बच्चों के लिए एंटीपीयरेटिक्स एक बाल रोग विशेषज्ञ द्वारा निर्धारित किया जाता है। लेकिन बुखार के लिए आपातकालीन स्थितियां होती हैं जब बच्चे को तुरंत दवा देने की जरूरत होती है। तब माता-पिता जिम्मेदारी लेते हैं और ज्वरनाशक दवाओं का उपयोग करते हैं। शिशुओं को क्या देने की अनुमति है? आप बड़े बच्चों में तापमान कैसे कम कर सकते हैं? कौन सी दवाएं सबसे सुरक्षित हैं?
कंपनियां अंतरराष्ट्रीय बाजार में प्रतिस्पर्धा करती हैं, देशों में नहीं। इस प्रक्रिया में देश की भूमिका को समझने के लिए यह समझना आवश्यक है कि एक फर्म कैसे प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का निर्माण और रखरखाव करती है। वर्तमान स्तर पर, फर्मों की प्रतिस्पर्धी क्षमताएं उनके गृह देश की सीमाओं तक सीमित नहीं हैं। प्रतिस्पर्धात्मक लाभ पैदा करने में वैश्विक रणनीतियों की भूमिका को संबोधित किया जाना चाहिए विशेष ध्यानक्योंकि ये रणनीतियाँ स्वदेश की भूमिका को पूरी तरह से बदल देती हैं।
आइए प्रतिस्पर्धी रणनीति के बुनियादी सिद्धांतों के साथ शुरुआत करें। घरेलू और अंतरराष्ट्रीय बाजारों में प्रतिस्पर्धा में कई सिद्धांत मेल खाते हैं। फिर हम वैश्विक प्रतिस्पर्धा के माध्यम से प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बढ़ाने के तरीकों पर गौर करते हैं।
प्रतिस्पर्धात्मक रणनीति
प्रतिस्पर्धा की प्रकृति को समझने के लिए, मूल इकाई उद्योग है (चाहे प्रसंस्करण या सेवा क्षेत्र से), यानी प्रतियोगियों का एक समूह जो वस्तुओं या सेवाओं का उत्पादन करता है और सीधे एक दूसरे के साथ प्रतिस्पर्धा करता है। रणनीतिक रूप से महत्वपूर्ण उद्योग में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के समान स्रोतों वाले उत्पाद शामिल होते हैं। इसके उदाहरण हैं प्रतिकृति, पॉलीथीन, भारी माल ढोने वाले ट्रक और प्लास्टिक इंजेक्शन मोल्डिंग उपकरण। इसके अलावा, ऐसे संबंधित उद्योग हो सकते हैं जिनके उत्पादों के खरीदार, उत्पादन तकनीक या वितरण चैनल समान हों, लेकिन वे प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के लिए अपनी आवश्यकताओं को थोपते हैं। व्यवहार में, उद्योगों के बीच की सीमाएँ हमेशा बहुत अस्पष्ट होती हैं।
व्यापार और प्रतिस्पर्धा के बारे में कई चर्चाओं में उद्योगों की बहुत सामान्य परिभाषाओं का उपयोग किया जाता है, जैसे "बैंकिंग", "रसायन" या "इंजीनियरिंग"। यह एक बहुत व्यापक दृष्टिकोण है, क्योंकि प्रतिस्पर्धा की प्रकृति और प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के स्रोत दोनों ऐसे प्रत्येक समूह के भीतर काफी भिन्न होते हैं। उदाहरण के लिए, मैकेनिकल इंजीनियरिंग एक एकल उद्योग नहीं है, बल्कि विभिन्न रणनीतियों वाले दर्जनों उद्योग हैं, जैसे कि बुनाई उद्योग के लिए उपकरणों का उत्पादन, रबर उत्पादों के निर्माण के लिए या छपाई के लिए, और प्रत्येक की अपनी विशेष आवश्यकताएं हैं। प्रतिस्पर्धात्मक लाभ।
एक प्रतिस्पर्धी रणनीति विकसित करके, कंपनियां अपने उद्योग में लाभप्रद रूप से और लंबी अवधि में प्रतिस्पर्धा करने का एक तरीका खोजने और लागू करने की तलाश करती हैं। कोई सार्वभौमिक प्रतिस्पर्धी रणनीति नहीं है; केवल एक रणनीति जो किसी विशेष उद्योग की स्थितियों के अनुरूप है, उस कौशल और पूंजी जो किसी विशेष फर्म के पास है, सफलता ला सकती है।
प्रतिस्पर्धी रणनीति का चुनाव दो मुख्य बिंदुओं द्वारा निर्धारित किया जाता है। पहला उद्योग की संरचना है जिसमें फर्म संचालित होती है। विभिन्न उद्योगों में प्रतिस्पर्धा का सार बहुत भिन्न होता है, और विभिन्न उद्योगों में दीर्घकालिक लाभ की संभावना समान नहीं होती है। उदाहरण के लिए, दवा और सौंदर्य प्रसाधन उद्योगों में औसत लाभप्रदता बहुत अधिक है, लेकिन स्टील और कई प्रकार के कपड़ों में नहीं। दूसरा मुख्य बिंदु वह स्थिति है जो फर्म उद्योग के भीतर रखती है। उद्योग की औसत लाभप्रदता की परवाह किए बिना, कुछ पद दूसरों की तुलना में अधिक लाभदायक हैं।
इनमें से प्रत्येक क्षण अपने आप में रणनीति चुनने के लिए पर्याप्त नहीं है। इस प्रकार, एक बहुत ही लाभदायक उद्योग में एक फर्म अधिक लाभ नहीं कमा सकती है यदि वह उद्योग में गलत स्थिति चुनती है। उद्योग की संरचना और उसमें स्थिति दोनों बदल सकते हैं। एक उद्योग समय के साथ अधिक (या कम) "आकर्षक" बन सकता है क्योंकि उस उद्योग या उद्योग की संरचना के अन्य तत्वों को बनाने के लिए देश की स्थिति बदल जाती है। उद्योग में स्थिति - प्रतिस्पर्धियों के अंतहीन युद्ध का प्रतिबिंब।
फर्म उद्योग की संरचना और उसके "रैंकों की तालिका" में स्थिति दोनों को प्रभावित कर सकती है। फर्में जो अच्छा कर रही हैं न केवल "पर्यावरण" में परिवर्तन का जवाब देती हैं, बल्कि इसे अपने लाभ के लिए बदलने का भी प्रयास करती हैं। प्रतिस्पर्धी स्थिति में एक महत्वपूर्ण परिवर्तन उद्योग की संरचना में परिवर्तन या प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के लिए नई नींव के उद्भव पर जोर देता है। इस प्रकार, कॉम्पैक्ट, पोर्टेबल टेलीविज़न की ओर रुझान और अर्धचालक के साथ दीपक तत्व आधार के प्रतिस्थापन के कारण टेलीविजन का उत्पादन करने वाली जापानी कंपनियां विश्व नेता बन गई हैं। एक देश की फर्में दूसरे देश की फर्मों से नेतृत्व लेती हैं यदि वे ऐसे परिवर्तनों का बेहतर ढंग से जवाब देने में सक्षम हैं।
उद्योगों का संरचनात्मक विश्लेषण
प्रतिस्पर्धी रणनीति उद्योग की संरचना और इसके परिवर्तन की प्रक्रिया की व्यापक समझ पर आधारित होनी चाहिए। अर्थव्यवस्था के किसी भी क्षेत्र में - इससे कोई फर्क नहीं पड़ता कि यह केवल घरेलू बाजार में संचालित होता है या बाहरी बाजार में भी - प्रतिस्पर्धा का सार पांच बलों द्वारा व्यक्त किया जाता है: 1) नए प्रतिस्पर्धियों के उभरने का खतरा; 2) माल या सेवाओं की उपस्थिति का खतरा - स्थानापन्न; 3) घटकों आदि के आपूर्तिकर्ताओं की सौदेबाजी करने की क्षमता; 4) खरीदारों की मोलभाव करने की क्षमता; 5) मौजूदा प्रतिस्पर्धियों के बीच प्रतिद्वंद्विता (चित्र 1 देखें)।
चित्र 1।उद्योग प्रतिस्पर्धा को निर्धारित करने वाली पांच ताकतें
पांच बलों में से प्रत्येक का महत्व उद्योग से उद्योग में भिन्न होता है और अंततः उद्योगों की लाभप्रदता निर्धारित करता है। उद्योगों में जहां ये ताकतें अनुकूल रूप से काम करती हैं (जैसे, शीतल पेय, औद्योगिक कंप्यूटर, सॉफ्टवेयर, फार्मास्यूटिकल्स, या सौंदर्य प्रसाधन), कई प्रतियोगी पूंजी निवेश पर उच्च लाभ अर्जित कर सकते हैं। उद्योगों में जहां एक या एक से अधिक बल प्रतिकूल हैं (जैसे रबर, एल्यूमीनियम, कई धातु उत्पाद, अर्धचालक और व्यक्तिगत कंप्यूटर), बहुत कम कंपनियां लंबे समय तक उच्च लाभ बनाए रखने का प्रबंधन करती हैं।
प्रतिस्पर्धा की पांच ताकतें एक उद्योग की लाभप्रदता निर्धारित करती हैं क्योंकि वे उन कीमतों को प्रभावित करती हैं जो कंपनियां चार्ज कर सकती हैं, उन्हें जो लागतें उठानी पड़ती हैं, और उद्योग में प्रतिस्पर्धा करने के लिए आवश्यक पूंजी निवेश की मात्रा। नए प्रतिस्पर्धियों का खतरा उद्योग की समग्र लाभप्रदता क्षमता को कम कर देता है क्योंकि वे उद्योग में नई विनिर्माण क्षमता लाते हैं और बाजार हिस्सेदारी की तलाश करते हैं, जिससे स्थितिगत लाभ कम हो जाता है। शक्तिशाली खरीदार या आपूर्तिकर्ता, सौदेबाजी करके, फर्म के मुनाफे को लाभ और कम करते हैं। उद्योग में भयंकर प्रतिस्पर्धा लाभप्रदता को कम करती है, क्योंकि प्रतिस्पर्धी बने रहने के लिए, आपको भुगतान करना पड़ता है (विज्ञापन, विपणन, अनुसंधान और विकास (आर एंड डी) के लिए खर्च, या कम कीमतों के कारण खरीदार को लाभ "लीक" होता है।
स्थानापन्न उत्पादों की उपलब्धता उस कीमत को सीमित करती है जो उद्योग में प्रतिस्पर्धा करने वाली कंपनियां चार्ज कर सकती हैं; उच्च कीमतें खरीदारों को एक विकल्प की तलाश करने और उद्योग के उत्पादन को कम करने के लिए प्रोत्साहित करेंगी।
प्रतियोगिता के पांच बलों में से प्रत्येक का महत्व उद्योग की संरचना, यानी इसकी मुख्य आर्थिक और तकनीकी विशेषताओं से निर्धारित होता है। उदाहरण के लिए, खरीदार प्रभाव प्रश्नों का एक प्रतिबिंब है जैसे: फर्म के पास कितने खरीदार हैं; बिक्री की मात्रा का कितना हिस्सा एक खरीदार के लिए जिम्मेदार है; क्या उत्पाद की कीमत खरीदार की कुल लागत का एक महत्वपूर्ण हिस्सा है (उत्पाद को "कीमत संवेदनशील" बनाना)? नए प्रतिद्वंद्वियों का खतरा इस बात पर निर्भर करता है कि एक नए प्रतियोगी के लिए एक उद्योग में "घुसपैठ" करना कितना मुश्किल है (ब्रांड वफादारी, अर्थव्यवस्था के आकार और बिचौलियों के नेटवर्क से जुड़ने की आवश्यकता जैसे संकेतकों द्वारा निर्धारित)।
अर्थव्यवस्था की प्रत्येक शाखा अद्वितीय है और इसकी अपनी संरचना है। उदाहरण के लिए, एक नए प्रतियोगी के लिए फार्मास्युटिकल उद्योग में घुसपैठ करना मुश्किल है, क्योंकि डॉक्टरों को उत्पाद बेचते समय बड़े पैमाने पर आरएंडडी व्यय और बड़े पैमाने पर अर्थव्यवस्था की आवश्यकता होती है। एक प्रभावी दवा के लिए एक विकल्प विकसित करने में लंबा समय लगता है, और खरीदार किसी भी समय उच्च कीमतों से डरते नहीं हैं। आपूर्तिकर्ताओं का प्रभाव महत्वपूर्ण नहीं है। अंत में, प्रतिस्पर्धियों के बीच प्रतिद्वंद्विता रही है, और बनी हुई है, मध्यम और मूल्य-कटौती पर केंद्रित नहीं है, जो उद्योग-व्यापक लाभ को कम करती है, लेकिन अन्य चर पर, जैसे कि आर एंड डी, जो उद्योग-व्यापी उत्पादन को बढ़ावा देती है। पेटेंट की उपस्थिति उन लोगों को भी हतोत्साहित करती है जो किसी और के उत्पाद की नकल करके प्रतिस्पर्धा करने का इरादा रखते हैं। फार्मास्युटिकल उद्योग की संरचना प्रमुख उद्योगों में पूंजी निवेश पर उच्चतम रिटर्न प्रदान करती है।
उद्योग की संरचना अपेक्षाकृत स्थिर है लेकिन फिर भी समय के साथ बदल सकती है। उदाहरण के लिए, कई यूरोपीय देशों में होने वाले वितरण चैनलों का समेकन खरीदार शक्ति को बढ़ाता है। अपनी रणनीति के माध्यम से, कंपनियां सभी पांच बलों को एक दिशा या किसी अन्य में भी बदल सकती हैं। उदाहरण के लिए, एयरलाइनों में कंप्यूटर सूचना प्रणाली की शुरूआत नए प्रतिस्पर्धियों के लिए प्रवेश करना कठिन बना देती है, क्योंकि इस तरह की प्रणाली में करोड़ों डॉलर खर्च होते हैं।
कई कारणों से अंतर्राष्ट्रीय प्रतिस्पर्धा के लिए उद्योग संरचना महत्वपूर्ण है। सबसे पहले, अलग-अलग उद्योगों में अलग-अलग संरचना को देखते हुए, सफलतापूर्वक प्रतिस्पर्धा करने के लिए अलग-अलग आवश्यकताओं को पूरा किया जाना चाहिए। परिधान जैसे खंडित उद्योग में प्रतिस्पर्धा करने के लिए विमान निर्माण की तुलना में बहुत अलग संसाधनों और कौशल की आवश्यकता होती है। प्रतिस्पर्धा के लिए देश में स्थितियां कुछ उद्योगों में दूसरों की तुलना में अधिक अनुकूल हैं।
दूसरे, अक्सर वे क्षेत्र जो उच्च जीवन स्तर के लिए महत्वपूर्ण होते हैं, वे आकर्षक संरचना वाले होते हैं। नए प्रतिस्पर्धियों के लिए एक आकर्षक संरचना और सस्ती परिस्थितियों वाले उद्योग (प्रौद्योगिकी, विशेष कौशल, वितरण चैनलों तक पहुंच, ब्रांड प्रतिष्ठा, आदि) अक्सर उच्च श्रम उत्पादकता से जुड़े होते हैं और निवेशित पूंजी पर एक बड़ा रिटर्न प्रदान करते हैं। जीवन स्तर काफी हद तक किसी देश की फर्मों की लाभप्रद संरचना वाले उद्योगों में सफलतापूर्वक प्रवेश करने की क्षमता पर निर्भर करता है। किसी उद्योग के "आकर्षण" के विश्वसनीय संकेतक पैमाना, विकास दर या प्रौद्योगिकी का नयापन नहीं हैं (इन लक्षणों को अक्सर बडा महत्वयोजना में लगे व्यवसायी या सरकारी अधिकारी), और उद्योग की संरचना। संरचनात्मक रूप से वंचित उद्योगों को लक्षित करके, विकासशील देश अक्सर उन संसाधनों का दुरुपयोग करते हैं जो उनके पास अधिक नहीं होते हैं।
अंत में, अंतर्राष्ट्रीय प्रतिस्पर्धा में उद्योग संरचना के महत्व का एक अन्य कारण यह है कि बदलती संरचना किसी देश के लिए नए उद्योगों में प्रवेश करने के वास्तविक अवसर पैदा करती है। इस प्रकार, कॉपियर्स का उत्पादन करने वाली जापानी फर्मों ने इस क्षेत्र में अमेरिकी नेताओं (विशेष रूप से, ज़ेरॉक्स और आईबीएम) के साथ सफलतापूर्वक प्रतिस्पर्धा करना शुरू कर दिया, इस तथ्य के कारण कि वे एक ऐसे बाजार क्षेत्र में बदल गए, जो लगभग बिना ध्यान दिए छोड़ दिया गया (छोटे आकार के कॉपियर), एक नया दृष्टिकोण लागू किया। खरीदार के लिए (प्रत्यक्ष बिक्री के बजाय डीलरों के माध्यम से बिक्री), परिवर्तित उत्पादन (छोटे पैमाने के उत्पादन के बजाय बड़े पैमाने पर उत्पादन) और मूल्य निर्धारण दृष्टिकोण (किराए पर लेने के बजाय बिक्री, जो ग्राहक के लिए महंगा है)। इस नई रणनीति ने उद्योग में प्रवेश करना आसान कर दिया है और पूर्व नेता के किनारे को खत्म कर दिया है। अंतरराष्ट्रीय प्रतिस्पर्धा में "सफलता के पैटर्न" को समझने के लिए घरेलू परिस्थितियां किस तरह से फर्मों को संरचना में बदलाव को पहचानने और प्रतिक्रिया देने के लिए मजबूर करती हैं।
उद्योग में स्थिति
फर्मों को न केवल उद्योग की संरचना में बदलाव का जवाब देना चाहिए और इसे अपने पक्ष में बदलने की कोशिश करनी चाहिए, बल्कि उद्योग के भीतर एक स्थिति भी चुननी चाहिए। इस अवधारणा में प्रतिस्पर्धा के लिए समग्र रूप से फर्म का दृष्टिकोण शामिल है। उदाहरण के लिए, चॉकलेट के उत्पादन में, अमेरिकी फर्मों (हर्षे, एम एंड एम "एस / मार्स, आदि) इस तथ्य के कारण प्रतिस्पर्धा करती हैं कि वे बड़ी मात्रा में चॉकलेट किस्मों के अपेक्षाकृत छोटे सेट का उत्पादन और बिक्री करते हैं। इसके विपरीत, स्विस फ़र्म (लिंड्ट, स्प्रुंगली, टोबलर / जैकब्स और आदि) ज्यादातर परिष्कृत और महंगे उत्पाद संकीर्ण और अधिक विशिष्ट वितरण चैनलों के माध्यम से बेचते हैं। एक उद्योग प्रतिस्पर्धा के लिए फर्म का समग्र दृष्टिकोण है, और न केवल उसके उत्पादों या किसके लिए इसे डिज़ाइन किया गया है।
उद्योग में स्थिति प्रतिस्पर्धात्मक लाभ से निर्धारित होती है। अंतत: फर्म अपने प्रतिद्वंद्वियों को पछाड़ देती हैं यदि उनके पास एक मजबूत प्रतिस्पर्धात्मक लाभ होता है। प्रतिस्पर्धात्मक लाभदो मुख्य प्रकारों में बांटा गया है: कम लागत और उत्पाद भेदभाव। कम लागत एक फर्म की अपने प्रतिस्पर्धियों की तुलना में कम कीमत पर एक तुलनीय उत्पाद विकसित करने, उत्पादन करने और बेचने की क्षमता को दर्शाती है। प्रतियोगियों के समान (या लगभग समान) कीमत पर सामान बेचना, इस मामले में कंपनी को बड़ा लाभ मिलता है। इस प्रकार, स्टील और सेमीकंडक्टर उपकरणों का उत्पादन करने वाली कोरियाई फर्मों ने इस तरह विदेशी प्रतिस्पर्धियों पर जीत हासिल की। वे बहुत कम कीमत पर तुलनीय सामान का उत्पादन करते हैं, कम भुगतान वाले लेकिन अत्यधिक उत्पादक श्रम बल और विदेशों से खरीदे गए या लाइसेंस के तहत निर्मित आधुनिक तकनीक और उपकरणों का उपयोग करते हैं।
विभेदीकरण ग्राहक को एक नए उत्पाद की गुणवत्ता, विशेष उपभोक्ता गुणों या बिक्री के बाद सेवा के रूप में एक अद्वितीय और अधिक मूल्य प्रदान करने की क्षमता है। उदाहरण के लिए, जर्मन मशीन टूल फर्म उच्च पर आधारित एक विभेदन रणनीति का उपयोग करके प्रतिस्पर्धा करती हैं तकनीकी निर्देशउत्पादों, विश्वसनीयता और तेजी से रखरखाव। भेदभाव फर्म को उच्च कीमतों को निर्धारित करने की अनुमति देता है, जो प्रतिस्पर्धियों के साथ समान लागत पर फिर से एक बड़ा लाभ देता है।
किसी भी प्रकार का प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्रतिस्पर्धियों की तुलना में अधिक उत्पादकता देता है। उत्पादन की कम लागत वाली फर्म प्रतिस्पर्धियों की तुलना में कम लागत पर दिए गए मूल्य का उत्पादन करती है; एक विभेदित उत्पाद वाली एक फर्म को अपने प्रतिस्पर्धियों की तुलना में उत्पादन की प्रति इकाई अधिक लाभ होता है। इस प्रकार, प्रतिस्पर्धात्मक लाभ सीधे राष्ट्रीय आय के गठन से संबंधित है।
कम लागत और भिन्नता दोनों के आधार पर प्रतिस्पर्धात्मक लाभ हासिल करना मुश्किल है, लेकिन अभी भी संभव है। ऐसा करना मुश्किल है क्योंकि बहुत अधिक उपभोक्ता गुण, गुणवत्ता या उत्कृष्ट सेवा का प्रावधान अनिवार्य रूप से माल की लागत में वृद्धि की ओर ले जाता है; यदि आप प्रतिस्पर्धियों के स्तर पर होने का प्रयास करते हैं तो इससे अधिक खर्च होगा। बेशक, कंपनियां प्रौद्योगिकी या उत्पादन के तरीकों में सुधार कर सकती हैं, जिससे लागत कम हो जाती है और भेदभाव बढ़ जाता है, लेकिन अंततः प्रतिस्पर्धी ऐसा ही करेंगे और किस प्रकार के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ पर ध्यान केंद्रित करने के निर्णय पर बल देंगे।
हालांकि, किसी भी प्रभावी रणनीति को दोनों प्रकार के प्रतिस्पर्धी लाभ पर ध्यान देना चाहिए, भले ही उनमें से किसी एक का सख्ती से पालन करना हो। एक फर्म जो कम लागत पर ध्यान केंद्रित करती है, उसे अभी भी स्वीकार्य गुणवत्ता और सेवा प्रदान करनी चाहिए। इसी तरह, एक फर्म का उत्पाद जो विभेदित उत्पादों का उत्पादन करता है, प्रतियोगियों के उत्पादों के रूप में इतना महंगा नहीं होना चाहिए कि यह फर्म के लिए हानिकारक हो।
एक अन्य महत्वपूर्ण चर जो एक उद्योग में स्थिति निर्धारित करता है, वह प्रतिस्पर्धा का दायरा है, या एक फर्म के उद्योग के भीतर उद्देश्य की चौड़ाई है। फर्म को खुद तय करना होगा कि वह कितने प्रकार के उत्पादों का उत्पादन करेगी, वह किन वितरण चैनलों का उपयोग करेगी, वह किस ग्राहक आधार की सेवा करेगी, दुनिया के किन हिस्सों में वह अपने उत्पादों को बेचेगी और किन संबंधित उद्योगों में प्रतिस्पर्धा करेगी।
प्रतिस्पर्धा के क्षेत्र के महत्व का एक कारण यह है कि उद्योग खंडित हैं। लगभग हर उद्योग में अच्छी तरह से परिभाषित उत्पाद किस्में, कई वितरण और वितरण चैनल और कई प्रकार के खरीदार हैं। विभाजन महत्वपूर्ण है क्योंकि विभिन्न बाजार क्षेत्रों में अलग-अलग मांगें हैं: एक सामान्य पुरुषों की शर्ट बिना किसी विज्ञापन के बेची जाती है, और एक प्रसिद्ध फैशन डिजाइनर द्वारा बनाई गई शर्ट बहुत अलग जरूरतों और मानदंडों वाले खरीदारों के लिए डिज़ाइन की जाती है। दोनों ही मामलों में, हमारे पास शर्ट हैं, लेकिन प्रत्येक का अपना खरीदार है। अलग-अलग बाजार क्षेत्रों को अलग-अलग रणनीतियों और अलग-अलग क्षमताओं की आवश्यकता होती है; तदनुसार, विभिन्न बाजार क्षेत्रों में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के स्रोत भी बहुत भिन्न हैं, हालांकि इन क्षेत्रों को एक ही उद्योग द्वारा "सेवा" दी जाती है। और वह स्थिति जब एक देश में फर्म बाजार के एक क्षेत्र में सफल होती हैं (उदाहरण के लिए, सस्ते चमड़े के जूते के उत्पादन में ताइवान की फर्में), और दूसरे देश में उसी उद्योग में दूसरे क्षेत्र में फर्में (इतालवी फर्मों के उत्पादन में) मॉडल चमड़े के जूते) दुर्लभ नहीं हैं।
प्रतिस्पर्धा का दायरा इसलिए भी महत्वपूर्ण है क्योंकि कंपनियां कभी-कभी विश्व स्तर पर प्रतिस्पर्धा करके या संबंधित उद्योगों में प्रतिस्पर्धा करके उद्योग लिंक का लाभ उठाकर बड़े लक्ष्य निर्धारित करके प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त कर सकती हैं। उदाहरण के लिए, सोनी इस तथ्य से बहुत लाभान्वित हो रहा है कि दुनिया भर में रेडियो-इलेक्ट्रॉनिक उत्पादों की एक विस्तृत विविधता का उत्पादन उसके ब्रांड के साथ किया जाता है, इसकी तकनीक का उपयोग किया जाता है और इसके चैनलों के माध्यम से वितरित किया जाता है। अच्छी तरह से परिभाषित उद्योगों के बीच संबंध उन उद्योगों में प्रतिस्पर्धा करने वाली फर्मों के बीच महत्वपूर्ण गतिविधियों या कौशल की समानता से उत्पन्न होते हैं। दुनिया भर में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के स्रोतों पर नीचे चर्चा की जाएगी।
एक ही उद्योग में फर्म चुन सकते हैं अलग - अलग क्षेत्रप्रतियोगिता। इसके अलावा, यह विशिष्ट है कि एक ही उद्योग में विभिन्न देशों की कंपनियां प्रतिस्पर्धा के विभिन्न क्षेत्रों का चयन करती हैं। मूल रूप से, चुनाव है: "व्यापक मोर्चे" पर प्रतिस्पर्धा करें या बाजार के किसी एक क्षेत्र पर लक्ष्य रखें। इस प्रकार, पैकेजिंग उपकरण के उत्पादन में, जर्मन कंपनियां उद्देश्यों की एक विस्तृत श्रृंखला के लिए उपकरण लाइनों की पेशकश करती हैं, जबकि इतालवी कंपनियां केवल कुछ बाजार क्षेत्रों में उपयोग किए जाने वाले अति विशिष्ट उपकरणों पर ध्यान केंद्रित करने का प्रयास करती हैं। मोटर वाहन उद्योग में, प्रमुख अमेरिकी और जापानी कंपनियां विभिन्न वर्गों की कारों की एक पूरी श्रृंखला का उत्पादन करती हैं, जबकि बीएमडब्ल्यू और डेमलर-बेंज (जर्मनी) मुख्य रूप से शक्तिशाली, उच्च गति और महंगी कारेंहाई-एंड और स्पोर्ट्स कार, जबकि कोरियाई फर्म हुंडई और देवू ने छोटी और अल्ट्रा-छोटी कारों पर ध्यान केंद्रित किया है।
प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के प्रकार और जिस क्षेत्र में इसे प्राप्त किया जाता है, उसे विशिष्ट रणनीतियों की अवधारणा में जोड़ा जा सकता है, अर्थात, किसी उद्योग में उच्च प्रदर्शन क्या है, इसके लिए पूरी तरह से अलग दृष्टिकोण। चित्र 2 में दर्शाई गई इनमें से प्रत्येक मूल रणनीति प्रतिस्पर्धा में प्रतिस्पर्धा करने और सफल होने की मौलिक रूप से भिन्न अवधारणा का प्रतिनिधित्व करती है। उदाहरण के लिए, जहाज निर्माण में, जापानी फर्मों ने विभेदीकरण की रणनीति अपनाई है और उच्च कीमतों पर उच्च गुणवत्ता वाले जहाजों की एक विस्तृत श्रृंखला की पेशकश की है। कोरियाई जहाज निर्माण फर्मों ने एक लागत नेतृत्व रणनीति को चुना है और विभिन्न प्रकार के जहाजों की पेशकश भी की है, लेकिन उच्चतम नहीं, बल्कि सिर्फ अच्छी गुणवत्ता; हालाँकि, कोरियाई जहाजों की लागत जापानी लोगों की तुलना में कम है। सफल स्कैंडिनेवियाई शिपयार्ड की रणनीति केंद्रित भेदभाव है: वे मुख्य रूप से विशेष प्रकार के जहाजों का निर्माण करते हैं, जैसे आइसब्रेकर या क्रूज जहाज। उनके निर्माण में विशिष्ट तकनीकों का उपयोग किया जाता है, और इन जहाजों को बहुत अधिक कीमत पर बेचा जाता है उच्च कीमतश्रम की लागत को सही ठहराने के लिए, जो स्कैंडिनेवियाई देशों में अत्यधिक मूल्यवान है। अंत में, चीनी शिपबिल्डर्स, जो हाल ही में विश्व बाजार में सक्रिय रूप से प्रतिस्पर्धी बन गए हैं (रणनीति - लागत के स्तर पर ध्यान केंद्रित करते हुए), अपेक्षाकृत सरल और मानक जहाजों को कम लागत पर और कोरियाई लोगों की तुलना में कम कीमत पर भी पेश करते हैं।
चित्र 2।मॉडल रणनीतियाँ
विशिष्ट रणनीतियों के उदाहरण का उपयोग करते हुए, यह स्पष्ट हो जाता है कि कोई भी रणनीति बिल्कुल सभी उद्योगों के लिए उपयुक्त नहीं है। इसके विपरीत, कई उद्योगों में, कई रणनीतियाँ पूरी तरह से संयुक्त होती हैं। इसके अलावा, उद्योग की संरचना संभावित रणनीति विकल्पों की पसंद को सीमित करती है, लेकिन आपको ऐसा उद्योग नहीं मिलेगा जिसमें केवल एक रणनीति ही सफलता ला सके। इसके अलावा, विशिष्ट रणनीतियों के लिए विकल्प हैं विभिन्न तरीकेभेदभाव या ध्यान।
मॉडल रणनीतियों की अवधारणा इस विचार पर आधारित है कि उनमें से प्रत्येक प्रतिस्पर्धात्मक लाभ पर आधारित है और इसे प्राप्त करने के लिए, फर्म को अपनी रणनीति चुननी होगी। फर्म को यह तय करना होगा कि वह किस प्रकार का प्रतिस्पर्धात्मक लाभ हासिल करना चाहती है और किस क्षेत्र में संभव है।
सबसे बड़ी रणनीतिक गलती एक ही समय में सभी प्रतिस्पर्धी रणनीतियों का उपयोग करने के लिए "सभी खरगोशों का पीछा करने" की इच्छा है। यह रणनीतिक औसत दर्जे और खराब प्रदर्शन का एक निश्चित तरीका है, क्योंकि एक फर्म जो एक ही समय में सभी रणनीतियों का उपयोग करने की कोशिश करती है, उनके "अंतर्निहित" अंतर्विरोधों के कारण उनमें से किसी का भी ठीक से उपयोग नहीं कर पाएगी। इसका एक उदाहरण वही जहाज निर्माण है: स्पेनिश और ब्रिटिश जहाज निर्माण कंपनियां गिरावट में हैं, क्योंकि उनके उत्पादों की लागत कोरियाई लोगों की तुलना में अधिक है, उनके पास जापानी की तुलना में भेदभाव का कोई आधार नहीं है (अर्थात, वे उत्पादन नहीं करते हैं) कुछ भी जो जापानी उत्पादन नहीं करेंगे), लेकिन उन्हें ऐसा कोई बाजार खंड नहीं मिला जहां वे प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त कर सकें (जैसे आइसब्रेकर बाजार में फिनलैंड)। इस प्रकार, उनके पास प्रतिस्पर्धात्मक लाभ नहीं है, और वे मुख्य रूप से सरकारी आदेशों द्वारा समर्थित हैं।
प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के स्रोत
फर्म कैसे कुछ गतिविधियों का आयोजन और प्रदर्शन करती है, इसके आधार पर प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त किया जाता है। किसी भी फर्म की गतिविधियों को विभिन्न प्रकारों में विभाजित किया जाता है। उदाहरण के लिए, विक्रेता फोन कॉल करते हैं, सेवा तकनीशियन ग्राहक के अनुरोध पर मरम्मत करते हैं, प्रयोगशाला में वैज्ञानिक नए उत्पादों या प्रक्रियाओं का विकास करते हैं, और फाइनेंसर पूंजी जुटाते हैं।
इन गतिविधियों के माध्यम से, फर्म अपने ग्राहकों के लिए मूल्य सृजित करती हैं। एक फर्म द्वारा निर्मित अंतिम मूल्य इस बात से निर्धारित होता है कि ग्राहक फर्म द्वारा दी जाने वाली वस्तुओं या सेवाओं के लिए कितना भुगतान करने को तैयार हैं। यदि यह राशि सभी आवश्यक गतिविधियों की कुल लागत से अधिक है, तो फर्म लाभदायक है। प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने के लिए, एक फर्म को या तो ग्राहकों को अपने प्रतिस्पर्धियों के समान मूल्य प्रदान करना चाहिए, लेकिन कम लागत (कम लागत की रणनीति) पर उत्पाद का उत्पादन करना चाहिए, या इस तरह से कार्य करना चाहिए कि ग्राहकों को अधिक मूल्य वाला उत्पाद दिया जाए। , जिसके लिए आप एक उच्च मूल्य (विभेदन रणनीति) प्राप्त कर सकते हैं।
किसी दिए गए उद्योग में प्रतिस्पर्धी गतिविधियों को चित्र 3 में दिखाए गए अनुसार वर्गीकृत किया जा सकता है। उन्हें मूल्य श्रृंखला के रूप में जाना जाता है। मूल्य शृंखला में सभी गतिविधियां उपयोग मूल्य में योगदान करती हैं। उन्हें मोटे तौर पर दो श्रेणियों में विभाजित किया जा सकता है: प्राथमिक गतिविधियाँ (स्थायी उत्पादन, विपणन, माल की डिलीवरी और सेवा) और द्वितीयक गतिविधियाँ (उत्पादन घटक प्रदान करना, जैसे: प्रौद्योगिकी, मानव संसाधन, आदि, या अन्य गतिविधियों का समर्थन करने के लिए बुनियादी ढाँचा प्रदान करना) ), यानी सहायक गतिविधि। प्रत्येक गतिविधि के लिए खरीदे गए "घटकों", मानव संसाधनों, कुछ तकनीकों के संयोजन की आवश्यकता होती है, और यह कंपनी के बुनियादी ढांचे, जैसे प्रबंधन और वित्तीय गतिविधियों पर आधारित है।
फर्म द्वारा चुनी गई प्रतिस्पर्धी रणनीति उस तरीके को निर्धारित करती है जिसमें फर्म व्यक्तिगत गतिविधियों और संपूर्ण मूल्य श्रृंखला का प्रदर्शन करती है। विभिन्न उद्योगों में, प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने के लिए विशिष्ट गतिविधियों का अलग-अलग महत्व होता है। इस प्रकार, प्रिंटिंग प्रेस के उत्पादन में, प्रौद्योगिकी का विकास, गुणवत्ता का निर्माण और बिक्री के बाद सेवा सफलता के लिए अनिवार्य है; डिटर्जेंट के उत्पादन में, विज्ञापन एक प्रमुख भूमिका निभाता है, क्योंकि यहां निर्माण प्रक्रिया सरल है, और बिक्री के बाद सेवा का कोई सवाल ही नहीं है।
फर्मों को काम करने के नए तरीके विकसित करके, नई तकनीकों या इनपुट को पेश करके प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त होता है। उदाहरण के लिए, जापानी फर्म मकितानई, सस्ती सामग्री का उपयोग करके और दुनिया में एक ही कारखाने से मानक उपकरण मॉडल बेचकर बिजली उपकरणों के निर्माण में अग्रणी बन गया है। स्विस चॉकलेट कंपनियों ने कई नई रेसिपी (क्रीमी चॉकलेट सहित) पेश करने और नई तकनीकों को लागू करने (उदाहरण के लिए, चॉकलेट द्रव्यमान का निरंतर मिश्रण) को लागू करने के लिए दुनिया भर में पहचान हासिल की है, जिससे तैयार उत्पाद की गुणवत्ता में काफी सुधार हुआ है।
चित्र तीनमूल्य श्रृंखला
लेकिन एक फर्म न केवल अपनी सभी गतिविधियों का योग है। एक फर्म की मूल्य श्रृंखला परस्पर निर्भर गतिविधियों की एक प्रणाली है जिसमें उनके बीच संबंध होते हैं। ये लिंक तब होते हैं जब एक गतिविधि का तरीका दूसरों की लागत या दक्षता को प्रभावित करता है। रिश्ते अक्सर इस तथ्य की ओर ले जाते हैं कि व्यक्तिगत गतिविधियों को "फिटिंग" करने की अतिरिक्त लागत भविष्य में भुगतान करती है। उदाहरण के लिए, अधिक महंगे डिज़ाइन और घटक या अधिक कड़े गुणवत्ता नियंत्रण बिक्री के बाद सेवा लागत को कम कर सकते हैं। प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के नाम पर फर्मों को अपनी रणनीति के अनुसार ऐसी लागतों का वहन करना चाहिए।
कड़ियों की उपस्थिति के लिए विभिन्न प्रकार की गतिविधियों के समन्वय की भी आवश्यकता होती है। डिलीवरी के समय को बाधित न करने के लिए, उदाहरण के लिए, यह आवश्यक है कि उत्पादन, कच्चे माल और घटकों की आपूर्ति सुनिश्चित करना, सहायक गतिविधियों (उदाहरण के लिए, कमीशनिंग) अच्छी तरह से समन्वित हों। एक स्पष्ट समन्वय डिलीवरी के महंगे साधनों की आवश्यकता के बिना ग्राहक को माल की समय पर डिलीवरी सुनिश्चित करता है (यानी, वाहनों का एक बड़ा बेड़ा जब आप एक छोटे से कर सकते हैं, आदि)। संबंधित गतिविधियों को संरेखित करने से लेन-देन की लागत कम हो जाती है, स्पष्ट जानकारी प्रदान करता है (जो प्रबंधन को आसान बनाता है), और एक गतिविधि में महंगे लेनदेन को दूसरे में सस्ते लेनदेन से बदलने की अनुमति देता है। यह विभिन्न गतिविधियों को पूरा करने के लिए आवश्यक समग्र समय को कम करने का एक शक्तिशाली तरीका भी है, जो प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के लिए तेजी से महत्वपूर्ण है। उदाहरण के लिए, इस तरह के समन्वय से नए उत्पादों को विकसित करने और लॉन्च करने के साथ-साथ ऑर्डर लेने और सामान वितरित करने में लगने वाला समय काफी कम हो जाता है।
सावधानीपूर्वक संबंध प्रबंधन प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का एक महत्वपूर्ण स्रोत हो सकता है। इनमें से कई कनेक्शन सूक्ष्म हैं और प्रतिस्पर्धी फर्मों द्वारा ध्यान नहीं दिया जा सकता है। इन संबंधों से लाभान्वित होने के लिए जटिल संगठनात्मक प्रक्रियाओं और भविष्य के लाभों के नाम पर समझौता निर्णयों को अपनाने की आवश्यकता होती है, जिसमें ऐसे मामले भी शामिल हैं जहां संगठनात्मक सीमाएं पार नहीं होती हैं (ऐसे मामले दुर्लभ हैं)। लिंक प्रबंधन में जापानी कंपनियां विशेष रूप से अच्छी रही हैं। उनकी फाइलिंग के साथ, नए उत्पाद विकास के चरणों को परस्पर "अतिव्यापी" करने का अभ्यास उनकी रिलीज को आसान बनाने और विकास के समय को कम करने के साथ-साथ बिक्री के बाद सेवा लागत को कम करने के लिए "धारा पर" बढ़ाया गुणवत्ता नियंत्रण लोकप्रिय हो गया।
प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने के लिए, आपको मूल्य श्रृंखला को एक प्रणाली के रूप में देखना चाहिए, न कि घटकों के एक सेट के रूप में। मूल्य शृंखला को पुनर्व्यवस्थित, पुनर्समूहित करके, या इससे कुछ गतिविधियों को समाप्त करके बदलने से अक्सर प्रतिस्पर्धी स्थिति में महत्वपूर्ण सुधार होता है। इसका एक उदाहरण घरेलू उपकरणों का उत्पादन है। इस क्षेत्र में इतालवी फर्मों ने निर्माण प्रक्रिया को पूरी तरह से बदल दिया और एक पूरी तरह से नए वितरण चैनल का उपयोग किया, जिसकी बदौलत वे 1960 और 1970 के दशक में विश्व निर्यात नेता बन गए। फोटोग्राफिक उपकरणों के उत्पादन के लिए जापानी कंपनियां सिंगल-लेंस रिफ्लेक्स कैमरों को स्ट्रीम पर रखकर, स्वचालित बड़े पैमाने पर उत्पादन शुरू करने और दुनिया में पहली बार ऐसे कैमरों की बड़े पैमाने पर बिक्री की स्थापना करके विश्व के नेता बन गए हैं।
किसी दिए गए उद्योग में प्रतिस्पर्धा के लिए लागू एक व्यक्तिगत फर्म की मूल्य श्रृंखला गतिविधियों की एक बड़ी प्रणाली का हिस्सा है जिसे मूल्य प्रणाली कहा जा सकता है (चित्र 4 देखें)। इसमें कच्चे माल, घटकों, उपकरणों और सेवाओं के आपूर्तिकर्ता शामिल हैं। अंतिम उपभोक्ता के रास्ते में, कंपनी का उत्पाद अक्सर वितरण चैनलों की मूल्य श्रृंखला से होकर गुजरता है। अंततः, उत्पाद ग्राहक की मूल्य श्रृंखला में एक समग्र तत्व बन जाता है जो इसका उपयोग अपने व्यवसाय को चलाने के लिए करता है।
चित्रा 4वैल्यू सिस्टम
