इस रणनीति की प्रभावशीलता के लिए, स्पष्ट संगठनात्मक संरचना के साथ श्रम प्रक्रियाओं, उत्पादों के डिजाइन और विकास पर सावधानीपूर्वक नियंत्रण आवश्यक है।

लागत नेतृत्व कुछ अवसरों के माध्यम से प्राप्त किया जा सकता है:

- सस्ते संसाधन प्राप्त करने के लिए उद्यम की सीमित पहुंच;

- संचित अनुभव के कारण कंपनी के पास उत्पादन लागत कम करने का अवसर है;

- कंपनी की उत्पादन क्षमता का प्रबंधन उस सिद्धांत पर आधारित है जो बड़े पैमाने की अर्थव्यवस्थाओं को बढ़ावा देता है;

- कंपनी अपने भंडार के स्तर का गहन प्रबंधन प्रदान करती है;

- ओवरहेड और उत्पादन लागत का कड़ा नियंत्रण, छोटे कार्यों को छोड़ देना;

- उद्योग में सबसे सस्ते उत्पादन के लिए प्रौद्योगिकी की उपलब्धता;

- कंपनी का मानकीकृत उत्पादन;

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के निर्माण के लिए 2 चरण

अलेक्जेंडर मैरीएन्को, A Dan Dzo Group of Company, मास्को के प्रोजेक्ट मैनेजर

प्रत्येक बाजार की विशिष्टता को ध्यान में रखते हुए प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाने के लिए कोई स्पष्ट निर्देश नहीं हैं। हालाँकि, ऐसी स्थिति में, आपको एक निश्चित तार्किक एल्गोरिथम द्वारा निर्देशित किया जा सकता है:

लक्षित दर्शकों का निर्धारण करें जो आपके उत्पाद को खरीदेंगे या इस निर्णय को प्रभावित करेंगे।

अपनी सेवाओं या उत्पादों से संबंधित ऐसे लोगों की वास्तविक आवश्यकता का निर्धारण करें, जो अभी तक आपूर्तिकर्ताओं द्वारा संतुष्ट नहीं हैं।

2. विभेद। कंपनी, इस रणनीति के साथ काम करते समय, अपने उत्पाद के लिए अद्वितीय गुण प्रदान करती है, जो लक्षित दर्शकों के लिए महत्वपूर्ण हैं। इसलिए, वे आपको प्रतिस्पर्धियों की तुलना में उत्पाद पर अधिक कीमत निर्धारित करने की अनुमति देते हैं।

उत्पाद नेतृत्व रणनीति की आवश्यकता है:

- उत्पाद में अद्वितीय गुण होने चाहिए;

- उच्च गुणवत्ता वाले उत्पाद के लिए प्रतिष्ठा बनाने की क्षमता;

- कर्मचारियों की उच्च योग्यता;

- प्रतिस्पर्धी लाभ की रक्षा करने की क्षमता।

लाभ सीधे प्रतिस्पर्धा से बचते हुए, उद्योग के औसत से अधिक कीमत पर उत्पाद बेचने की क्षमता में निहित है। इस रणनीति के लिए धन्यवाद, प्रतिस्पर्धी लाभों की उपस्थिति, सक्षम वर्गीकरण निर्माण की शर्तों के तहत, ब्रांड के प्रति बेहतर प्रतिबद्धता और वफादारी हासिल करना संभव है।

विभेदित विपणन रणनीति का उपयोग करने के जोखिम या नुकसान:

- कीमतों में एक महत्वपूर्ण अंतर संभव है, जिसके कारण उत्पाद के अद्वितीय गुण भी पर्याप्त संख्या में खरीदारों को आकर्षित नहीं करेंगे;

- सस्ते उत्पादों के फायदों की नकल करने पर उत्पाद अपनी विशिष्टता खो सकता है।

इस रणनीति का उपयोग संतृप्त बाजारों के लिए उन कंपनियों द्वारा किया जाता है जो पदोन्नति में उच्च निवेश के लिए तैयार हैं। कम लागत के बारे में बात करने की आवश्यकता नहीं है - यह बाजार के औसत से अधिक होगी। हालांकि, यह उत्पाद को उच्च कीमतों पर बेचने की क्षमता से ऑफसेट है।

