ऊर्ध्वाधर एकीकरण क्या है. सारांश: लंबवत एकीकरण अवधारणाएं, कारण, परिणाम

ऊर्ध्वाधर एकीकरण के उत्कृष्ट उदाहरण, जो सभी आर्थिक संबंधों को एक बाजार खंड के भीतर जोड़ते हैं, कंपनियां हैं - इंटररोस और लुकोइल (चित्र 30.1 देखें)। एक क्षैतिज योजना के साथ, होल्डिंग सजातीय उत्पादन को एकजुट करती है (चित्र 30.2 देखें)। यह बाज़ार को एक विस्तृत उत्पाद श्रृंखला प्रदान करता है और पहले से ही इस क्षेत्र में अपने स्वयं के नियम निर्धारित करता है। ऐसी होल्डिंग्स के उत्कृष्ट उदाहरण बोल्शेविक, क्रास्नी ओक्त्रैबर और युकोस चिंताएं हैं।

सबसे चमकीला रूसी उदाहरणऊर्ध्वाधर एकीकरण तेल परिसर है, जिसके पुनर्गठन की प्रक्रिया में तेल उत्पादन और पेट्रोलियम उत्पादों के शोधन और विपणन के सभी चरणों को कवर करने वाली ऊर्ध्वाधर एकीकृत तेल कंपनियों को बनाने का निर्णय लिया गया - भूवैज्ञानिक अन्वेषण से लेकर गैस स्टेशनों पर गैसोलीन की बिक्री तक। आज तक, 16

ऊर्ध्वाधर एकीकरण के उदाहरण हैं

इन सभी कंपनियों ने अपने विनिर्माण को अगले स्तर पर ले जाया है, श्रम और प्रौद्योगिकी में प्रमुख पूंजी निवेश किया है, और उदाहरण के लिए, ऊर्ध्वाधर एकीकरण और विनिर्माण की विशेषज्ञता सहित प्रमुख बुनियादी ढांचे के रणनीतिक निर्णयों को सावधानीपूर्वक तैयार किया है। इस अध्याय में, हम विनिर्माण रणनीतियों को विकसित करने की प्रक्रिया और प्रतिस्पर्धात्मकता में सुधार में उनकी भूमिका पर चर्चा करेंगे।

जापानी तेल रिफाइनरियों का एक उदाहरण. ये कंपनियां तेल कंपनियों की गतिविधियों में कोई हिस्सा नहीं लेती थीं, इसलिए उनकी वित्तीय स्थिति काफी हद तक कच्चे तेल की कीमतों, विनिमय दरों में बदलाव, पेट्रोलियम उत्पादों की मांग और आपूर्ति पर निर्भर थी। केवल वे जापानी तेल कंपनियां जो विदेशी तेल नेताओं की सहायक कंपनियां हैं, ने उच्च स्तर के ऊर्ध्वाधर एकीकरण के कारण सापेक्ष स्थिरता का प्रदर्शन किया है।

ऊर्ध्वाधर और क्षैतिज एकीकरण के उदाहरण दीजिए।

आइए एक उदाहरण से स्पष्ट करें कि क्या कहा गया है। मान लीजिए कि प्रत्यक्ष ऊर्ध्वाधर एकीकरण को एक विकास रणनीति के रूप में चुना गया है, और इस रणनीति के ढांचे के भीतर, खुदरा विक्रेताओं का अधिग्रहण करना माना जाता है। कंपनी की प्रबंधन प्रणाली में नए स्टोरों को शामिल करने के लिए, कई कार्यक्रम विकसित किए जाने चाहिए