प्रतिस्पर्धात्मक लाभ तेजी से इस बात से निर्धारित होता है कि कोई फर्म इस पूरे सिस्टम को कितनी अच्छी तरह व्यवस्थित कर सकती है। उपरोक्त लिंक न केवल कंपनी की विभिन्न प्रकार की गतिविधियों को जोड़ते हैं, बल्कि कंपनी, उपठेकेदारों और वितरण चैनलों की पारस्परिक निर्भरता भी निर्धारित करते हैं। इन कनेक्शनों को बेहतर ढंग से व्यवस्थित करके एक फर्म प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त कर सकती है। नियमित और समय पर डिलीवरी (जापान में पहली बार शुरू की गई प्रथा और वहां "केनबैन" कहलाती है) एक फर्म की परिचालन लागत को कम कर सकती है और इसे इन्वेंट्री स्तर को कम करने की अनुमति दे सकती है। हालाँकि, लिंकेज के माध्यम से बचत की संभावना किसी भी तरह से डिलीवरी हासिल करने और ऑर्डर लेने तक सीमित नहीं है; इसमें आर एंड डी, बिक्री के बाद सेवा और कई अन्य गतिविधियां भी शामिल हैं। फर्म स्वयं, उसके उपठेकेदार और वितरण नेटवर्क लाभान्वित हो सकते हैं यदि वे ऐसे लिंक को पहचान और उनका फायदा उठा सकते हैं। किसी दिए गए देश में फर्मों की अपने देश में आपूर्तिकर्ताओं और खरीदारों के साथ लिंक का उपयोग करने की क्षमता संबंधित उद्योग में देश की प्रतिस्पर्धी स्थिति को कम नहीं करती है।
मूल्य श्रृंखला लागत लाभ के स्रोतों की बेहतर समझ प्रदान करती है। लागत लाभ सभी आवश्यक गतिविधियों (प्रतिस्पर्धियों की तुलना में) में लागत की मात्रा से निर्धारित होता है और इसके किसी भी स्तर पर हो सकता है। कई प्रबंधक उत्पादन प्रक्रिया पर ध्यान केंद्रित करते हुए लागतों को बहुत संकीर्ण रूप से देखते हैं। हालांकि, लागत कम करके नेतृत्व करने वाली फर्में नए, सस्ते उत्पाद विकसित करके, कम खर्चीली मार्केटिंग का उपयोग करके, सेवा लागत कम करके, यानी मूल्य श्रृंखला में सभी लिंक से लागत लाभ निकालकर भी जीतती हैं। इसके अलावा, लागत लाभ प्राप्त करने के लिए, न केवल आपूर्तिकर्ताओं और वितरण नेटवर्क के साथ बल्कि कंपनी के भीतर भी संबंधों के लिए सावधानीपूर्वक "समायोजन" की आवश्यकता होती है।
मूल्य श्रृंखला विभेदीकरण की गुंजाइश को समझने में भी मदद करती है। एक फर्म खरीदार के लिए विशेष मूल्य बनाती है (और यह भेदभाव का अर्थ है) अगर यह खरीदार को ऐसी बचत या ऐसे उपयोग गुण देता है जो वह प्रतिस्पर्धी के उत्पाद को खरीदकर प्राप्त नहीं कर सकता है। संक्षेप में, भेदभाव यह परिणाम है कि उत्पाद, सहायक सेवाएं या फर्म की अन्य गतिविधियां खरीदार की गतिविधियों को कैसे प्रभावित करती हैं। एक फर्म और उसके ग्राहकों के संपर्क के कई बिंदु होते हैं, जिनमें से प्रत्येक भिन्नता का स्रोत हो सकता है। उनमें से सबसे स्पष्ट दिखाता है कि उत्पाद उस खरीदार की गतिविधि को कैसे प्रभावित करता है जिसमें इस उत्पाद का उपयोग किया जाता है (जैसे, ऑर्डर लेने के लिए इस्तेमाल किया जाने वाला कंप्यूटर, या कपड़े धोने का डिटर्जेंट)। इस स्तर पर अतिरिक्त मूल्य बनाने को प्रथम-क्रम विभेदीकरण कहा जा सकता है। लेकिन लगभग सभी उत्पादों का खरीदारों पर अधिक जटिल प्रभाव पड़ता है। इस प्रकार, ग्राहक द्वारा खरीदे गए उत्पाद में शामिल एक संरचनात्मक तत्व को श्रेय दिया जाना चाहिए और - पूरे उत्पाद में विफलता की स्थिति में - अंत ग्राहक को बेचे गए उत्पाद के हिस्से के रूप में मरम्मत की जानी चाहिए। खरीदार की गतिविधि पर उत्पाद के इस अप्रत्यक्ष प्रभाव के प्रत्येक चरण में, भेदभाव के नए अवसर खुलते हैं। इसके अलावा, कंपनी की लगभग सभी गतिविधियाँ किसी न किसी तरह से खरीदार को प्रभावित करती हैं। उदाहरण के लिए, एक संबद्ध कंपनी के डेवलपर अंतिम उत्पाद में एक घटक उत्पाद बनाने में मदद कर सकते हैं। फर्म और ग्राहकों के बीच इस तरह के उच्च-क्रम संबंध भेदभाव का एक अन्य संभावित स्रोत हैं।
अलग-अलग उद्योगों में भेदभाव के लिए अलग-अलग आधार हैं, और देशों के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के लिए यह बहुत महत्वपूर्ण है। कई अलग-अलग प्रकार के फर्म-ग्राहक संबंध हैं, और विभिन्न देशों में फर्म उपयोग करते हैं अलग अलग दृष्टिकोणउनमें सुधार करके। स्वीडिश, जर्मन और स्विस कंपनियां अक्सर उन उद्योगों में सफल होती हैं जिन्हें ग्राहकों के साथ घनिष्ठ सहयोग और बिक्री के बाद सेवा की उच्च मांगों की आवश्यकता होती है। इसके विपरीत, जापानी और अमेरिकी फर्में वहाँ फलती-फूलती हैं जहाँ उत्पाद अधिक मानकीकृत हैं।
मूल्य श्रृंखला की अवधारणा न केवल प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के प्रकारों की बेहतर समझ की अनुमति देती है, बल्कि इसे प्राप्त करने में प्रतिस्पर्धा की भूमिका भी है। प्रतियोगिता का दायरा महत्वपूर्ण है क्योंकि यह फर्म की दिशा, उन गतिविधियों को करने के तरीके और मूल्य श्रृंखला के विन्यास को निर्धारित करता है। इस प्रकार, एक संकीर्ण लक्ष्य बाजार खंड का चयन करके, एक फर्म इस खंड की आवश्यकताओं के लिए अपनी गतिविधियों को ठीक कर सकती है और इस प्रकार व्यापक बाजार में परिचालन करने वाले प्रतिस्पर्धियों की तुलना में संभावित रूप से लागत लाभ या भिन्नता प्राप्त कर सकती है। साथ ही, एक व्यापक बाजार का लक्ष्य प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्रदान कर सकता है यदि फर्म उद्योग के विभिन्न क्षेत्रों में या यहां तक कि कई परस्पर जुड़े उद्योगों में काम करने में सक्षम है। हाँ, जर्मन रासायनिक कंपनियां(बीएएसएफ, बायर, होचस्ट, आदि) विभिन्न प्रकार के रासायनिक उत्पादों के उत्पादन में प्रतिस्पर्धा करते हैं, लेकिन कुछ उत्पाद समूह एक ही संयंत्र में उत्पादित होते हैं और उनके समान वितरण चैनल होते हैं। इसी तरह, सोनी, मात्सुशिता और तोशिबा जैसी जापानी उपभोक्ता इलेक्ट्रॉनिक्स फर्मों को उनके सहयोगी उद्योगों (टीवी, ऑडियो उपकरण और वीसीआर) से लाभ होता है। वे इन उत्पादों के लिए समान ब्रांड नाम, विश्वव्यापी वितरण चैनल, सामान्य तकनीक और संयुक्त खरीद का उपयोग करते हैं।
प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का एक महत्वपूर्ण कारण यह है कि फर्म प्रतिस्पर्धा का एक क्षेत्र चुनती है जो प्रतियोगियों (अन्य बाजार खंड, दुनिया के क्षेत्र) द्वारा चुने गए से अलग है, या संबंधित उद्योगों के उत्पादों को मिलाकर। उदाहरण के लिए, स्विस हियरिंग एड फर्मों ने व्यापक अमेरिकी और डेनिश प्रतिस्पर्धियों से बेहतर प्रदर्शन करते हुए गंभीर श्रवण दोष वाले लोगों के लिए उच्च शक्ति श्रवण यंत्रों पर ध्यान केंद्रित किया है। प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बढ़ाने के लिए एक अन्य सामान्य तकनीक वैश्विक प्रतिस्पर्धा में जाने वाली पहली फर्मों में से एक है, जबकि अन्य घरेलू कंपनियां अभी भी घरेलू बाजार तक ही सीमित हैं। ये प्रतिस्पर्धी अंतर कैसे प्रकट होते हैं, इसमें स्वदेश महत्वपूर्ण भूमिका निभाता है।
कंपनियां अपने उद्योग में प्रतिस्पर्धा करने और उनके साथ बाजार में प्रवेश करने के नए तरीके खोजकर प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करती हैं, जिसे एक शब्द में अभिव्यक्त किया जा सकता है - "नवाचार"। व्यापक अर्थों में नवाचार में प्रौद्योगिकी में सुधार और व्यापार करने के तरीकों और तरीकों में सुधार दोनों शामिल हैं। विशेष रूप से, अद्यतन को उत्पाद या उत्पादन प्रक्रिया में बदलाव, विपणन के लिए नए दृष्टिकोण, उत्पाद के वितरण के नए तरीके और प्रतियोगिता क्षेत्र की नई अवधारणाओं में व्यक्त किया जा सकता है। नवोन्मेषी फर्में न केवल परिवर्तन के अवसर का लाभ उठाती हैं, बल्कि इसे तेजी से घटित भी करती हैं। कड़ाई से बोलना, अधिकांश परिवर्तन विकासवादी हैं, कट्टरपंथी नहीं; अक्सर छोटे परिवर्तनों का संचय एक बड़ी तकनीकी सफलता से अधिक उपज देता है। इसके अलावा, सच्चाई की अक्सर पुष्टि की जाती है कि "नया भूल गया पुराना है": कई नए विचार वास्तव में इतने नए नहीं हैं, वे अभी ठीक से विकसित नहीं हुए हैं। नवाचार समान रूप से बेहतर संगठनात्मक संरचना और अनुसंधान एवं विकास का परिणाम है। इसमें हमेशा कौशल और ज्ञान में निवेश शामिल होता है, और अक्सर अचल संपत्तियों और अतिरिक्त विपणन प्रयासों में।
नवाचार प्रतिस्पर्धी नेतृत्व में बदलाव की ओर ले जाता है यदि अन्य प्रतियोगियों ने या तो व्यवसाय करने के नए तरीके को अभी तक नहीं पहचाना है, या अपने दृष्टिकोण को बदलने में असमर्थ या अनिच्छुक हैं। इसके कई कारण हैं: शालीनता और शालीनता, सोच की जड़ता (नए के प्रति एक सावधान रवैया), विशेष धन और उपकरणों में निवेशित धन (यह "हाथों को बांधता है"), और अंत में, "मिश्रित" मकसद हो सकते हैं। उदाहरण के लिए, जब अमेरिकी कंपनी Timex ने बाज़ार में ऐसी घड़ियाँ फेंकी थीं, जिनकी मरम्मत नहीं की जा सकती थी, तो स्विस घड़ी कंपनियों के ऐसे "मिश्रित" उद्देश्य थे, और स्विस लोग अपनी घड़ियों की छवि को एक समकक्ष के रूप में कमजोर करने से डरते थे। गुणवत्ता और विश्वसनीयता की। इसके अलावा, सस्ते उत्पादों के बड़े पैमाने पर उत्पादन के लिए उनके कारखाने पूरी तरह से अनुपयुक्त थे। हालांकि, प्रतियोगिता के लिए एक नए दृष्टिकोण के बिना, चुनौती देने वाला शायद ही कभी सफल होता है (जब तक कि वह प्रतियोगिता की प्रकृति को नहीं बदलता)। स्थापित नेता अक्सर तुरंत जवाबी कार्रवाई करते हैं और "खुद का बदला लेते हैं।"
अंतरराष्ट्रीय बाजार में, प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्रदान करने वाले नवाचार देश और विदेश दोनों में नई जरूरतों का अनुमान लगाते हैं। इस प्रकार, उत्पाद सुरक्षा के लिए बढ़ती वैश्विक चिंता के साथ, स्वीडिश फर्म वोल्वो, एटलस कोप्को, एजीए और अन्य सफल हुए हैं क्योंकि उन्होंने इस विकास को पहले ही देख लिया था। हालांकि, घरेलू बाजार के लिए विशिष्ट स्थिति के जवाब में किए गए नवाचार वांछित के विपरीत प्रभाव डाल सकते हैं - अंतरराष्ट्रीय बाजार में देश की सफलता को पीछे धकेलने के लिए!
प्रतिस्पर्धा के नए तरीकों के अवसर आमतौर पर किसी प्रकार के "अंतर" या उद्योग संरचना में परिवर्तन से उत्पन्न होते हैं। और ऐसा हुआ कि ऐसे परिवर्तनों के साथ दिखाई देने वाले अवसर लंबे समय तक किसी का ध्यान नहीं गए।
प्रतिस्पर्धात्मक लाभ देने वाले नवाचारों के सबसे विशिष्ट कारण यहां दिए गए हैं:
- नई तकनीकें। प्रौद्योगिकी बदलने से उत्पाद विकास के नए अवसर पैदा हो सकते हैं, बाजार के नए तरीके, निर्माण या वितरण और संबंधित सेवाओं में सुधार हो सकता है। यह वह है जो अक्सर रणनीतिक रूप से महत्वपूर्ण नवाचारों से पहले होता है। नए उद्योग तब सामने आते हैं जब तकनीक में बदलाव एक नए उत्पाद को संभव बनाता है। इस प्रकार, एक्स-रे उपकरण बाजार में जर्मन कंपनियां पहली बन गईं, क्योंकि जर्मनी में एक्स-रे की खोज की गई थी। उद्योगों में नेतृत्व बदलाव की सबसे अधिक संभावना है जहां प्रौद्योगिकी में अचानक परिवर्तन उद्योग में पूर्व नेताओं के ज्ञान और धन को अप्रचलित कर देता है। उदाहरण के लिए, इस उद्देश्य के लिए एक ही एक्स-रे और अन्य प्रकार के चिकित्सा उपकरणों (टोमोग्राफ, आदि) में, जापानी फर्मों ने नई इलेक्ट्रॉनिक-आधारित तकनीकों के उद्भव के कारण जर्मन और अमेरिकी प्रतियोगियों को पीछे छोड़ दिया, जिससे पारंपरिक एक्स को बदलना संभव हो गया। -किरणें।
पुरानी तकनीक में निहित फर्मों को एक नई उभरती हुई तकनीक के अर्थ को समझना मुश्किल होता है, और इससे भी ज्यादा मुश्किल इसका जवाब देना होता है। तो, रेडियो ट्यूब बनाने वाली प्रमुख अमेरिकी फर्म - आरसीए, जनरल इलेक्ट्रिक, जीटीई-सिल्वेनिया - सेमीकंडक्टर उपकरणों के उत्पादन में शामिल थीं, और सभी का कोई फायदा नहीं हुआ! वही कंपनियां जिन्होंने सेमीकंडक्टर उपकरणों को खरोंच से बनाना शुरू किया था (उदाहरण के लिए, टेक्सास इंस्ट्रूमेंट्स) नई तकनीक के प्रति अधिक प्रतिबद्ध थीं, कर्मियों और प्रबंधन के संदर्भ में इसके लिए अधिक अनुकूलित थीं, और इस तकनीक को विकसित करने के लिए सही दृष्टिकोण था। .
- नए या बदले हुए ग्राहक अनुरोध। अक्सर, एक प्रतिस्पर्धात्मक लाभ उत्पन्न होता है या हाथ बदल जाता है जब खरीदारों की पूरी तरह से नई मांग होती है या "क्या अच्छा है और क्या बुरा है" पर उनके विचार नाटकीय रूप से बदलते हैं। वे फर्में जो पहले से ही बाजार में स्थापित हैं, वे इस पर ध्यान नहीं दे सकती हैं या ठीक से प्रतिक्रिया करने में सक्षम नहीं हो सकती हैं, क्योंकि इन अनुरोधों का जवाब देने के लिए एक नई मूल्य श्रृंखला बनाने की आवश्यकता है। उदाहरण के लिए, अमेरिकी फास्ट फूड कंपनियों ने कई देशों में लाभ प्राप्त किया है क्योंकि ग्राहक सस्ता और हमेशा उपलब्ध भोजन चाहते थे, और रेस्तरां इस मांग का जवाब देने में धीमे रहे हैं, क्योंकि फास्ट फूड श्रृंखला एक पारंपरिक रेस्तरां से बिल्कुल अलग तरीके से संचालित होती है।
- एक नए उद्योग खंड का उदय। प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के लिए एक और अवसर तब पैदा होता है जब एक पूरी तरह से नया उद्योग खंड बनता है या मौजूदा खंड पुनर्समूहित होते हैं। यहां न केवल खरीदारों के एक नए समूह तक पहुंचने का अवसर है, बल्कि खरीदारों के एक निश्चित समूह के लिए कुछ प्रकार के उत्पादों या नए तरीकों का उत्पादन करने के लिए एक नया, अधिक कुशल तरीका खोजने का भी अवसर है। इसका एक उल्लेखनीय उदाहरण फोर्कलिफ्ट ट्रकों का उत्पादन है। जापानी फर्मों ने एक उपेक्षित खंड - छोटे बहुउद्देश्यीय फोर्कलिफ्ट ट्रक - की खोज की है और इसे ले लिया है। साथ ही, उन्होंने मॉडलों के एकीकरण और अत्यधिक स्वचालित उत्पादन को हासिल किया। यह उदाहरण दिखाता है कि कैसे एक नया खंड लेने से मूल्य श्रृंखला में नाटकीय रूप से परिवर्तन हो सकता है, जो उन प्रतिस्पर्धियों के लिए काफी चुनौतीपूर्ण हो सकता है जो पहले से ही बाजार में स्थापित हैं।
- उत्पादन घटकों की लागत या उपलब्धता में परिवर्तन। श्रम, कच्चे माल, ऊर्जा, परिवहन, संचार, मीडिया, या उपकरण जैसे घटकों की पूर्ण या सापेक्ष लागत में परिवर्तन के कारण प्रतिस्पर्धात्मक लाभ अक्सर बदल जाता है। यह आपूर्तिकर्ताओं की स्थितियों में बदलाव या उनके गुणों में नए या अन्य घटकों का उपयोग करने की संभावना को इंगित करता है। नई परिस्थितियों के अनुकूल होने से फर्म प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करती है, जबकि प्रतिस्पर्धी पूंजी निवेश और पुरानी परिस्थितियों के अनुकूल रणनीति से बंधे होते हैं।
एक उत्कृष्ट उदाहरण देशों के बीच श्रम लागत के अनुपात में परिवर्तन है। इस प्रकार, कोरिया और अब एशिया के अन्य देश अपेक्षाकृत सरल अंतरराष्ट्रीय निर्माण परियोजनाओं में मजबूत प्रतिस्पर्धी बन गए हैं, जब अधिक विकसित देशों में मजदूरी तेजी से बढ़ी है। हाल ही में, परिवहन और संचार की कीमतों में तेज गिरावट ने फर्मों के प्रबंधन को एक नए तरीके से व्यवस्थित करने के अवसर खोले हैं और इस प्रकार एक प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त किया है, उदाहरण के लिए, विशेष उपठेकेदारों पर भरोसा करने या दुनिया भर में उत्पादन का विस्तार करने की क्षमता।
- सरकारी नियमन में बदलाव। प्रतिस्पर्धात्मक लाभ लाने के लिए नवाचार के लिए मानकों, पर्यावरण संरक्षण, नई उद्योग आवश्यकताओं और व्यापार प्रतिबंधों जैसे क्षेत्रों में सरकार की नीति में परिवर्तन एक और आम प्रोत्साहन है। मौजूदा बाजार के नेताओं ने सरकार से कुछ "खेल के नियमों" को अपनाया है, और जब ये नियम अचानक बदलते हैं, तो वे इन परिवर्तनों का जवाब देने में सक्षम नहीं हो सकते हैं। अमेरिकी एक्सचेंजों को अन्य देशों में प्रतिभूति बाजारों के विनियमन से लाभ हुआ क्योंकि संयुक्त राज्य अमेरिका इस प्रथा को शुरू करने वाला पहला था, और जब तक यह दुनिया भर में फैल गया, तब तक अमेरिकी फर्मों ने पहले ही इसे समायोजित कर लिया था।
बदलते उद्योग ढांचे के लिए जल्दी से प्रतिक्रिया देना महत्वपूर्ण है
उपर्युक्त फर्मों को प्रतिस्पर्धात्मक लाभ दे सकता है यदि फर्में समय रहते उनके महत्व को समझती हैं और निर्णायक आक्रमण करती हैं। इतने सारे उद्योगों में, इन शुरुआती मूवर्स ने दशकों तक नेतृत्व किया है। इस प्रकार, जर्मन और स्विस डाई कंपनियों - बायर, होचस्ट, बीएएसएफ, सैंडोज़, सिबा और जिगी (बाद में सिबा-गीगी में विलय) - ने प्रथम विश्व युद्ध से पहले ही नेतृत्व कर लिया था और अब तक जमीन नहीं खोई है। प्रॉक्टर एंड गैंबल, यूनिलीवर और कोलगेट 1930 के दशक से डिटर्जेंट में विश्व के अग्रणी रहे हैं।
अर्ली बर्ड को बड़े पैमाने की अर्थव्यवस्थाओं से सबसे पहले लाभ मिलता है, गहन स्टाफ प्रशिक्षण के माध्यम से लागत कम करना, ऐसे समय में ब्रांड छवि और ग्राहक संबंध बनाना जब प्रतिस्पर्धा अभी तक भयंकर नहीं है, वितरण चैनलों का चयन करने या सर्वोत्तम संयंत्र स्थान प्राप्त करने में सक्षम होने से लाभ होता है। और कच्चे माल और उत्पादन के अन्य कारकों के सर्वोत्तम लाभदायक स्रोत। एक नई स्थिति के लिए त्वरित प्रतिक्रिया एक फर्म को एक अलग तरह का लाभ प्रदान कर सकती है जिसे बनाए रखना आसान हो सकता है। नवोन्मेष स्वयं प्रतिस्पर्धियों द्वारा कॉपी किया जा सकता है, लेकिन इससे प्राप्त होने वाले लाभ अक्सर नवप्रवर्तक के पास रहते हैं।
अर्ली बर्डर्स उन उद्योगों में सबसे अधिक लाभान्वित होते हैं जहां पैमाने की अर्थव्यवस्था महत्वपूर्ण होती है और जहां ग्राहकों की अपने उपठेकेदारों पर मजबूत पकड़ होती है। ऐसी परिस्थितियों में, एक अच्छी तरह से स्थापित प्रतियोगी के लिए चुनौती देना बहुत कठिन होता है। एक प्रारंभिक पक्षी कितने समय तक लाभ धारण कर सकता है यह इस बात पर निर्भर करता है कि उस लाभ को नकारने के लिए उद्योग संरचना में कितनी जल्दी परिवर्तन होते हैं। उदाहरण के लिए, उपभोक्ता पैकेज्ड सामान उद्योग में, उत्पाद के किसी भी ब्रांड के प्रति ग्राहक की निष्ठा बहुत मजबूत होती है और स्थिति में बहुत कम बदलाव होता है। आइवरी सोप, एमएंडएम/मार्स, लिंड्ट, नेस्ले और पर्सिल जैसी फर्मों ने एक से अधिक पीढ़ी के लिए अपनी स्थिति बनाए रखी है।
एक उद्योग की संरचना में हर बड़ा बदलाव नए शुरुआती रिसर के लिए अवसर पैदा करता है। इस प्रकार, घड़ी उद्योग में, 1950 और 1960 के दशक में नए वितरण चैनलों, बड़े पैमाने पर विपणन और बड़े पैमाने पर उत्पादन के उद्भव ने अमेरिकी फर्म टाइमेक्स और बुलोवा को बिक्री के मामले में अपने स्विस प्रतिस्पर्धियों को बायपास करने की अनुमति दी। बाद में, मैकेनिकल से इलेक्ट्रॉनिक घड़ियों में परिवर्तन ने एक "सफलता" पैदा की जिसने जापानी फर्मों सेइको, सिटिजन और फिर कैसियो को नेतृत्व करने की अनुमति दी। अर्थात्, "प्रारंभिक पक्षी" जो एक पीढ़ी के प्रौद्योगिकी या उत्पाद में जीतते हैं, वे पीढ़ीगत परिवर्तन में हारे हुए हो सकते हैं, क्योंकि उनके पूंजी निवेश और कौशल एक विशेष प्रकृति के हैं।
लेकिन घड़ी उद्योग के इस उदाहरण से एक और महत्वपूर्ण सिद्धांत का भी पता चलता है: शुरुआती पक्षी तभी सफल होंगे जब वे तकनीक में बदलाव की सही भविष्यवाणी कर सकते हैं। अर्धचालक के उत्पादन में अपनी स्थिति के आधार पर अमेरिकी फर्म (उदाहरण के लिए, पल्सर, फेयरचाइल्ड और टेक्सास इंस्ट्रूमेंट्स) इलेक्ट्रॉनिक घड़ियों का उत्पादन शुरू करने वाली पहली कंपनियों में से थीं। लेकिन वे एलईडी इंडिकेशन (एलडीआई) के साथ घड़ियों पर निर्भर थे, और एलईडी घड़ियों के सस्ते मॉडल में लिक्विड क्रिस्टल इंडिकेटर (एलसीडी) दोनों से हीन थे, और अधिक महंगे और प्रतिष्ठित मॉडल में क्वार्ट्ज मूवमेंट के साथ पारंपरिक हैंड इंडिकेशन। कंपनी सेको ने एलईडी के साथ घड़ियों का उत्पादन नहीं करने का फैसला किया, लेकिन शुरुआत से ही उसने एलसीडी और क्वार्ट्ज घड़ियों के साथ घड़ियों पर ध्यान केंद्रित किया। LCDs और क्वार्ट्ज मूवमेंट्स की शुरुआत ने जापान को बड़े पैमाने पर घड़ी की बिक्री में अग्रणी बना दिया है और Seiko को उद्योग में विश्व नेता बना दिया है।
जो नया है उसे स्पॉट करें और उसे लागू करें
सूचना नवीनीकरण प्रक्रिया में एक बड़ी भूमिका निभाती है: ऐसी जानकारी जो प्रतिस्पर्धी नहीं खोज रहे हैं; उन्हें जानकारी उपलब्ध नहीं है; जानकारी सभी के लिए उपलब्ध है, लेकिन एक नए तरीके से संसाधित की जाती है। कभी-कभी इसे मार्केट रिसर्च या R&D में निवेश करके प्राप्त किया जाता है। और फिर भी आश्चर्यजनक रूप से अक्सर इनोवेटर्स ऐसी फर्में होती हैं जो अनावश्यक तर्क के साथ अपने जीवन को जटिल किए बिना बस सही जगहों पर देखती हैं।
उद्योग में अक्सर नवीनता बाहरी लोगों से आती है। नवप्रवर्तक एक नई फर्म हो सकती है जिसके संस्थापक ने असामान्य तरीके से उद्योग में प्रवेश किया या पारंपरिक सोच वाली पुरानी फर्म द्वारा उसकी सराहना नहीं की गई। या नवप्रवर्तक की भूमिका प्रबंधकों और निदेशकों की हो सकती है जिन्होंने पहले उद्योग में काम नहीं किया है और इसलिए वे नवाचार के अवसर को देखने और इन नवाचारों को अधिक सक्रिय रूप से लागू करने में सक्षम हैं। इसके अलावा, नवाचार तब हो सकता है जब एक फर्म अपने दायरे का विस्तार करती है और नए संसाधनों, कौशल या दृष्टिकोण को किसी अन्य उद्योग में पेश करती है। विभिन्न स्थितियों या प्रतिस्पर्धा के तरीकों वाला एक अन्य देश नवाचारों के स्रोत के रूप में काम कर सकता है।
"बाहर" लोगों या फर्मों को अक्सर नए अवसरों को देखने की अधिक संभावना होती है या उनके पास लंबे समय से चलने वाले प्रतिस्पर्धियों की तुलना में अलग कौशल और संसाधन होते हैं - नए तरीकों से प्रतिस्पर्धा करने के लिए केवल सही। अभिनव फर्मों के नेता अक्सर एक छिपे हुए, सामाजिक अर्थ में भी बाहरी होते हैं (इस अर्थ में नहीं कि वे समाज के मैल हैं), वे सिर्फ औद्योगिक अभिजात वर्ग से संबंधित नहीं हैं, उन्हें पूर्ण प्रतिस्पर्धी के रूप में भी मान्यता नहीं दी जाती है, और इसलिए वे स्थापित मानदंडों को तोड़ने से पहले नहीं रुकेंगे या यहां तक कि प्रतिस्पर्धा के बहुत उचित तरीकों का उपयोग नहीं करेंगे।
दुर्लभ अपवादों के साथ, नवाचार भारी प्रयास की कीमत पर आता है। प्रतियोगिता के नए या बेहतर तरीकों को लागू करने में सफलता उस फर्म द्वारा प्राप्त की जाती है जो सभी कठिनाइयों के बावजूद हठपूर्वक अपनी रेखा को मोड़ लेती है। यहीं पर अकेला भेड़िया या छोटे समूह की रणनीति काम आती है। नतीजतन, नवाचार अक्सर आवश्यकता का परिणाम होते हैं, और यहां तक कि पतन का खतरा भी: विफलता का डर जीत की आशा से कहीं अधिक उत्तेजक होता है।
उपरोक्त कारणों से, नवाचार अक्सर मान्यता प्राप्त नेताओं या बड़ी कंपनियों से भी नहीं आते हैं। आरएंडडी में बड़े पैमाने की अर्थव्यवस्थाएं जो बड़ी फर्मों के हाथों में खेलती हैं, इतनी महत्वपूर्ण नहीं हैं, क्योंकि कई नवाचारों के लिए जटिल तकनीक की आवश्यकता नहीं होती है, और बड़ी कंपनियां, विभिन्न कारणों से, अक्सर स्थिति में बदलाव देखने में असमर्थ होती हैं और तुरंत प्रतिक्रिया देती हैं। यह। हमारे अध्ययन में बड़ी फर्मों के साथ-साथ छोटी फर्मों का भी विश्लेषण किया गया। ऐसे मामलों में जहां बड़ी कंपनियां नवोन्मेषक रही हैं, उन्होंने अक्सर एक उद्योग में नवागंतुक के रूप में काम किया है जबकि दूसरे में मजबूत पैर जमाए हुए हैं।
क्यों कुछ कंपनियां प्रतिस्पर्धा के नए तरीकों को पहचानने में सक्षम हैं जबकि अन्य नहीं? कुछ कंपनियां दूसरों से पहले इन तरीकों का अनुमान क्यों लगाती हैं? कुछ कंपनियाँ बेहतर अनुमान क्यों लगाती हैं कि प्रौद्योगिकी किस दिशा में विकसित होगी? नए रास्ते खोजने के लिए इतना बड़ा प्रयास क्यों किया जा रहा है? ये पेचीदा प्रश्न बाद के अध्यायों के लिए केंद्रीय होंगे। फर्म के मुख्य प्रयासों के लिए दिशा का चुनाव, आवश्यक संसाधनों और कौशल की उपलब्धता, और परिवर्तन को प्रभावित करने वाली ताकतों जैसे शब्दों में उत्तर मांगा जाना चाहिए। इन सब में, राष्ट्रीय पर्यावरण एक महत्वपूर्ण भूमिका निभाता है। इसके अलावा, जिस हद तक घरेलू परिस्थितियाँ उपरोक्त घरेलू बाहरी लोगों के उद्भव का पक्ष लेती हैं और इस तरह विदेशी फर्मों को मौजूदा या नए उद्योगों में देश का नेतृत्व संभालने से रोकती हैं, वह काफी हद तक राष्ट्रीय समृद्धि को निर्धारित करती हैं।
बढ़त बनाए रखें
प्रतिस्पर्धात्मक लाभ कितने समय तक बनाए रखा जा सकता है यह तीन कारकों पर निर्भर करता है। पहला कारक लाभ के स्रोत द्वारा निर्धारित किया जाता है। प्रतिधारण के संदर्भ में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के स्रोतों का एक संपूर्ण पदानुक्रम है। कम रैंक के लाभ, जैसे सस्ता श्रम या कच्चा माल, प्रतिस्पर्धियों द्वारा आसानी से प्राप्त किया जा सकता है। वे सस्ते श्रम या कच्चे माल का दूसरा स्रोत ढूंढकर इन लाभों की नकल कर सकते हैं, या वे अपने उत्पादों का निर्माण करके या नेता के रूप में उसी स्थान से संसाधनों को प्राप्त करके उन्हें रद्द कर सकते हैं। उदाहरण के लिए, उपभोक्ता इलेक्ट्रॉनिक्स के उत्पादन में, जापान का श्रम लागत लाभ लंबे समय से कोरिया और हांगकांग तक पहुंच गया है। बदले में, मलेशिया और थाईलैंड में श्रम की अधिक सस्तीता से उनकी फर्मों को पहले से ही खतरा है। इसलिए, जापानी इलेक्ट्रॉनिक फर्म विदेशों में उत्पादन बढ़ा रही हैं। साथ ही पदानुक्रम के निचले भाग में प्रतिस्पर्धियों (या उनके लिए उपलब्ध) से ली गई तकनीकों, उपकरणों या विधियों के उपयोग से केवल पैमाने के कारक पर आधारित लाभ है। पैमाने की ऐसी मितव्ययिता तब गायब हो जाती है जब नई तकनीक या तरीके पुराने को अप्रचलित कर देते हैं (इसी तरह, जब नई तरहचीज़ें)।
उच्च-क्रम के लाभ (मालिकाना तकनीक, अद्वितीय उत्पादों या सेवाओं के आधार पर भेदभाव, उन्नत विपणन प्रयासों के आधार पर एक फर्म की प्रतिष्ठा, या ग्राहक को बदलते आपूर्तिकर्ताओं की लागत से मजबूत ग्राहक संबंध) को लंबे समय तक रखा जा सकता है। उनकी कुछ विशेषताएं हैं।
सबसे पहले, इस तरह के फायदे हासिल करने के लिए, महान कौशल और क्षमताओं की आवश्यकता होती है - विशेष और अधिक प्रशिक्षित कर्मियों, उपयुक्त तकनीकी उपकरण और, कई मामलों में, प्रमुख ग्राहकों के साथ घनिष्ठ संबंध।
दूसरे, आरएंडडी या मार्केटिंग में कर्मियों के विशेष, अक्सर जोखिम भरे प्रशिक्षण में उत्पादन सुविधाओं में दीर्घकालिक और गहन निवेश के साथ उच्च-क्रम के लाभ आमतौर पर संभव होते हैं। कुछ गतिविधियों (विज्ञापन, उत्पाद की बिक्री, आर एंड डी) का प्रदर्शन मूर्त और अमूर्त मूल्य बनाता है - कंपनी की प्रतिष्ठा, ग्राहकों के साथ अच्छे संबंध और एक आधार विशेष ज्ञान. अक्सर एक बदली हुई स्थिति पर सबसे पहले प्रतिक्रिया करने वाली फर्म वह फर्म होती है जो प्रतिस्पर्धियों की तुलना में इन गतिविधियों में लंबे समय से निवेश कर रही है। प्रतिस्पर्धियों को उतना ही लाभ प्राप्त करने के लिए, यदि अधिक नहीं तो, उतना ही निवेश करना होगा, या इतने बड़े खर्च के बिना उन्हें प्राप्त करने के तरीके ईजाद करने होंगे। अंत में, सबसे लंबे समय तक चलने वाला लाभ बेहतर प्रदर्शन के साथ बड़े पूंजी निवेश का संयोजन है, जो लाभ को गतिशील बनाता है। नई तकनीक में लगातार निवेश, मार्केटिंग, दुनिया भर में ब्रांडेड सर्विस नेटवर्क का विकास या नए उत्पादों का तेजी से विकास प्रतिस्पर्धियों के लिए इसे और भी कठिन बना देता है। उच्च-क्रम के लाभ न केवल लंबे समय तक चलते हैं, बल्कि उत्पादकता के उच्च स्तर से भी जुड़े होते हैं।
केवल लागत पर आधारित लाभ विभेदीकरण पर आधारित लाभ की तुलना में कम टिकाऊ होते हैं। इसका एक कारण यह है कि लागत में कमी का कोई भी नया स्रोत, चाहे वह कितना ही सरल क्यों न हो, फर्म के लागत लाभ को तुरंत दूर कर सकता है। इस प्रकार, यदि श्रम सस्ता है, तो बहुत अधिक श्रम उत्पादकता वाली फर्म से बेहतर प्रदर्शन करना संभव है, जबकि विभेदीकरण के मामले में, एक प्रतियोगी से बेहतर प्रदर्शन करने के लिए, आमतौर पर उत्पादों के समान सेट की पेशकश करना आवश्यक होता है, यदि अधिक नहीं। इसके अलावा, लागत-मात्र लाभ अधिक कमजोर होते हैं क्योंकि नए उत्पादों की शुरूआत या भेदभाव के अन्य रूप पुराने उत्पादों के उत्पादन से प्राप्त लाभ को नष्ट कर सकते हैं।
प्रतिस्पर्धात्मक लाभ की अवधारण का दूसरा निर्धारक फर्मों के लिए उपलब्ध प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के स्पष्ट स्रोतों की संख्या है। यदि कोई फर्म केवल एक लाभ (कहते हैं, कम खर्चीली डिजाइन या सस्ते कच्चे माल तक पहुंच) पर निर्भर करती है, तो प्रतियोगी इसे इस लाभ से वंचित करने का प्रयास करेंगे या किसी और चीज पर पूंजी लगाकर इसे पाने का रास्ता खोज लेंगे। फर्म, लंबे सालजो लोग नेतृत्व करते हैं वे मूल्य श्रृंखला के सभी लिंक में अपने लिए जितना संभव हो उतना लाभ सुरक्षित करना चाहते हैं। उदाहरण के लिए, जापानी छोटे आकार के कॉपियर्स में आधुनिक डिजाइन विशेषताएं हैं जो उपयोग में आसानी में सुधार करती हैं, वे लचीले स्वचालन के उच्च स्तर के कारण निर्माण के लिए सस्ते हैं, और उन्हें एजेंटों (डीलरों) के एक विस्तृत नेटवर्क के माध्यम से बेचा जाता है - यह एक बड़ा प्रदान करता है पारंपरिक प्रत्यक्ष बिक्री की तुलना में ग्राहक। इसके अलावा, उनकी उच्च विश्वसनीयता है, जो बिक्री के बाद सेवा की लागत को कम करती है। तथ्य यह है कि कंपनी के प्रतिस्पर्धियों पर बड़ी संख्या में फायदे हैं, बाद के कार्य को महत्वपूर्ण रूप से जटिल बनाते हैं।
प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाए रखने का तीसरा और सबसे महत्वपूर्ण कारण उत्पादन और अन्य गतिविधियों का निरंतर आधुनिकीकरण है। यदि नेता, एक लाभ प्राप्त करने के बाद, अपनी ख्याति पर टिका होता है, तो लगभग किसी भी लाभ की अंततः प्रतिस्पर्धियों द्वारा नकल की जाएगी। यदि आप एक लाभ बनाए रखना चाहते हैं, तो आप स्थिर नहीं रह सकते हैं: एक फर्म को कम से कम उतनी ही तेजी से नए फायदे बनाने चाहिए, जितनी तेजी से प्रतिस्पर्धी मौजूदा लोगों की नकल कर सकते हैं।
मुख्य कार्य मौजूदा लाभों को बढ़ाने के लिए फर्म के प्रदर्शन में लगातार सुधार करना है, उदाहरण के लिए, उत्पादन सुविधाओं को अधिक कुशलता से संचालित करना या अधिक लचीली ग्राहक सेवा प्रदान करना। तब प्रतियोगियों के लिए इसके आसपास पहुंचना और भी मुश्किल हो जाएगा, क्योंकि इसके लिए उन्हें अपने स्वयं के प्रदर्शन में तत्काल सुधार करने की आवश्यकता होगी, जो कि उनके पास करने की ताकत नहीं हो सकती है।
फिर भी, लंबे समय में, एक प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाए रखने के लिए, इसके स्रोतों के सेट का विस्तार करना और उन्हें सुधारना आवश्यक है, जो लंबे समय तक चलने वाले उच्च-क्रम के लाभों की ओर बढ़ते हैं। ठीक यही जापानी ऑटोमोबाइल फर्मों ने किया: शुरू में उन्होंने सस्ते श्रम के माध्यम से सफलता प्राप्त करते हुए पर्याप्त उच्च गुणवत्ता वाली कम लागत वाली छोटी श्रेणी की कारों के साथ विदेशी बाजारों में प्रवेश किया। लेकिन फिर भी, इस लाभ के होते हुए भी, जापानी वाहन निर्माताओं ने अपनी रणनीति में सुधार करना शुरू किया। उन्होंने बड़ी, आधुनिक सुविधाओं के निर्माण और बड़े पैमाने की अर्थव्यवस्थाओं से लाभ उठाने में भारी निवेश करना शुरू किया, फिर गुणवत्ता और दक्षता में सुधार के लिए सबसे पहले समय पर और कई अन्य तरीकों को पेश करके प्रौद्योगिकी का नवाचार करना शुरू किया। इसने विदेशी प्रतिस्पर्धियों की तुलना में उच्च गुणवत्ता प्रदान की, और परिणामस्वरूप, माल के साथ विश्वसनीयता और ग्राहकों की संतुष्टि। हाल ही में, जापानी ऑटोमोटिव फर्म प्रौद्योगिकी के क्षेत्र में अग्रणी बन गई हैं और उन्नत उपभोक्ता गुणों के साथ नए ब्रांड पेश कर रही हैं।
लाभ बनाए रखने के लिए बदलाव की जरूरत है; फर्मों को उनकी अनदेखी किए बिना उद्योग के रुझानों का लाभ उठाना चाहिए। फर्मों को उन क्षेत्रों की सुरक्षा के लिए भी निवेश करना चाहिए जो प्रतिस्पर्धा के प्रति संवेदनशील हैं। इस प्रकार, यदि जैव प्रौद्योगिकी दवा उद्योग में अनुसंधान की दिशा को बदलने की धमकी देती है, तो प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाए रखने की मांग करने वाली एक दवा कंपनी को तुरंत एक जैव प्रौद्योगिकी आधार तैयार करना चाहिए जो अपने प्रतिस्पर्धियों से आगे निकल जाए। यह उम्मीद करना कि एक प्रतियोगी की नई तकनीक विफल हो जाएगी, एक नए बाजार खंड या वितरण चैनल की अनदेखी करना स्पष्ट संकेत है कि प्रतिस्पर्धात्मक लाभ दूर जा रहा है। और ऐसी प्रतिक्रिया, अफसोस, हर समय होती है!