3. आला नेतृत्व या फोकस।रणनीति में प्रमुख प्रतिस्पर्धियों और स्थानापन्न उत्पादों से सुरक्षा शामिल है। इस मामले में, उपभोक्ताओं के एक संकीर्ण दर्शकों की जरूरतों की अधिक प्रभावी संतुष्टि के कारण उच्च दर की वापसी संभव है। यह रणनीति किसी भी प्रकार के प्रतिस्पर्धी लाभ - प्रस्तावित रेंज की चौड़ाई या उत्पाद की कम कीमत पर बनाई जा सकती है।

इस मामले में, कंपनी बाजार हिस्सेदारी में सीमित है, लेकिन उसे उत्पाद विकास के लिए महत्वपूर्ण निवेश की आवश्यकता नहीं है, जो कि छोटे उद्यमों के अस्तित्व के लिए एक मौका है।

फोकस रणनीति का उपयोग करने के जोखिम और नुकसान:

- बाजार के प्रमुख ब्रांडों की तुलना में सामानों की कीमतों में बड़े अंतर की उच्च संभावना है, जो उनके लक्षित दर्शकों को डरा सकती है;

- बड़े बाजार सहभागियों का ध्यान आला क्षेत्रों में जाता है जिसमें कंपनी काम करती है;

- उद्योग और आला बाजार की जरूरतों के बीच अंतर को कम करने का गंभीर खतरा।

आला नेतृत्व रणनीति का उपयोग कहाँ करें? छोटी कंपनियों के लिए इस रणनीति के साथ काम करने की सिफारिश की जाती है। यह सबसे प्रभावी होता है जब बाजार संतृप्त होता है, बाजार के नेताओं की तुलना में लागत के मामले में उच्च लागत या गैर-प्रतिस्पर्धात्मकता के साथ मजबूत खिलाड़ी होते हैं।

सेवा रणनीति के तीन चरण

मैं मंच। नवाचार। जब बाजार सहभागियों में से एक ग्राहक सेवा के संदर्भ में कुछ नया पेश करता है। इस अवधि में कंपनी एक नए प्रतिस्पर्धी लाभ की उपस्थिति को देखते हुए बाहर खड़ी है।

द्वितीय चरण। नशे की लत। प्रस्तावित सेवा उपभोक्ताओं से परिचित हो रही है, और प्रतिस्पर्धियों की गतिविधियों में धीरे-धीरे एक एनालॉग पेश किया जा रहा है।

तृतीय चरण। मांग। उपभोक्ताओं के लिए, यह प्रस्ताव मानकों की श्रेणी में जाकर सेवा या उत्पाद का एक अभिन्न अंग बन जाता है।

अपनी कंपनी में सेवा के स्तर की जांच कैसे करें

• अनौपचारिक सर्वेक्षण करना। प्रस्तावित सेवा के बारे में उपभोक्ताओं की राय को सीईओ और अन्य नेताओं को समझने की जरूरत है।
• औपचारिक सर्वेक्षण (फोकस समूह) आयोजित करना। इन आयोजनों के लिए आपकी कंपनी के सभी विभागों के उपभोक्ताओं और प्रतिनिधियों दोनों को शामिल करना तर्कसंगत होगा।
• कंपनी के कर्मचारियों का साक्षात्कार करने के लिए तीसरे पक्ष के सलाहकारों को नियुक्त करें। बाहरी सलाहकारों के लिए धन्यवाद, उत्तरों का महत्व बढ़ जाता है (अधिक स्पष्ट उत्तरों के साथ)।

सेवा में सुधार कैसे करें

तातियाना ग्रिगोरेंको, 4B सॉल्यूशंस, मॉस्को के मैनेजिंग पार्टनर

कंपनियों के काम में सेवा में सुधार के लिए सामान्य सुझावों पर विचार करें।

1. आश्चर्य, भावनाओं को प्रभावित करना। आमतौर पर कार्यालय में आगंतुकों को टी बैग या इंस्टेंट कॉफी दी जाती है। हमने अपने ग्राहकों को सुखद आश्चर्यचकित करने का फैसला किया - आगंतुक को 6 प्रकार की पेशेवर रूप से तैयार कॉफी, मिठाई के लिए ब्रांडेड चॉकलेट के साथ 6 उत्कृष्ट चाय की पेशकश की जाती है।

2. नियम तोड़ो। आधुनिक बाजार में हर किसी की तरह होना अक्षम है, आपको बाकियों से बेहतर होने की जरूरत है।

3. अपने ग्राहकों की सुनें। क्या आपको अपने ग्राहकों से यह पूछने की आवश्यकता है कि उनकी रुचि किसमें होगी?