यहां ऊर्ध्वाधर जापानी औद्योगिक एकीकरण के कुछ विशिष्ट उदाहरण दिए गए हैं।

उनका कहना है कि रूस में प्रसंस्करण क्षमता की अधिकता है। लेकिन पहले ऐसा ही था. आज कोई अधिशेष नहीं है, क्योंकि हमने क्षमता को उन जरूरतों के अनुरूप समायोजित कर लिया है जो राज्य के पास इन 10 वर्षों के लिए 160-170 मिलियन टन प्रति वर्ष थी। जब तक आर्थिक विकास नहीं हुआ, सब कुछ ठीक था। लेकिन आर्थिक सुधार के दौरान, जब गैसोलीन, बिजली, डीजल ईंधन और हमारे अन्य उत्पादों की खपत तेजी से बढ़ रही है, तो हमें सबसे पहले हल्के तेल उत्पादों की कमी का सामना करना पड़ता है। हम सभी अब प्रसंस्करण की गहराई बढ़ा रहे हैं, लेकिन इसमें समय लगता है। पर्याप्त शक्ति नहीं. यहाँ, उदाहरण के लिए, NORSI संयंत्र। यह किसी भी VIOC की संरचना में शामिल नहीं है और इसकी क्षमता का उपयोग नहीं करता है। अंगार्स्क में, संयंत्र व्यावहारिक रूप से बंद हो गया। और इसी तरह के कई उद्यम हैं जिनके लिए कोई जिम्मेदार नहीं है और इसलिए, निष्क्रिय भी हैं। और सबसे बढ़कर - निर्यात शुल्क में वृद्धि। आज हमने NORSI और मॉस्को ऑयल रिफाइनरी दोनों की क्षमता बढ़ा दी है। तेल उत्पादन, इसके प्रसंस्करण और बिक्री के बीच घनिष्ठ संबंध रखने के लिए लंबवत एकीकरण आवश्यक है। कोमी में एक समस्या थी - उख्ता संयंत्र काम नहीं कर रहा था। आज यह उस क्षमता से भरपूर है जो इसे कुशलता से काम करने की अनुमति देती है। पर्म, वोल्गोग्राड, रियाज़ान पौधों के साथ भी ऐसा ही। वीआईओसी में व्यक्तिगत रिफाइनरियों को शामिल करना तेल शोधन की गंभीर समस्याओं को हल करने का एक वास्तविक तरीका है।

विविधीकरण में विभिन्न उत्पादों के बाजारों में फर्म की गतिविधि शामिल होती है जो लंबवत एकीकरण के विपरीत करीबी विकल्प नहीं होते हैं, जिसमें एक उत्पाद की रिहाई शामिल होती है। विविधीकृत विनिर्माण व्यवसाय का एक उदाहरण एक रेफ्रिजरेटर निर्माण कंपनी है जो एक का उत्पादन करती है-

एक फर्म अन्य बाजार-उन्मुख या आपूर्ति-उन्मुख देशों में निवेश करके ऊर्ध्वाधर एकीकरण से लाभ उठा सकती है। हालाँकि, में हाल तकथा और ज्यादा उदाहरणनिवेश अन्य देशों से कच्चे माल की आपूर्ति पर केंद्रित है, न कि इसके विपरीत। इसका कारण कच्चे माल पर विकासशील देशों की बढ़ती निर्भरता और विदेशों में महत्वपूर्ण निवेश के लिए इन देशों की कंपनियों के पास धन की कमी है।

जर्मनी एकमात्र यूरोपीय राज्य था जहां XIX सदी के अंत तक। उद्यम प्रबंधन प्रणाली का आधुनिकीकरण हुआ। 1900 की पूर्व संध्या पर, बड़ी संख्या में बड़ी कंपनियों ने अपनी गतिविधियों में विविधता लायी और ऊर्ध्वाधर एकीकरण किया। अमेरिकी मॉडल पर ध्यान केंद्रित करते हुए, उनमें से कई ने कई प्रभागों को संगठित करने की रणनीति अपनाई। प्रथम विश्व युद्ध की पूर्व संध्या पर, उदाहरण के लिए, ऐसा संगठन सीमेंस10 के पास था।