पदों को बनाए रखने के लिए, फर्मों को कभी-कभी नए लाभ प्राप्त करने के लिए मौजूदा लाभों को छोड़ना पड़ता है। उदाहरण के लिए, कोरियाई शिपबिल्डर केवल विश्व के नेताओं के रूप में उभरे जब उन्होंने नाटकीय रूप से शिपयार्ड क्षमता में वृद्धि की, श्रम आवश्यकताओं को कम करते हुए नई तकनीकों के माध्यम से नाटकीय रूप से दक्षता में वृद्धि की और अधिक उत्पादन में महारत हासिल की। जटिल प्रकारन्यायालयों। इन सभी उपायों ने श्रम लागत के महत्व को कम कर दिया, हालांकि उस समय कोरिया को इस संबंध में अभी भी एक फायदा था। पूर्व लाभों को छोड़ने का प्रतीयमान विरोधाभास अक्सर चुनौतीपूर्ण होता है। हालाँकि, यदि फर्म यह कदम नहीं उठाती है, तो यह कितना भी कठिन और उल्टा क्यों न लगे, प्रतिस्पर्धी इसके लिए ऐसा करेंगे और अंततः जीतेंगे। देश में "पर्यावरण" फर्मों को इस तरह के कदम उठाने के लिए कैसे प्रोत्साहित करता है, इस पर बाद में चर्चा की जाएगी।
नेतृत्व को बनाए रखने के लिए कुछ फर्मों का प्रबंधन करने का कारण यह है कि किसी भी सफल संगठन के लिए रणनीति बदलना बेहद कठिन और अप्रिय है। सफलता शालीनता को जन्म देती है; एक सफल रणनीति नियमित हो जाती है; उस जानकारी को खोजना और उसका विश्लेषण करना बंद करें जो इसे बदल सकती है। पुरानी रणनीति पवित्रता और अचूकता की आभा लेती है और फर्म की मानसिकता में गहराई से निहित है। बदलाव करने के किसी भी प्रस्ताव को लगभग कंपनी के हितों के साथ विश्वासघात माना जाता है। सफल फर्में प्राय: पूर्वानुमेयता और स्थिरता चाहती हैं; वे प्राप्त पदों को बनाए रखने के साथ पूरी तरह से व्यस्त हैं, और परिवर्तन करना इस तथ्य से विवश है कि कंपनी के पास खोने के लिए कुछ है। जब पुराने फायदों में से कुछ भी नहीं बचा होता है, तभी वे पुराने फायदों को बदलने या नए जोड़ने के बारे में सोचते हैं। और पुरानी रणनीति पहले से ही अस्थिर है, और जब उद्योग की संरचना में परिवर्तन होता है, तो नेतृत्व बदल जाता है। नवोन्मेषी और नए नेता छोटी फर्में हैं जिनके हाथ इतिहास और पिछले निवेशों से बंधे नहीं हैं।
इसके अलावा, रणनीति में बदलाव इस तथ्य से भी अवरुद्ध होता है कि फर्म की पुरानी रणनीति कौशल, संगठनात्मक ढांचे, विशेष उपकरण और फर्म की प्रतिष्ठा में सन्निहित है, और नई रणनीति के साथ वे काम नहीं कर सकते हैं। यह आश्चर्य की बात नहीं है, क्योंकि यह इस तरह की विशेषज्ञता पर है कि लाभ प्राप्त करना आधारित है। मूल्य श्रृंखला का पुनर्निर्माण एक कठिन और महंगी प्रक्रिया है। बड़ी कंपनियों में, इसके अलावा, फर्म का विशाल आकार रणनीति को बदलने में मुश्किल बनाता है। रणनीति बदलने की प्रक्रिया में अक्सर वित्तीय बलिदान और परेशानी की आवश्यकता होती है, फर्म की संगठनात्मक संरचना में अक्सर दर्दनाक परिवर्तन होते हैं। पुरानी रणनीति और पिछले पूंजी निवेश से अप्रभावित फर्मों के लिए, एक नई रणनीति अपनाने की लागत कम होने की संभावना है (विशुद्ध रूप से वित्तीय शर्तों में, कम संगठनात्मक समस्याओं का उल्लेख नहीं करना)। यह एक कारण है कि ऊपर बताए गए बाहरी लोग इनोवेटर्स के रूप में कार्य करते हैं।
इसके अलावा, उद्योग में पैर जमाने वाली फर्मों के लिए प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाए रखने के उद्देश्य से रणनीति कई तरह से अप्राकृतिक है। ज्यादातर, कंपनियां प्रतियोगियों के दबाव, खरीदारों के प्रभाव या विशुद्ध रूप से तकनीकी कठिनाइयों के तहत सोच की जड़ता और फायदे के विकास में बाधाओं को दूर करती हैं। कुछ कंपनियां बड़े सुधार करती हैं या स्वेच्छा से रणनीति बदलती हैं; अधिकांश इसे आवश्यकता से बाहर करते हैं, और यह मुख्य रूप से बाहर (यानी बाहरी वातावरण) के दबाव में होता है, न कि अंदर से।
प्रतिस्पर्धात्मक लाभ रखने वाली कंपनियों का प्रबंधन हमेशा कुछ अस्थिर स्थिति में होता है। यह अपनी फर्म के नेतृत्व की स्थिति के लिए बाहर से खतरे को तीव्रता से भांप लेता है और प्रतिशोधात्मक कार्रवाई करता है। फर्म प्रबंधन के कार्यों पर राष्ट्रीय पर्यावरण का प्रभाव एक महत्वपूर्ण मुद्दा है, जिस पर बाद के अध्यायों में विस्तार से चर्चा की जाएगी।
वैश्विक बाजार में प्रतिस्पर्धा
प्रतिस्पर्धी रणनीति के उपरोक्त बुनियादी सिद्धांत इस बात पर ध्यान दिए बिना मौजूद हैं कि कंपनी घरेलू या अंतरराष्ट्रीय बाजार में काम करती है या नहीं। लेकिन प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के निर्माण में देश की भूमिका का विश्लेषण करते समय, वे उद्योग जहां प्रतिस्पर्धा प्राथमिक हित की है, प्राथमिक हित के हैं। अंतरराष्ट्रीय चरित्र. यह समझना आवश्यक है कि अंतर्राष्ट्रीय बाजार में संचालन की रणनीति के माध्यम से कंपनियां प्रतिस्पर्धात्मक लाभ कैसे प्राप्त करती हैं और यह घरेलू बाजार में प्राप्त लाभों को कैसे बढ़ाता है।
विभिन्न उद्योगों में अंतर्राष्ट्रीय प्रतिस्पर्धा के रूप महत्वपूर्ण रूप से भिन्न होते हैं। प्रतियोगिता के रूपों के स्पेक्ट्रम के एक छोर पर एक ऐसा रूप है जिसे "बहु-राष्ट्रीय" (बहुराष्ट्रीय) कहा जा सकता है। प्रत्येक देश या देशों के एक छोटे समूह में प्रतिस्पर्धा वास्तव में स्वतंत्र रूप से आगे बढ़ती है; विचाराधीन उद्योग कई देशों में मौजूद है (उदाहरण के लिए, कोरिया, इटली और संयुक्त राज्य अमेरिका में बचत बैंक हैं), लेकिन उनमें से प्रत्येक अपने तरीके से प्रतिस्पर्धा करता है। एक देश में एक बैंक की प्रतिष्ठा, ग्राहक आधार और पूंजी का अन्य देशों में इसके संचालन की सफलता पर बहुत कम या कोई प्रभाव नहीं पड़ता है। बहुराष्ट्रीय कंपनियां भी प्रतिस्पर्धियों में से हो सकती हैं, लेकिन ज्यादातर मामलों में उनके प्रतिस्पर्धात्मक लाभ उस देश की सीमाओं तक सीमित होते हैं जिसमें ये कंपनियां काम करती हैं। इस प्रकार, अंतर्राष्ट्रीय उद्योग, जैसा कि यह था, उद्योगों का एक समूह है (प्रत्येक अपने देश के भीतर)। इसलिए शब्द "बहुराष्ट्रीय" प्रतियोगिता। जिन उद्योगों में प्रतिस्पर्धा पारंपरिक रूप से इस रूप में होती है उनमें कई प्रकार के व्यापार, खाद्य उत्पादन, थोक व्यापार, जीवन बीमा, बचत बैंक, साधारण हार्डवेयर और कास्टिक रसायन शामिल हैं।
स्पेक्ट्रम के विपरीत छोर पर वैश्विक उद्योग हैं, जिसमें एक देश में एक फर्म की प्रतिस्पर्धी स्थिति दूसरे देशों में अपनी स्थिति को महत्वपूर्ण रूप से प्रभावित करती है। यहां, प्रतिस्पर्धा वास्तव में वैश्विक आधार पर है, प्रतिस्पर्धी कंपनियां अपने विश्वव्यापी संचालन से मिलने वाले फायदों पर भरोसा करती हैं। कंपनियां अपने देश में हासिल किए गए फायदों को उन फायदों के साथ जोड़ती हैं जो उन्होंने दूसरे देशों में अपनी मौजूदगी से हासिल किए हैं, जैसे कि बड़े पैमाने की अर्थव्यवस्थाएं, कई देशों में ग्राहकों की सेवा करने की क्षमता, या एक प्रतिष्ठा जो दूसरे देश में स्थापित की जा सकती है। सिविल एयरक्राफ्ट, टेलीविज़न, अर्धचालक, कॉपियर, ऑटोमोबाइल और घड़ियों जैसे उद्योगों में वैश्विक प्रतिस्पर्धा मौजूद है। द्वितीय विश्व युद्ध के बाद उद्योगों का वैश्वीकरण विशेष रूप से तेज हो गया।
"बहु-राष्ट्रीय" उद्योग की चरम अभिव्यक्ति में, अंतरराष्ट्रीय बाजार में राष्ट्रीय लाभ या प्रतिस्पर्धात्मकता हासिल करना कोई सवाल ही नहीं है। लगभग हर देश में ऐसे उद्योग हैं। इन उद्योगों में प्रतिस्पर्धा करने वाली अधिकांश (यदि सभी नहीं) कंपनियां स्थानीय हैं, क्योंकि जब प्रत्येक देश के प्रतिस्पर्धा के अपने नियम होते हैं, तो विदेशी फर्मों के लिए प्रतिस्पर्धात्मक लाभ हासिल करना बहुत मुश्किल होता है। ऐसे उद्योगों में अंतर्राष्ट्रीय व्यापार मामूली है, यदि अस्तित्वहीन नहीं है। यदि फर्म का स्वामित्व किसी विदेशी कंपनी के पास है (जो दुर्लभ है), तो इसके मुख्यालय से विदेशी मालिक का बहुत कम नियंत्रण होता है। विदेशी सहबद्ध में नौकरियों का प्रावधान, "स्थानीय कॉर्पोरेट नागरिक" की स्थिति और आवश्यक अनुसंधान (घर या विदेश में) का स्थान उसकी चिंता नहीं है: राष्ट्रीय संबद्धता प्रतिस्पर्धी सुनिश्चित करने के लिए आवश्यक सभी या लगभग सभी गतिविधियों को नियंत्रित करती है। दर्जा। व्यापार या धातु निर्माण जैसे उद्योगों में, व्यापार के मुद्दों के बारे में आम तौर पर कोई गरमागरम बहस नहीं होती है।
इसके विपरीत, वैश्विक उद्योग विभिन्न देशों की फर्मों के संघर्ष का अखाड़ा है, जहां प्रतिस्पर्धा इस तरह से आयोजित की जाती है जो देशों की आर्थिक समृद्धि को महत्वपूर्ण रूप से प्रभावित करती है। किसी देश की फर्मों की वैश्विक उद्योगों में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ हासिल करने की क्षमता व्यापार और विदेशी निवेश दोनों के लिए बहुत बड़ा वादा रखती है।
वैश्विक उद्योगों में, महत्वपूर्ण उद्योग क्षेत्रों में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ हासिल करने या न खोने के लिए फर्मों को स्वेच्छा से अंतरराष्ट्रीय स्तर पर प्रतिस्पर्धा करनी पड़ती है। सच है, ऐसे उद्योगों में विशुद्ध रूप से राष्ट्रीय खंड हो सकते हैं, ऐसे क्षेत्रों में अनूठी जरूरतों के कारण, केवल इस देश की कंपनियां ही फल-फूल सकती हैं। लेकिन मुख्य रूप से घरेलू बाजार पर ध्यान केंद्रित करना, एक वैश्विक उद्योग में काम करना, एक खतरनाक व्यवसाय है, चाहे कंपनी किसी भी देश में स्थित हो।
वैश्विक रणनीति के माध्यम से प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करना
ग्लोबल को एक ऐसी रणनीति कहा जा सकता है जिसमें कंपनी एक ही दृष्टिकोण को लागू करते हुए अपने उत्पादों को कई देशों में बेचती है। ट्रांसनैशनलिटी के मात्र तथ्य का अर्थ स्वचालित रूप से वैश्विक रणनीति की उपस्थिति नहीं है; यदि बहुराष्ट्रीय कंपनियों की शाखाएँ स्वतंत्र रूप से और प्रत्येक अपने देश में संचालित होती हैं, तो यह अभी तक एक वैश्विक रणनीति नहीं है। इस प्रकार, कई यूरोपीय बहुराष्ट्रीय कंपनियां, जैसे कि ब्राउन बोवेरी (अब एशिया-ब्राउन बोवेरी) और फिलिप्स, और कुछ अमेरिकी, जैसे जनरल मोटर्स और आईटीटी, ने हमेशा इस तरह से प्रतिस्पर्धा की है, और फिर भी इसने उनके प्रतिस्पर्धी लाभ को कमजोर कर दिया, जिससे प्रतियोगियों को उनसे आगे निकलने का अवसर।
एक वैश्विक रणनीति के साथ, फर्म अपने उत्पाद को उन सभी देशों (या किसी भी मामले में, अधिकांश देशों में) में बेचती है जो इसके उत्पादों के लिए एक महत्वपूर्ण बाजार हैं। यह पैमाने की अर्थव्यवस्थाओं का निर्माण करता है जो अनुसंधान एवं विकास लागतों के बोझ को कम करता है और उन्नत विनिर्माण प्रौद्योगिकी के उपयोग को सक्षम बनाता है। मुख्य मुद्दा मूल्य श्रृंखला में विभिन्न कड़ियों की नियुक्ति और यह सुनिश्चित करना है कि यह काम करता है ताकि कंपनी के उत्पाद को दुनिया भर में बेचा जा सके।
वैश्विक रणनीति में, दो अलग-अलग तरीके हैं जिनके द्वारा एक फर्म प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त कर सकती है या देश की परिस्थितियों के कारण विभिन्न नुकसानों की भरपाई कर सकती है। पहला वैश्विक बाजार की सर्वोत्तम सेवा के लिए विभिन्न देशों में विभिन्न गतिविधियों का सबसे लाभप्रद स्थान है। दूसरी दुनिया भर में फैले सहयोगी संगठनों की गतिविधियों का समन्वय करने के लिए एक वैश्विक फर्म की क्षमता है। मूल्य श्रृंखला में लिंक की नियुक्ति जो सीधे ग्राहक (विपणन, वितरण और बिक्री के बाद की सेवा) से संबंधित होती है, आमतौर पर ग्राहक के स्थान से जुड़ी होती है। इस प्रकार, जापान में एक उत्पाद बेचने के लिए, एक फर्म को आमतौर पर बिक्री एजेंटों या वितरकों की आवश्यकता होती है और स्थानीय स्तर पर बिक्री के बाद सेवा प्रदान करते हैं। इसके अलावा, उच्च परिवहन लागत या खरीदार के साथ घनिष्ठ संपर्क की आवश्यकता के कारण अन्य गतिविधियों का स्थान खरीदार के स्थान से बंधा हो सकता है। इसलिए, कई उद्योगों में, उत्पादन, वितरण और विपणन खरीदार के जितना संभव हो उतना करीब किया जाना चाहिए। अक्सर, क्लाइंट के लिए गतिविधियों का ऐसा भौतिक बंधन उन सभी देशों में आवश्यक होता है जहां कंपनी संचालित होती है।
इसके विपरीत, कच्चे माल के उत्पादन और आपूर्ति आदि जैसी गतिविधियाँ, साथ ही सहायक गतिविधियाँ (प्रौद्योगिकी का विकास या अधिग्रहण, आदि) ग्राहक के स्थान की परवाह किए बिना स्थित हो सकती हैं - ऐसी गतिविधियाँ कहीं भी की जा सकती हैं। एक वैश्विक रणनीति के हिस्से के रूप में, फर्म वैश्विक स्तर पर कम लागत या भेदभाव से लाभ के लिए इन गतिविधियों का पता लगाती है। उदाहरण के लिए, यह वैश्विक बाजार के लिए एक बड़े कारखाने का निर्माण कर सकता है, जो पैमाने की अर्थव्यवस्थाओं से लाभान्वित होता है। इस प्रकार, बहुत कम गतिविधियों को केवल फर्म के गृह देश में ही निष्पादित करने की आवश्यकता होती है।
केवल वैश्विक रणनीति में निहित निर्णयों को दो आवश्यक क्षेत्रों में विभाजित किया जा सकता है:
- विन्यास।प्रत्येक मूल्य शृंखला गतिविधि किसमें और कितने देशों में होती है? उदाहरण के लिए, क्या Sony और Matsushita जापान में एक ही बड़े संयंत्र में VCRs का निर्माण करते हैं, या वे US और UK में अतिरिक्त संयंत्रों का निर्माण कर रहे हैं?
- समन्वय।बिखरी हुई गतिविधियाँ (अर्थात, विभिन्न देशों में की जाने वाली गतिविधियाँ) कैसे समन्वित होती हैं? उदाहरण के लिए, क्या अलग-अलग देश एक ही ब्रांड और मार्केटिंग रणनीति का उपयोग करते हैं, या क्या प्रत्येक शाखा स्थानीय परिस्थितियों के अनुकूल अपने स्वयं के ब्रांड और रणनीति का उपयोग करती है?
बहुराष्ट्रीय प्रतियोगिता में, बहुराष्ट्रीय कंपनियों की प्रत्येक देश में स्वायत्त शाखाएँ होती हैं और उन्हें उसी तरह प्रबंधित करती हैं जैसे एक बैंक प्रतिभूतियों का प्रबंधन करता है। वैश्विक प्रतिस्पर्धा के साथ, कंपनियां विभिन्न देशों में अपनी उपस्थिति से अधिक प्रतिस्पर्धात्मक लाभ हासिल करने की कोशिश करती हैं, अपनी गतिविधियों को वैश्विक फोकस के साथ रखती हैं और इसे स्पष्ट रूप से समन्वयित करती हैं।
वैश्विक रणनीति गतिविधि विन्यास
इस उद्योग के भीतर दुनिया भर में अपनी गतिविधियों की योजना बनाते समय, फर्म को दो दिशाओं में चुनने की आवश्यकता का सामना करना पड़ता है। सबसे पहले, गतिविधि को एक या दो देशों में केंद्रित किया जाना चाहिए, या इसे कई देशों में फैलाया जाना चाहिए? दूसरा: किन देशों में इस या उस गतिविधि को रखना है?