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ कैसे बनाया जाए

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ विकसित करते समय, एक सफल विकल्प पर विचार करने के लिए नौ मानदंड हैं:

1) विशिष्टता।

2) दीर्घकालीन। प्रतिस्पर्धात्मक लाभ कम से कम तीन वर्षों के लिए ब्याज का होना चाहिए।

3) विशिष्टता।

4) विश्वसनीयता।

5) आकर्षण।

6) विश्वास करने के कारण हैं (विश्वास का आधार)। ठोस आधार जो खरीदारों को विश्वास दिलाएगा।

7) बेहतर बनो। खरीदारों को यह समझने की जरूरत है कि यह उत्पाद दूसरों की तुलना में बेहतर क्यों है।

8) विपरीत है। बाजार में बिल्कुल विपरीत होना चाहिए। अन्यथा, यह प्रतिस्पर्धात्मक लाभ नहीं होगा।

9) संक्षिप्तता। 30 सेकंड के वाक्य में फिट होना चाहिए।

स्टेप 1। सभी लाभों की सूची संकलित करना

उत्पाद के लाभ निम्नानुसार मांगे गए हैं:

- हम खरीदारों में रुचि रखते हैं, वे आपके उत्पाद की कीमत पर क्या प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने की उम्मीद करते हैं;

- मार्केटिंग मिक्स मॉडल की विशेषताओं के आधार पर उत्पाद के सभी गुणों की एक विस्तृत सूची बनाएं:

1) उत्पाद

उत्पाद के बारे में क्या कहा जा सकता है:

- कार्यक्षमता;

- ब्रांड प्रतीकवाद: लोगो, नाम, कॉर्पोरेट पहचान;

- उपस्थिति: पैकेजिंग, डिजाइन;

- उत्पाद की आवश्यक गुणवत्ता: लक्ष्य बाजार की स्थिति से;

- सेवा और समर्थन;

- प्रकार, किस्म।

2) कीमत

कीमत के बारे में क्या कहा जा सकता है:

- बाजार में प्रवेश के लिए मूल्य रणनीति;

– खुदरा मूल्य: उत्पाद का विक्रय मूल्य आवश्यक रूप से वांछित खुदरा मूल्य से संबंधित होना चाहिए, केवल तभी जब कंपनी समग्र वितरण श्रृंखला की अंतिम कड़ी न बन जाए।

- विभिन्न बिक्री चैनलों के लिए मूल्य निर्धारण; आपूर्ति श्रृंखला में विशिष्ट लिंक, एक विशिष्ट आपूर्तिकर्ता के आधार पर अलग-अलग कीमतें ग्रहण की जाती हैं;

- पैकेज मूल्य निर्धारण: विशेष कीमतों पर कंपनी के कई उत्पादों की एक साथ बिक्री के साथ;

- प्रचार कार्यक्रमों के संचालन के संबंध में नीति;

- मौसमी प्रोन्नति या छूट की उपलब्धता;

- मूल्य भेदभाव की संभावना।

3) बिक्री का स्थान

बाजार में उत्पाद का सही स्थान पर होना आवश्यक है ताकि खरीदार उसे देख सके और सही समय पर खरीद सके।

बिक्री मेटा के बारे में क्या कहा जा सकता है:

- बिक्री बाजार, या जिसमें माल की बिक्री की योजना है;

- माल की बिक्री के लिए वितरण चैनल;

- प्रकार और वितरण की शर्तें;

- माल के प्रदर्शन के लिए शर्तें और नियम;

- रसद और सूची प्रबंधन के मुद्दे।

4) पदोन्नति

इस मामले में पदोन्नति में सबकुछ शामिल है विपणन संचारउत्पाद और प्रमुख गुणों के बारे में ज्ञान के गठन के साथ उत्पाद को लक्षित दर्शकों का ध्यान आकर्षित करने के लिए, उत्पाद को खरीदने और खरीदारी को दोहराने की आवश्यकता का गठन।