गतिविधि एकाग्रता। कुछ उद्योगों में, किसी एक देश में गतिविधियों को केंद्रित करके और तैयार उत्पादों या भागों को विदेशों में निर्यात करके प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त किया जाता है। यह निम्नलिखित मामलों में होता है: जब किसी विशेष गतिविधि के प्रदर्शन में बड़े पैमाने पर प्रभाव होता है; जब एक नए उत्पाद के विकास के रूप में उत्पादन लागत में तेज गिरावट होती है, जिसके कारण एक संयंत्र में उत्पादों का उत्पादन करना लाभदायक होता है; जब संबंधित गतिविधियों को एक ही स्थान पर रखना फायदेमंद होता है, इस प्रकार उनके सामंजस्य को सुगम बनाता है। एक निर्यात-केंद्रित, या निर्यात-आधारित, वैश्विक रणनीति विमान, भारी इंजीनियरिंग, विनिर्माण जैसे उद्योगों की विशिष्ट है निर्माण सामग्रीया कृषि के लिए उत्पाद। एक नियम के रूप में, कंपनी की गतिविधि स्वदेश में केंद्रित है।
एक केंद्रित वैश्विक रणनीति विशेष रूप से कुछ देशों की विशेषता है। यह कोरिया और इटली में आम है। आज, इन देशों में, अधिकांश सामान देश के भीतर ही विकसित और उत्पादित किए जाते हैं, और केवल विदेशों के लिए विपणन खाते हैं। जापान में, इस रणनीति का पालन अधिकांश उद्योगों द्वारा किया जाता है जिसमें देश अंतरराष्ट्रीय स्तर पर सफल होता है, हालांकि अब जापानी कंपनियां हैं विभिन्न कारणों सेकच्चे माल की खरीद या असेंबली संचालन जैसी गतिविधियों को तेजी से फैलाना। किसी देश में प्रचारित और विकसित की गई अंतर्राष्ट्रीय प्रतिस्पर्धी रणनीति का प्रकार उन उद्योगों की प्रकृति को निर्धारित करता है जिनमें वह देश अंतर्राष्ट्रीय बाजार में सफलतापूर्वक प्रतिस्पर्धा करता है।
गतिविधियों का फैलाव। अन्य उद्योगों में, वे प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करते हैं या गतिविधियों को तितर-बितर करके स्वदेश में स्थितियों से नुकसान को बेअसर करते हैं। फैलाव के लिए प्रत्यक्ष विदेशी निवेश की आवश्यकता होती है। यह उन उद्योगों में पसंद किया जाता है जहां उच्च परिवहन, संचार या भंडारण लागत एकाग्रता को लाभहीन बना देती है, या यह विभिन्न कारणों (राजनीतिक उद्देश्यों, प्रतिकूल विनिमय दरों, या आपूर्ति में रुकावट का खतरा) के लिए जोखिम भरा है।
फैलाव भी पसंद किया जाता है जहां विभिन्न उत्पादों के लिए स्थानीय ज़रूरतें बहुत भिन्न होती हैं। स्थानीय बाजारों के लिए उत्पादों को ध्यान से तैयार करने की परिणामी आवश्यकता पैमाने की अर्थव्यवस्थाओं को कम करती है या नए उत्पादों को विकसित करने के लिए एक बड़े संयंत्र या प्रयोगशाला का उपयोग करने के साथ आने वाली लागत को कम करती है। फैलाव का एक अन्य महत्वपूर्ण कारण एक विदेशी देश में विपणन में सुधार करने की इच्छा है; इस तरह, फर्म ग्राहकों के हितों के प्रति अपनी प्रतिबद्धता पर जोर देती है और / या स्थानीय परिस्थितियों को बदलने के लिए तेज और अधिक लचीली प्रतिक्रिया प्रदान करती है। इसके अलावा, कई देशों में गतिविधियों का फैलाव भी कंपनी को मूल्यवान अनुभव और दुनिया के विभिन्न हिस्सों से जानकारी के विश्लेषण के माध्यम से प्राप्त व्यावसायिकता प्रदान करता है (हालांकि कंपनी को अपनी शाखाओं की गतिविधियों का समन्वय करने में सक्षम होना चाहिए)।
कुछ उद्योगों में, राज्य बहुत प्रभावी ढंग से फर्म को टैरिफ, गैर-टैरिफ बाधाओं, राष्ट्रीय आधार पर खरीद के माध्यम से फैलाव की रणनीति चुनने के लिए प्रेरित कर सकता है। बहुत बार, सरकार चाहती है कि फर्म अपने देश में संपूर्ण मूल्य श्रृंखला का पता लगाए (वे कहते हैं, इससे देश को अतिरिक्त लाभ मिलेगा)। अंत में, कुछ गतिविधियों का फैलाव कभी-कभी आपको दूसरों की एकाग्रता की कीमत पर लाभ उठाने की अनुमति देता है। इस प्रकार, अपने देश में अंतिम असेंबली करके, कोई अपनी सरकार को "तुष्ट" कर सकता है और विदेशों में स्थित बड़े पैमाने पर केंद्रीकृत घटक कारखानों से घटकों का मुक्त आयात प्राप्त कर सकता है।
अंततः, एकाग्रता और फैलाव के बीच का चुनाव प्रदर्शन की गई गतिविधि के प्रकार पर निर्भर करता है। ट्रक निर्माण में, डेमलर-बेंज, वोल्वो और साब-स्कैनिया जैसे नेता अपने अधिकांश आरएंडडी इन-हाउस करते हैं और असेंबली अन्य देशों में की जाती है। सर्वोत्तम विकल्पअलग-अलग उद्योगों में एकाग्रता-प्रसार अलग-अलग हैं, वे एक ही उद्योग के विभिन्न क्षेत्रों में भी अलग-अलग हो सकते हैं।
यहाँ उपरोक्त तर्क का एक उदाहरण दिया गया है। कई खनन-संबंधित उद्योगों में स्वीडिश कंपनियां एक मजबूत फैलाव रणनीति का अनुसरण कर रही हैं क्योंकि उद्योग में ग्राहक सेवा और तकनीकी सहायता प्रदान करने वाले उपकरण आपूर्तिकर्ताओं के साथ घनिष्ठ सहयोग को महत्व देते हैं। इसके अलावा, खनन उद्योग लगभग हर जगह राज्य के स्वामित्व में है या सार्वजनिक क्षेत्र से अत्यधिक प्रभावित है। इसलिए, राजनीतिक कारणों से, फर्म को विदेशों में शाखाओं की आवश्यकता होती है, क्योंकि अन्य देशों की सरकारें उपकरण आयात करने के बजाय देश में उपकरण आपूर्तिकर्ता रखना पसंद करती हैं। एसकेएफ (बॉल बेयरिंग) या इलेक्ट्रोलक्स (घरेलू उपकरण) जैसी स्वीडिश कंपनियां बड़े प्रत्यक्ष विदेशी निवेश और अनिवार्य रूप से स्वायत्त सहायक कंपनियों के साथ अत्यधिक बिखरी हुई रणनीति अपनाने की प्रवृत्ति रखती हैं; यह देशों के बीच उत्पाद की जरूरतों में अंतर, विपणन और सेवा में ग्राहकों के साथ घनिष्ठ संपर्क की आवश्यकता और उन देशों की सरकारों के दबाव का परिणाम है जहां फर्म संचालित होती है। स्विस कंपनियां भी व्यापार, फार्मास्यूटिकल्स, भोजन और रंगों सहित कई उद्योगों में अपनी गतिविधियों को फैलाती हैं।
बड़े विदेशी निवेश के साथ फैलाव की एक वैश्विक रणनीति उपभोक्ता पैकेज्ड सामान, चिकित्सा देखभाल, दूरसंचार और कई सेवाओं जैसे उद्योगों पर भी लागू होती है।
गतिविधियों का स्थान। उन स्थानों को चुनने के अलावा जहां कोई विशेष गतिविधि की जाएगी, इसके लिए एक देश (या देशों) का चयन करना भी आवश्यक है। आमतौर पर, सभी गतिविधियाँ पहले स्वदेश में केंद्रित होती हैं। हालांकि, एक वैश्विक रणनीति के साथ, एक फर्म असेंबली संचालन, घटकों और भागों का निर्माण कर सकती है, या अपनी पसंद के किसी भी देश में अनुसंधान एवं विकास भी कर सकती है - जहां यह सबसे अधिक लाभदायक है।
आवास के लाभ अक्सर खुद को अच्छी तरह से परिभाषित गतिविधियों में प्रकट करते हैं। एक वैश्विक फर्म के महान लाभों में से एक देशों के बीच विभिन्न प्रकार की गतिविधियों को वितरित करने की क्षमता है, यह इस बात पर निर्भर करता है कि एक या दूसरे प्रकार की गतिविधि का उत्पादन करना कहाँ बेहतर है। इस प्रकार, यह संभव है, उदाहरण के लिए, ताइवान में कंप्यूटर घटकों का उत्पादन, भारत में कार्यक्रम लिखना और कैलिफोर्निया में सिलिकॉन वैली में मुख्य अनुसंधान एवं विकास करना।
किसी विशेष देश में किसी विशेष गतिविधि का पता लगाने का उत्कृष्ट कारण उत्पादन कारकों की कम लागत है। इस प्रकार, एक अच्छी तरह से प्रशिक्षित, प्रेरित, लेकिन सस्ते श्रम बल के उपयोग से लाभ उठाने के लिए ताइवान या सिंगापुर में विधानसभा संचालन किया जाता है। जहां भी संभव हो, सबसे अनुकूल शर्तों पर पूंजी जमा की जाती है। उदाहरण के लिए, जापानी कंपनी एनईसी ने परिवर्तनीय ऋण को जापान में वित्तपोषित नहीं किया, जहां यह प्रथा आम नहीं है, लेकिन यूरोप में सेमीकंडक्टर उपकरणों के उत्पादन के लिए उत्पादन क्षमता का विस्तार करने के लिए। यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि वैश्विक प्रतिस्पर्धा इस तरह के विचारों पर आधारित गतिविधियों के बढ़ते फैलाव का कारण बनती है। कई अमेरिकी कंपनियां उत्पादन को सुदूर पूर्व में स्थानांतरित कर रही हैं (उदाहरण के लिए, अमेरिकी फर्मों के लगभग सभी डिस्क ड्राइव वहां उत्पादित होते हैं), और सिलाई मशीन, खेल के सामान, रेडियो घटकों और कुछ अन्य सामानों के जापानी निर्माता कोरिया, हांगकांग में सक्रिय रूप से निवेश कर रहे हैं। , ताइवान, और अब थाईलैंड में, वहां उत्पादन कर रहे हैं।
हाल ही में, विदेशों में गतिविधियों को स्थानांतरित करने का चलन रहा है, न केवल वहां उत्पादन लागत का लाभ उठाने के लिए, बल्कि अनुसंधान एवं विकास का संचालन करने, इन देशों में उपलब्ध विशेष कौशल तक पहुंच प्राप्त करने या प्रमुख ग्राहकों के साथ संबंध विकसित करने के लिए भी।
उदाहरण के लिए, प्लास्टिक के निर्माण के लिए उपकरण बनाने वाली जर्मन फर्म, और सर्वेक्षण उपकरण बनाने वाली स्विस फर्म, इलेक्ट्रॉनिक नियंत्रण इकाइयों को विकसित करने के लिए संयुक्त राज्य अमेरिका में डिजाइन कार्यालय स्थित हैं। एसकेएफ (स्वीडन), बॉल बेयरिंग के उत्पादन में विश्व में अग्रणी, अब जर्मनी में कई जर्मन कारखानों के करीब उत्पादन और डिजाइन का आधार है - इंजीनियरिंग की विभिन्न शाखाओं में अग्रणी और मोटर वाहन उद्योग, जो बॉल बेयरिंग की खपत करता है बड़े पैमाने पर।
फर्म विदेशों में अपनी गतिविधियों का पता लगाती हैं और संबंधित देशों में उनके व्यापार संचालन के लिए यह एक आवश्यक शर्त है। कुछ उद्योगों में, किसी दिए गए देश में किसी फर्म द्वारा असेंबली, मार्केटिंग या सेवा गतिविधियाँ उस देश में ग्राहकों को उसके उत्पादों और सेवाओं की बिक्री के लिए आवश्यक हैं। एक अच्छा उदाहरण उच्च तकनीक वाले औद्योगिक एयर कंडीशनर का उत्पादन है: उद्योग के नेता (कैरियर और ट्रान्स जैसी अमेरिकी कंपनियां) स्थानीय परिस्थितियों में उत्पादों को सर्वोत्तम रूप से अनुकूलित करने और उच्च रखरखाव आवश्यकताओं को पूरा करने के लिए कई देशों में सक्रिय हैं।
सरकारी निर्देश गतिविधियों के स्थान को भी प्रभावित करते हैं। इस प्रकार, अमेरिका और यूरोप में कई जापानी निवेश (ऑटोमोबाइल और उनके लिए स्पेयर पार्ट्स, उपभोक्ता इलेक्ट्रॉनिक्स, आदि जैसे उद्योगों में) जापान में आयात पर वर्तमान या संभावित प्रतिबंधों के कारण होते हैं। इसी तरह, कई स्वीडिश, स्विस और अमेरिकी फर्मों ने द्वितीय विश्व युद्ध से पहले विदेश में अपने परिचालन को स्थानांतरित कर दिया क्योंकि तब व्यापार प्रतिबंध अधिक महत्वपूर्ण थे और परिवहन लागत अधिक थी (यही कारण है कि उनकी गतिविधियां अक्सर उस अवधि में जापानी या जर्मन फर्मों की तुलना में अधिक बिखरी हुई थीं)। वही उद्योग)। एक बार बिखरी हुई फर्म को एक ही नियंत्रण में लाना मुश्किल होता है, क्योंकि विभिन्न देशों में शाखा प्रबंधक अपनी शाखाओं की शक्ति और स्वायत्तता बनाए रखने की कोशिश करते हैं। प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने के लिए आवश्यक अधिक केंद्रित और सुसंगत रणनीतियों में स्थानांतरित करने के लिए फर्म की परिणामी अक्षमता एक कारण है कि कुछ उद्योगों में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ खो गया है।
हालाँकि, यह किसी विशेष प्रकार की गतिविधि के सर्वोत्तम स्थान के बारे में तर्क नहीं है। अंत में, उन गतिविधियों के लिए सबसे अच्छा स्थान चुनना जो एक फर्म के गृह देश (मुख्य रूप से रणनीतिक, आर एंड डी, और सबसे जटिल निर्माण प्रक्रियाओं) को परिभाषित करता है, इस पुस्तक में संबोधित मुख्य मुद्दों में से एक है। इतना ही कहना पर्याप्त होगा कि इस या उस गतिविधि को करने के लिए देशों को चुनने के उद्देश्य किसी भी तरह से यहाँ दी गई शास्त्रीय व्याख्याओं तक सीमित नहीं हैं।
वैश्विक समन्वय
वैश्विक रणनीति के माध्यम से प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने का एक अन्य महत्वपूर्ण साधन विभिन्न देशों में फर्म की गतिविधियों का समन्वय है। गतिविधियों के समन्वय (समन्वय) में सूचनाओं का आदान-प्रदान, जिम्मेदारी का वितरण और फर्म के प्रयासों का समन्वय शामिल है। यह कुछ लाभ प्रदान कर सकता है; उनमें से एक ज्ञान और अनुभव का संचय है अलग - अलग जगहें. यदि फर्म सीखती है कि जर्मनी में उत्पादन को बेहतर ढंग से कैसे व्यवस्थित किया जाए, तो इस अनुभव का हस्तांतरण अमेरिका और जापान में इस फर्म के संयंत्रों में उपयोगी हो सकता है। अलग-अलग देशों में परिस्थितियाँ हमेशा अलग-अलग होती हैं, और यह तुलना के लिए एक आधार प्रदान करता है और विभिन्न देशों में प्राप्त ज्ञान का आकलन करने की संभावना प्रदान करता है।
विभिन्न देशों के डेटा न केवल एक उत्पाद या इसकी उत्पादन तकनीक के बारे में जानकारी प्रदान करते हैं बल्कि ग्राहकों के अनुरोधों और विपणन विधियों के बारे में भी जानकारी प्रदान करते हैं। अपने सभी डिवीजनों की मार्केटिंग गतिविधियों को समन्वयित करके, वास्तव में वैश्विक रणनीति वाली एक फर्म उद्योग संरचना में अपेक्षित परिवर्तनों की प्रारंभिक चेतावनी प्राप्त कर सकती है, इससे पहले कि वे सभी के लिए स्पष्ट हो जाएं, बिंदीदार उद्योग रुझान देखें। इसके प्रसार के दौरान गतिविधियों का समन्वय कार्य को शाखाओं के लिए अलग-अलग कार्यों में विभाजित करके बड़े पैमाने की अर्थव्यवस्थाएं दे सकता है जो उनकी विशेषज्ञता का निर्धारण करते हैं। उदाहरण के लिए, SKF कंपनी (स्वीडन) अपने प्रत्येक विदेशी संयंत्र में बॉल बेयरिंग के विभिन्न सेट बनाती है और देशों के बीच आपसी डिलीवरी आयोजित करके उनमें से प्रत्येक में उत्पादों की पूरी श्रृंखला की उपलब्धता सुनिश्चित करती है।
गतिविधियों का फैलाव, यदि सहमत हो, तो फर्म को विनिमय दरों या कारक लागतों में परिवर्तन के लिए शीघ्रता से प्रतिक्रिया करने की अनुमति दे सकता है। इस प्रकार, अनुकूल विनिमय दर वाले देश में उत्पादन में धीरे-धीरे वृद्धि समग्र लागत को कम कर सकती है; इस रणनीति का उपयोग 1980 के दशक के अंत में जापानी फर्मों द्वारा कई उद्योगों में किया गया था क्योंकि तब जापानी येन उच्च था।
इसके अलावा, समन्वय एक फर्म के उत्पाद भेदभाव को बढ़ा सकता है जिसके ग्राहक मोबाइल या बहुराष्ट्रीय खरीदार हैं। किसी विशेष उत्पाद के उत्पादन के स्थान में स्थिरता और विश्वव्यापी पैमाने पर व्यवसाय करने के दृष्टिकोण में ब्रांड की प्रतिष्ठा को मजबूत करता है। बहुराष्ट्रीय या मोबाइल ग्राहकों को जहां वे चाहते हैं, वहां सेवा देने की क्षमता अक्सर बहुत महत्वपूर्ण होती है। विभिन्न देशों में सहायक कंपनियों की गतिविधियों को समन्वयित करने से फर्म के लिए इन देशों की सरकारों को प्रभावित करना आसान हो सकता है यदि फर्म के पास एक देश में अन्य की कीमत पर गतिविधियों को बढ़ाने या कम करने की क्षमता है।
अंत में, विभिन्न देशों में गतिविधियों का समन्वय आपको प्रतिस्पर्धियों के कार्यों के प्रति लचीले ढंग से प्रतिक्रिया करने की अनुमति देता है। एक वैश्विक फर्म यह चुन सकती है कि किसी प्रतियोगी से कहाँ और कैसे लड़ना है। उदाहरण के लिए, वह उसे एक निर्णायक लड़ाई दे सकती है जहाँ उसके पास सबसे बड़ा उत्पादन या आमद हो धन, और इस प्रकार प्रतिद्वंद्वी के संसाधनों को कम करता है, जिसे उसे अन्य देशों में प्रतिस्पर्धा करने की आवश्यकता होती है। आईबीएम और कैटरपिलर ने जापान में बिल्कुल इसी रक्षात्मक रणनीति का इस्तेमाल किया। केवल घरेलू बाजार पर ध्यान केंद्रित करने वाली फर्म में ऐसा लचीलापन नहीं होता है।
एक देश से दूसरे देश में नाटकीय रूप से अलग-अलग ग्राहकों की ज़रूरतें और स्थानीय परिस्थितियाँ, पूरे देश में गतिविधियों के सामंजस्य को कठिन बना देती हैं, जिससे एक देश में प्राप्त अनुभव दूसरे में लागू नहीं होता है। ऐसी स्थिति में उद्योग बहुराष्ट्रीय हो जाता है।
हालाँकि, जबकि समन्वय के महत्वपूर्ण लाभ हैं, वैश्विक रणनीति में इसे प्राप्त करना इसके पैमाने, भाषा बाधाओं, सांस्कृतिक अंतर और उच्च स्तर पर खुली और विश्वसनीय जानकारी साझा करने की आवश्यकता के कारण संगठनात्मक रूप से चुनौतीपूर्ण है। एक और गंभीर कठिनाई फर्म की शाखाओं के प्रबंधकों के हितों का समग्र रूप से फर्म के हितों के साथ समन्वय है। मान लीजिए कि एक फर्म की जर्मन शाखा अमेरिकी शाखा को अपनी नवीनतम प्रौद्योगिकी प्रगति के बारे में इस डर से सूचित नहीं करना चाहती है कि अमेरिकी शाखा वार्षिक पुनर्कथन में इससे आगे निकल जाएगी। दूसरे शब्दों में, विभिन्न देशों में एक फर्म की शाखाएँ अक्सर एक-दूसरे को सहयोगी के रूप में नहीं, बल्कि प्रतिस्पर्धी के रूप में देखती हैं। ये कष्टप्रद संगठनात्मक समस्याएं नियम के बजाय वैश्विक फर्मों में पूर्ण समन्वय को अपवाद बनाती हैं।
प्लेसमेंट के कारण और कंपनी की संरचना के कारण लाभ
एक वैश्विक फर्म के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ को उपयोगी रूप से दो प्रकारों में विभाजित किया जा सकता है: गतिविधियों के स्थान के आधार पर (जिस देश में यह स्थित है) और स्थान से स्वतंत्र (दुनिया भर में फर्म की गतिविधियों की व्यवस्था के आधार पर)। किसी विशेष देश में गतिविधियों के स्थान के आधार पर लाभ या तो फर्म के गृह देश से या अन्य देशों से आते हैं जिसमें फर्म संचालित होती है। वैश्विक फर्म विदेशी बाजारों में प्रवेश करने के लिए स्वदेश में प्राप्त लाभों का उपयोग करना चाहती है, और स्वदेश में लाभ बढ़ाने या नुकसान को दूर करने के लिए विदेशों में कुछ गतिविधियों को करने से प्राप्त लाभों का उपयोग भी कर सकती है।
फर्म के व्यापार की समग्र मात्रा, दुनिया भर में फर्म के सभी संयंत्रों में उत्पाद विकास की गति, और फर्म की "घर पर" और विदेशों में गतिविधियों का समन्वय करने की क्षमता से फर्म की संरचना के आधार पर लाभ होता है। उत्पादन या आरएंडडी में बड़े पैमाने की अर्थव्यवस्थाएं अपने आप में किसी देश से बंधी नहीं हैं - एक बड़ा कारखाना या अनुसंधान केंद्र कहीं भी स्थित हो सकता है।
वैश्विक प्रतिस्पर्धा शुरू करने के लिए, कुछ फर्मों के लिए अपने देशों में एक लाभ प्राप्त करना आवश्यक है जो उन्हें विदेशी बाजारों में प्रवेश करने की अनुमति देता है। फर्म के स्वदेश में विशेष रूप से प्राप्त प्रतिस्पर्धात्मक लाभ वैश्विक प्रतिस्पर्धा शुरू करने के लिए पर्याप्त है। हालांकि, समय के साथ, सफल वैश्विक फर्मों ने "घर पर" हासिल किए गए लाभों को अन्य देशों में कुछ गतिविधियों का पता लगाने और दुनिया भर में फर्म की गतिविधियों की प्रणाली से जोड़ना शुरू कर दिया है। ये अतिरिक्त लाभ, प्राप्त "घर" के साथ मिलकर, बाद वाले को अधिक लचीला बनाते हैं, और साथ ही स्वदेश में स्थिति के नुकसानदेह क्षणों की भरपाई करते हैं। इस प्रकार, विभिन्न स्रोतों के लाभ परस्पर बढ़ जाते हैं। वैश्विक स्थानों से पैमाने की समग्र अर्थव्यवस्थाओं ने सक्षम किया है, उदाहरण के लिए, जर्मन फर्म ज़ीस (ऑप्टिक्स) और शॉट (ग्लास) ने आर एंड डी को अधिक धन आवंटित करने और अपने देश में प्रौद्योगिकी और मांग का बेहतर लाभ उठाने के लिए सक्षम किया है।
अभ्यास से पता चलता है कि वैश्विक रणनीति के माध्यम से स्वदेश के लाभों का उपयोग और विकास नहीं करने वाली कंपनियां प्रतिस्पर्धियों के प्रति संवेदनशील हैं। यह स्वदेश में स्थितियों से लाभ का संयोजन है, विदेश में कुछ गतिविधियों के स्थान से और फर्म की वैश्विक गतिविधि की प्रणाली से, और प्रत्येक अलग से नहीं, जो अंतरराष्ट्रीय सफलता बनाता है।
अब जबकि प्रतिस्पर्धा का वैश्वीकरण सामान्य ज्ञान बन गया है, फर्म संरचना के लाभों और अन्य देशों में गतिविधियों का पता लगाने पर ध्यान केंद्रित किया गया है। वास्तव में, स्वदेश की स्थितियों के लाभ आमतौर पर दूसरों की तुलना में अधिक महत्वपूर्ण होते हैं (एक विषय जिस पर हम बाद के अध्यायों में लौटेंगे)।
वैश्विक रणनीति चुनना
वैश्विक रणनीति का कोई एक प्रकार नहीं है। प्रतिस्पर्धा करने के कई तरीके हैं, और प्रत्येक को एक विकल्प की आवश्यकता होती है कि गतिविधियों को कहाँ होस्ट किया जाए और उन्हें कैसे समन्वयित किया जाए। प्रत्येक उद्योग का अपना इष्टतम संयोजन होता है। अधिकांश वैश्विक रणनीतियाँ व्यापार और विदेशी प्रत्यक्ष निवेश का एक अविभाज्य संयोजन हैं। तैयार उत्पादों को उन देशों से निर्यात किया जाता है जो घटकों का आयात करते हैं, और इसके विपरीत। विदेशी निवेश विनिर्माण और विपणन गतिविधियों की नियुक्ति को दर्शाता है। व्यापार और विदेशी निवेश एक दूसरे को प्रतिस्थापित करने के बजाय एक दूसरे के पूरक हैं।
वैश्वीकरण की डिग्री अक्सर उद्योग क्षेत्रों में भिन्न होती है, और इष्टतम वैश्विक रणनीति तदनुसार भिन्न होती है। उदाहरण के लिए, चिकनाई वाले तेलों के उत्पादन में, दो अलग-अलग रणनीतियाँ हैं। मोटर वाहन मोटर तेलों के उत्पादन में, प्रतियोगिता प्रकृति में बहुराष्ट्रीय है, अर्थात प्रत्येक देश में इसे अलग-अलग किया जाता है। यातायात की प्रकृति, जलवायु परिस्थितियाँ और स्थानीय कानून हर जगह अलग-अलग हैं। उत्पादन के दौरान, बेस ऑयल और एडिटिव्स के विभिन्न ब्रांड मिश्रित होते हैं। यहाँ पैमाने की अर्थव्यवस्थाएँ छोटी हैं, और परिवहन लागत अधिक है। वितरण और वितरण चैनल, जो प्रतिस्पर्धी सफलता के लिए बहुत महत्वपूर्ण हैं, एक देश से दूसरे देश में बहुत भिन्न होते हैं। अधिकांश देशों में, घरेलू फर्में (जैसे अमेरिका में क्वेकर स्टेट और पेन्ज़ोइल) या स्टैंड-अलोन सहायक कंपनियों (जैसे यूके में कैस्ट्रोल) के साथ बहुराष्ट्रीय कंपनियाँ आगे बढ़ती हैं। समुद्री इंजनों के लिए तेल के उत्पादन में सब कुछ अलग है: यहाँ - एक वैश्विक रणनीति; जहाज एक देश से दूसरे देश में स्वतंत्र रूप से चलते हैं, और यह आवश्यक है कि वे जिस भी बंदरगाह में प्रवेश करें, उसके पास सही ब्रांड का तेल उपलब्ध हो। इसलिए, ब्रांड की प्रतिष्ठा वैश्विक हो गई है, और सफलतापूर्वक समुद्री इंजनों (शेल, एक्सॉन, ब्रिटिश पेट्रोलियम, आदि) के लिए तेल बनाने वाली कंपनियां वैश्विक कंपनियां हैं।
एक अन्य उदाहरण होटल उद्योग है: कई क्षेत्रों में प्रतिस्पर्धा बहुराष्ट्रीय है, क्योंकि मूल्य श्रृंखला में अधिकांश लिंक ग्राहक के स्थान से जुड़े होते हैं, और देशों के बीच जरूरतों और शर्तों में अंतर गतिविधियों के समन्वय के लाभों को कम कर देता है। हालांकि, अगर हम उच्चतम श्रेणी के होटल या मुख्य रूप से व्यवसायियों के लिए डिज़ाइन किए गए होटलों पर विचार करते हैं, तो यहां प्रतिस्पर्धा अधिक वैश्विक है। हिल्टन, मैरियट या शेरेटन जैसे वैश्विक प्रतिस्पर्धियों के पास दुनिया भर में बिखरी हुई संपत्तियां हैं, लेकिन वे उसी ब्रांड, समान रूप, सेवा के समान मानक और दुनिया में कहीं से भी समान कमरे की बुकिंग प्रणाली का उपयोग करते हैं, जो उन्हें व्यवसायियों की सेवा करने का लाभ देता है। , लगातार पूरी दुनिया में यात्रा कर रहा है।
जब उत्पादन प्रक्रिया चरणों में टूट जाती है, तो अक्सर वैश्वीकरण के अलग-अलग डिग्री और पैटर्न भी होते हैं। तो, एल्यूमीनियम के उत्पादन में शुरुआती अवस्था(संवर्धन और धातु प्रगलन) वैश्विक उद्योग हैं। आगे का चरण (अर्द्ध-तैयार उत्पादों का उत्पादन, जैसे कि कास्टिंग या एल्यूमीनियम से स्टांपिंग) पहले से ही बहुराष्ट्रीय प्रतिस्पर्धा वाले कई उद्योग हैं। अलग-अलग उत्पादों की मांग अलग-अलग देशों में अलग-अलग होती है, परिवहन लागत अधिक होती है, साइट पर ग्राहक सेवा की आवश्यकताएं भी अधिक होती हैं। संपूर्ण मूल्य श्रृंखला में पैमाने की अर्थव्यवस्थाएं काफी मामूली हैं। सामान्य तौर पर, तैयार उत्पादों के उत्पादन की तुलना में कच्चे माल और घटकों का उत्पादन आमतौर पर अधिक वैश्विक होता है।
उद्योग के विभिन्न क्षेत्रों के वैश्वीकरण के प्रकारों में अंतर, उत्पादन प्रक्रिया के चरण और देशों के समूह वैश्विक पैमाने पर उद्योग के एक विशिष्ट खंड के उद्देश्य से केंद्रित वैश्विक रणनीतियों को तैयार करने की संभावना पैदा करते हैं। इस प्रकार, डेमलर-बेंज और बीएमडब्ल्यू ने इस तरह की रणनीति को चुना, उच्च तकनीकी प्रदर्शन के साथ उच्च अंत और बिजनेस-श्रेणी के वाहनों पर ध्यान केंद्रित किया, जबकि जापानी फर्मों टोयोटा, इसुजु, हिनो और अन्य ने हल्के ट्रकों पर ध्यान केंद्रित किया।
एक केंद्रित वैश्विक रणनीति का अनुसरण करने वाली एक फर्म उद्योग के कुछ खंड पर ध्यान केंद्रित करती है जिसे व्यापक विशेषज्ञता वाली फर्मों द्वारा अयोग्य रूप से भुला दिया जाता है। वैश्विक प्रतिस्पर्धा एक उद्योग के पूरी तरह से नए क्षेत्रों को जन्म दे सकती है क्योंकि दुनिया भर में अपने उद्योग के किसी भी क्षेत्र में काम करने वाली एक फर्म इस आधार पर बड़े पैमाने की अर्थव्यवस्थाओं को हासिल कर सकती है। इस रणनीति के कारण भिन्न हो सकते हैं। उदाहरण के लिए, उच्च लागत के कारण केवल एक देश में उद्योग के इस खंड में काम करना लाभहीन है। कुछ उद्योगों में, यह एकमात्र सच्ची रणनीति है, क्योंकि वैश्वीकरण के लाभ केवल एक खंड में ही प्राप्त किए जा सकते हैं (उदाहरण के लिए, व्यवसायियों के लिए महंगे होटल)।
एक वैश्विक फोकस एक व्यापक वैश्विक रणनीति की दिशा में पहला कदम हो सकता है। एक फर्म किसी दिए गए खंड में वैश्विक प्रतिस्पर्धा में प्रवेश करती है जब उसके अपने देश में अद्वितीय फायदे होते हैं। उदाहरण के लिए, ऑटोमोबाइल, फोर्कलिफ्ट और टेलीविज़न जैसे उद्योगों में, जापानी फर्मों ने शुरू में एक उपेक्षित बाज़ार खंड पर ध्यान केंद्रित करके पैर जमाए- इनमें से प्रत्येक उद्योग में सबसे कॉम्पैक्ट उत्पाद। फिर उन्होंने अपनी उत्पाद श्रृंखला का विस्तार किया और अपने संबंधित उद्योगों में विश्व के नेता बन गए।
केवल बड़ी ही नहीं बल्कि अपेक्षाकृत छोटी फर्में भी विश्व स्तर पर प्रतिस्पर्धा कर सकती हैं। छोटे और मध्यम आकार की फर्मों का अंतरराष्ट्रीय व्यापार में महत्वपूर्ण हिस्सा है, खासकर जर्मनी, इटली और स्विट्जरलैंड जैसे देशों में। वे अक्सर संकीर्ण उद्योग क्षेत्रों पर ध्यान केंद्रित करते हैं या अपेक्षाकृत छोटे पैमाने के उद्योगों में काम करते हैं। एक केंद्रित वैश्विक रणनीति फिनलैंड या स्विट्जरलैंड जैसे छोटे देशों की बहुराष्ट्रीय कंपनियों और सभी देशों की छोटी और मध्यम आकार की फर्मों की भी विशेषता है। उदाहरण के लिए, मोंटब्लैंक कंपनी (जर्मनी) महंगे लेखन उपकरणों के उत्पादन में ऐसी नीति अपनाती है, और जूते, कपड़े और फर्नीचर बनाने वाली अधिकांश इतालवी कंपनियां भी अपने उद्योगों के एक संकीर्ण खंड में दुनिया भर में प्रतिस्पर्धा करती हैं।
छोटे और मध्यम आकार की कंपनियां मुख्य रूप से निर्यात पर अपनी रणनीति बनाने की ओर प्रवृत्त होती हैं - प्रत्यक्ष विदेशी निवेश मामूली होता है। फिर भी, मध्य हाथ की बहुराष्ट्रीय कंपनियों की संख्या बढ़ रही है। उदाहरण के लिए, डेनमार्क, स्विट्ज़रलैंड और जर्मनी में अपेक्षाकृत मामूली आकार की बहुराष्ट्रीय कंपनियाँ हैं जो अपने उद्योगों के कुछ क्षेत्रों पर ध्यान केंद्रित करती हैं। सीमित संसाधनों के साथ, छोटी फर्मों को विदेशी बाजारों में प्रवेश करने, उन बाजारों में जरूरतों की पहचान करने और बिक्री के बाद सेवा प्रदान करने में कठिनाई होती है। विभिन्न उद्योगों में, इन समस्याओं को अलग-अलग तरीकों से हल किया जाता है। एक तरीका बिक्री एजेंटों या उनके आयातकों (इतालवी फर्मों के लिए विशिष्ट) के माध्यम से माल बेचना है, दूसरा वितरकों या व्यापारिक फर्मों (जापानी और कोरियाई फर्मों के लिए विशिष्ट) के माध्यम से कार्य करना है। एक अन्य तरीका यह है कि उद्योग संघों का उपयोग एक सामान्य बिक्री अवसंरचना बनाने, व्यापार शो और मेलों का आयोजन करने और बाजार अनुसंधान में संलग्न होने के लिए किया जाए। इस प्रकार, सहकारिता के बिना, डेनमार्क में कृषि उद्योगों की सफलता संभव नहीं होती। हाल ही में, वैश्विक स्तर पर प्रतिस्पर्धा करने में सक्षम होने के लिए छोटी कंपनियां विदेशी फर्मों के साथ गठजोड़ कर रही हैं।
उद्योग वैश्वीकरण की प्रक्रिया
उद्योगों का वैश्वीकरण इसलिए होता है क्योंकि किसी देश के भीतर प्रौद्योगिकी, ग्राहक की मांग, सरकारी नीति या बुनियादी ढांचे में बदलाव एक देश में फर्मों को दूसरे देशों में प्रतिस्पर्धियों से "अलग" होने में सक्षम बनाता है या वैश्विक रणनीति से मिलने वाले लाभों के मूल्य को बढ़ाता है। . उदाहरण के लिए, मोटर वाहन उद्योग में, वैश्वीकरण तब शुरू हुआ जब जापानी फर्मों ने गुणवत्ता और उत्पादकता के माध्यम से एक महत्वपूर्ण प्रतिस्पर्धात्मक लाभ हासिल किया, विभिन्न देशों में कारों की आवश्यकता अधिक समान हो गई (संयुक्त राज्य अमेरिका में उच्च ईंधन की कीमतों के कारण छोटे हिस्से में नहीं), और अंतरराष्ट्रीय परिवहन लागत गिर गई (और ये केवल कुछ कारण हैं)।