पदोन्नति के बारे में क्या कहा जा सकता है:

- पदोन्नति की रणनीति: खींचो या धक्का दो। पुश रणनीति के साथ, बिचौलियों और बिक्री कर्मियों को उत्तेजित करके माल को व्यापार श्रृंखला के माध्यम से धकेलना माना जाता है। खींचो - उपभोक्ताओं को उत्तेजित करके वितरण श्रृंखला के माध्यम से उत्पादों को "खींचना", उनके उत्पाद की अंतिम मांग;

- उनके लक्षित दर्शकों द्वारा ज्ञान, ब्रांड वफादारी और खपत के लक्षित मूल्य;

– आवश्यक विपणन बजट, खंड में SOV;

- उनके संचार का भूगोल;

- उपभोक्ताओं के साथ संपर्क के लिए संचार चैनल;

- विशेष शो और कार्यक्रमों में भागीदारी;

- ब्रांड मीडिया रणनीति

- पीआर-रणनीति;

- अगले वर्ष के लिए प्रचार, बिक्री संवर्धन के उद्देश्य से कार्यक्रम।

5 लोग

- कर्मचारी जो आपके उत्पाद और कंपनी का प्रतिनिधित्व करते हैं;

- उत्पाद के लक्षित उपभोक्ताओं के संपर्क में बिक्री कर्मी;

- उपभोक्ता जो अपनी श्रेणी में "राय नेता" हैं;

- निर्माता, जिन पर माल की गुणवत्ता और कीमत निर्भर हो सकती है;

- इस समूह में विशेषाधिकार प्राप्त उपभोक्ता समूह भी शामिल हैं, जिनमें वीआईपी ग्राहक और कंपनी के लिए बिक्री उत्पन्न करने वाले वफादार ग्राहक शामिल हैं।

आप लोगों के साथ काम करने के बारे में क्या कह सकते हैं:

- कर्मचारियों के बीच प्रासंगिक दक्षताओं और कौशल के विकास के साथ प्रेरणा के गठन के लिए कार्यक्रम;

- ऐसे लोगों के साथ काम करने के तरीके जिन पर उपभोक्ता दर्शकों की राय निर्भर करती है;

- उनके बिक्री कर्मचारियों के लिए शिक्षा और वफादारी कार्यक्रम;

- प्रतिक्रिया एकत्र करने के तरीके।

6) प्रक्रिया

यह सेवा बाजार और बी2बी बाजार पर लागू होता है। "प्रक्रिया" के तहत कंपनी और उपभोक्ताओं की बातचीत को संदर्भित करता है। यह वह इंटरैक्शन है जो उपभोक्ता वफादारी के गठन के साथ बाजार में खरीदारी का आधार है।

• अनोखा विक्रय प्रस्ताव: उदाहरण, विकास युक्तियाँ

आप अपने लक्षित ग्राहकों को सेवाएं प्रदान करने की प्रक्रिया को बेहतर बनाने के कार्यक्रमों के बारे में बात कर सकते हैं। लक्ष्य खरीदारों के लिए पेशकश की गई सेवा की खरीद और उपयोग करते समय सबसे आरामदायक स्थिति प्रदान करना है।

7) भौतिक वातावरण

यह सर्विस मार्केट और B2B पर भी लागू होता है। यह शब्द वर्णन करता है कि सेवा की खरीद के दौरान खरीदार को क्या घेरता है।

चरण #2. सभी लाभों को रैंक करें

सूची का मूल्यांकन करने के लिए, विशेषताओं के महत्व का तीन-बिंदु पैमाना सबसे उपयुक्त है:

1 बिंदु - लक्षित उपभोक्ताओं के लिए इस विशेषता का लाभ कोई मूल्य नहीं है;

2 अंक - लाभ प्राथमिक नहीं है, जो पहली बार में माल की खरीद को उत्तेजित करता है;