सामरिक नवाचार ही अक्सर एक उद्योग के वैश्वीकरण के अवसरों को खोलता है। एक उद्योग में अंतर्राष्ट्रीय नेतृत्व अक्सर एक वैश्विक रणनीति को व्यवहार्य बनाने के तरीके की खोज करने वाली फर्म का परिणाम होता है। उदाहरण के लिए, यह विभिन्न देशों की स्थितियों के लिए एक ही स्थान पर डिज़ाइन और निर्मित उत्पाद को प्रभावी ढंग से अनुकूलित करने का एक तरीका खोज सकता है (जैसे, स्थानीय पावर ग्रिड में एक मानक उत्पाद को एक अलग वोल्टेज में संशोधित करना)। इसलिए, इंटरकॉम सिस्टम, कंप्यूटर और दूरसंचार में उपयोग की जाने वाली अन्य प्रणालियों के उत्पादन में, उत्तरी टेलीकॉम, एनईसी और एरिक्सन ने निर्मित उपकरणों के डिजाइन के लिए धन्यवाद जीता, जो मॉड्यूलर सॉफ्टवेयर के उपयोग की अनुमति देता है और इसके साथ संयुक्त होने के लिए केवल मामूली बदलाव की आवश्यकता होती है। स्थानीय टेलीफोन नेटवर्क। इसके अलावा, फर्म एक नया उत्पाद विकसित कर सकती है जो व्यापक रूप से लोकप्रिय है, या एक विपणन पद्धति जो इस उत्पाद को लोकप्रिय बनाती है। अंत में, वैश्विक रणनीति की बाधाओं को दूर करने के लिए अभिनव समाधान खोजे जा सकते हैं। उदाहरण के लिए, अमेरिकी कंपनियां न केवल प्लास्टिक डिस्पोजेबल सीरिंज का उत्पादन करने वाली पहली थीं, जिसने तुरंत व्यापक लोकप्रियता हासिल की, बल्कि ग्लास सीरिंज की तुलना में परिवहन लागत को भी कम किया और एक विश्व-स्तरीय कारखाने में उत्पादों का निर्माण करके बड़े पैमाने की अर्थव्यवस्थाएं प्राप्त कीं।
वैश्विक उद्योगों में उभरते हुए नेता हमेशा "घर पर" प्राप्त कुछ लाभ के साथ शुरू करते हैं, चाहे वह अधिक उन्नत डिजाइन, बेहतर कारीगरी, एक नई विपणन पद्धति, या कारक लागत में लाभ हो। लेकिन एक नियम के रूप में, लाभ को बनाए रखने के लिए, फर्म को और आगे जाना चाहिए: "घर पर" हासिल किया गया लाभ विदेशी बाजार में प्रवेश करने का एक उपकरण बनना चाहिए। और एक बार वहां स्थापित हो जाने के बाद, सफल कंपनियां दुनिया भर के संचालन से प्राप्त पैमाने या ब्रांड प्रतिष्ठा की अर्थव्यवस्थाओं के आधार पर, नए लोगों के साथ प्रारंभिक लाभों का निर्माण करती हैं। समय के साथ, विदेशों में कुछ गतिविधियों का पता लगाने से प्रतिस्पर्धात्मक लाभ मजबूत होता है (या नुकसान ऑफसेट होते हैं)।
हालांकि स्वदेश में हासिल किए गए फायदों को बनाए रखना मुश्किल है, एक वैश्विक रणनीति उन्हें पूरक और बढ़ा सकती है। एक अच्छा उदाहरण उपभोक्ता इलेक्ट्रॉनिक्स है। मात्सुशिता, सान्यो, शार्प और अन्य जापानी फर्मों ने शुरुआत में साधारण पोर्टेबल टीवी के साथ कम लागत पर ध्यान केंद्रित किया। विदेशी बाजार में प्रवेश करके, उन्होंने बड़े पैमाने की अर्थव्यवस्थाओं को प्राप्त किया है और नए मॉडल विकसित करने की लागत को कम करके लागत को और कम किया है। पूरी दुनिया में व्यापार के माध्यम से, वे प्रौद्योगिकी स्वामित्व में विपणन, नए उपकरण और अनुसंधान एवं विकास में भारी निवेश करने में सक्षम थे। जापानी कंपनियां लंबे समय से लागत-केंद्रित रणनीति से दूर चली गई हैं और अब उच्चतम गुणवत्ता वाली सामग्री और प्रौद्योगिकी का उपयोग करते हुए तेजी से विभेदित टेलीविजन, वीसीआर और इसी तरह की एक विस्तृत श्रृंखला का उत्पादन कर रही हैं। और आज उनके कोरियाई प्रतिद्वंद्वियों - सैमसंग, गोल्ड स्टार, आदि - ने लागत पर ध्यान केंद्रित करने की रणनीति अपनाई है और सस्ते श्रम का उपयोग करते हुए सरल, मानक मॉडल जारी कर रहे हैं।
कारक लागत एक कम आदेश लाभ है और घरेलू प्रतिस्पर्धी फर्म और अंतरराष्ट्रीय स्तर पर प्रतिस्पर्धी दोनों के लिए भी अत्यधिक परिवर्तनीय है। यह सिलाई या निर्माण जैसे उद्योगों में देखा जा सकता है। आउटसोर्सिंग द्वारा, एक वैश्विक रणनीति वाली एक फर्म अपने देश के हितों को नुकसान पहुंचाने वाली कारक लागतों में परिवर्तनों को बेअसर कर सकती है या उनका फायदा उठा सकती है। उदाहरण के लिए, भारी ट्रकों (वोल्वो और साब-स्कैनिया) का उत्पादन करने वाली स्वीडिश कंपनियां लंबे समय से अपने उत्पादन का हिस्सा ब्राजील और अर्जेंटीना जैसे देशों में स्थानांतरित कर चुकी हैं। इसके अलावा, जिन फर्मों का एकमात्र लाभ कारक लागत लाभ है, वे शायद ही कभी नए उद्योग के नेताओं के रूप में उभरती हैं। अपतटीय उत्पादन या अपतटीय प्रावधान में स्थानांतरित करके नेताओं का अनुकरण करने की रणनीति को अप्रभावी बना दिया जाना बहुत आसान है। कम कारक लागत वाली फर्में तभी नेता बनने में सक्षम होंगी जब वे इस लाभ को कुछ उद्योग खंड पर ध्यान केंद्रित करने के साथ जोड़ते हैं जो नेताओं द्वारा उपेक्षित या अप्रकाशित हैं और / या इस समय सबसे आधुनिक तकनीक से लैस बड़े कारखानों में पूंजी निवेश करते हैं। और वे विश्व स्तर पर प्रतिस्पर्धा करके और इस लाभ को लगातार मजबूत करके ही अपना लाभ बनाए रख पाएंगे। फर्मों के प्रारंभिक लाभ पर देश की स्थितियों का प्रभाव, वैश्विक रणनीति के माध्यम से इन लाभों को विकसित करने की फर्मों की क्षमता, समय के साथ नए लाभ प्राप्त करने की फर्मों की क्षमता और इच्छा बाद के अध्यायों के मुख्य विषय हैं।
वैश्विक रणनीति में अग्रणी
किसी उद्योग की संरचना में किसी भी बदलाव की तत्काल प्रतिक्रिया वैश्विक प्रतिस्पर्धा में उतनी ही महत्वपूर्ण है जितनी कि घरेलू प्रतिस्पर्धा में, यदि अधिक नहीं तो। अंततः, कई वैश्विक उद्योगों में अग्रणी वे फर्में हैं जो एक नई रणनीति को पहचानने और इसे विश्व स्तर पर लागू करने वाली पहली फर्म हैं। उदाहरण के लिए, बोइंग विमान, होंडा - मोटरसाइकिल, आईबीएम - कंप्यूटर, और कोडक - फोटोग्राफिक फिल्मों के उत्पादन में वैश्विक रणनीति लागू करने वाला पहला था। अमेरिकी और ब्रिटिश फर्म, जो विभिन्न प्रकार के पैकेज्ड उपभोक्ता वस्तुओं का उत्पादन करती हैं, अपने नेतृत्व को किसी छोटे हिस्से में बनाए रखती हैं क्योंकि वे वैश्विक रणनीति अपनाने वाली पहली थीं।
वैश्विक प्रतिस्पर्धा परिवर्तन की त्वरित प्रतिक्रिया के लाभों को बढ़ाती है। अर्ली बर्ड दुनिया भर में अपनी गतिविधियों को फैलाने वाले पहले व्यक्ति हैं; यह अतिरिक्त मूल्य, बदले में, प्रतिष्ठा, पैमाने और तेज लाभ की ओर ले जाता है। और पहले से ही इस तरह के फायदों के आधार पर जीते गए पदों को दशकों और उससे भी लंबे समय तक रखा जा सकता है। इस प्रकार, समग्र रूप से ब्रिटिश अर्थव्यवस्था में गिरावट के बावजूद, तंबाकू उत्पादों, व्हिस्की और उच्च गुणवत्ता वाले चीनी मिट्टी के बरतन के उत्पादन में, अंग्रेजी कंपनियां एक सदी से भी अधिक समय से अग्रणी रही हैं। दीर्घकालिक नेतृत्व के समान उदाहरण जर्मनी (प्रिंटिंग मशीन, रसायन), अमेरिका (शीतल पेय, सिनेमा, कंप्यूटर) और वस्तुतः हर दूसरे विकसित देश में देखे जा सकते हैं।
प्रतिस्पर्धी दौड़ में देशों की स्थिति बदलने के कारण वही हैं जो ऊपर चर्चा किए गए अधिक सामान्य मामलों में हैं। स्थापित अंतरराष्ट्रीय नेता जमीन खो देते हैं यदि वे उद्योग की संरचना में बदलाव का जवाब नहीं देते हैं, तो अन्य फर्मों को नई प्रौद्योगिकियों या उत्पादों के लिए तेजी से संक्रमण के माध्यम से उन्हें बायपास करने का अवसर मिलता है। इस प्रकार, स्थापित नेताओं के वितरण चैनलों के साथ पैमाने, प्रतिष्ठा और कनेक्शन की अर्थव्यवस्था खो जाती है। इस प्रकार, कुछ उद्योगों के पारंपरिक नेताओं ने उन उद्योगों में जापानी फर्मों को रास्ता दिया है जो इलेक्ट्रॉनिक्स के आगमन से बहुत बदल गए हैं (उदाहरण के लिए, मशीन टूल्स और टूल्स का उत्पादन) या जहां बड़े पैमाने पर उत्पादन ने पारंपरिक छोटे पैमाने को बदल दिया है उत्पादन (कैमरों का उत्पादन, फोर्कलिफ्ट ट्रक, आदि)। मौजूदा नेता भी विफल हो जाते हैं यदि अन्य कंपनियां नए बाजार खंडों की खोज करती हैं जिन्हें नेताओं द्वारा नजरअंदाज कर दिया गया है। इस प्रकार, बिजली के घरेलू उपकरणों का उत्पादन करने वाली इतालवी फर्मों ने बड़े पैमाने पर उत्पादन का उपयोग करके कॉम्पैक्ट, एकीकृत मॉडल तैयार करने और उन्हें अपने ब्रांड के तहत बेचने के लिए खुदरा श्रृंखलाओं को बेचने का अवसर देखा। इस तेजी से बढ़ते नए खंड को सक्रिय रूप से विकसित करके, घरेलू उपकरणों के इतालवी निर्माता यूरोपीय नेता बन गए हैं। उद्योग संरचना में परिवर्तन का फायदा उठाने वाली फर्में अक्सर नए नेता बन जाती हैं क्योंकि उन्हें उद्योग संरचना में अगले बदलाव से लाभ होता है। गृह देश इन परिवर्तनों का जवाब देने के लिए फर्मों की क्षमता को महत्वपूर्ण रूप से प्रभावित करता है, और जैसा कि पहले ही उल्लेख किया गया है, एक या दो देशों में कंपनियां अक्सर उद्योग में वैश्विक नेता बन जाती हैं।
पुरानी रणनीति से प्राप्त लाभों को बनाए रखने के लिए फर्मों की क्षमता अक्सर सरासर भाग्य का परिणाम होती है, अर्थात् उद्योग में कोई बड़ा बदलाव नहीं होता है। लेकिन फिर भी, अधिक बार यह बदलती परिस्थितियों के अनुकूल होने के लिए निरंतर अद्यतन करने का परिणाम है। बाद के अध्याय विस्तार से देश की विशेषताओं का पता लगाते हैं जो इस अनुकूलता की व्याख्या करते हैं। वे ताकतें जो किसी देश की फर्मों को एक बार हासिल करने के बाद प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाए रखने में सक्षम बनाती हैं, देश की समृद्धि का मुख्य स्तंभ हैं।
गठबंधन और वैश्विक रणनीति
सामरिक गठजोड़, जिसे गठबंधन भी कहा जा सकता है, वैश्विक रणनीतियों को आगे बढ़ाने के लिए एक महत्वपूर्ण वाहन है। ये फर्मों के बीच दीर्घकालिक समझौते हैं जो सामान्य व्यापार से परे जाते हैं लेकिन विलय वाली फर्मों तक नहीं जाते हैं। "गठबंधन" शब्द कई प्रकार के सहयोग को संदर्भित करता है, जिसमें संयुक्त उद्यम, लाइसेंस की बिक्री, दीर्घकालिक आपूर्ति समझौते और अन्य प्रकार के इंटरकंपनी संबंध24 शामिल हैं। वे कई उद्योगों में पाए जाते हैं, लेकिन विशेष रूप से मोटर वाहन, विमान, विमान इंजन, औद्योगिक रोबोट, उपभोक्ता इलेक्ट्रॉनिक्स, अर्धचालक और फार्मास्यूटिकल्स में आम हैं।
अंतर्राष्ट्रीय गठजोड़ (विभिन्न देशों में स्थित एक ही उद्योग में फर्म) वैश्विक प्रतिस्पर्धा के साधनों में से एक हैं। एक गठबंधन के साथ, दुनिया भर में मूल्य श्रृंखला में शामिल गतिविधियों के भागीदारों के बीच विभाजन होता है। गठबंधनों का उपयोग काफी समय से किया जाता रहा है, लेकिन समय के साथ उनकी प्रकृति बदल गई है। पहले, विकसित देशों की फर्मों ने विपणन के लिए कम विकसित देशों की फर्मों के साथ गठजोड़ किया था (अक्सर बाजार पहुंच हासिल करने के लिए इस तरह के पैंतरेबाज़ी की आवश्यकता होती थी)। अब, अत्यधिक विकसित देशों की अधिक से अधिक कंपनियां बड़े क्षेत्रों या दुनिया भर में एक साथ काम करने के लिए गठजोड़ कर रही हैं। इसके अलावा, गठजोड़ अब न केवल विपणन के लिए बल्कि अन्य गतिविधियों के लिए भी किए जाते हैं। इस प्रकार, सभी अमेरिकी ऑटोमोबाइल कंपनियों ने संयुक्त राज्य अमेरिका में बेची जाने वाली कारों का उत्पादन करने के लिए जापानी (और कुछ मामलों में कोरियाई) फर्मों के साथ गठजोड़ किया है।
कंपनियां लाभ पाने के लिए गठजोड़ करती हैं। एक पैमाने की अर्थव्यवस्था है, या विकास के समय और लागत में कमी, विपणन, विनिर्माण घटकों, या तैयार उत्पादों के कुछ मॉडलों को इकट्ठा करने में सहयोगी प्रयासों के माध्यम से हासिल किया गया है। एक अन्य लाभ स्थानीय बाजारों तक पहुंच, आवश्यक प्रौद्योगिकियां, या उस देश की सरकार की आवश्यकताओं को पूरा करना है जिसमें कंपनी संचालित होती है कि देश में काम करने वाली कंपनी उस देश की है। उदाहरण के लिए, टोयोटा के साथ जनरल मोटर्स कॉर्पोरेशन का गठबंधन - NUMMI - टोयोटा के विनिर्माण अनुभव से सीखने के लिए जनरल मोटर्स द्वारा कल्पना की गई थी। गठजोड़ का एक अन्य लाभ जोखिम साझा करना है। उदाहरण के लिए, कुछ फार्मास्युटिकल कंपनियों ने नई दवाओं के विकास में क्रॉस-लाइसेंसिंग समझौतों में प्रवेश किया है ताकि जोखिम को कम किया जा सके कि प्रत्येक व्यक्तिगत कंपनी में अनुसंधान विफल हो जाएगा। अंत में, जटिल और उन्नत तकनीकों वाली कंपनियां अक्सर एक उद्योग में प्रतिस्पर्धा की प्रकृति को प्रभावित करने के लिए गठजोड़ का उपयोग करती हैं (उदाहरण के लिए, लाइसेंसिंग तकनीक जो मानकीकरण प्राप्त करने के लिए उच्च मांग में है)। कंपनी की स्वतंत्रता को बनाए रखते हुए और महंगे विलय की आवश्यकता को समाप्त करते हुए, गठजोड़ प्रतिस्पर्धी नुकसान की भरपाई कर सकते हैं, चाहे वह महंगा इनपुट हो या पुरानी तकनीक।
हालांकि, गठजोड़ रणनीतिक और संगठनात्मक रूप से महंगा है। शुरुआत के लिए, स्वतंत्र भागीदारों की गतिविधियों के समन्वय की बहुत ही वास्तविक समस्याओं को अलग-अलग और यहां तक कि विरोधाभासी लक्ष्यों के साथ लें। समन्वय क्रम में कठिनाइयाँ वैश्विक रणनीति के लाभों को ख़तरे में डालती हैं। इसके अलावा, आज के भागीदार कल के प्रतिस्पर्धी हो सकते हैं; यह उन साझेदारों के लिए विशेष रूप से सच है जिनके पास मजबूत या अधिक तेजी से विकसित होने वाला प्रतिस्पर्धात्मक लाभ है। जापानी फर्मों ने इस विचार की कई बार पुष्टि की है। इसे ऊपर करने के लिए, साझेदार को फर्म के मुनाफे का एक हिस्सा मिलता है, कभी-कभी काफी बड़ा होता है। गठबंधन नाजुक होते हैं और टूट सकते हैं या टूट सकते हैं। प्राय: सब कुछ बहुत अच्छा शुरू होता है, लेकिन जल्द ही गठबंधन टूट जाता है या कंपनियों के विलय के साथ समाप्त हो जाता है।
गठजोड़ अक्सर एक अस्थायी उपाय होते हैं, वे उन उद्योगों में आम हैं जो संरचनात्मक परिवर्तन या तीव्र प्रतिस्पर्धा से गुजर रहे हैं, और फर्मों के प्रबंधकों को डर है कि वे अकेले सामना नहीं कर सकते। गठजोड़ फर्मों की अपनी क्षमताओं में विश्वास की कमी का परिणाम है और अक्सर दूसरे स्तर की फर्मों में पाए जाते हैं जो नेताओं के साथ पकड़ने की कोशिश कर रहे हैं; सबसे पहले वे कमजोर प्रतिस्पर्धियों को स्वतंत्र रहने की उम्मीद देते हैं, लेकिन अंत में यह कंपनी की बिक्री या दूसरे के साथ विलय के लिए अच्छी तरह से आ सकता है।
जैसा कि ऊपर से देखा जा सकता है, गठबंधन रामबाण नहीं है। और प्रतिस्पर्धा से आगे रहने के लिए, एक फर्म को प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने के लिए सबसे महत्वपूर्ण क्षेत्रों में आंतरिक भंडार विकसित करना चाहिए। नतीजतन, दुनिया के नेता शायद ही कभी, यदि कभी, भागीदारों पर भरोसा करते हैं, जब उन्हें अपने उद्योग में प्रतिस्पर्धात्मक बढ़त हासिल करने के लिए आवश्यक धन और कौशल की आवश्यकता होती है।
सबसे सफल गठबंधन बहुत विशिष्ट होते हैं। आईबीएम, नोवो इंडस्ट्री (इंसुलिन कंपनी) और कैनन जैसे विश्व के नेताओं द्वारा बनाए गए गठजोड़ संकीर्ण रूप से केंद्रित हैं, जो कुछ बाजारों में प्रवेश करने या कुछ तकनीकों तक पहुंचने पर केंद्रित हैं। गठजोड़ आम तौर पर प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बढ़ाने का एक साधन है, लेकिन वे शायद ही कभी इसे बनाने का प्रभावी साधन होते हैं।
प्रतियोगी सफलता पर राष्ट्रीय परिस्थितियों का प्रभाव
ऊपर उल्लिखित प्रतिस्पर्धी रणनीति के सिद्धांत बताते हैं कि अंतर्राष्ट्रीय प्रतियोगिता में स्वदेश की भूमिका पर प्रकाश डालते समय कितना ध्यान रखना चाहिए। विभिन्न उद्योगों के लिए अलग-अलग रणनीतियाँ अधिक उपयुक्त हैं, क्योंकि उद्योगों की संरचना और उनमें प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के स्रोत समान नहीं हैं। और एक ही उद्योग के भीतर, कंपनियां विभिन्न रणनीतियों को चुन सकती हैं (और सफलतापूर्वक लागू कर सकती हैं) यदि वे विभिन्न प्रकार के प्रतिस्पर्धी लाभ की तलाश करती हैं या उद्योग के विभिन्न क्षेत्रों को लक्षित करती हैं।
एक देश तब सफल होता है जब देश में परिस्थितियाँ किसी उद्योग या खंड के लिए सर्वोत्तम रणनीति का अनुसरण करने के लिए अनुकूल होती हैं। एक रणनीति जो इस देश में अच्छी तरह से काम करती है, उसे प्रतिस्पर्धात्मक लाभ मिलना चाहिए। देश की कई विशेषताएँ सुविधा प्रदान करती हैं या, इसके विपरीत, किसी विशेष रणनीति को लागू करना कठिन बना देती हैं। ये विशेषताएं विषम हैं - व्यवहारिक मानदंडों से जो प्रबंधन फर्मों के तरीकों को निर्धारित करते हैं, देश में कुछ प्रकार के कुशल श्रम की उपस्थिति या अनुपस्थिति, घरेलू बाजार में मांग की प्रकृति और स्थानीय निवेशकों द्वारा निर्धारित लक्ष्यों के लिए।
जटिल उद्योगों में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने के लिए सुधार और नवाचार की आवश्यकता होती है - प्रतिस्पर्धा करने के नए, बेहतर तरीके खोजने और उन तरीकों को हर जगह लागू करने के साथ-साथ निरंतर उत्पाद और प्रौद्योगिकी में सुधार। एक देश इन उद्योगों में सफल होता है यदि इसकी परिस्थितियाँ ऐसी गतिविधियों के अनुकूल हों। लाभ प्राप्त करने के लिए प्रतिस्पर्धा करने के नए तरीकों और जोखिम लेने की इच्छा (और जोखिम भरे उपक्रमों में निवेश) की आवश्यकता होती है। और सफल होने वाले देश वे हैं जिनके वातावरण फर्मों को नई प्रतिस्पर्धी रणनीतियों को पहचानने का एक अनूठा अवसर देते हैं और इन रणनीतियों को तुरंत लागू करने के लिए प्रोत्साहन देते हैं। जिन देशों की कंपनियां स्थिति में बदलाव के लिए ठीक से प्रतिक्रिया नहीं देती हैं या उनके पास आवश्यक क्षमताएं नहीं हैं, वे हारे हुए हैं।
लंबी अवधि के लिए प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाए रखने के लिए इसके स्रोतों में सुधार की आवश्यकता होती है। बढ़त में सुधार के लिए, बदले में, अधिक परिष्कृत तकनीकों, कौशल और उत्पादन विधियों और निरंतर निवेश की आवश्यकता होती है। देश उन क्षेत्रों में सफल होते हैं जहां उनके पास अपनी रणनीति बदलने के लिए कौशल और संसाधन होते हैं। प्रतिस्पर्धात्मक लाभ की एक बार और सभी निश्चित अवधारणा का उपयोग करने वाली फर्में, जल्दी से जमीन खो देती हैं क्योंकि प्रतियोगी उन तकनीकों की नकल करते हैं जो एक बार इन फर्मों को आगे बढ़ने की अनुमति देते हैं।
प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाए रखने के लिए आवश्यक निरंतर परिवर्तन असुविधाजनक और संगठनात्मक रूप से कठिन दोनों है। देश उन उद्योगों में सफल होते हैं जहां फर्मों पर निष्क्रिय बैठने के बजाय जड़ता को दूर करने और निरंतर सुधार और नवाचार में संलग्न होने का दबाव होता है। और उन उद्योगों में जहां कंपनियां सुधार करना बंद कर देती हैं, देश हार जाता है।
देश उन उद्योगों में उत्कृष्टता प्राप्त करता है जहां राष्ट्रीय आधार के रूप में इसका लाभ अन्य देशों में होता है और जहां सुधार और नवाचार अंतरराष्ट्रीय आवश्यकताओं से पहले होते हैं। अंतर्राष्ट्रीय सफलता प्राप्त करने के लिए, फर्मों को घरेलू नेतृत्व को अंतर्राष्ट्रीय नेतृत्व में बदलना चाहिए। यह वैश्विक रणनीति की मदद से "घर पर" प्राप्त लाभों को मजबूत करना संभव बनाता है। देश उन उद्योगों में फलते-फूलते हैं जहां घरेलू कंपनियां सरकार द्वारा प्रोत्साहित या दबाव में विश्व स्तर पर प्रतिस्पर्धा करती हैं। उद्योगों में किसी देश के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के निर्धारकों की तलाश में, किसी को देश में उन स्थितियों की पहचान करने की आवश्यकता होती है जो प्रतिस्पर्धात्मक सफलता के अनुकूल हों।
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इस लेख से आप सीखेंगे:
- कंपनी का प्रतिस्पर्धात्मक लाभ क्या है
- कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभों के प्रकार और स्रोत क्या हैं
- कंपनी के प्राकृतिक और कृत्रिम प्रतिस्पर्धी लाभ क्या हैं
- कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभों का सही ढंग से वर्णन कैसे करें
- किसी कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभों का आकलन कैसे करें
- कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभों के निर्माण में गलतियों से कैसे बचें
कंपनी की बाजार अवसर प्रबंधन प्रणाली प्रतिस्पर्धी लाभ के रूप में "उत्पाद" का "उत्पादन" करती है। कोई उद्यम अस्तित्व में नहीं रह सकता है यदि उसके उत्पादों (सेवाओं) की कोई मांग नहीं है, जैसे प्रतिस्पर्धात्मक लाभों के अभाव में, बाजार के अवसरों का कोई सवाल ही नहीं हो सकता है। कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभों की योग्यता बाजार में इसकी मान्यता और प्रतिस्पर्धी ताकतों के प्रभाव से सुरक्षा है। यदि कोई प्रतिस्पर्धात्मक लाभ नहीं हैं, तो कंपनी प्रतिस्पर्धी नहीं हो सकती।
कंपनी के प्रतिस्पर्धी फायदे क्या हैं
कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभों के तहत ब्रांड या उत्पाद की ऐसी विशेषताओं और गुणों को समझा जाता है, जिसकी बदौलत संगठन अपने प्रतिस्पर्धियों से बेहतर प्रदर्शन करता है। प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के अभाव में आर्थिक क्षेत्र विकसित नहीं होता है। वे कंपनी की कॉर्पोरेट शैली का एक अभिन्न अंग हैं। इसके अलावा, वे इसे प्रतियोगी हमलों से बचाते हैं।
एक कंपनी का स्थायी प्रतिस्पर्धात्मक लाभ एक उद्यम विकास योजना की तैयारी है जो लाभ और सबसे आशाजनक अवसरों की प्राप्ति सुनिश्चित करेगी। इस योजना के लिए एक अनिवार्य आवश्यकता यह है कि इसका उपयोग वास्तविक या अनुमानित प्रतिस्पर्धी फर्मों द्वारा नहीं किया जाना चाहिए। न ही उन्हें इसके कार्यान्वयन के परिणामों को अपनाने की अनुमति दी जानी चाहिए।
किसी कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभों का विकास उसके लक्ष्यों और उद्देश्यों पर आधारित होता है, जिसकी उपलब्धि माल और सेवाओं के लिए बाजार में संगठन की स्थिति पर निर्भर करती है, साथ ही साथ उनका कार्यान्वयन कितना सफल होता है। एक आधार बनाने के लिए जो आपको कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभों के कारकों को प्रभावी ढंग से विकसित करने की अनुमति देता है, साथ ही साथ इस प्रक्रिया और बाजार पर मौजूद स्थितियों के बीच एक मजबूत संबंध बनाने के लिए, कार्य प्रणाली का पुनर्निर्माण करना आवश्यक है।
किसी कंपनी के प्रतिस्पर्धात्मक लाभों के प्रकार क्या हैं? उनमें से दो:
कंपनी के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के मुख्य स्रोत क्या हैं
कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभों में काफी अच्छी तरह से स्थापित संरचना है। माइकल पोर्टर ने कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभों के विकास के लिए 3 मुख्य स्रोतों की पहचान की: विभेदीकरण, लागत और फोकस। आइए उनके बारे में अधिक विस्तार से बात करें:
- भेदभाव
कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभों की इस रणनीति को लागू करने के लिए, आपको यह याद रखने की आवश्यकता है कि यह उपभोक्ताओं को सेवाओं के प्रभावी प्रावधान के साथ-साथ कंपनी के सामान / सेवाओं की सर्वोत्तम रोशनी में प्रस्तुति पर आधारित है।
- लागत
इस रणनीति का कार्यान्वयन कंपनी के ऐसे प्रतिस्पर्धी लाभों पर आधारित है: कर्मियों और पैमाने के लिए न्यूनतम लागत, सभी प्रक्रियाओं का स्वचालन, सीमित संसाधनों का उपयोग करने की क्षमता, उत्पादन लागत को कम करने और पेटेंट कराने के उद्देश्य से प्रौद्योगिकियों पर काम करना।
- केंद्र
यह रणनीति उन्हीं स्रोतों पर आधारित है जैसा कि ऊपर वर्णित है, लेकिन स्वीकृत प्रतिस्पर्धी लाभ द्वारा कवर किए गए लक्षित दर्शक काफी कम हैं। फर्म के बाहर के उपभोक्ता फर्म के इस प्रतिस्पर्धी लाभ से असंतुष्ट हो सकते हैं, या इसका उन पर कोई प्रभाव नहीं पड़ता है।
सभी कंपनियों के प्राकृतिक (मूल) समूह से संबंधित प्रतिस्पर्धात्मक लाभ हैं। हालांकि, उनमें से सभी को कवर नहीं किया गया है। यह उन संगठनों द्वारा नहीं किया जाता है जो मानते हैं कि उनके प्रतिस्पर्धी लाभ स्पष्ट हैं या आम तौर पर स्वीकृत क्लिच के तहत प्रच्छन्न हैं।
कंपनी के मुख्य प्रतिस्पर्धी लाभों में निम्नलिखित शामिल हैं:
विभिन्न व्यावसायिक क्षेत्रों के उदाहरण पर कंपनी के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ
निर्माण कंपनियों के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ क्या हैं:
- स्वयं के डिजाइन प्रभाग की उपस्थिति।
- कर्मचारियों को केवल उच्च योग्य विशेषज्ञों द्वारा ही नियुक्त किया जाता है।
- सुविधाओं की उपलब्धता जो पहले ही संचालन में डाल दी गई हैं।
- कंपनी एन के निचले मूल्य स्तर को साबित करने वाली विस्तृत गणना वाला एक पैराग्राफ।
- स्वयं के निर्माण और सहायक उपकरणों के बेड़े की उपलब्धता।
- प्रत्येक कार्यकर्ता के लिए जारी सभी प्रकार के बीमा, सभी कर्मियों को एक पूर्ण सामाजिक पैकेज प्रदान करना, विशेष परमिट की उपलब्धता।
- कंपनी द्वारा प्रावधान मौसमी छूट(सर्दियों में कीमतें कम होती हैं)।
- प्रत्येक वस्तु का इंजीनियरिंग नियंत्रण।
- निर्माण की निश्चित लागत, काम शुरू होने से पहले तय की गई। रूबल विनिमय दर कमजोर होने पर भी इसे संरक्षित करने की गारंटी देता है।
- वितरित वस्तुओं के लिए वारंटी। आँख बंद करके फैशन के रुझान का पालन नहीं करना और बहुत महंगी सामग्री का उपयोग करना, लेकिन सबसे अच्छे और सबसे सस्ती का एक सचेत विकल्प, जो पहले ही खुद को साबित कर चुका है।
- काम की लागत की गणना की उच्च गति (उदाहरण के लिए, आधा घंटा)। शायद साइट पर एक ऑनलाइन कैलकुलेटर है।
- कार्यों का पूरा चक्र। जब काम एक कंपनी द्वारा किया जाता है, तो ग्राहक प्रक्रिया के बारे में कम चिंतित होते हैं।
परिवहन कंपनियों के निम्नलिखित प्रतिस्पर्धात्मक लाभ हो सकते हैं:
- N मिनट/घंटे की देरी के मामले में ऑर्डर मूल्य के N% की वापसी।
- से ऑर्डर करते समय फ्री फॉरवर्डिंग…।
- कोई बिचौलिये नहीं: आपने हमें माल सौंपा है, हम इसे स्वयं वितरित करेंगे।
- उपकरण वाहननेविगेटर और उपग्रह रेडियो, जिससे दिन के किसी भी समय कार्गो के स्थान को ट्रैक करना संभव हो जाता है।
- वाहनों की सफाई की गारंटी, अप्रिय गंध की अनुपस्थिति जो कार्गो द्वारा अवशोषित की जा सकती है।
- मुफ्त पैकिंग।
- विदेशी निर्मित उपकरणों का एक अच्छा बेड़ा, सभी यात्राओं की संख्या से टूटने का एक छोटा प्रतिशत (0.004)।
- अधिक कम कीमतईंधन की थोक खरीद के कारण प्रति किलोमीटर प्रतिस्पर्धियों की तुलना में संभव है।
- कंपनी के अस्तित्व के दौरान परिवहन किए गए कार्गो की एक प्रभावशाली मात्रा ("ड्राइवरों ने एन वर्षों में एन कार्गो पहुँचाया", या "संचालित एन मिलियन (हज़ार) किलोमीटर")।
- यहां तक कि अगर आपको कार्गो परिवहन के संगठन के बारे में कोई जानकारी नहीं है, तो भी हम आपको कैश नहीं करेंगे। हमारी परिस्थितियां अनुकूल हैं और सभी के लिए समान हैं।
व्यापार के क्षेत्र में कार्यरत संगठनों के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ:
- हम उत्पाद के लिए गारंटी प्रदान करते हैं, बिक्री के बाद इसकी सेवा करते हैं।
- उत्पाद थोक में खरीदे जाते हैं, इसलिए हम उन्हें कम कीमत पर बेच सकते हैं।
- हम सर्वोत्तम उत्पादों को खोजने के लिए लगातार बाजार का विश्लेषण कर रहे हैं।
- हम अपने ग्राहकों की बात सुनते हैं, उन्हें समझने की कोशिश करते हैं और उनकी जरूरतों को पूरा करते हैं।
- हमारी मार्केटिंग गतिविधियों में आक्रामकता की विशेषता नहीं है: हम अपने उत्पादों को थोपते नहीं हैं।
- हमारा आउटलेट आसानी से स्थित है, इसे ड्राइव करना आसान है, हमारे पास सुसज्जित रैंप आदि हैं।
- पदोन्नति नियमित रूप से आयोजित की जाती है, जिसके भीतर सामान बहुत सस्ता खरीदा जा सकता है।
- हम सबसे अच्छी सलाह देते हैं, और भारी और महंगी नहीं लगाते हैं।
- स्थिति जब उत्पाद आपको सूट नहीं करते हैं तो सामान्य हैं। ऐसे मामलों में, हम लंबी कार्यवाही के बिना माल की पूरी कीमत की वापसी की गारंटी देते हैं।
हम खरीदे गए सामानों की गुणवत्ता को ध्यान से नियंत्रित करते हैं, दूसरे दर्जे के उत्पादों को खरीदने से इनकार करते हैं।
अपने आवेदन जमा करें
निर्माताओं के अपने प्रतिस्पर्धी फायदे हैं। आइए उन्हें सूचीबद्ध करें:
- उपयोग की जाने वाली तकनीकों में लगातार सुधार किया जा रहा है, उत्पादित सामान उच्च गुणवत्ता वाले हैं।
- एक तरजीही कराधान प्रणाली (बिजली के लिए कम टैरिफ, सस्ते कच्चे माल) पर काम करें, जो उत्पादों के लिए कम कीमत निर्धारित करने की अनुमति देता है।
- अत्यधिक योग्य इंजीनियरिंग विशेषज्ञों की एक टीम।
- माल की गुणवत्ता से समझौता किए बिना उत्पादन मात्रा बढ़ाने की क्षमता।
- कोई क्षेत्रीय मार्कअप नहीं।
- पिछले साल की तुलना में उच्च गुणवत्ता वाले उत्पाद।
- गंभीर ग्राहक (सूची)।
- गैर-लक्षित लागतों की अनुपस्थिति, उत्पादन का पुनर्गठन, जिसके कारण अंतिम उपभोक्ताओं के लिए उत्पादों की कीमतें कम करना संभव है।
- प्रत्यक्ष बिक्री (मध्यस्थों की कमी)।
- पुराने स्कूल के कर्मचारियों की उपस्थिति जो अपने समृद्ध अनुभव को युवा पेशेवरों को दे सकते हैं।
टोयोटा के उदाहरण पर अंतरराष्ट्रीय कंपनियों के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ
- उच्च गुणवत्ता वाले उत्पाद. कंपनी का मुख्य प्रतिस्पर्धी लाभ एक शीर्ष स्तरीय कार है। 2015 में रूस में लगभग 120,000 टोयोटा कारें खरीदी गईं। कंपनी के इस प्रतिस्पर्धी लाभ की निर्णायक भूमिका को इसके पूर्व अध्यक्ष फुजियो चो ने आवाज दी थी। इस कंपनी से एक कार खरीदकर, एक व्यक्ति यह सुनिश्चित कर सकता है कि यह आधुनिक तकनीकी विकास की एक पूरी श्रृंखला का उपयोग करके बनाया गया था।
- वाइड मॉडल रेंज।टोयोटा शोरूम में, आप इस ब्रांड की कार का कोई भी मॉडल खरीद सकते हैं: टोयोटा कोरोला (मुख्य लाभ कॉम्पैक्टनेस है), टोयोटा एवेन्सिस (इसकी बहुमुखी प्रतिभा और आराम के लिए सराहना), टोयोटा प्रियस ( नए मॉडल), टोयोटा केमरी (कारों की एक पूरी श्रृंखला प्रस्तुत की गई है), टोयोटा वर्सो (पारिवारिक प्रारूप), टोयोटा आरएवी 4 (छोटी एसयूवी), टोयोटा लैंड क्रूजर 200 और लैंड क्रूजर प्राडो (लोकप्रिय आधुनिक एसयूवी), टोयोटा हाईलैंडर (ऑल-व्हील ड्राइव क्रॉसओवर) ), टोयोटा हियास (अलग सुविधा और कॉम्पैक्टनेस)। यह एक महत्वपूर्ण प्रतिस्पर्धात्मक लाभ भी है: प्रस्तुत मॉडलों से, आप विभिन्न प्राथमिकताओं और वित्तीय क्षमताओं वाले लोगों के लिए एक कार चुन सकते हैं।
- प्रभावी विपणन।कंपनी का एक उत्कृष्ट प्रतिस्पर्धात्मक लाभ टोयोटा टेस्टेड से निरीक्षण के साथ कारों का प्रमाणन है। जिन लोगों ने रूस में इस ब्रांड की कार खरीदी है, उन्हें चौबीसों घंटे सहायता प्रदान की जाती है, अर्थात तकनीकी सहायता सेवाएं लगातार काम कर रही हैं। एक ट्रेड-इन कार खरीद कार्यक्रम है जो आपको कंपनी से लाभप्रद प्रस्तावों के माध्यम से कार खरीदने की प्रक्रिया को आसान बनाने की अनुमति देता है।
- ग्राहक पहले आता है।यह प्रतिस्पर्धात्मक लाभ भी बहुत महत्वपूर्ण है। कंपनी ने 2010 में व्यक्तिगत और प्रीमियम कार्यक्रम विकसित करके इसे अपने लिए सुरक्षित कर लिया। इसे मास्को में अंतरराष्ट्रीय ऑटोमोबाइल शो में प्रस्तुत किया गया था। कार्यक्रम में क्रेडिट पर कार खरीदने के लिए लाभप्रद ऑफ़र शामिल हैं। संगठन न्यू कार बाय सर्वे के कर्मचारियों ने पाया कि टोयोटा के प्रति हमारे हमवतन लोगों की वफादारी सबसे अधिक है।
- प्रभावी कंपनी प्रबंधन. फर्म का प्रतिस्पर्धात्मक लाभ क्या है? उसने एक ईआरपी कार्यक्रम विकसित किया है जो उच्च दक्षता के साथ रूस में टोयोटा कारों की सभी बिक्री गतिविधियों को ऑनलाइन नियंत्रित करने की अनुमति देता है। इस कार्यक्रम के विकास का वर्ष 2003 है। यह कंपनी का एक अनूठा प्रतिस्पर्धात्मक लाभ है, क्योंकि यह कार्यक्रम बाजार की स्थिति के साथ संयुक्त है, विभिन्न विशेषताएंअपने मौजूदा कानून के साथ रूस में व्यापार करना। टोयोटा का एक और प्रतिस्पर्धात्मक लाभ है - कंपनी और उसके भागीदारों को शोरूम, गोदामों आदि में कुछ कार मॉडल की उपलब्धता के बारे में जानकारी को जल्दी से संचालित करने में मदद करने के लिए बनाई गई एक समग्र कॉर्पोरेट संरचना की उपस्थिति। ऑटो संचालन।
कंपनी के किस प्रतिस्पर्धात्मक लाभ को "कृत्रिम" कहा जाता है
किसी कंपनी द्वारा अपने बारे में बताने के लिए विशेष प्रस्तावों के अभाव में कृत्रिम प्रतिस्पर्धी लाभों का उपयोग किया जा सकता है।
यह किन मामलों में आवश्यक है:
- फर्म के साथ प्रतिस्पर्धा करने वाली कंपनियों का सेट-अप समान है (अर्थात, उनके समान प्रतिस्पर्धात्मक लाभ हैं)।
- कंपनी को या तो छोटे या बड़े व्यवसायों के लिए जिम्मेदार नहीं ठहराया जा सकता है (अर्थात, इसका वर्गीकरण पोर्टफोलियो बहुत बड़ा नहीं है, कोई संकीर्ण फोकस नहीं है, और माल की लागत मानक है)।
- कंपनी अभी विकास करना शुरू कर रही है, अभी तक ग्राहक आधार विकसित नहीं किया है, उपभोक्ताओं के बीच बहुत लोकप्रिय नहीं है और इसका कोई विशेष प्रतिस्पर्धी लाभ नहीं है। मूल रूप से, ऐसा तब होता है जब लोग अब किसी के लिए काम नहीं करना चाहते हैं, वे नौकरी छोड़ देते हैं और अपना खुद का व्यवसाय खोल लेते हैं।
इस मामले में, कंपनी के कृत्रिम प्रतिस्पर्धी लाभों का विकास आवश्यक है, जैसे:
संवर्धित मूल्य।उदाहरण के लिए, एक संगठन कंप्यूटर बेचता है, लेकिन मूल्य निर्धारण पर प्रतिस्पर्धा नहीं कर सकता। फिर कंपनी के ऐसे प्रतिस्पर्धी लाभ का उपयोग करने की संभावना है: ऑपरेटिंग सिस्टम और मानक स्थापित करना सॉफ़्टवेयरआपको थोड़ी अधिक कीमत पर उपकरण बेचने की अनुमति देगा। यह अतिरिक्त मूल्य है, जिसमें विभिन्न प्रचार और बोनस कार्यक्रम भी शामिल हैं।
व्यक्तिगत समायोजन।किसी कंपनी के लिए इस तरह का प्रतिस्पर्धात्मक लाभ होना समझ में आता है अगर प्रतियोगी मानक क्लिच के पीछे छिपे हों। व्यक्तिगत संरेखण में संगठन का चेहरा दिखाना और WHY फॉर्मूला लागू करना शामिल है। यह प्रतिस्पर्धात्मक लाभ गतिविधि के किसी भी क्षेत्र में प्रभावी ढंग से काम करता है।
ज़िम्मेदारी. दक्षता में भिन्न। उत्कृष्ट व्यक्तिगत संरेखण के साथ जिम्मेदारी का संयोजन है। उपभोक्ता यह जानकर सामान/सेवाएं खरीदने के लिए अधिक इच्छुक होंगे कि निर्माता उनकी गुणवत्ता और सुरक्षा की पुष्टि करता है।
गारंटी. दो प्रकार की गारंटी हैं: परिस्थितियों के लिए (उदाहरण के लिए, देयता की गारंटी - यदि कैशियर चेक जारी नहीं करता है तो मुफ्त में माल का प्रावधान) और उत्पाद / सेवा के लिए (उदाहरण के लिए, सामान वापस करने या बदलने की संभावना) खरीद के बाद एक निश्चित समय के भीतर)।
समीक्षा. अगर वे असली ग्राहकों से हैं। संभावित उपभोक्ता आपकी कंपनी के बारे में समीक्षा छोड़ने वाले लोगों की स्थिति के बारे में परवाह करते हैं। यह लाभ बहुत अच्छा काम करता है यदि प्रतिक्रियाएँ एक विशेष प्रपत्र पर प्रस्तुत की जाती हैं जिसमें व्यक्ति के प्रमाणित हस्ताक्षर होते हैं।
प्रदर्शन. कंपनी के मुख्य प्रतिस्पर्धी लाभों में से एक। यदि उसके पास कोई नहीं है या वे स्पष्ट नहीं हैं, तो आप चित्रों के साथ अपने उत्पाद की प्रस्तुति बना सकते हैं। सेवा संगठनों को वीडियो प्रारूप में प्रस्तुतियाँ देने के लिए प्रोत्साहित किया जाता है। मुख्य बात यह है कि उत्पाद के गुणों पर सही ढंग से ध्यान देना है।
मामलों. मामलों की अनुपस्थिति से इंकार नहीं किया जाता है, खासकर नई कंपनियों के लिए। इस मामले में, कृत्रिम मामलों का विकास संभव है। उनका सार आपसी ऑफसेट के आधार पर खुद को, संभावित ग्राहकों या मौजूदा ग्राहकों को सेवाएं प्रदान करना है। तो आपको एक मामला प्राप्त होगा जो आपकी कंपनी के व्यावसायिकता के स्तर को प्रदर्शित करता है।
अद्वितीय बिक्री प्रस्ताव।हम इसके बारे में पहले ही ऊपर बात कर चुके हैं। इस प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का अर्थ यह है कि कंपनी कुछ विवरण के साथ काम करती है या ऐसी जानकारी प्रदान करती है जो इसे प्रतिस्पर्धियों से अलग करती है। कंपनी "प्रैक्टिकम ग्रुप", जो विभिन्न प्रशिक्षण आयोजित करती है, के पास अद्वितीय बिक्री प्रस्ताव हैं। यह प्रतिस्पर्धात्मक लाभ कुशल है।
कंपनी के मुख्य प्रतिस्पर्धी लाभों को कैसे खोजें और सही ढंग से वर्णन करें
सभी व्यवसायों के अपने फायदे हैं। यहां तक \u200b\u200bकि अगर वे बाहर खड़े नहीं होते हैं - न तो वर्गीकरण में और न ही कीमतों में। यहां तक कि अगर आपको लगता है कि आपकी कंपनी पूरी तरह से औसत दर्जे की है, तो भी आपको इसके फायदों को जरूर समझना चाहिए। ऐसा करने का सबसे आसान तरीका है अपने ग्राहकों का साक्षात्कार लेना। इसके अलावा, उनके उत्तर आपके लिए अप्रत्याशित और आश्चर्यजनक हो सकते हैं।
कोई आपके साथ स्थान की निकटता (भौगोलिक रूप से) द्वारा सहयोग की व्याख्या करेगा। किसी को आप पर भरोसा है तो किसी को बस आपका साथ अच्छा लगता है। संग्रह और विस्तृत विश्लेषणयह जानकारी आपकी आय बढ़ाने में आपकी मदद करेगी।
लेकिन आपके फायदे की तलाश यहीं खत्म नहीं होती। कागज के एक टुकड़े पर लिख लें कि आपकी कंपनी की ताकत और कमजोरियां क्या हैं। इसी समय, वस्तुनिष्ठ होने का प्रयास करें। यही है, इंगित करें कि आपके पास क्या है और आपके पास अभी तक क्या नहीं है। अमूर्त रूप से न लिखें बल्कि अपने विचारों को ठोस बनाएं।
यहां कुछ उदाहरण दिए गए हैं:
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मतिहीनता |
बारीकियों |
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आप हम पर विश्वास कर सकते हैं |
हम विश्वसनीयता और सुरक्षा की गारंटी देते हैं: कार्गो बीमा की राशि 10 मिलियन रूबल है। |
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हमारे पास उच्च स्तर का व्यावसायिकता है |
10 वर्षों के काम में, हमने 300 परियोजनाओं को लागू किया है और अनुभव प्राप्त किया है, इसलिए हम उन समस्याओं को हल करने में सक्षम हैं जो अन्य नहीं करते हैं। |
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माल की गुणवत्ता उच्च है |
हमारे उत्पादों के तकनीकी पैरामीटर नियामक प्रलेखन द्वारा स्थापित की तुलना में 2 गुना अधिक हैं। |
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व्यक्तिगत दृष्टिकोण |
हम एक संक्षिप्त की अनुपस्थिति की गारंटी देते हैं। हम व्यापार की बारीकियों का विस्तार से अध्ययन करते हुए लाइव संवाद करते हैं। |
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शीर्ष पायदान सेवा |
हमारा समर्थन हर दिन 24 घंटे काम करता है। किसी भी समस्या को हल करने में 15 मिनट से अधिक का समय नहीं लगता है। |
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कम कीमतों |
उत्पादों की लागत प्रतिस्पर्धा की तुलना में 10% कम है, क्योंकि हम उनके लिए कच्चे माल का उत्पादन स्वयं करते हैं। |
उल्लेख करें, उदाहरण के लिए, साइट पर, आपको अपने सभी प्रतिस्पर्धी लाभों के बारे में बताने की आवश्यकता नहीं है। इस चरण का कार्य उद्यम की ताकत और कमजोरियों की सबसे बड़ी संख्या का पता लगाना है। यह एक महत्वपूर्ण शुरुआती बिंदु है।
फिर अपनी कमजोरियों का विश्लेषण करें और पता लगाएं कि आप उन्हें अपने लाभ के लिए कैसे खेल सकते हैं। इसके लिए सूत्र सरल है:
हाँ हम कर सकते है "गलती", लेकिन इस "फ़ायदा"।
यहां कुछ उदाहरण दिए गए हैं:
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गलती |
लाभ में बदलना |
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केंद्र से दूर कार्यालय |
यह सच है, लेकिन गोदाम यहीं स्थित है। और उत्पादों को तुरंत देखने का अवसर है। यहां तक कि एक ट्रक भी हमारे साथ आसानी से पार्क हो सकता है। |
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प्रतिस्पर्धियों की तुलना में माल की उच्च लागत |
यह समृद्ध उपकरणों के कारण है। पीसी खरीदते समय, हमारे विशेषज्ञ आपके लिए ऑपरेटिंग सिस्टम और बुनियादी सॉफ्टवेयर इंस्टॉल करेंगे। साथ ही आपको गिफ्ट भी मिलेगा। |
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लंबी डिलीवरी का समय |
हां, लेकिन हम न केवल मानक भागों की आपूर्ति करते हैं, बल्कि दुर्लभ, कस्टम-निर्मित भी करते हैं। |
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कंपनी बाजार में नई है और उसके पास अनुभव कम है |
हां, लेकिन हम मोबाइल हैं, हम तेजी से काम करते हैं, हम लचीलापन दिखाते हैं। हमारे पास नौकरशाही देरी नहीं है (इन बारीकियों का विस्तार से खुलासा करें)। |
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गरीब वर्गीकरण |
यह है, लेकिन हम एक ब्रांड के विशेषज्ञ हैं। इसलिए हम उन्हें गहराई से जानते हैं। तदनुसार, हमारे परामर्श अधिक उपयोगी और बेहतर हैं। |
विचार स्पष्ट है। तो आप एक ही बार में कई प्रकार के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त कर सकते हैं:
- प्राकृतिक(आपके पास मौजूद तथ्यात्मक डेटा जो आपको प्रतियोगिता से अलग करता है)।
- कृत्रिम(एम्पलीफायर जो आपको प्रतिस्पर्धियों से अलग करते हैं - गारंटी, व्यक्तिगत दृष्टिकोण इत्यादि)।
- "शिफ्टर्स"क्या आपकी कमजोरियां फायदे में बदल गई हैं। यह पहले दो बिंदुओं के अतिरिक्त है।
अब आपको कंपनी के पहचाने गए प्रतिस्पर्धी लाभों को रैंक करने की आवश्यकता है ताकि सूची के निचले भाग में उपभोक्ताओं के लिए कम से कम महत्वपूर्ण हो, और फिर सूची को संपादित करें। यह छोटा, सुलभ और समझने योग्य होना चाहिए।
कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभों का विश्लेषण और उनका मूल्यांकन
लगभग 90% व्यवसायी अपने प्रतिस्पर्धियों का विश्लेषण नहीं करते हैं, और वास्तव में इसके आधार पर कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभों को विकसित करना संभव है। केवल नई तकनीकों का आदान-प्रदान होता है, अर्थात उद्यम प्रतिस्पर्धियों के विचारों को उधार लेते हैं। इससे कोई फर्क नहीं पड़ता कि यह किसका अभिनव विचार था, यह अभी भी दूसरों के द्वारा उपयोग किया जाएगा।
इस प्रकार, प्रकाश ने निम्नलिखित क्लिच को देखा:
- अत्यधिक योग्य विशेषज्ञ।
- व्यक्तिगत दृष्टिकोण।
- उच्चतम गुणवत्ता।
- प्रतिस्पर्धी लागत।
- प्रथम श्रेणी सेवा।
अन्य हैं, और उनमें से किसी को भी वास्तव में कंपनी का प्रतिस्पर्धी लाभ नहीं कहा जा सकता है, क्योंकि कोई भी संगठन यह नहीं कहेगा कि यह कम गुणवत्ता वाला उत्पाद तैयार करता है, और इसके कर्मचारी अनुभवहीन विशेषज्ञों के साथ काम करते हैं।
हालाँकि, इसे देखने का एक और तरीका है। यदि उद्यमों के पास कुछ प्रतिस्पर्धात्मक लाभ हैं, तो नवागंतुकों के लिए संभावित ग्राहकों को विकसित करना और आकर्षित करना आसान होगा। इससे दर्शकों को व्यापक विकल्प मिलते हैं।
इसलिए, उपभोक्ताओं को खरीद और सकारात्मक भावनाओं के लिए अनुकूल परिस्थितियों के साथ प्रदान करने के लिए, कंपनी की रणनीति में प्रतिस्पर्धी लाभों का एक सक्षम अध्ययन आवश्यक है। सबसे पहले, ग्राहक को उत्पाद से नहीं, बल्कि कंपनी से संतुष्ट होना चाहिए।
किसी कंपनी के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ कितने सफल हैं, इसे प्रतियोगिता में कंपनी की स्थिति के पक्ष और विपक्ष का पूरी तरह से मूल्यांकन करके और मूल्यांकन के परिणामों की प्रतिस्पर्धियों के डेटा के साथ तुलना करके समझा जा सकता है। विश्लेषण के लिए, आप केएफयू के घातीय मूल्यांकन की विधि का उपयोग कर सकते हैं।
कार्य योजना विकसित करने के लिए एक स्मार्ट दृष्टिकोण के साथ, प्रतिस्पर्धियों की कमजोरियों को अपने प्रतिस्पर्धात्मक लाभों में बदलना संभव है।
क्या विश्लेषण किया जाना चाहिए:
- क्या उद्यम अपनी स्थिति की रक्षा करने में स्थिर है जब बाजार की स्थिति अपनी गतिविधियों के क्षेत्र में बदलती है, भयंकर प्रतिस्पर्धा की स्थिति में, अन्य फर्मों के लिए मजबूत प्रतिस्पर्धात्मक लाभ की उपस्थिति में?
- क्या फर्म के पास प्रभावी प्रतिस्पर्धात्मक लाभ हैं? या वे काफी नहीं हैं? या बिल्कुल नहीं?
- यदि आप मौजूदा कार्य योजना (प्रतिस्पर्धी प्रणाली में कंपनी की स्थिति क्या है) का पालन करते हैं तो क्या प्रतियोगिता में सफलता प्राप्त करना संभव है?
- वर्तमान में कंपनी कितनी स्थिर है?
आप भारित या अभारित अनुमानों की पद्धति का उपयोग करके प्रतियोगियों की गतिविधियों का विश्लेषण कर सकते हैं। पहले मामले में, आपको प्रतिस्पर्धी अवसरों के एक विशिष्ट संकेतक (1 से 10 तक) के लिए कंपनी के स्कोर को उनके वजन से गुणा करना होगा। दूसरे मामले में, सभी दक्षता कारकों का समान महत्व माना जाता है। उच्चतम रेटिंग होने पर उद्यम के प्रतिस्पर्धात्मक लाभों का कार्यान्वयन सबसे प्रभावी होता है।
अंतिम चरण में विशेषज्ञों का कार्य रणनीतिक गलतियों की पहचान करना है जो कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभों के गठन को नकारात्मक रूप से प्रभावित करते हैं। कार्यक्रम के प्रभावी होने के लिए, इसमें किसी भी कठिन परिस्थिति को हल करने के तरीकों का वर्णन करना आवश्यक है।
अर्थात्, इस स्तर पर, कंपनी और उसकी रणनीति के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाने के लिए उन समस्याओं की एक सूची बनाना आवश्यक है जिन्हें तत्काल हल करने की आवश्यकता है। यह सूची संगठन की गतिविधियों, बाजार की स्थिति और प्रतिस्पर्धियों की स्थिति के आकलन के परिणामों के आधार पर विकसित की गई है।
मौजूदा समस्याओं की पहचान करने के लिए, आपको निम्नलिखित प्रश्नों के उत्तर देने होंगे:
किन स्थितियों में मौजूदा कार्यक्रम कंपनी को आंतरिक और बाहरी दोनों तरह की समस्याओं से नहीं बचाएगा?
अपनाई गई रणनीति प्रतिस्पर्धियों द्वारा वर्तमान में की गई कार्रवाइयों के विरुद्ध किस स्तर की सुरक्षा प्रदान करती है?
क्या वर्तमान कार्यक्रम प्रतिस्पर्धात्मक लाभों का समर्थन करता है, क्या वे इसके साथ संयुक्त हैं?
आप अपनी कंपनी के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ को कैसे खो सकते हैं?
किसी भी प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का एक सीमित संसाधन होता है, इसलिए बाजार में कंपनी की स्थिति इस बात पर निर्भर करती है कि उसके पास कितने प्रतिस्पर्धात्मक लाभ हैं, वे कितने महत्वपूर्ण हैं (प्रतिस्पर्धियों के लिए उपलब्ध) और प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का जीवन चक्र कितना लंबा है। अधिक अद्वितीय और दोहराने में कठिन लाभ, और उनका जीवन चक्र जितना लंबा होगा, कंपनी की रणनीतिक स्थिति उतनी ही मजबूत होगी।
पर्यावरणीय कारक बदल सकते हैं, जो कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभों को प्रभावित करते हैं और उनकी कमी या गायब होने का कारण बन सकते हैं।
प्रतिस्पर्धात्मक लाभ खोने के कारण:
- कारक स्थितियों का बिगड़ना (लागत में वृद्धि, शिक्षा के स्तर में कमी और कर्मियों की योग्यता आदि)।
- निवेश आकर्षण और नवोन्मेषी क्षमता में कमी (यदि आय में कमी के डर से और भविष्य में निवेश नहीं करना चाहते हैं तो संगठनात्मक परिवर्तनों को स्थगित कर दिया जाना अपरिहार्य है)।
- अनुकूलन करने की क्षमता में कमी (नौकरशाहीकरण, अप्रचलित उपकरणों पर काम करना, नए उत्पादों को विकसित करने में बहुत अधिक समय लेना)।
- प्रतिस्पर्धा का कमजोर होना (एकाधिकारवादियों की स्थिति को मजबूत करने के कारण, राज्य द्वारा आयातित उत्पादों पर उच्च कर्तव्यों की शुरूआत)।
- बहुसंख्यक आबादी की आय का निम्न स्तर, जिसके परिणामस्वरूप वस्तुओं की गुणवत्ता और श्रेणी के लिए लोगों की आवश्यकताएं कम हो जाती हैं।
यदि आप कंपनी के ट्रेडमार्क (ब्रांड) का सही उपयोग करते हैं, तो आप लाभ और बिक्री बढ़ा सकते हैं, सीमा का विस्तार कर सकते हैं, उपभोक्ताओं को उत्पादों की विशिष्ट विशेषताओं के बारे में सूचित कर सकते हैं, गतिविधि के इस क्षेत्र में बने रह सकते हैं, परिचय दे सकते हैं प्रभावी तरीकेविकास। इसलिए, ब्रांड कंपनी का प्रतिस्पर्धी लाभ है।
अगर मैनेजर को इस बात का अहसास नहीं होगा तो वह अपनी कंपनी को नेताओं तक नहीं पहुंचा पाएगा। लेकिन ट्रेडमार्क एक बहुत महंगा प्रतिस्पर्धात्मक लाभ है। इसे लागू करने के लिए, आपके पास विशेष प्रबंधन कौशल और ब्रांड के साथ अनुभव होना चाहिए, यह जानने के लिए कि कंपनी को कैसे स्थापित किया जाए।
एक ट्रेडमार्क कई चरणों में विकसित होता है:
प्रथम चरण।लक्ष्य की स्थापना:
- कंपनी के लक्ष्यों और उद्देश्यों को तैयार किया जाता है (यह चरण तब होता है जब सभी प्रतिस्पर्धी फायदे बनते हैं);
- स्थापित करता है कि फर्म के भीतर ब्रांड कितना महत्वपूर्ण है;
- ब्रांड की स्थिति स्थापित है (पैरामीटर, दीर्घकालिक, कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभ);
- मापने योग्य ब्रांड मानदंड (KPI) परिभाषित किए गए हैं।
चरण 2।विकास योजना:
- उपलब्ध संसाधनों का मूल्यांकन किया जाता है (कोई प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाने की प्रक्रिया के लिए एक एकल चरण);
- ग्राहकों और कलाकारों को मंजूरी दी जाती है;
- विकास की शर्तें निर्धारित हैं;
- अतिरिक्त लक्ष्यों या बाधाओं की पहचान की जाती है।
स्टेज 3।ब्रांड की वर्तमान स्थिति का आकलन (मौजूदा ब्रांडों के लिए):
- यह उपभोक्ताओं के बीच कितना लोकप्रिय है;
- क्या संभावित खरीदार इसके बारे में जानते हैं?
- क्या संभावित ग्राहक ब्रांड के प्रति आकर्षित हैं;
- ब्रांड वफादारी का स्तर क्या है?
स्टेज 4।बाजार में मामलों की स्थिति का आकलन:
- प्रतियोगियों का मूल्यांकन किया जाता है (कंपनी के किसी भी प्रतिस्पर्धी लाभ के निर्माण में पहला चरण);
- संभावित ग्राहकों का मूल्यांकन किया जाता है (उनकी प्राथमिकताओं और जरूरतों के अध्ययन के आधार पर);
- बिक्री बाजार अनुमानित है (आपूर्ति, मांग, विकास)।
स्टेज 5।ब्रांड के सार का शब्दांकन:
- संभावित ग्राहकों के लिए ब्रांड का उद्देश्य, स्थिति और लाभ निर्धारित किए जाते हैं;
- ब्रांड की विशिष्टता का पता चलता है (प्रतिस्पर्धी लाभ, मूल्य, विशेषताएं);
- ब्रांड विशेषताएँ (घटक, उपस्थिति, मुख्य विचार) विकसित की जा रही हैं।
स्टेज 6।ब्रांड प्रबंधन योजना:
- विपणन तत्वों का विकास किया जाता है, ब्रांड प्रबंधन प्रक्रिया को समझाया जाता है (ब्रांड बुक में तय);
- ब्रांड प्रचार के लिए जिम्मेदार नियुक्त किए जाते हैं।
स्टेज 7।परिचय और ब्रांड जागरूकता (यह चरण निर्धारित करता है कि ब्रांड प्रचार के संदर्भ में कंपनी का प्रतिस्पर्धात्मक लाभ सफल होगा या नहीं):
- एक मीडिया योजना तैयार की जाती है;
- प्रचार सामग्री का निर्माण और वितरण;
- बहुआयामी वफादारी कार्यक्रम विकसित किए जा रहे हैं।
स्टेज 8।ब्रांड की प्रभावशीलता और किए गए कार्य का विश्लेषण:
- पहले चरण में स्थापित ब्रांड (केपीआई) के मात्रात्मक मापदंडों का मूल्यांकन किया जाता है;
- वास्तविक परिणामों की तुलना नियोजित परिणामों से की जाती है;
- रणनीति समायोजित है।
कंपनियों के लिए प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के निर्माण में 6 सामान्य गलतियाँ
- विशिष्टता का अभाव।
- गुमनामी।
- निराधार।
- सत्यापित करने में असमर्थ।
- तुलना का अभाव।
- पताहीनता।
मार्केटिंग क्लिच और हैकनीड वाक्यांशों का उपयोग, आम तौर पर स्वीकृत नियमों का अनुपालन, कुछ उत्पादों पर विशेष ध्यान देने की कमी।
ऐसे घिसे-पिटे शब्दों का प्रयोग न करें:
"हमारी सामग्री अद्वितीय है।"
"हम सर्वश्रेष्ठ हैं।"
"हमारे पास उच्चतम गुणवत्ता वाला सामान है।"
"केवल हमारे पास सामानों का एक विशाल चयन है।"
अपनी ऑडियंस को ऐसे प्रतिस्पर्धात्मक फ़ायदे देने का मतलब है उनका अनादर करना। अपने प्रतिस्पर्धियों से यह उम्मीद न करें कि वे अपने फायदे अलग तरीके से पेश करेंगे, उनके उत्पाद को साधारण कहें, उसकी गुणवत्ता के औसत स्तर को पहचानें और घोषणा करें कि श्रेणी पर्याप्त बड़ी नहीं है।
एक अनाम बयान का अर्थ है कि इसके लेखक की पहचान करना और इसे किस आधार पर बनाया गया था, इसकी पहचान करना असंभव है। उदाहरण के लिए: "हम शहर में सबसे अच्छी गुणवत्ता वाले उत्पाद बेचते हैं।" यह किसका दावा है और इसके सबूत कहां हैं?
याद रखें कि आपके अप्रमाणित और ठोस तथ्यों की कमी के कारण खरीदार आप पर विश्वास नहीं करते हैं। इस मामले में, ग्राहक को खोने से बचना तभी संभव है जब वह उत्पाद, ब्रांड, निर्माता, स्टोर आदि के प्रति वफादार हो।
अर्थात्, सलाहकार / बिक्री प्रबंधक के बयानों को फिलहाल सत्यापित नहीं किया जा सकता है, या उन्हें सिद्धांत रूप में सत्यापित नहीं किया जा सकता है। उदाहरण के लिए: "हमारी कंपनी केवल एक है ..."।
विशिष्ट तथ्यों, संकेतकों के मूल्यों के प्रमाण के रूप में उपयोग करें, लेकिन तुलना के बिना। और एक फायदा किसी भी चीज़ से कुछ बेहतर है। उदाहरण के लिए: "हमारे उत्पादों के लिए कच्चा माल पर्यावरण के अनुकूल सामग्री है।"
प्रत्येक प्रतिस्पर्धी लाभ के पक्ष और विपक्ष दोनों होते हैं। यह आप पर निर्भर करता है कि आप उसे किस तरफ से देखते हैं। यह प्रभावी नहीं होगा यदि यह स्पष्ट रूप से परिभाषित नहीं है कि यह किसके लिए अभिप्रेत है। उदाहरण के लिए: “हमारे वक्ताओं का डिज़ाइन स्टाइलिश है। हम उन पर ध्यान देने की सलाह देते हैं। यह श्रृंखला अपने समकक्ष की तुलना में अधिक परिष्कृत है, जिसे एक्स द्वारा निर्मित किया गया है। हालाँकि उत्पाद की तुलना अन्य एनालॉग्स से की जाती है, हालाँकि, कोई लक्ष्यीकरण नहीं है।
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इस लेख से आप सीखेंगे:
- कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभों के प्रकार क्या हैं
- कंपनी के मुख्य प्रतिस्पर्धी लाभ क्या हैं
- कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभों का गठन और मूल्यांकन कैसे किया जाता है
- बिक्री बढ़ाने के लिए प्रतिस्पर्धी लाभों का उपयोग कैसे करें
समय के साथ, मानवता नई ऊंचाइयों तक पहुंचती है, अधिक से अधिक नया ज्ञान प्राप्त करती है। यह व्यवसाय पर भी लागू होता है। प्रत्येक फर्म सबसे अधिक लाभदायक विपणन समाधानों की तलाश में है, चीजों को अलग तरह से बनाने और अपने उत्पादों को सर्वोत्तम प्रकाश में प्रदर्शित करने की कोशिश कर रही है। सभी उद्यमों को जल्द या बाद में प्रतिस्पर्धा का सामना करना पड़ता है, और इसलिए कंपनी के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बाजार में एक महत्वपूर्ण भूमिका निभाते हैं, जो उपभोक्ता को उत्पाद की पसंद पर निर्णय लेने में मदद करते हैं।
कंपनी के प्रतिस्पर्धी फायदे क्या हैं
प्रतिस्पर्धात्मक लाभकंपनियाँ वे विशेषताएँ, किसी ब्रांड या उत्पाद के गुण हैं जो प्रत्यक्ष प्रतिस्पर्धियों पर कंपनी के लिए एक निश्चित श्रेष्ठता पैदा करते हैं। प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के बिना आर्थिक क्षेत्र का विकास असंभव है। वे कंपनी की कॉर्पोरेट शैली का हिस्सा हैं, और इसे प्रतिस्पर्धियों के हमलों से सुरक्षा भी प्रदान करते हैं।
एक कंपनी का स्थायी प्रतिस्पर्धात्मक लाभ कंपनी के लिए एक लाभदायक विकास योजना का विकास है, जिसकी मदद से इसके सबसे आशाजनक अवसरों का एहसास होता है। ऐसी योजना का उपयोग वास्तविक या कथित प्रतिस्पर्धियों द्वारा नहीं किया जाना चाहिए, और योजना के कार्यान्वयन के परिणामों को उनके द्वारा नहीं अपनाया जाना चाहिए।
किसी कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभों का विकास उसके लक्ष्यों और उद्देश्यों पर आधारित होता है, जो माल और सेवाओं के लिए बाजार में कंपनी की स्थिति के साथ-साथ उनके कार्यान्वयन में सफलता के स्तर के अनुसार प्राप्त किया जाता है। कार्य प्रणाली के सुधार को कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभों के कारकों के प्रभावी विकास के लिए एक आधार तैयार करना चाहिए, साथ ही इस प्रक्रिया और मौजूदा बाजार स्थितियों के बीच एक मजबूत संबंध बनाना चाहिए।
किसी कंपनी के प्रतिस्पर्धात्मक लाभों के प्रकार क्या हैं?
कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभ क्या हैं? प्रतिस्पर्धात्मक लाभ दो प्रकार के होते हैं:
- कृत्रिम प्रतिस्पर्धी लाभ:व्यक्तिगत दृष्टिकोण, विज्ञापन अभियान, गारंटी और इतने पर।
- कंपनी के प्राकृतिक प्रतिस्पर्धी लाभ:उत्पाद लागत, खरीदारों, सक्षम प्रबंधन और इतने पर।
एक दिलचस्प तथ्य: यदि कोई फर्म माल और सेवाओं के बाजार में आगे बढ़ने का प्रयास नहीं करती है, तो ऐसे कई उद्यमों का हवाला देते हुए, यह किसी भी तरह से प्राकृतिक प्रतिस्पर्धात्मक लाभ है। इसके अलावा, इसके पास कंपनी के लिए कृत्रिम प्रतिस्पर्धात्मक लाभ विकसित करने का हर अवसर है, इस पर कुछ समय और प्रयास खर्च करना। यहीं पर प्रतिस्पर्धियों के बारे में सभी ज्ञान की आवश्यकता होती है, क्योंकि पहले उनकी गतिविधियों का विश्लेषण करने की आवश्यकता होती है।
हमें किसी कंपनी के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का विश्लेषण करने की आवश्यकता क्यों है?