3 अंक - प्राप्त लाभ प्रस्तावित सेवा के सबसे महत्वपूर्ण गुणों में से एक है।

चरण 3। प्रतिस्पर्धियों के साथ लाभों की सूची की तुलना करें

विशेषताओं की परिणामी सूची की तुलना उसके प्रतिस्पर्धियों के साथ दो सिद्धांतों के अनुसार की जानी चाहिए: एक प्रतियोगी में इस संपत्ति की उपस्थिति, चाहे वह स्थिति किसी प्रतियोगी के लिए बेहतर हो या आपके लिए।

चरण संख्या 4। पूर्ण प्रतिस्पर्धी लाभों की तलाश करें

पूर्ण प्रतिस्पर्धी लाभों के स्रोतों में, यह ध्यान दिया जाना चाहिए:

- उत्पाद एक या कई गुणों में अद्वितीय है;

- गुणों के संयोजन से विशिष्टता;

- उत्पाद संरचना के विशेष घटक, अवयवों का एक अनूठा संयोजन;

- कुछ क्रियाएं बेहतर, अधिक कुशलतापूर्वक और शीघ्रता से की जाती हैं;

- उपस्थिति, रूप, पैकेजिंग, बिक्री या वितरण की विधि की विशेषताएं;

- नवाचारों का निर्माण और कार्यान्वयन;

- अद्वितीय प्रौद्योगिकियां, उत्पाद बनाने के तरीके, पेटेंट;

- कर्मियों की योग्यता और इसकी मानव पूंजी की विशिष्टता;

- उच्च लाभ मानते हुए, उनके उद्योग में न्यूनतम लागत सुनिश्चित करने की क्षमता;

- बिक्री की विशेष शर्तें, उपभोक्ताओं के लिए बिक्री के बाद सेवा;

- सीमित कच्चे माल, संसाधनों तक पहुंच।

चरण संख्या 5। "झूठे" प्रतिस्पर्धी लाभों की तलाश करें

पहली प्रस्तावक। पहले प्रतियोगियों के उत्पादों के गुणों की घोषणा करें, जबकि उन्होंने अभी तक अपने लक्षित दर्शकों को उनके बारे में सूचित नहीं किया है;

दक्षता सूचक। अपना खुद का प्रदर्शन मूल्यांकन संकेतक बनाना;

जिज्ञासा और रुचि। आप एक ऐसे कारक के लिए धन्यवाद दे सकते हैं जिसे खरीदते समय निर्णायक नहीं माना जाता है, लेकिन आपको लक्षित दर्शकों का ध्यान आकर्षित करने की अनुमति देगा।

चरण संख्या 6। एक विकास और नियंत्रण योजना बनाएं

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ की पहचान करने के बाद, आपको दो और मार्केटिंग कार्य योजनाएँ बनाने की आवश्यकता है - अगले कुछ वर्षों में अपने प्रतिस्पर्धात्मक लाभ को विकसित करने की योजना और प्रस्तुत लाभ की प्रासंगिकता बनाए रखने की योजना।

वर्तमान प्रतिस्पर्धी लाभों का विश्लेषण कैसे करें

प्रथम चरण। मूल्यांकन मापदंडों की एक सूची बनाएं

अपने उत्पाद और प्रतिस्पर्धियों के प्रमुख प्रतिस्पर्धी लाभों की एक सूची बनाएं।

मूल्यांकन के लिए, तीन-बिंदु पैमाने सबसे उपयुक्त हैं, जिसके अनुसार इन्हें रखा गया है:

1 बिंदु = उत्पाद के प्रतिस्पर्धी लाभों में पैरामीटर पूरी तरह से परिलक्षित नहीं होता है;

2 अंक = प्रतिस्पर्धी लाभ में पैरामीटर पूरी तरह से परिलक्षित नहीं होता है;

3 अंक = पैरामीटर पूरी तरह से परिलक्षित होता है।

स्टेज 3। विकास योजना बनाएं

कंपनी के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ में सुधार लाने के उद्देश्य से अपनी कार्य योजना तैयार करें। मूल्यांकन के उन बिन्दुओं पर सुधार की योजना बनाना आवश्यक है, जिन्हें तीन अंक से कम दिये गये थे।

प्रतिस्पर्धी लाभ कैसे विकसित करें

बाजार में प्रतिस्पर्धी व्यवहार तीन प्रकार का हो सकता है:

रचनात्मक। बाजार में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने के लिए बाजार संबंधों के नए घटक बनाने के उपायों का कार्यान्वयन;

अनुकूली। उत्पादन के आधुनिकीकरण के संबंध में प्रतिस्पर्धियों से आगे, उत्पादन में नवीन परिवर्तनों के लिए लेखांकन;

प्रदान करना-गारंटी देना। आधार उपभोक्ताओं को वर्गीकरण, गुणवत्ता में सुधार और अतिरिक्त सेवाओं के पूरक द्वारा प्राप्त प्रतिस्पर्धी लाभों और बाजार की स्थिति को लंबे समय तक बनाए रखने और स्थिर करने की इच्छा है।

प्रतिस्पर्धी लाभों के प्रतिधारण की अवधि इस पर निर्भर करती है:

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का स्रोत। उच्च और निम्न क्रम का प्रतिस्पर्धात्मक लाभ हो सकता है। सस्ते कच्चे माल, श्रम, घटकों, सामग्री, ईंधन और ऊर्जा संसाधनों का उपयोग करने की संभावना से निम्न क्रम का लाभ दर्शाया जाता है। साथ ही, प्रतियोगी इन फायदों के अपने स्रोतों की खोज करके, कॉपी करके कम-ऑर्डर लाभ आसानी से प्राप्त कर सकते हैं। सस्ते श्रम के रूप में लाभ से उद्यम के लिए नकारात्मक परिणाम भी हो सकते हैं। मरम्मत करने वालों, ड्राइवरों के लिए कम वेतन के साथ, प्रतियोगियों द्वारा उनका शिकार किया जा सकता है। एक उच्च आदेश के फायदे कंपनी की उत्कृष्ट प्रतिष्ठा, विशेष रूप से प्रशिक्षित कर्मियों, उत्पादन और तकनीकी आधार हैं।

उद्यम में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के स्पष्ट स्रोतों की संख्या। उद्यम में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ की एक बड़ी संख्या इसके अनुयायियों-प्रतियोगियों के कार्यों को गंभीरता से जटिल करेगी;

उत्पादन का निरंतर आधुनिकीकरण।

संकट से कैसे बचे और प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाए रखें

अलेक्जेंडर इदरीसोव, मैनेजिंग पार्टनर, स्ट्रेटेजीपार्टनर्स, मास्को

1. घटनाओं की नब्ज पर अपनी उंगली रखें। कुछ कर्मचारियों को उपभोक्ता वरीयताओं, मांग की गतिशीलता, निवेशकों और प्रतिस्पर्धियों पर डेटा के अध्ययन को ध्यान में रखते हुए, बाजार की स्थिति और रुझानों के बारे में जानकारी एकत्र और विश्लेषण करना चाहिए कि ये रुझान व्यवसाय को कैसे प्रभावित कर सकते हैं।

2. अपनी कंपनी के लिए सबसे निराशावादी पूर्वानुमान विकसित करें।

3. भुगतान करने वाले ग्राहकों पर ध्यान दें।

4. सीमित कार्यों पर ध्यान दें। आपको अपनी कंपनी के बिजनेस मॉडल का सावधानीपूर्वक अध्ययन करने की आवश्यकता है। इसका मतलब यह नहीं है कि आपको अपनी गतिविधि के सभी क्षेत्रों को समाप्त करने की आवश्यकता है। लेकिन गैर-मुख्य कार्यों या आउटसोर्स किए जा सकने वाले क्षेत्रों को छोड़कर कार्यों की एक संकीर्ण श्रृंखला पर ध्यान केंद्रित करना उचित है।

• रीफ्रैमिंग, या ग्राहक आपत्तियों से कैसे निपटें

5. प्रतिस्पर्धियों के साथ मिलकर विचार करें। कई कंपनियां अब परस्पर लाभकारी शर्तों पर प्रतिस्पर्धियों के साथ गठजोड़ के लिए तैयार हैं।

6. संभावित निवेशकों से संबंध बनाए रखें। किसी संकट के दौरान एक विशेष रूप से महत्वपूर्ण शर्त यह है कि आपको निवेशकों से संपर्क नहीं खोना चाहिए, यदि संभव हो तो उन्हें सक्रिय करना बेहतर है।