रनेट के बारे में एक दिलचस्प नोट: एक नियम के रूप में, लगभग 90% उद्यमी अपने प्रतिस्पर्धियों का विश्लेषण नहीं करते हैं, और इस विश्लेषण का उपयोग करके प्रतिस्पर्धात्मक लाभ भी विकसित नहीं करते हैं। केवल कुछ नवाचारों का आदान-प्रदान होता है, अर्थात फर्म प्रतिस्पर्धियों के विचारों को अपनाती हैं। इससे कोई फर्क नहीं पड़ता कि सबसे पहले कौन कुछ नया लेकर आया, फिर भी इसे "ले लिया" जाएगा। इस तरह से क्लिचेज़ सामने आए:
- अत्यधिक योग्य विशेषज्ञ;
- व्यक्तिगत दृष्टिकोण;
- उच्च गुणवत्ता वाला;
- प्रतिस्पर्धी लागत;
- प्रथम श्रेणी सेवा।
और अन्य, जो वास्तव में कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभ का प्रतिनिधित्व नहीं करते हैं, क्योंकि कोई भी स्वाभिमानी उद्यम यह घोषित नहीं करेगा कि उसके उत्पाद खराब गुणवत्ता के हैं, और उसके कर्मचारी नवागंतुक हैं।
अजीब तरह से, आप इसे दूसरी तरफ से देख सकते हैं। यदि कंपनियों के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ न्यूनतम हैं, तो स्टार्ट-अप फर्मों के लिए विकास करना आसान हो जाता है, यानी अपने संभावित उपभोक्ताओं को इकट्ठा करना, जो व्यापक विकल्प प्राप्त करते हैं।
इसलिए, रणनीतिक प्रतिस्पर्धात्मक लाभों को सही ढंग से काम करना आवश्यक है जो ग्राहकों को एक लाभदायक खरीद और सकारात्मक भावनाएं प्रदान करेगा। ग्राहकों की संतुष्टि उद्यम से आनी चाहिए, उत्पाद से नहीं।
कंपनी के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के स्रोत क्या हैं
कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभों की काफी अच्छी तरह से स्थापित संरचना है। एक समय में, माइकल पोर्टर ने कंपनी के प्रतिस्पर्धात्मक लाभों को विकसित करने के लिए तीन मुख्य स्रोतों की पहचान की: विभेदीकरण, लागत और फोकस। अब उनमें से प्रत्येक के बारे में अधिक विस्तार से:
- भेदभाव
कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभों की इस रणनीति का कार्यान्वयन कंपनी के ग्राहकों के लिए सेवाओं के अधिक कुशल प्रावधान के साथ-साथ कंपनी के उत्पादों की सर्वोत्तम रोशनी में प्रस्तुति पर आधारित है।
- लागत
इस रणनीति का कार्यान्वयन कंपनी के निम्नलिखित प्रतिस्पर्धी लाभों पर आधारित है: कर्मचारियों के लिए न्यूनतम लागत, उत्पादन का स्वचालन, पैमाने के लिए न्यूनतम लागत, सीमित संसाधनों को लागू करने की क्षमता, साथ ही उत्पादन लागत को कम करने वाली पेटेंट तकनीकों का उपयोग।
- केंद्र
यह रणनीति पिछले दो के समान स्रोतों पर आधारित है, लेकिन कंपनी का स्वीकृत प्रतिस्पर्धात्मक लाभ ग्राहकों के एक संकीर्ण दायरे की जरूरतों को पूरा करता है। इस समूह के बाहर के ग्राहक या तो कंपनी के ऐसे प्रतिस्पर्धी लाभों से असंतुष्ट हैं, या वे किसी भी तरह से प्रभावित नहीं होते हैं।
कंपनी के मुख्य (प्राकृतिक) प्रतिस्पर्धी लाभ
हर फर्म का एक प्राकृतिक प्रतिस्पर्धात्मक लाभ होता है। लेकिन सभी उद्यम उन्हें कवर नहीं करते हैं। यह उन कंपनियों का एक समूह है जिनके प्रतिस्पर्धात्मक लाभ या तो, जैसा कि वे मानते हैं, स्पष्ट हैं या पारंपरिक क्लिच के रूप में प्रच्छन्न हैं। तो, कंपनी के मुख्य प्रतिस्पर्धी लाभ हैं:
- कीमत. यह पसंद है या नहीं, किसी भी कंपनी के मुख्य लाभों में से एक। यदि किसी फर्म की वस्तुओं या सेवाओं की कीमत प्रतिस्पर्धी कीमतों से कम है, तो यह मूल्य अंतर आमतौर पर तुरंत इंगित किया जाता है। उदाहरण के लिए, "कीमतें 15% कम हैं" या "हम थोक मूल्य पर खुदरा उत्पादों की पेशकश करते हैं।" कीमतों को इस तरह इंगित करना बहुत महत्वपूर्ण है, खासकर अगर कंपनी कॉर्पोरेट क्षेत्र (बी2बी) में काम करती है।
- समय (समय). प्रत्येक प्रकार के उत्पाद के लिए सटीक वितरण समय निर्दिष्ट करना सुनिश्चित करें। कंपनी के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ को विकसित करने में यह एक बहुत ही महत्वपूर्ण बिंदु है। यहां शब्दों में गलत परिभाषाओं से बचने के लायक है ("हम जल्दी वितरित करेंगे", "हम समय पर वितरित करेंगे")।
- अनुभव. जब आपकी कंपनी के कर्मचारी अपने क्षेत्र में पेशेवर हैं, जो व्यवसाय करने के सभी "नुकसान" जानते हैं, तो इसे उपभोक्ताओं तक पहुंचाएं। वे उन विशेषज्ञों के साथ सहयोग करना पसंद करते हैं जिनसे रुचि के सभी मुद्दों पर संपर्क किया जा सकता है।
- विशेष स्थिति।उनमें निम्नलिखित शामिल हो सकते हैं: अनन्य आपूर्ति प्रस्ताव (छूट प्रणाली, कंपनी का सुविधाजनक स्थान, व्यापक गोदाम कार्यक्रम, उपहार शामिल, वितरण के बाद भुगतान, और इसी तरह)।
- अधिकार।प्राधिकरण कारक में शामिल हैं: कंपनी की विभिन्न उपलब्धियां, प्रदर्शनियों, प्रतियोगिताओं और अन्य कार्यक्रमों में पुरस्कार, पुरस्कार, प्रसिद्ध आपूर्तिकर्ता या खरीदार। यह सब आपकी कंपनी की लोकप्रियता को बढ़ाता है। एक बहुत ही महत्वपूर्ण तत्व एक पेशेवर विशेषज्ञ की स्थिति है, जिसमें विभिन्न सम्मेलनों में, विज्ञापन साक्षात्कारों में और इंटरनेट पर आपके कर्मचारियों की भागीदारी शामिल है।
- संकीर्ण विशेषज्ञता।इस प्रकार के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ को एक उदाहरण के साथ सबसे अच्छी तरह समझाया गया है। एक महंगी कार का मालिक अपनी कार के कुछ हिस्सों को बदलना चाहता है और उसके सामने एक विकल्प है: एक विशेष सैलून में जाएं जो केवल उसके ब्रांड की कारों की सेवा करता है, या एक मानक कार मरम्मत की दुकान पर। बेशक, वह एक पेशेवर सैलून का चयन करेगा। यह एक अद्वितीय बिक्री प्रस्ताव (यूएसपी) का एक घटक है जिसे अक्सर किसी कंपनी के लिए प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के रूप में उपयोग किया जाता है।
- अन्य वास्तविक लाभ।कंपनी के इस तरह के प्रतिस्पर्धी लाभों में शामिल हैं: उत्पादों की एक विस्तृत श्रृंखला, पेटेंट निर्माण तकनीक, माल की बिक्री के लिए एक विशेष योजना को अपनाना, और इसी तरह। यहां मुख्य बात बाहर खड़े होना है।
कंपनी के कृत्रिम प्रतिस्पर्धी लाभ
कृत्रिम प्रतिस्पर्धात्मक लाभकंपनी को अपने बारे में बताने में मदद कर सकते हैं, अगर उसके पास विशेष ऑफर नहीं हैं। यह काम आ सकता है जब:
- फर्म के पास प्रतिस्पर्धियों के समान एक सेट-अप है (गतिविधि के किसी विशेष क्षेत्र में कंपनियों के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ समान हैं)।
- कंपनी बड़े और छोटे उद्यमों के बीच स्थित है (माल का बड़ा वर्गीकरण नहीं है, एक संकीर्ण फोकस नहीं है और एक मानक मूल्य पर उत्पादों को बेचता है)।
- कंपनी विकास के प्रारंभिक चरण में है, उपभोक्ताओं के बीच कोई विशेष प्रतिस्पर्धी लाभ, ग्राहक आधार और लोकप्रियता नहीं है। अक्सर ऐसा तब होता है जब विशेषज्ञ कार्यस्थल छोड़ने और अपना उद्यम बनाने का निर्णय लेते हैं।
ऐसे मामलों में, कृत्रिम प्रतिस्पर्धात्मक लाभ विकसित करना आवश्यक है, जो हैं:
- संवर्धित मूल्य।उदाहरण के लिए, एक कंपनी कीमत पर प्रतिस्पर्धा करने में सक्षम हुए बिना कंप्यूटर बेचती है। इस मामले में, आप कंपनियों के निम्नलिखित प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का उपयोग कर सकते हैं: एक पीसी पर एक ऑपरेटिंग सिस्टम और आवश्यक मानक प्रोग्राम स्थापित करें, और फिर उपकरणों की लागत में थोड़ा वृद्धि करें। यह अतिरिक्त मूल्य है, जिसमें सभी प्रकार के प्रचार और बोनस ऑफ़र भी शामिल हैं।
- व्यक्तिगत समायोजन।कंपनी का यह प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बहुत अच्छा काम करता है अगर प्रतियोगी मानक क्लिच के पीछे छिप जाते हैं। इसका अर्थ कंपनी का चेहरा प्रदर्शित करना और WHY फॉर्मूला लागू करना है। वह गतिविधि के हर क्षेत्र में सफल होता है।
- ज़िम्मेदारी. कंपनी का काफी प्रभावी प्रतिस्पर्धी लाभ। यह व्यक्तित्व ट्यूनिंग के साथ अच्छी तरह से चला जाता है। एक व्यक्ति ऐसे लोगों के साथ व्यवहार करना पसंद करता है जो उनके उत्पादों या सेवाओं की पुष्टि कर सकते हैं।
- गारंटी. आम तौर पर, दो प्रकार की वारंटी होती हैं: परिस्थिति (उदाहरण के लिए, एक देयता गारंटी - "यदि आपको रसीद नहीं मिली है, तो हम आपकी खरीदारी के लिए भुगतान करेंगे") और उत्पाद या सेवा वारंटी (उदाहरण के लिए, किसी उपभोक्ता की क्षमता एक महीने के भीतर किसी वस्तु को लौटाने या बदलने के लिए)।
- समीक्षा. जब तक, निश्चित रूप से, उन्हें आदेश नहीं दिया जाता है। संभावित उपभोक्ताओं के लिए, आपकी कंपनी के बारे में बात करने वाले व्यक्ति की स्थिति महत्वपूर्ण है। यह लाभ तब बहुत अच्छा काम करता है जब समीक्षाओं को किसी व्यक्ति के प्रमाणित हस्ताक्षर के साथ एक विशेष रूप में प्रस्तुत किया जाता है।
- प्रदर्शन. यह कंपनी के मुख्य प्रतिस्पर्धी लाभों में से एक है। अगर कंपनी के पास फायदे नहीं हैं, या वे स्पष्ट नहीं हैं, तो वह अपने उत्पाद की सचित्र प्रस्तुति कर सकती है। अगर कंपनी सर्विस सेक्टर में काम करती है तो आप वीडियो प्रेजेंटेशन कर सकते हैं। यहां मुख्य बात उत्पादों के गुणों पर सही ढंग से ध्यान देना है।
- मामलों. लेकिन ऐसे मामले नहीं हो सकते हैं, खासकर नए लोगों के लिए। इस मामले में, कृत्रिम मामलों को विकसित करना संभव है, जिसका सार नेटिंग के आधार पर या तो खुद को, या संभावित खरीदार को, या मौजूदा ग्राहक को सेवाएं प्रदान करना है। तब आपको एक मामला प्राप्त होगा जो आपकी कंपनी के व्यावसायिकता के स्तर को दर्शाएगा।
- अद्वितीय बिक्री प्रस्ताव।इस लेख में इसका उल्लेख पहले ही किया जा चुका है। यूएसपी का अर्थ यह है कि कंपनी एक निश्चित विवरण के साथ काम करती है, या डेटा प्रदान करती है जो इसे प्रतिस्पर्धियों से अलग करती है। कंपनी के इस प्रतिस्पर्धी लाभ का प्रभावी रूप से कंपनी "प्रैक्टिकम ग्रुप" द्वारा उपयोग किया जाता है, जो प्रशिक्षण कार्यक्रम प्रदान करता है।
कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभ के रूप में कार्मिक
दुर्भाग्य से, आज हर प्रबंधन कर्मचारियों में कंपनी का उत्कृष्ट प्रतिस्पर्धात्मक लाभ नहीं देखता है। विकसित रणनीतियों और लक्ष्यों के आधार पर, फर्मों को उन कर्मचारियों के व्यक्तिगत गुणों को बनाने, विकसित करने और मजबूत करने की आवश्यकता होती है जिनकी उन्हें आवश्यकता होती है। लेकिन साथ ही, कंपनियों को विकसित रणनीतियों के एक निश्चित संयोजन को लागू करने की आवश्यकता होती है (यह आंतरिक प्रबंधन पर भी लागू होता है)।
इसके आधार पर, आपको कुछ महत्वपूर्ण बिंदुओं पर ध्यान देने की आवश्यकता है: कर्मियों के गुणों को पहचानना और विकसित करना, कंपनी के लिए प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाना और इस संसाधन में निवेश की उपयोगिता की व्याख्या करना।
यदि प्रबंधन का लक्ष्य कर्मियों के चेहरे में कंपनी के लिए प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाना है, तो कर्मचारियों की व्यक्तिगत विशेषताओं के साथ-साथ टीम वर्क (उद्भव और उद्भव) में प्रकट होने वाले पहलुओं के सार और प्रभावशीलता की अवधारणा पर काम करें। तालमेल), यहाँ बहुत महत्वपूर्ण हैं।
कंपनी के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के रूप में एक टीम बनने की प्रक्रिया कुछ बिंदुओं को हल किए बिना पूरी नहीं होती है, जिसे कंपनी के प्रबंधन को ध्यान में रखना चाहिए:
- कर्मचारियों की गतिविधियों का सक्षम संगठन।
- कार्यों की सफल उपलब्धि में कर्मचारियों की रुचि।
- उच्च परिणाम प्राप्त करने की प्रक्रिया में सक्रिय रूप से भाग लेने के लिए टीम की इच्छा का गठन।
- कंपनी के लिए आवश्यक कर्मचारियों के व्यक्तिगत गुणों के लिए समर्थन।
- कंपनी की प्रतिबद्धता का विकास।
यह प्रस्तावित पहलुओं के सार पर ध्यान देने योग्य है जो कंपनी के कर्मचारियों के सामने प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाते हैं।
कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभ के रूप में कर्मियों के प्रभावी उपयोग के साथ-साथ अपने लक्ष्यों को प्राप्त करने में कर्मचारियों के हित के स्तर में धीरे-धीरे वृद्धि के कारण कुछ प्रसिद्ध बड़े संगठन प्रतिस्पर्धा में नहीं जीतते हैं। सभी संभावित संसाधनों का उपयोग करने की प्रक्रिया में सफलता के मुख्य मानदंड हैं: कर्मचारियों की कंपनी का हिस्सा बने रहने और इसके लाभ के लिए काम करने की इच्छा, कर्मचारियों का अपनी कंपनी के प्रति समर्पण, सफलता में कर्मचारियों का विश्वास और साझाकरण उनके द्वारा उनकी कंपनी के सिद्धांतों और मूल्यों के बारे में।
यह निम्नलिखित तत्वों की विशेषता है:
- पहचान. मानता है कि कर्मचारियों को अपनी फर्म में गर्व की भावना है, साथ ही लक्ष्यों के विनियोग में एक कारक है (जब कर्मचारी फर्म के कार्यों को स्वयं के रूप में लेते हैं)।
- भागीदारी. यह कर्मचारियों की अपनी ताकत का निवेश करने की इच्छा को मानता है, सक्रिय रूप से उच्च परिणाम प्राप्त करने में भाग लेता है।
- निष्ठा. इसका तात्पर्य कंपनी के प्रति मनोवैज्ञानिक लगाव, इसके लाभ के लिए काम करना जारी रखने की इच्छा से है।
कर्मियों के सामने कंपनी के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ को आकार देने में ये मानदंड अत्यंत महत्वपूर्ण हैं।
कर्मचारी वफादारी की डिग्री बाहरी या आंतरिक उत्तेजना के लिए कर्मचारियों की प्रतिक्रिया के स्तर से निकटता से संबंधित है।
कर्मचारियों के सामने कंपनी के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ को विकसित करते समय, यह कुछ पहलुओं पर ध्यान देने योग्य है जो कर्मचारियों के समर्पण को प्रकट करते हैं:
- समर्पित कर्मचारी अपने कौशल में सुधार करने का प्रयास करते हैं।
- समर्पित कर्मचारी अपने विचारों के साथ छेड़छाड़ किए बिना या अन्यथा नकारात्मक रूप से प्रभावित हुए बिना खड़े रहते हैं।
- समर्पित कर्मचारी अधिकतम सफलता प्राप्त करने का प्रयास करते हैं।
- लक्ष्य की सीमाओं से परे कुछ देखने के लिए प्रतिबद्ध कर्मचारी टीम के सभी सदस्यों के हितों को ध्यान में रखने में सक्षम हैं।
- समर्पित कर्मचारी हमेशा कुछ नया करने के लिए तैयार रहते हैं।
- समर्पित कर्मचारियों के पास अधिक है एक उच्च डिग्रीन केवल अपने लिए बल्कि अन्य लोगों के लिए भी सम्मान।
वफादारी एक बहुआयामी अवधारणा है। इसमें टीम की नैतिकता, और इसकी प्रेरणा की डिग्री, और इसकी गतिविधियों के सिद्धांत, और नौकरी से संतुष्टि की डिग्री शामिल है। यही कारण है कि कर्मियों के सामने प्रतिस्पर्धात्मक लाभ सबसे प्रभावी में से एक है। यह प्रतिबद्धता कर्मचारियों के कार्यस्थल में उनके आसपास के सभी लोगों के साथ संबंधों में परिलक्षित होती है।
जब प्रबंधन कर्मचारियों के चेहरे में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाना चाहता है, तो कर्मचारी वफादारी बनाने की चुनौती है। गठन के लिए पूर्वापेक्षाएँ दो प्रकारों में विभाजित हैं: कर्मचारियों की व्यक्तिगत विशेषताएँ और कार्य परिस्थितियाँ।
कर्मियों के सामने कंपनी के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ कर्मचारियों की निम्नलिखित व्यक्तिगत विशेषताओं की सहायता से बनते हैं:
- गतिविधि के इस क्षेत्र को चुनने के कारण।
- कार्य और श्रम सिद्धांतों की प्रेरणा।
- शिक्षा।
- आयु।
- पारिवारिक स्थिति।
- मौजूदा कार्य नीति।
- कंपनी के क्षेत्रीय स्थान की सुविधा।
निम्नलिखित कार्य परिस्थितियों का उपयोग करके कर्मचारियों के सामने कंपनी के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनते हैं:
- कंपनी की अधिकतम सफलता प्राप्त करने में कर्मचारियों की रुचि का स्तर।
- कर्मचारी जागरूकता स्तर।
- कर्मचारियों के तनाव की डिग्री।
- कर्मचारियों की महत्वपूर्ण आवश्यकताओं की संतुष्टि की डिग्री (मजदूरी, काम करने की स्थिति, उनकी रचनात्मक क्षमता दिखाने का अवसर, और इसी तरह)।
लेकिन कर्मचारियों की व्यक्तिगत विशेषताओं और खुद कंपनियों में माहौल पर वफादारी की निर्भरता को ध्यान में रखना आवश्यक है। और इसलिए, यदि प्रबंधन अपने कर्मियों के चेहरे में कंपनी के लिए प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाने के लिए तैयार है, तो उसे सबसे पहले यह विश्लेषण करने की आवश्यकता है कि इस कंपनी में कितनी समस्याएं हैं जो कर्मचारियों की वफादारी को नकारात्मक रूप से प्रभावित कर सकती हैं।
कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभ के रूप में ब्रांड
आज, प्रतिस्पर्धियों से लड़ने के लिए, कंपनियां शामिल हैं अतिरिक्त सेवाएंमुख्य लोगों की सूची में, व्यवसाय करने के नए तरीके पेश करें, कर्मचारियों और प्रत्येक उपभोक्ता दोनों को प्राथमिकता दें। कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभ बाजार के विश्लेषण, इसके विकास के लिए एक योजना के विकास, महत्वपूर्ण जानकारी प्राप्त करने से अनुसरण करते हैं। प्रतिस्पर्धा और निरंतर परिवर्तन की प्रक्रिया में फर्मों को संगठन के आंतरिक प्रबंधन और एक रणनीति के विकास के साथ काम करने की आवश्यकता होती है जो स्थिर प्रतिस्पर्धात्मकता की एक मजबूत स्थिति सुनिश्चित करती है और आपको बाजार की स्थितियों को बदलने का ट्रैक रखने की अनुमति देती है। आज, प्रतिस्पर्धात्मकता बनाए रखने के लिए, फर्मों के लिए प्रबंधन और उत्पादन के आधुनिक सिद्धांतों में महारत हासिल करना महत्वपूर्ण है, जो कंपनियों को प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाने की अनुमति देगा।
कंपनी का ट्रेडमार्क (ब्रांड), जब सही तरीके से उपयोग किया जाता है, तो उसकी आय में वृद्धि हो सकती है, बिक्री की संख्या में वृद्धि हो सकती है, मौजूदा सीमा को फिर से भर सकता है, खरीदार को किसी उत्पाद या सेवा के विशेष लाभों के बारे में सूचित कर सकता है, गतिविधि के इस क्षेत्र में बना रह सकता है और साथ ही प्रभावी विकास विधियों का परिचय दें। यही कारण है कि एक ब्रांड किसी कंपनी के लिए प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के रूप में काम कर सकता है। प्रबंधन जो इस कारक को ध्यान में नहीं रखता है वह अपने संगठन को नेताओं के बीच कभी नहीं देख पाएगा। लेकिन एक ट्रेडमार्क कंपनी के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के लिए एक महंगा विकल्प है, जिसके लिए विशेष प्रबंधन कौशल, कंपनी की स्थिति के तरीकों का ज्ञान और ब्रांड के साथ काम करने का अनुभव आवश्यक है। किसी ब्रांड के विकास में कई चरण होते हैं, जो विशेष रूप से प्रतिस्पर्धा के साथ उसके संबंध के विषय से संबंधित होते हैं:
- लक्ष्य की स्थापना:
- कंपनी के लक्ष्यों और उद्देश्यों का निर्माण (कंपनी के किसी भी प्रतिस्पर्धी लाभ के गठन के लिए प्रारंभिक चरण)।
- कंपनी के भीतर ब्रांड के महत्व को स्थापित करना।
- ब्रांड की आवश्यक स्थिति स्थापित करना (विशेषताएं, दीर्घकालिक, कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभ)।
- मापने योग्य ब्रांड मानदंड (KPI) स्थापित करें।
- विकास योजना:
- मौजूदा संसाधनों का मूल्यांकन (कंपनी के किसी भी प्रतिस्पर्धी लाभ के गठन के लिए प्रारंभिक चरण)।
- ग्राहकों और सभी कलाकारों की स्वीकृति।
- विकास की समय सीमा की स्वीकृति।
- अतिरिक्त लक्ष्यों या बाधाओं की पहचान।
- ब्रांड की मौजूदा स्थिति का आकलन (मौजूदा ब्रांडों पर लागू होता है):
- ग्राहकों के बीच ब्रांड की लोकप्रियता।
- संभावित ग्राहकों की ब्रांड जागरूकता।
- संभावित ग्राहकों के लिए ब्रांड वफादारी।
- ब्रांड वफादारी की डिग्री।
- बाजार में मामलों की स्थिति का आकलन:
- प्रतियोगियों का आकलन (कंपनी के किसी भी प्रतिस्पर्धी लाभ के गठन के लिए प्रारंभिक चरण)।
- एक संभावित उपभोक्ता का मूल्यांकन (मानदंड प्राथमिकताएं और आवश्यकताएं हैं)।
- बिक्री बाजार का मूल्यांकन (आपूर्ति, मांग, विकास)।
- ब्रांड के सार का शब्दांकन:
- संभावित ग्राहकों के लिए ब्रांड का उद्देश्य, स्थिति और लाभ।
- विशिष्टता (कंपनी, मूल्य, विशेषताओं के लिए प्रतिस्पर्धी लाभ)।
- ट्रेडमार्क विशेषताएँ (घटक, उपस्थिति, मुख्य विचार)।
- ब्रांड प्रबंधन योजना:
- विपणन तत्वों के विकास और ब्रांड प्रबंधन प्रक्रिया के स्पष्टीकरण (संगठन की ब्रांड बुक में शामिल) पर काम करें।
- ब्रांड प्रचार के लिए जिम्मेदार कर्मचारियों की नियुक्ति।
- परिचय और ब्रांड की लोकप्रियता में वृद्धि (यह इस स्तर पर है कि ब्रांड प्रचार के मामले में कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभों की सफलता निर्भर करती है):
- मीडिया योजना विकास।
- प्रचार सामग्री का आदेश देना।
- प्रचार सामग्री का वितरण।
- बहुआयामी वफादारी कार्यक्रम।
- ब्रांड की प्रभावशीलता और किए गए कार्य का विश्लेषण:
- पहले चरण में स्थापित ब्रांड (केपीआई) की मात्रात्मक विशेषताओं का मूल्यांकन।
- नियोजित परिणामों के साथ प्राप्त परिणामों की तुलना।
- रणनीति में बदलाव कर रहे हैं।
एक कंपनी के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के रूप में एक ट्रेडमार्क के प्रभावी कार्यान्वयन के लिए एक आवश्यक मानदंड एकल कॉर्पोरेट शैली का पालन करना है, जो कि कंपनी की छवि की एक दृश्य और शब्दार्थ अखंडता है। कॉर्पोरेट शैली के घटक हैं: उत्पाद का नाम, ट्रेडमार्क, ट्रेडमार्क, आदर्श वाक्य, कॉर्पोरेट रंग, कर्मचारियों की वर्दी और कंपनी की बौद्धिक संपदा के अन्य तत्व। कॉर्पोरेट शैली मौखिक, रंग, दृश्य, व्यक्तिगत रूप से डिज़ाइन किए गए स्थिरांक (घटक) का एक सेट है जो कंपनी को कंपनी के उत्पादों, इसके सूचना संसाधनों, साथ ही साथ इसकी समग्र संरचना की दृश्य और शब्दार्थ अखंडता की गारंटी देता है। कॉर्पोरेट शैली कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभ के रूप में भी कार्य कर सकती है। इसके अस्तित्व से पता चलता है कि फर्म के प्रमुख का लक्ष्य ग्राहकों पर अच्छा प्रभाव डालना है। ब्रांडिंग का मुख्य उद्देश्य ग्राहक में सकारात्मक भावनाओं को जगाना है जो उन्होंने इस उद्यम के उत्पादों को खरीदते समय अनुभव किया। यदि विपणन के अन्य घटक अपने सबसे अच्छे रूप में हैं, तो कॉर्पोरेट शैली कंपनी के लिए कुछ प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाने में सक्षम है (बिल्कुल प्रतिस्पर्धा के अवसरों के विषय के ढांचे के भीतर):
- कंपनी की सौंदर्य स्थिति और दृश्य धारणा पर इसका सकारात्मक प्रभाव पड़ता है;
- यह सामूहिक कार्य की प्रभावशीलता को बढ़ाता है, कर्मचारियों को रैली कर सकता है, कर्मचारियों की रुचि बढ़ाता है और संगठन के लिए उनकी आवश्यकता की भावना (कर्मचारियों के सामने कंपनी का प्रतिस्पर्धात्मक लाभ);
- विज्ञापन अभियान और संगठन के अन्य विपणन संचार में ईमानदारी की उपलब्धि में योगदान देता है;
- संचार विकास लागत कम कर देता है;
- विज्ञापन परियोजनाओं की प्रभावशीलता बढ़ाता है;
- नए उत्पादों को बेचने की लागत कम कर देता है;
- ग्राहकों के लिए नेविगेट करना आसान बनाता है सूचना प्रवाह, आपको कंपनी के उत्पादों को सटीक और त्वरित रूप से खोजने की अनुमति देता है।
ब्रांड एसोसिएशन में चार तत्व होते हैं जो किसी कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभों को विकसित करते समय विचार करने के लिए भी महत्वपूर्ण होते हैं:
- अमूर्त मानदंड। इसमें वह सब कुछ शामिल है जो ब्रांड जानकारी से संबंधित है: इसका विचार, लोकप्रियता की डिग्री और विशिष्ट विशेषताएं।
- मूर्त मानदंड। यहाँ ज्ञानेन्द्रियों पर प्रभाव बहुत महत्वपूर्ण भूमिका निभाता है। ये मानदंड कार्यात्मक हैं (अधिक सुविधाजनक उपयोग के लिए एक विशेष रूप, उदाहरण के लिए), भौतिक, साथ ही दृश्य (प्रचार सामग्री पर ब्रांड प्रदर्शन)। कंपनी के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ को विकसित करने के लिए मूर्त और अमूर्त दोनों मानदंड आवश्यक हैं।
- भावनात्मक विशेषताएं। एक ब्रांड एक कंपनी के लिए एक प्रतिस्पर्धात्मक लाभ है जब यह सकारात्मक भावनाओं और ग्राहकों के विश्वास को प्रेरित करता है। यहां मूर्त मानदंड (उदाहरण के लिए, एक अद्वितीय विज्ञापन अभियान) का उपयोग करना आवश्यक है। विशेषज्ञों का तर्क है कि ये मानदंड ब्रांड की अमूर्त विशेषताओं के बारे में ग्राहकों के बीच एक राय बनाते हैं।
- तर्कसंगत विशेषताएं। वे उत्पाद प्रदर्शन मानदंडों पर आधारित हैं (उदाहरण के लिए वोक्सवैगन या ड्यूरासेल बैटरी से किफायती वाहन जो "दस गुना अधिक समय तक चलते हैं"), जिस तरह से वे उपभोक्ताओं के साथ संवाद करते हैं (अमेज़ॅन एक उदाहरण है), और रिश्ते। ग्राहकों और कंपनी के मालिक के बीच ब्रांड (विभिन्न एयरलाइनों के नियमित ग्राहकों के लिए प्रचार)। कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभों के निर्माण में तर्कसंगत विशेषताओं के लिए लेखांकन बहुत महत्वपूर्ण है।
किसी कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभों को विकसित करते समय, कॉर्पोरेट शैली के घटकों के मुख्य वाहकों को जानना आवश्यक है:
- सेवा घटकों के तत्व (बड़े स्टिकर, बड़े पैनल, दीवार पर लगे कैलेंडर, और इसी तरह)।
- कार्यालय के काम के घटक (कॉर्पोरेट लेटरहेड, रिकॉर्डर फॉर्म, नोट्स के लिए पेपर सामग्री के ब्लॉक, और इसी तरह)।
- कागज पर विज्ञापन (कैटलॉग, सभी प्रकार के कैलेंडर, पुस्तिकाएं, ब्रोशर, और इसी तरह)।
- स्मारिका उत्पाद (फाउंटेन पेन, टी-शर्ट, कार्यालय के लिए स्टेशनरी, और इसी तरह)।
- प्रचार के तत्व (मीडिया में सामग्री, विभिन्न आयोजनों के लिए हॉल का डिज़ाइन, प्रचार विवरणिका)।
- दस्तावेज़ीकरण (व्यवसाय कार्ड, पास, कर्मचारियों के लिए प्रमाण पत्र, और इसी तरह)।
- अन्य रूप (कॉर्पोरेट बैनर, कंपनी के प्रतीकों के साथ पैकेजिंग सामग्री, कर्मचारी वर्दी, और इसी तरह)।
व्यापार चिह्न कर्मियों के सामने कंपनी के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ को भी प्रभावित करता है, कर्मचारियों की रैली में योगदान देता है जो संगठन के लिए अपना महत्व महसूस करते हैं। यह पता चला है कि एक ट्रेडमार्क कंपनी की विकास प्रक्रिया का एक तत्व है, इसकी आय और बिक्री में वृद्धि के साथ-साथ उत्पाद रेंज की पुनःपूर्ति में योगदान देता है और सेवा या उत्पाद के सभी सकारात्मक पहलुओं के बारे में ग्राहक जागरूकता बढ़ाता है। ये शर्तें कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभों को बढ़ाती हैं।
कंपनी के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ: वैश्विक दिग्गजों के उदाहरण
उदाहरण 1। सेब के प्रतियोगी लाभ:
- प्रौद्योगिकियां।यह एक अभिनव कंपनी के मुख्य प्रतिस्पर्धी लाभों में से एक है। सॉफ़्टवेयर और तकनीकी सहायता का प्रत्येक तत्व एक उद्यम के ढांचे के भीतर विकसित किया गया है, और इसलिए घटक समग्र रूप से पूरी तरह से सामंजस्य स्थापित करते हैं। यह डेवलपर्स के काम को आसान बनाता है, एक उच्च गुणवत्ता वाला उत्पाद प्रदान करता है और लागत कम करता है। उपभोक्ता के लिए, उपयोग में आराम और उपकरणों की सुरुचिपूर्ण उपस्थिति एक महत्वपूर्ण भूमिका निभाती है। आवश्यक भागों और कार्यक्रमों का एक पूरा सेट न केवल कंपनी के लिए एक प्रतिस्पर्धात्मक लाभ है, बल्कि एक ऐसा तथ्य भी है जो उपभोक्ताओं को नए गैजेट खरीदने के लिए प्रेरित करता है।
- एच.आर.कंपनी के प्रमुख प्रतिस्पर्धी लाभों में से एक इसके कर्मचारी हैं। Apple उच्च-गुणवत्ता वाले पेशेवरों (सबसे सक्षम, रचनात्मक और उन्नत) को काम पर रखता है और उन्हें एक सभ्य प्रदान करते हुए कंपनी में रखने की कोशिश करता है वेतन, व्यक्तिगत उपलब्धियों के लिए विभिन्न बोनस। इसके अलावा, यह अकुशल कर्मचारियों और के लिए लागत बचाता है बाल श्रमइन्वेंटेक और फॉक्सकॉन आपूर्तिकर्ताओं पर।
- उपभोक्ता विश्वास।एक प्रभावी पीआर रणनीति और मार्केटिंग कंपनी की रणनीति की मदद से, एक संगठन अपने लिए एक स्थायी ग्राहक आधार बनाने के साथ-साथ ब्रांड की लोकप्रियता बढ़ाने का प्रबंधन करता है। यह सब अंतर्राष्ट्रीय कंपनी Apple के प्रतिस्पर्धी लाभों को लागू करने की सफलता को बढ़ाता है। उदाहरण के लिए, कंपनी होनहार संगीतकारों (YaeNaim, Royksopp, Feist, और इसी तरह) के साथ सहयोग करती है। सबसे प्रसिद्ध संगठन (उदाहरण के लिए, SciencePoParis) कंपनी के उत्पादों के साथ अपने पुस्तकालयों के पूर्ण अधिग्रहण के लिए समझौते करते हैं। दुनिया भर में, लगभग 500 स्टोर हैं जो केवल Apple के उत्पाद बेचते हैं।
- नवाचार।यह एक अभिनव कंपनी का मुख्य प्रतिस्पर्धी लाभ है। आरएंडडी में निवेश करके, संगठन ग्राहकों की उभरती जरूरतों के प्रति तेजी से प्रतिक्रिया करता है। एक उदाहरण मैकिंटोश है, जिसे 1984 में विकसित किया गया था, जिसने व्यावसायिक लोकप्रियता हासिल की और इसमें ग्राफिक तत्व थे जो उपयोगकर्ताओं के बीच मांग में थे, और इसमें कमांड सिस्टम में भी बदलाव थे। 2007 में, पहला iPhone जारी किया गया, जिसने अपार लोकप्रियता हासिल की। MacBookAir ने अपना स्थान नहीं खोया है, फिर भी यह हमारे समय का सबसे पतला लैपटॉप है। कंपनी के ये प्रतिस्पर्धी लाभ एक बड़ी सफलता हैं, और वे निर्विवाद हैं।
- आपूर्ति श्रृंखला का संगठन। Apple ब्रांड की लोकप्रियता इस तथ्य में योगदान करती है कि कंपनी ने आपूर्तिकर्ता कारखानों के साथ कई उत्पादक समझौते किए हैं। यह फर्म को अपनी आपूर्ति प्रदान करता है और उन प्रतिस्पर्धियों के लिए आपूर्ति में कटौती करता है जिन्हें उच्च लागत पर बाजार में सही घटक खरीदने की आवश्यकता होती है। प्रतिस्पर्धियों को कमजोर करने वाली कंपनी के लिए यह एक बड़ा प्रतिस्पर्धात्मक लाभ है। Apple अक्सर आपूर्ति श्रृंखला सुधारों में निवेश करता है जिससे अधिक राजस्व उत्पन्न होता है। उदाहरण के लिए, 90 के दशक में, कई कंपनियों ने कंप्यूटरों को पानी से पहुँचाया, लेकिन क्रिसमस की पूर्व संध्या पर Apple ने हवा से उत्पादों के परिवहन के लिए लगभग $ 50 मिलियन का भुगतान किया। कंपनी के इस प्रतिस्पर्धात्मक लाभ ने प्रतियोगियों को समाप्त कर दिया, क्योंकि वे इस तरह से माल परिवहन नहीं करना चाहते थे या अनुमान नहीं लगाते थे। इसके अलावा, कंपनी आपूर्तिकर्ताओं पर सख्त नियंत्रण रखती है, लगातार खर्चों के दस्तावेजीकरण का अनुरोध करती है।
उदाहरण #2। कोका-कोला के प्रतियोगी लाभ
- .मुख्य लाभट्रेडिंग कंपनी कोका-कोला का मुख्य प्रतिस्पर्धी लाभ इसकी लोकप्रियता है, क्योंकि यह लगभग 450 प्रकार के उत्पादों के साथ शीतल पेय निर्माताओं में सबसे बड़ा ब्रांड है। यह ब्रांड दुनिया में सबसे महंगा है, इसमें 12 और निर्माण कंपनियां (स्प्राइट, फैंटा, विटामिनवाटर, कोका-कोला लाइट, और इसी तरह) शामिल हैं। कंपनी का प्रतिस्पर्धात्मक लाभ इस तथ्य में निहित है कि यह सभी प्रकार के शीतल पेय का पहला आपूर्तिकर्ता है।
- सी से टेक्नोलॉजीजओका-कोला(यह कंपनी का मुख्य प्रतिस्पर्धी लाभ है)। ऐसे कई लोग थे जो पेय पदार्थों का गुप्त नुस्खा जानना चाहते थे। यह नुस्खा संयुक्त राज्य अमेरिका में ट्रस्ट कंपनी ऑफ जॉर्जिया की बैंक तिजोरी में स्थित है। संगठन के कुछ शीर्ष प्रबंधक ही इसे खोल सकते हैं। पेय के पहले से बने आधार को विनिर्माण संयंत्रों में भेजा जाता है, जहां इसे एक विशेष सटीक प्रक्रिया का उपयोग करके पानी में मिलाया जाता है। पेय के इस आधार को बनाना आज सबसे आसान काम नहीं है। चाल यह है कि पेय की संरचना में "प्राकृतिक स्वाद" होते हैं, जिनमें से विशिष्ट तत्व निर्दिष्ट नहीं होते हैं।
- नवाचार(इसमें पारिस्थितिकी के क्षेत्र में कंपनी का प्रतिस्पर्धात्मक लाभ शामिल है):
- कंपनी आधुनिक उपकरणों की मदद से बिक्री के निम्न स्तर को बढ़ाना चाहती है। ऐसे उपकरण 100 से अधिक प्रकार के पेय डालने और मूल मिश्रण (उदाहरण के लिए प्रकाश और आहार कोला) बनाने में सक्षम हैं।
- कोका-कोला कंपनी का पर्यावरणीय प्रतिस्पर्धात्मक लाभ रीइमैजिन रीसाइक्लिंग कार्यक्रम के विकास में निहित है। यह इस तथ्य में योगदान देता है कि कंपनी के प्रबंधन को कचरे को रीसायकल और सॉर्ट करना आसान हो जाएगा। ऐसी मशीन में, आप छँटाई प्रक्रिया को छोड़कर, प्लास्टिक और एल्यूमीनियम से बने कंटेनर रख सकते हैं। इसके अलावा, डिवाइस उन बिंदुओं को अर्जित करता है जिनका उपयोग कंपनी के पेय, ब्रांडेड बैग खरीदने और विभिन्न मनोरंजन परियोजनाओं पर जाने के लिए किया जाता है।
- कंपनी का यह प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बहुत अच्छा काम करता है, क्योंकि कंपनी पर्यावरण के अनुकूल उत्पाद बनाने का प्रयास करती है। इसके अलावा, कोका-कोला इलेक्ट्रिक मोटर्स के कारण हानिकारक उत्सर्जन के बिना चलने वाली ईस्टार कारों का उपयोग करने के लिए एक कार्यक्रम विकसित कर रहा है।
- भौगोलिक लाभ।एक निर्माण कंपनी के रूप में कंपनी का भौगोलिक प्रतिस्पर्धात्मक लाभ यह है कि यह दुनिया भर के 200 देशों में अपने उत्पाद बेचती है। उदाहरण के लिए, हमारे देश में कोका-कोला के 16 विनिर्माण संयंत्र हैं।
उदाहरण #3। नेस्ले के प्रतियोगी लाभ।
- उत्पाद रेंज और विपणन रणनीति।कंपनी का प्रतिस्पर्धात्मक लाभ इस तथ्य में निहित है कि यह उत्पादों की एक विस्तृत श्रृंखला के साथ-साथ ब्रांडों के एक बड़े वर्गीकरण के साथ काम करती है जो माल के बाजार में इसे मजबूत करती है। उत्पादों में लगभग 30 प्रमुख ब्रांड और बड़ी संख्या में स्थानीय (स्थानीय) ब्रांड शामिल हैं। नेस्ले का प्रतिस्पर्धात्मक लाभ एक राष्ट्रीय रणनीति बनाने में निहित है जो लोगों की जरूरतों पर आधारित है। उदाहरण के लिए, नेस्कैफे कॉफी पेय, जिसकी विभिन्न देशों के लिए अलग उत्पादन संरचना है। यह सब खरीदार की जरूरतों और वरीयताओं पर निर्भर करता है।
- प्रभावी प्रबंधन और संगठन संरचना।कंपनी का एक बहुत ही महत्वपूर्ण प्रतिस्पर्धी लाभ। सफलता का एक संकेतक 2008 में कंपनी की बिक्री में 9% की वृद्धि है, जिसे संकट माना गया था। संगठन के पास सफल कार्मिक प्रबंधन और नई परियोजनाओं और कार्यक्रमों का प्रभावी वित्तपोषण है। ये कार्यक्रम अन्य फर्मों में शेयरों की खरीद हैं, यहां तक कि प्रतिस्पर्धी भी। इस प्रकार, कंपनी का प्रतिस्पर्धात्मक लाभ इसके विस्तार में निहित है। इसके अलावा, कंपनी की विकेन्द्रीकृत प्रबंधन प्रणाली और इसकी संरचनाओं के सक्षम प्रबंधन नेस्ले को बाजार में बदलावों का तुरंत जवाब देने में मदद करते हैं।
- नवाचार।कंपनी का सबसे महत्वपूर्ण प्रतिस्पर्धी लाभ यह है कि यह वैज्ञानिक परियोजनाओं और तकनीकी नवाचारों में सबसे बड़ी निवेशक है, जो ग्राहकों की जरूरतों को पूरा करने वाली तकनीकों, उत्पाद विभेदीकरण और बेहतर स्वाद संवेदनाओं को पूरा करने के माध्यम से कंपनी के विकास में योगदान करती है। इसके अलावा, विनिर्माण प्रक्रियाओं के आधुनिकीकरण में नवाचारों का उपयोग किया जाता है। कंपनी का यह प्रतिस्पर्धी लाभ पर्यावरण के अनुकूल उत्पाद के निर्माण और उत्पादन के अनुकूलन के मुद्दे को हल करता है।
- विश्व बाजारों में वैश्विक उपस्थिति।कंपनी का एक निर्विवाद प्रतिस्पर्धात्मक लाभ, जो इसके निर्माण के इतिहास पर आधारित है, क्योंकि जिस क्षण से यह बाजार में दिखाई दिया, इसने धीरे-धीरे विस्तार और सुधार किया, पूरी दुनिया को कवर किया। नेस्ले की दिलचस्पी उपभोक्ताओं को कंपनी के करीब लाने में है। यह अपने विभागों को स्वतंत्र रूप से प्रबंधकों को नियुक्त करने, उत्पादों के उत्पादन और वितरण को व्यवस्थित करने और विश्वसनीय आपूर्तिकर्ताओं के साथ सहयोग करने की अनुमति देता है।
- योग्य कर्मियों।कर्मियों के सामने कंपनी का यह प्रतिस्पर्धात्मक लाभ अंतरराष्ट्रीय स्तर पर अपने कर्मचारियों को प्रशिक्षित करने के लिए कंपनी की बड़ी लागतों में निहित है। नेस्ले अपने कर्मचारियों से प्रबंधकों की एक उच्च योग्य टीम बनाती है। हमारे देश में कर्मचारियों के मुख्यालय में लगभग 4,600 लोग हैं, और कंपनी का वैश्विक मानव संसाधन लगभग 300 हजार कर्मचारी हैं।
उदाहरण संख्या 4। टोयोटा के प्रतियोगी लाभ
- उच्च गुणवत्ता वाले उत्पाद. कंपनी का मुख्य प्रतिस्पर्धी लाभ एक शीर्ष-स्तरीय उत्पाद है। हमारे देश में 2015 में इस ब्रांड की लगभग 120 हजार कारों की बिक्री हुई थी। तथ्य यह है कि कंपनी का यह प्रतिस्पर्धात्मक लाभ निर्णायक है, इसके पूर्व अध्यक्ष फुजियो चो ने कहा। और इसलिए, टोयोटा कार खरीदने पर, उपभोक्ता को आधुनिक तकनीकी विकास के एक सेट की गारंटी दी जाती है।
- वाइड मॉडल रेंज।टोयोटा शोरूम ब्रांड की कारों के सभी मॉडलों के साथ काम करते हैं: टोयोटा कोरोला (कॉम्पैक्ट पैसेंजर कार), टोयोटा एवेन्सिस (सार्वभौमिक और आरामदायक कार), टोयोटा प्रूस (नया मॉडल), टोयोटा कैमरी (कारों की एक पूरी श्रृंखला प्रस्तुत की गई है), टोयोटा वर्सो ( पूरे परिवार के लिए एक कार), Toyota RAV4 (छोटी SUV), Toyota LandCruiser 200 और LandCruiser Prado (लोकप्रिय आधुनिक SUV), Toyota Highlander (ऑल-व्हील ड्राइव क्रॉसओवर), Toyota Hiace (आरामदायक, छोटी कार)। यह कंपनी का एक उत्कृष्ट प्रतिस्पर्धात्मक लाभ है, क्योंकि कारों का मॉडल सेट उपभोक्ताओं के लिए विभिन्न प्राथमिकताओं और वित्तीय क्षमताओं के साथ प्रस्तुत किया जाता है।
- प्रभावी विपणन।कंपनी का एक उत्कृष्ट प्रतिस्पर्धात्मक लाभ टोयोटा टेस्टेड से निरीक्षण के साथ कारों का प्रमाणन है। हमारे देश में ऐसी कार खरीदने वाले ग्राहकों को चौबीसों घंटे सहायता प्राप्त करने का अवसर मिलता है, जिसमें तकनीकी सहायता सेवाओं का निरंतर कार्य शामिल है। कंपनी की कारों को ट्रेड-इन प्रोग्राम के तहत खरीदा जा सकता है, जो टोयोटा के अनुकूल ऑफर के कारण खरीदारी को आसान बनाता है।
- ग्राहक पहले आता है।कंपनी का एक और महत्वपूर्ण प्रतिस्पर्धी लाभ, जिसके लिए टोयोटा ने 2010 में व्यक्तिगत और प्रीमियम कार्यक्रम विकसित किया, इसे मास्को में अंतर्राष्ट्रीय ऑटोमोबाइल शो में पेश किया। कार्यक्रम में कार खरीदते समय अनुकूल ऋण प्रस्तावों की उपलब्धता शामिल है। न्यू कार बाय सर्वे के विशेषज्ञों ने पाया कि रूसी उपभोक्ता टोयोटा के प्रति सबसे अधिक वफादार हैं।
- प्रभावी कंपनी प्रबंधन. कंपनी का यह प्रतिस्पर्धी लाभ एक प्रभावी ईआरपी कार्यक्रम की उपस्थिति में व्यक्त किया गया है जो रूस में टोयोटा कार बिक्री गतिविधियों के पूरे सेट को ऑनलाइन नियंत्रित कर सकता है। कार्यक्रम 2003 में विकसित किया गया था। रूस में इस कार्यक्रम की विशिष्टता हमारे मौजूदा कानूनों के साथ, हमारे देश में व्यापार करने की विभिन्न विशेषताओं के साथ, बाजार की स्थिति के संयोजन में निहित है। कंपनी का एक अन्य प्रतिस्पर्धी लाभ एक समग्र कॉर्पोरेट संरचना है, जो कंपनी और उसके भागीदारों को शोरूम, गोदामों आदि में कुछ उत्पाद मॉडल की उपलब्धता पर डेटा को जल्दी से संचालित करने में मदद करता है। इसके अलावा, Microsoft Dynamics AX में कारों के साथ किए जाने वाले संचालन के लिए सभी दस्तावेज़ शामिल हैं।
उदाहरण संख्या 5। सैमसंग समूह के प्रतियोगी लाभ
- उपभोक्ता विश्वास।कंपनी की स्थापना 1938 में हुई थी और कई वर्षों की कड़ी मेहनत ने जबरदस्त परिणाम हासिल किए हैं (उदाहरण के लिए, ब्रांड वैल्यू में 20वां स्थान, उपकरण के क्षेत्र में दूसरा स्थान)। उपभोक्ता विश्वास सैमसंग समूह का सबसे महत्वपूर्ण प्रतिस्पर्धी लाभ है। दस्तावेज़ प्रबंधन संगठन दुनिया में "सबसे विश्वसनीय" निकला। ये संकेतक हैं जो प्रदर्शित करते हैं कि कंपनी के गठन का इतिहास, इसका ट्रेडमार्क और ग्राहकों का विश्वास कंपनी के विशाल प्रतिस्पर्धात्मक लाभ में कैसे बदल जाता है।
- कंपनी प्रबंधन।कंपनी का यह प्रतिस्पर्धी लाभ प्रबंधन के क्षेत्र में इसके व्यापक अनुभव के साथ-साथ बदलते बाजार में प्रबंधन के तरीकों में लगातार सुधार में निहित है। उदाहरण के लिए, 2009 में फर्म के हालिया सुधार के परिणामस्वरूप कंपनी के डिवीजनों को अधिक स्वतंत्रता प्राप्त हुई, जिससे संपूर्ण प्रबंधन प्रक्रिया सरल हो गई।
- प्रौद्योगिकियां।कंपनी का यह प्रतिस्पर्धात्मक लाभ इस तथ्य में निहित है कि यह उच्च प्रौद्योगिकियों के साथ काम करती है। सैमसंग ग्रुप रेसिप्रोकेटिंग और रोटरी कंप्रेशर्स, ऑप्टिकल फाइबर, एनर्जी एप्लिकेशन और कंसंट्रेशन की तकनीक में अग्रणी है। इसके अलावा, कंपनी ने सबसे पतली लिथियम-आयन बिजली आपूर्ति विकसित की है। एक निर्माण कंपनी के रूप में कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभ इस तथ्य में प्रकट होते हैं कि यह गतिविधि के व्यावसायिक क्षेत्रों के लिए संचार प्रणालियों के विकास में पहले स्थान पर है और गैस और तेल पाइपलाइनों के साथ-साथ अन्य क्षेत्रों के लिए प्रौद्योगिकियां बनाने के क्षेत्र में आगे बढ़ती है। निर्माण का।
- कंपनी के एक अभिनव लाभ की उपस्थिति।कंपनी का यह प्रतिस्पर्धात्मक लाभ इस तथ्य में निहित है कि यह उपकरण आधुनिकीकरण और नवीन उत्पाद घटकों के क्षेत्र में अथक रूप से काम करती है। संगठन में दुनिया भर के कई वैज्ञानिक प्रभाग शामिल हैं। वे रासायनिक वर्तमान संसाधनों, सॉफ्टवेयर और विभिन्न उपकरणों के क्षेत्र में अनुसंधान गतिविधियों को अंजाम देते हैं। सैमसंग इलेक्ट्रिकल इंजीनियरिंग को बढ़ावा देने के लिए एक योजना लागू कर रहा है और ऊर्जा संसाधनों को बनाए रखने के तरीकों पर काम कर रहा है। कंपनी का प्रतिस्पर्धात्मक लाभ दुनिया के विभिन्न हिस्सों से अत्यधिक योग्य कर्मचारियों की भर्ती भी है। इसके अलावा, निगम दुनिया के सर्वश्रेष्ठ तकनीकी विश्वविद्यालयों के साथ साझेदारी कर रहा है, उनके विकास और विचारों में निवेश कर रहा है।
- कंपनी की सफल विपणन प्रणाली।कंपनी का प्रतिस्पर्धात्मक लाभ गतिविधि के कई क्षेत्रों में एक मजबूत विपणन अभियान भी है (Apple Corporation के साथ अपनी प्रतिस्पर्धा में, सैमसंग ने इसे पार करने की कोशिश करते हुए एक आक्रामक विज्ञापन नीति का संचालन किया)। "चील कम्युनिकेशंस" नामक कंपनी का एक प्रभाग इस क्षेत्र में काम करता है। यह एडवरटाइजिंग, मार्केटिंग एनालिसिस और मार्केट सिचुएशन एनालिसिस के क्षेत्र में काम करता है। इसके अलावा, कंपनी के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का एक तत्व दान के क्षेत्र में इसकी सहायता है, जो उपभोक्ता पर जीत हासिल करता है और इसकी लोकप्रियता बढ़ाता है। निगम के पास दान के लिए विशेष विभाग भी हैं।
खरोंच से कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभों का गठन कैसे होता है
बेशक, किसी भी संगठन के अपने फायदे और नुकसान होते हैं, तब भी जब वह एक अग्रणी स्थिति पर कब्जा नहीं करता है और बाजार में खड़ा नहीं होता है। इन घटनाओं के कारणों का विश्लेषण करने और कंपनी के लिए प्रभावी प्रतिस्पर्धी लाभ विकसित करने के लिए, आपको अजीब तरह से पर्याप्त रूप से अपने स्वयं के उपभोक्ता की ओर मुड़ने की आवश्यकता है, जो किसी और की तरह स्थिति का सही आकलन करने और कमियों को इंगित करने में सक्षम नहीं है। .
ग्राहक कंपनी के विभिन्न प्रतिस्पर्धी लाभों को इंगित कर सकते हैं: स्थान, विश्वसनीयता, सरल वरीयता, और इसी तरह। उद्यम की लाभप्रदता बढ़ाने में सक्षम होने के लिए इस डेटा की रचना और मूल्यांकन करना आवश्यक है।
हालाँकि, यह पर्याप्त नहीं है। लिखित रूप में अपनी फर्म की ताकत और कमजोरियों (आपके पास क्या है और क्या नहीं है) का वर्णन करें। किसी कंपनी के लिए प्रभावी प्रतिस्पर्धात्मक लाभ विकसित करने के लिए, यह सभी विवरणों को स्पष्ट रूप से और विशेष रूप से निर्दिष्ट करने योग्य है, उदाहरण के लिए:
| मतिहीनता | बारीकियों |
| विश्वसनीयता की गारंटी | हमारी विश्वसनीयता हमारी विशेषता है: हम 5 मिलियन रूबल के लिए परिवहन बीमा करते हैं। |
| व्यावसायिकता की गारंटी | बाजार में लगभग 20 वर्षों का अनुभव और 500 से अधिक विकसित कार्यक्रम हमें सबसे कठिन परिस्थितियों को भी समझने में मदद करेंगे। |
| हम उच्च गुणवत्ता वाले उत्पादों का उत्पादन करते हैं | तकनीकी उत्पाद मानदंडों के मामले में हम GOST से तीन गुना आगे हैं। |
| सभी के लिए व्यक्तिगत दृष्टिकोण | हम कहते हैं "नहीं!" कच्छा। हम व्यवसाय के सभी महत्वपूर्ण विवरणों के माध्यम से काम करते हुए केवल व्यक्तिगत रूप से काम करते हैं। |
| प्रथम श्रेणी सेवा | तकनीकी सहायता 24 घंटे, सप्ताह के सातों दिन! हम सबसे जटिल कार्यों को भी केवल 20 मिनट में हल करते हैं! |
| कम उत्पादन लागत | हमारे अपने कच्चे माल के उत्पादन के कारण कीमतें बाजार की कीमतों से 15% कम हैं। |
इस ब्लॉक में कंपनी के सभी प्रतिस्पर्धात्मक लाभों को प्रतिबिंबित नहीं किया जाना चाहिए, लेकिन यहां संगठन के सभी पेशेवरों और विपक्षों को इंगित करना महत्वपूर्ण है, जिससे आगे बढ़ना आवश्यक होगा।
फोकस करें, कागज की एक शीट को दो भागों में विभाजित करें और वहां अपनी कंपनी के पेशेवरों और विपक्षों को रखना शुरू करें। फिर कमियों का मूल्यांकन करें और उन्हें कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभों में बदल दें। उदाहरण के लिए:
| गलती | लाभ में बदलना |
| शहर के केंद्र से कंपनी की दूरी | हां, लेकिन ऑफिस और गोदाम पास-पास हैं। तब खरीदार अपनी कार को बिना किसी समस्या के पार्क करने में सक्षम होंगे, और मौके पर ही उत्पादों की गुणवत्ता का मूल्यांकन कर सकेंगे। |
| कीमत प्रतिस्पर्धी से अधिक है | मूल्य में अतिरिक्त सेवाएं शामिल हैं (उदाहरण के लिए, एक ऑपरेटिंग सिस्टम की स्थापना और कंप्यूटर पर सभी प्रमुख कार्यक्रम)। |
| लंबी डिलीवरी का समय | लेकिन वर्गीकरण में न केवल उत्पादों का एक मानक सेट शामिल है, बल्कि व्यक्तिगत उपयोग के लिए विशेष उत्पाद भी शामिल हैं। |
| नवागंतुक फर्म | लेकिन कंपनी के पास आधुनिक गुण हैं (गतिशीलता, दक्षता, चीजों पर एक नया रूप, और इसी तरह)। |
| सीमित उत्पाद चयन | लेकिन किसी विशेष ब्रांड की मौलिकता और उत्पादों के अधिक विस्तृत ज्ञान में विश्वास। |
यहां सबकुछ इतना मुश्किल नहीं है। फिर, इस सूची का उपयोग करते हुए, कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभों को प्राथमिक से सबसे महत्वहीन तक विकसित करना आवश्यक है। उन्हें संभावित ग्राहक के लिए स्पष्ट, संक्षिप्त और प्रभावी होना चाहिए।
कई फर्मों द्वारा गुप्त रखा जाने वाला एक पहलू भी है। इसे समय-समय पर लागू किया जा सकता है जब कंपनी के अन्य प्रतिस्पर्धी लाभों का एहसास नहीं हो सकता है या जब इसके लाभों की प्रभावशीलता को सक्रिय करना आवश्यक हो। उपभोक्ता की जरूरतों की संतुष्टि के साथ संगठन के लाभों को सही ढंग से जोड़ा जाना चाहिए।
व्याख्यात्मक उदाहरण:
- था:अनुभव - 15 साल।
- ये बन गया:लागत में 70% की कमी, कंपनी के कई वर्षों के अनुभव के लिए धन्यवाद
- था:माल की कीमतों में कमी।
- ये बन गया:अपने स्वयं के वाहनों की उपस्थिति के कारण उत्पादन की लागत 20% और परिवहन की लागत - 15% कम है।
कंपनी के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का आकलन कैसे किया जाता है?
प्रतिस्पर्धा में कंपनी की स्थिति की ताकत और कमजोरियों का पूरी तरह से मूल्यांकन करके और प्रतिस्पर्धियों के साथ विश्लेषण के परिणामों की तुलना करके कंपनी के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ की सफलता का आकलन किया जा सकता है। केएफयू के घातीय मूल्यांकन की विधि का हवाला देकर विश्लेषण किया जा सकता है।
एक अच्छी तरह से डिज़ाइन की गई कार्य योजना प्रतिस्पर्धी फर्मों के नुकसान को आपकी कंपनी के लिए प्रतिस्पर्धात्मक लाभ में बदल सकती है।
इस विश्लेषण के मानदंड हैं:
- अपने उद्योगों के क्षेत्र में बाजार में बदलाव, भयंकर प्रतिस्पर्धा और प्रतिस्पर्धी कंपनियों के प्रतिस्पर्धात्मक लाभों के ढांचे में अपनी स्थिति की रक्षा करने में फर्म की स्थिरता।
- कंपनी में प्रभावी प्रतिस्पर्धी लाभों की उपस्थिति या इसकी कमी या कमी।
- इस कार्य योजना (प्रतिस्पर्धी प्रणाली में कंपनी की स्थिति) को संचालित करते समय प्रतियोगिता में सफलता प्राप्त करने के अवसर।
- वर्तमान अवधि में कंपनी की स्थिरता का स्तर।
भारित या अभारित अनुमानों की पद्धति का उपयोग करके प्रतियोगियों की गतिविधियों का विश्लेषण किया जा सकता है। पूर्व का निर्धारण फर्म के स्कोर को उसके वजन से प्रतिस्पर्धी अवसरों (1 से 10 तक) के एक निश्चित संकेतक द्वारा गुणा करके किया जाता है। दूसरा इस तथ्य को मानता है कि सभी प्रदर्शन कारक समान रूप से महत्वपूर्ण हैं। कंपनी के सबसे प्रभावी प्रतिस्पर्धी लाभों का एहसास तब होता है जब इसकी उच्चतम रेटिंग होती है।
अंतिम चरण मानता है कि कंपनी के विशेषज्ञों को रणनीतिक गलतियों की पहचान करनी चाहिए जो कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभों के गठन को नकारात्मक रूप से प्रभावित करती हैं। एक प्रभावी कार्यक्रम में किसी भी कठिन परिस्थिति से निकलने के तरीके शामिल होने चाहिए।
इस चरण का कार्य समस्याओं की एक सुसंगत सूची बनाना है, जिस पर काबू पाना कंपनी के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ और उसकी रणनीति के निर्माण के लिए सर्वोपरि है। सूची कंपनी की गतिविधियों के मूल्यांकन के परिणामों, बाजार की स्थिति और प्रतियोगियों की स्थिति के आधार पर प्रदर्शित की जाती है।
निम्नलिखित बिंदुओं का उल्लेख किए बिना इन समस्याओं की पहचान करना असंभव है:
- किन मामलों में अपनाया गया कार्यक्रम कंपनी को बाहरी और आंतरिक समस्या स्थितियों से बचाने में असमर्थ है?
- क्या अपनाई गई रणनीति द्वारा प्रदान की गई प्रतिस्पर्धियों की वर्तमान कार्रवाइयों के खिलाफ सुरक्षा की एक सभ्य डिग्री है?
- अपनाया गया कार्यक्रम किस हद तक कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभों का समर्थन करता है और उनके साथ संयुक्त है?
- क्या गतिविधि के इस क्षेत्र में अपनाया गया कार्यक्रम ड्राइविंग बलों के प्रभाव को ध्यान में रखते हुए प्रभावी है?
यह सुनिश्चित करने का प्रयास करना आवश्यक है कि कंपनी के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ विक्रेता द्वारा लागू किए जाते हैं। वे उत्पाद और फर्म के बारे में व्यापक ज्ञान रखते हैं, लेकिन अपने स्वयं के संगठन के प्रतिस्पर्धियों के बारे में नहीं, जो एक गंभीर गलती है। आपकी कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभों को जानना और प्रतिस्पर्धात्मक लाभों पर काम करने की क्षमता बिक्री प्रबंधकों के महत्वपूर्ण कौशलों में से एक है।
लगभग सभी के पास छूट की प्रणाली शुरू करने का अवसर है। कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभों का उचित उपयोग डंपिंग में नहीं, बल्कि अपने संगठन की स्थिति और उसके हितों को मजबूत करने की कला में व्यक्त किया जाता है।
इस कला में महारत हासिल करने के लिए आप प्रैक्टिकम ग्रुप संस्था के प्रशिक्षण में भाग ले सकते हैं। यह प्रशिक्षण कार्यक्रम आयोजित करने के लिए सेवाएं प्रदान करता है जो कर्मचारियों, प्रबंधन, कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभों के प्रदर्शन में सुधार करता है, साथ ही साथ बिक्री बढ़ाता है और उपभोक्ता के साथ संबंधों को मजबूत करता है।
सेवा सूची:
- बिक्री प्रबंधकों के लिए प्रशिक्षण कार्यक्रम "पेशेवर"।
- प्रबंधकों और कर्मचारियों के लिए प्रशिक्षण।
- नेतृत्व प्रशिक्षण।
- विशेष केंद्र "प्रैक्टिकम ग्रुप" में प्रशिक्षण।
प्रैक्टिकम ग्रुप संगठन के संस्थापक एवगेनी इगोरविच कोटोव हैं। यह 2006 से काम कर रहा है और इस दौरान 40 हजार से अधिक लोगों को प्रशिक्षित करने में कामयाब रहा है: कर्मचारी, प्रबंधक, सभी प्रकार के प्रबंधक, और इसी तरह।
संगठन सीआईएस देशों के लगभग 100 शहरों के साथ-साथ तुर्की, मोल्दोवा, लातविया, किर्गिस्तान और कजाकिस्तान को कवर करता है।
किसी कंपनी को बाज़ार में सफल होने के लिए, उसे ऐसे संगठनों पर लाभ प्राप्त करने की आवश्यकता होती है जो समान उत्पादों का उत्पादन करते हैं या समान सेवाएँ प्रदान करते हैं। प्रतिस्पर्धात्मक लाभ किसी विशेष संगठन के कार्य के विभिन्न क्षेत्रों में प्रतिस्पर्धियों पर श्रेष्ठता की एक केंद्रित अभिव्यक्ति है, जिसे आर्थिक और साथ ही साथ मापा जाता है। वित्तीय प्रदर्शन. इसे उद्यम के संभावित अवसर के रूप में नहीं समझा जाना चाहिए। यह एक संभावना नहीं है, बल्कि एक तथ्य है जो खरीदारों के एक निश्चित चक्र की वास्तविक प्राथमिकताओं के परिणामस्वरूप होता है। व्यवसाय में, प्रतिस्पर्धात्मक लाभ मुख्य, मुख्य लक्ष्यों में से एक है और उद्यम की आर्थिक गतिविधि का परिणाम है। इस लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए संगठन की पूरी टीम के प्रयासों की आवश्यकता है।
एक प्रतिस्पर्धात्मक लाभ दिखाई दे सकता है यदि आपके उद्यम में वस्तुओं या सेवाओं की कम लागत, उच्च स्तर का उत्पाद भेदभाव, नवाचारों का इष्टतम कार्यान्वयन और बाजार की जरूरतों के लिए काफी त्वरित प्रतिक्रिया है। इसमें श्रम उत्पादकता और कर्मचारियों की योग्यता, प्रबंधकों का उच्च व्यावसायिकता और उच्च स्तर का रणनीतिक प्रबंधन शामिल है।
प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्रकृति में तुलनात्मक है क्योंकि इसे बिक्री प्रदर्शन को प्रभावित करके ही पहचाना जा सकता है।
उत्तरदाताओं द्वारा पसंदीदा विकल्पों की संख्या उत्पाद की रेटिंग के प्रतिबिंब के रूप में काम कर सकती है, जो विपणन विश्लेषण का परिणाम है।
एक विशेष स्थिति में वे उत्पाद हैं जिनके पास है अद्वितीय विशेषतायें, जिसका कोई उपमा नहीं है। पूर्ण प्रतिस्पर्धात्मक लाभ वाले ऐसे सामानों में (उनके अद्वितीय मूल्य के अलावा) यह तथ्य भी है कि वे कुछ समय के लिए प्रतिस्पर्धा की सीमाओं को पार कर जाते हैं और बाजार में एकाधिकार हैं। लेकिन इस प्रकार के राज्य-समर्थित एकाधिकार को नई उत्पाद सुविधाओं को पेटेंट करके प्रबलित किया जाता है। ये पूर्ण लाभ वैज्ञानिक और तकनीकी विकास के लिए एक अतिरिक्त प्रोत्साहन पैदा करेंगे, जो प्रतिस्पर्धा को विकसित करने में मदद करेगा।
किसी भी आर्थिक वस्तु का प्रतिस्पर्धात्मक लाभ सार्वभौमिक नहीं हो सकता, यह केवल सापेक्ष हो सकता है।
इसे प्राप्त करने के लिए, उपायों की एक पूरी श्रृंखला की आवश्यकता होती है, और वे अपर्याप्त हो सकते हैं, क्योंकि बाहरी कारक अधिक मजबूत हो सकते हैं।
यह प्रभाव विश्लेषण के मुद्दे हैं कई कारकपोर्टर का प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का सिद्धांत संगठन को समर्पित है। अंतर्राष्ट्रीय प्रतियोगिता (1990) में वे आए अगला निष्कर्ष: राष्ट्रीय उद्यमों के वैश्विक प्रतिस्पर्धी लाभ सबसे अधिक व्यापक आर्थिक और सामाजिक वातावरण पर निर्भर करते हैं जिसमें वे देश में काम करते हैं। मैक्रोएन्वायरमेंट न केवल उत्पादन कारकों द्वारा निर्धारित किया जाता है, बल्कि घरेलू बाजार में मांग जैसे कारकों द्वारा भी निर्धारित किया जाता है; संबंधित उद्योगों का विकास; देश में प्रबंधन का स्तर; प्रतियोगिता का स्तर; सरकार की आर्थिक नीति; यादृच्छिक घटनाएं (युद्ध, अप्रत्याशित खोजें, और अन्य)। इन छह कारकों की उपस्थिति काफी हद तक वैश्विक बाजार में संगठनों, उद्योगों और देशों के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ को निर्धारित करती है।
रणनीतिक प्रबंधन को लंबी अवधि में कंपनी के अस्तित्व को सुनिश्चित करने के लिए डिज़ाइन किया गया है। बेशक, जब प्रतिस्पर्धी बाजार के माहौल में जीवित रहने की बात आती है, तो कोई सवाल ही नहीं उठता कि कंपनी दयनीय अस्तित्व को खींच सकती है। यह समझना बहुत जरूरी है कि जैसे ही कंपनी से जुड़े लोगों में से कोई यह कनेक्शन खुशी नहीं बन जाता है, वह कंपनी से दूर चला जाता है, और कुछ समय बाद वह मर जाता है। इसलिए, लंबे समय तक जीवित रहने का स्वचालित रूप से मतलब है कि कंपनी अपने कार्यों के साथ काफी सफलतापूर्वक मुकाबला कर रही है, जो उन लोगों को संतुष्टि प्रदान करती है जो इसकी गतिविधियों के साथ व्यावसायिक संपर्क के क्षेत्र में प्रवेश करते हैं। सबसे पहले, यह ग्राहकों, कंपनी के कर्मचारियों और उसके मालिकों पर लागू होता है।
प्रतिस्पर्धात्मक लाभ की अवधारणा
कोई संगठन अपने दीर्घकालिक अस्तित्व को कैसे सुनिश्चित कर सकता है, जो उसमें निहित होना चाहिए ताकि वह अपने कार्यों का सामना कर सके? इस प्रश्न का उत्तर बिल्कुल स्पष्ट है: संगठन को एक ऐसा उत्पाद तैयार करना चाहिए जो लगातार खरीदार ढूंढे। इसका मतलब यह है कि उत्पाद, सबसे पहले, खरीदार के लिए इतना दिलचस्प होना चाहिए कि वह इसके लिए पैसा देने को तैयार हो, और, दूसरी बात, खरीदार के लिए अन्य फर्मों द्वारा उत्पादित उपभोक्ता गुणों के समान या समान उत्पाद की तुलना में अधिक दिलचस्प हो। यदि किसी उत्पाद में ये दो गुण हैं, तो उस उत्पाद को कहा जाता है प्रतिस्पर्धात्मक लाभ।
इसलिए, एक फर्म तभी सफलतापूर्वक मौजूद और विकसित हो सकती है जब उसके उत्पाद में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ हों। प्रतिस्पर्धी लाभ बनाने के लिए रणनीतिक प्रबंधन का आह्वान किया जाता है।
प्रतिस्पर्धी लाभ बनाने और बनाए रखने के मुद्दे पर विचार में रिश्ते का विश्लेषण शामिल है और तदनुसार, बाजार के माहौल के तीन विषयों की बातचीत। पहला विषय "हमारी" कंपनी है जो एक निश्चित उत्पाद का उत्पादन करती है। ect एक खरीदार है जो हो सकता है या इस उत्पाद को नहीं खरीद सकते हैं तीसरा हत्यारा प्रतिस्पर्धी है जो अपने उत्पादों को खरीदार को बेचने के लिए तैयार हैं जो उसी ज़रूरत को पूरा कर सकते हैं और "हमारी" फर्म द्वारा निर्मित उत्पाद। इस बाजार "लव" त्रिकोण में मुख्य चीज खरीदार है। इसलिए, किसी उत्पाद का प्रतिस्पर्धी लाभ उत्पाद में निहित खरीदार के लिए मूल्य है, जो उसे इस उत्पाद को खरीदने के लिए प्रोत्साहित करता है। प्रतिस्पर्धियों के उत्पादों के साथ "हमारी" फर्म के उत्पाद की तुलना करने से प्रतिस्पर्धात्मक लाभ जरूरी नहीं है। यह हो सकता है कि प्रतिस्पर्धी उत्पाद की पेशकश करने वाली बाजार पर कोई फर्म नहीं है, फिर भी "हमारी" फर्म का उत्पाद बिक्री के लिए नहीं है। इसका मतलब यह है कि खरीदार या प्रतिस्पर्धी लाभ के लिए इसका पर्याप्त मूल्य नहीं है।
प्रतिस्पर्धी लाभों के प्रकार
प्रतिस्पर्धात्मक लाभ क्या बनाता है? माना जाता है कि इसके लिए दो संभावनाएं हैं। सबसे पहले, उत्पाद में ही प्रतिस्पर्धात्मक लाभ हो सकते हैं। किसी उत्पाद का एक प्रकार का प्रतिस्पर्धात्मक लाभ उसका है मूल्य सुविधा।बहुत बार, खरीदार केवल एक उत्पाद खरीदता है क्योंकि यह समान उपभोक्ता गुणों वाले अन्य उत्पादों की तुलना में सस्ता होता है। कभी-कभी किसी उत्पाद को सिर्फ इसलिए खरीद लिया जाता है क्योंकि वह बहुत सस्ता होता है। ऐसी खरीदारी तब भी हो सकती है जब उत्पाद की खरीदार के लिए कोई उपयोगिता न हो।
दूसरे प्रकार का प्रतिस्पर्धात्मक लाभ है भेदभाव।इस मामले में, हम इस तथ्य के बारे में बात कर रहे हैं कि उत्पाद में विशिष्ट विशेषताएं हैं जो इसे खरीदार के लिए आकर्षक बनाती हैं। भेदभाव आवश्यक रूप से उत्पाद के उपभोक्ता (उपयोगितावादी) गुणों (विश्वसनीयता, उपयोग में आसानी, अच्छी कार्यात्मक विशेषताओं, आदि) से संबंधित नहीं है। यह ऐसी विशेषताओं की कीमत पर प्राप्त किया जा सकता है, जिनका इसके उपयोगितावादी उपभोक्ता गुणों से कोई लेना-देना नहीं है, उदाहरण के लिए, ब्रांड की कीमत पर।
दूसरा, किसी उत्पाद में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ पैदा करने के अलावा, एक फर्म अपने उत्पाद में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाने की कोशिश कर रही हो सकती है। बाज़ार की स्थिति।यह खरीदार को सुरक्षित करके, या दूसरे शब्दों में, बाजार के एक हिस्से पर एकाधिकार करके हासिल किया जाता है। सिद्धांत रूप में, यह स्थिति बाजार संबंधों के विपरीत है, क्योंकि इसमें खरीदार को चुनने के अवसर से वंचित किया जाता है। हालांकि, वास्तविक व्यवहार में, कई कंपनियां न केवल अपने उत्पाद के लिए ऐसा प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाने के लिए प्रबंधन करती हैं, बल्कि इसे लंबे समय तक बनाए रखने के लिए भी।
प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाने की रणनीति
प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाने के लिए तीन रणनीतियाँ हैं। पहली रणनीति है मूल्य नेतृत्व।इस रणनीति के साथ, उत्पाद के विकास और उत्पादन में फर्म का ध्यान लागत है। मूल्य लाभ बनाने के मुख्य स्रोत हैं:
संचित अनुभव के आधार पर तर्कसंगत व्यवसाय प्रबंधन;
उत्पादन की मात्रा में वृद्धि के साथ उत्पादन की प्रति यूनिट लागत को कम करके पैमाने की अर्थव्यवस्थाएं;
विभिन्न उत्पादों के उत्पादन में होने वाले सहक्रियात्मक प्रभाव के कारण लागत में कमी के परिणामस्वरूप विविधता पर बचत;
अंतर-कंपनी संचार का अनुकूलन, कंपनी-व्यापी लागतों में कमी में योगदान;
वितरण नेटवर्क और आपूर्ति प्रणालियों का एकीकरण;
समय में कंपनी की गतिविधियों का अनुकूलन;
कंपनी की गतिविधियों की भौगोलिक स्थिति, जो स्थानीय विशेषताओं के उपयोग के माध्यम से लागत में कमी प्राप्त करने की अनुमति देती है।
जीवन में लाना कीमत निर्धारण कार्यनीतिकिसी उत्पाद के लिए प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाने के लिए, एक फर्म को यह नहीं भूलना चाहिए कि उसके उत्पाद को एक ही समय में एक निश्चित स्तर के भेदभाव को पूरा करना चाहिए। केवल इस मामले में, मूल्य नेतृत्व एक महत्वपूर्ण प्रभाव ला सकता है। यदि मूल्य नेता के उत्पाद की गुणवत्ता समान उत्पादों की गुणवत्ता से काफी कम है, तो मूल्य प्रतिस्पर्धी लाभ बनाने के लिए इतनी मजबूत कीमत में कमी की आवश्यकता हो सकती है कि इससे फर्म के लिए नकारात्मक परिणाम हो सकते हैं। हालांकि, यह ध्यान में रखा जाना चाहिए कि मूल्य नेतृत्व रणनीति और भेदभाव रणनीति को मिश्रित नहीं किया जाना चाहिए, और इससे भी ज्यादा उन्हें एक ही समय में लागू करने का प्रयास नहीं किया जाना चाहिए।
भेदभावप्रतिस्पर्धात्मक लाभ पैदा करने की दूसरी रणनीति है। इस रणनीति के साथ, कंपनी उत्पाद को कुछ विशिष्ट, असामान्य देने की कोशिश करती है, जो खरीदार को पसंद आ सकती है और जिसके लिए खरीदार भुगतान करने को तैयार है। एक विभेदन रणनीति का उद्देश्य किसी उत्पाद को उसके प्रतिस्पर्धियों से अलग बनाना है। इसे प्राप्त करने के लिए, फर्म को उत्पाद के कार्यात्मक गुणों से परे जाना होगा।
मूल्य प्रीमियम हासिल करने के लिए फर्म आवश्यक रूप से विभेदीकरण का उपयोग नहीं करते हैं। बाजार की मांग में उतार-चढ़ाव की परवाह किए बिना, बेचे गए उत्पादों की संख्या में वृद्धि, या खपत को स्थिर करके, भेदभाव बिक्री का विस्तार करने में मदद कर सकता है।
भेदभाव के माध्यम से प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाने की रणनीति को लागू करने के मामले में, उपभोक्ता प्राथमिकताओं और खरीदार के हितों पर ध्यान देना बहुत महत्वपूर्ण है। पहले यह कहा गया था कि विभेदीकरण रणनीति में एक ऐसा उत्पाद बनाना शामिल है जो अपने तरीके से अद्वितीय है, प्रतिस्पर्धियों के उत्पादों से अलग है। लेकिन यह याद रखना महत्वपूर्ण है कि प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने के लिए, यह आवश्यक है कि उत्पाद की असामान्यता, इसकी नवीनता या विशिष्टता खरीदार के लिए महत्वपूर्ण हो। इसलिए, भेदभाव की रणनीति, एक प्रारंभिक बिंदु के रूप में, उपभोक्ता के हितों के अध्ययन को मानती है। इसके लिए आपको चाहिए:
यह स्पष्ट रूप से प्रस्तुत करने के लिए पर्याप्त है कि न केवल खरीदार कौन है, बल्कि खरीद पर निर्णय कौन करता है;
उपभोक्ता मानदंड का अध्ययन करने के लिए जिसके द्वारा उत्पाद (कीमत, कार्यात्मक गुण, गारंटी, वितरण समय, आदि) खरीदते समय एक विकल्प बनाया जाता है;
उत्पाद के खरीदार के विचार को आकार देने वाले कारकों को निर्धारित करें (उत्पाद, छवि, आदि के गुणों के बारे में जानकारी के स्रोत)।
उसके बाद, उचित मात्रा में विभेदीकरण और उचित मूल्य (कीमत को खरीदार को एक विभेदित उत्पाद खरीदने की अनुमति देनी चाहिए) का उत्पाद बनाने की क्षमता के आधार पर, कंपनी इस उत्पाद का विकास और निर्माण शुरू कर सकती है।
एक तीसरी रणनीति जिसका उपयोग एक फर्म अपने उत्पाद में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाने के लिए कर सकती है विशिष्ट उपभोक्ताओं के हितों पर ध्यान दें।इस मामले में, कंपनी अपने उत्पाद विशेष रूप से विशिष्ट ग्राहकों के लिए बनाती है। केंद्रित उत्पाद निर्माण इस तथ्य से जुड़ा है कि या तो लोगों के एक निश्चित समूह की कुछ असामान्य जरूरतें पूरी हो जाती हैं (इस मामले में, फर्म का उत्पाद बहुत विशिष्ट है), या उत्पाद तक पहुंच की एक विशिष्ट प्रणाली बनाई जाती है (बिक्री के लिए प्रणाली) और उत्पाद वितरित करना)। प्रतिस्पर्धी लाभों के केंद्रित निर्माण की रणनीति का अनुसरण करके, फर्म एक ही समय में खरीदारों के मूल्य आकर्षण और भेदभाव दोनों का उपयोग कर सकती है।
जैसा कि देखा जा सकता है, प्रतिस्पर्धी लाभ बनाने के लिए सभी तीन रणनीतियों में महत्वपूर्ण विशिष्ट विशेषताएं हैं जो हमें यह निष्कर्ष निकालने की अनुमति देती हैं कि कंपनी को स्पष्ट रूप से अपने लिए परिभाषित करना चाहिए कि वह किस रणनीति को लागू करने जा रही है, और किसी भी स्थिति में इन रणनीतियों को न मिलाएं। इसी समय, यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि इन रणनीतियों के बीच एक निश्चित संबंध है, और प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाते समय फर्मों द्वारा इसे भी ध्यान में रखा जाना चाहिए।
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