लेखक और कंपनी के बारे में जानकारी

अलेक्जेंडर मैरीएन्को, A Dan Dzo Group of Company, मास्को के प्रोजेक्ट मैनेजर। निज़नी नोवगोरोड स्टेट यूनिवर्सिटी के वित्त संकाय से स्नातक किया। कंपनियों के व्यवसायों की लाभप्रदता बढ़ाने और उनकी प्रणालीगत समस्याओं को हल करने के उद्देश्य से परियोजनाओं में भाग लिया (10 से अधिक, जिनमें से छह - एक प्रबंधक के रूप में)।

जॉन शोल,सेवा गुणवत्ता संस्थान, मिनियापोलिस (मिनेसोटा, यूएसए) के अध्यक्ष। इसे सेवा रणनीति का संस्थापक माना जाता है। 25 साल की उम्र में, उन्होंने कंपनियों को सेवा की संस्कृति के बारे में शिक्षित करने में विशेषज्ञता वाली एक फर्म की स्थापना की। सेवा के विषय पर पाँच बेस्टसेलर के लेखक, 11 भाषाओं में अनुवादित और 40 से अधिक देशों में बेचे गए।

सेवा गुणवत्ता संस्थान 1972 में जॉन शोल द्वारा गठित। कंपनियों में सेवा रणनीतियों के विकास और कार्यान्वयन में विशेषज्ञता। सर्विस क्वालिटी इंस्टिट्यूट के विशेषज्ञों द्वारा 2 मिलियन से अधिक लोगों को प्रशिक्षित किया गया है। मुख्य कार्यालय मिनियापोलिस, शाखाओं में स्थित है - दुनिया भर में (47 देशों में), उनका हिस्सा कंपनी के प्रतिनिधि कार्यालयों की कुल संख्या का 70% है। रूस में ServiceQuality Institute और John Shoal का प्रतिनिधित्व ServiceFirst द्वारा किया जाता है।

तातियाना ग्रिगोरेंको, 4B सॉल्यूशंस, मॉस्को के मैनेजिंग पार्टनर।

4B सॉल्यूशंस कंपनी 2004 में स्थापित। आउटसोर्सिंग और परामर्श सेवाएं प्रदान करता है। विशेषज्ञता के क्षेत्र - ग्राहक सेवा प्रणालियों में सुधार, संकट-विरोधी प्रबंधन, पेशेवर कानूनी और लेखा व्यवसाय सहायता। कंपनी का स्टाफ 20 से अधिक लोगों का है। ग्राहकों में एसोसिएशन ऑफ बिजनेस एविएशन, ट्रायोल कॉर्पोरेशन, राफामेट मशीन टूल प्लांट (पोलैंड), एएनसीएस ग्रुप, आईएफआर मॉनिटरिंग, मीडियाआर्ट्सग्रुप, बुटीक की गैस्ट्रा श्रृंखला शामिल हैं।

अलेक्जेंडर इदरीसोव, स्ट्रेटेजीपार्टनर्स, मास्को के प्रबंध भागीदार।

रणनीति भागीदारों।गतिविधि का क्षेत्र: रणनीतिक परामर्श। संगठन का रूप: एलएलसी। स्थान: मास्को। कर्मचारियों की संख्या: लगभग 100 लोग। मुख्य ग्राहक (पूर्ण परियोजनाएं): एटलांट-एम, अटलांट टेलीकॉम, वोस्तोक, जीएजेड, एमटीएस, प्रेस हाउस, राजगुले, रोसेनगोएटॉम, रूसी मशीनें, टैलोस्टो, ट्रैक्टर प्लांट्स, यूरालस्वाज़िनफॉर्म, त्सारित्सिनो, एनलाइटनमेंट, एक्स्मो पब्लिशिंग हाउस, सूचना प्रौद्योगिकी मंत्रालय और रूसी संघ के संचार, रूसी संघ के क्षेत्रीय विकास मंत्रालय, मरमंस्क पोर्ट, रोसप्रिरोडनादज़ोर, आर्कान्जेस्क, निज़नी नोवगोरोड, टॉम्स्क क्षेत्रों और क्रास्नोयार्स्क क्षेत्र, अवंतिक्स कंपनी के प्रशासन।