लंबवत एकीकरण के उदाहरण 5.3.1. टोयोटा मोटर कंपनी

हमने उल्लेख किया है कि ऊर्ध्वाधर एकीकरण, विशेष रूप से अर्ध-एकीकरण का उपयोग करते समय, तकनीकी परिवर्तन के अनुकूलन को तेज किया जा सकता है क्योंकि अग्रणी कंपनी को परिवर्तनों की योजना बनाने और प्रबंधित करने का अवसर मिलता है। अच्छे उदाहरणयह Seiko और टोयोटा द्वारा दिया गया है। दूसरी ओर, यदि कुछ प्रौद्योगिकियों में निवेश अधिक है, तो ऊर्ध्वाधर एकीकरण एक संरक्षण कारक बन सकता है। नहीं-

विकर्ण एकीकरण - ऊर्ध्वाधर उत्पादन चक्र के एक अलग स्तर पर स्थित और पैराप्लेन प्रकार के उत्पादों का उत्पादन करने वाली कंपनी के साथ एकीकरण। विकर्ण एकीकरण का एक उदाहरण एक ऑटोमोबाइल निर्माता द्वारा मोटरसाइकिल और मोटरबोट इंजन संयंत्र का अधिग्रहण होगा।

दीर्घकालिक अनुबंध अर्ध-फर्म से उभरते आर्थिक संबंधों की डिग्री और घनत्व के संदर्भ में भिन्न होते हैं। सबसे निचला चरण एक दीर्घकालिक अनुबंध है, जो पार्टियों की पूर्ण स्वतंत्रता को सुरक्षित रखता है। अगला कदम ऊर्ध्वाधर प्रतिबंधों के साथ दीर्घकालिक अनुबंध है। एक उदाहरण फ़्रेंचाइज़िंग प्रणाली है, जिसका व्यापक रूप से कारों, गैसोलीन और अन्य सामानों के खुदरा व्यापार में उपयोग किया जाता है। मान लीजिए कि एक ऑटोमोबाइल कंपनी एक विशेष डीलर को एक निश्चित क्षेत्र में अपने ब्रांडेड उत्पाद बेचने का अधिकार देती है। यद्यपि डीलर एक स्वतंत्र कंपनी का दर्जा नहीं खोता है, साथ ही उसे आपूर्तिकर्ता द्वारा निर्धारित कई प्रतिबंधों का पालन करने और उसके नियंत्रण में प्रस्तुत करने के लिए मजबूर किया जाता है। ऐसे पूर्ण नहीं, बल्कि आंशिक ऊर्ध्वाधर एकीकरण के परिणामस्वरूप, एक अर्ध-फर्म का निर्माण होता है।

पिछले साल इतिहास में सबसे बड़े प्रौद्योगिकी सौदों में से एक की घोषणा देखी गई - सबसे बड़े अमेरिकी दूरसंचार ऑपरेटर एटी एंड टी ने टाइम वार्नर को $85 बिलियन में खरीदने का फैसला किया। दुनिया भर के ऑपरेटर विकास में मंदी से पीड़ित हैं और निकटवर्ती क्षेत्रों में सक्रिय रूप से नए अवसरों की तलाश शुरू कर रहे हैं। यह देखते हुए कि इंटरनेट पर वीडियो सामग्री की लोकप्रियता जबरदस्त गति से बढ़ रही है और पहले से ही किसी भी मोबाइल ऑपरेटर के बुनियादी ढांचे पर गंभीर दबाव डाल रही है (अकेले नेटफ्लिक्स व्यस्त समय के दौरान सभी अमेरिकी ट्रैफिक का एक तिहाई तक उत्पन्न करता है), टाइम वार्नर को उसके सीएनएन, एचबीओ, वार्नर ब्रदर्स और डीसी कॉमिक्स ब्रांडों के साथ खरीदना पूरी तरह से समझ में आता है। लेकिन क्या सच में ऐसा है? एक पूरी तरह से अलग व्यवसाय खरीदने का आर्थिक सार क्या है? वेरिज़ोन और याहू या मेगफॉन और मेल.आरयू के बीच समान सौदों के पीछे क्या है?

व्यापार जगत में, आप अक्सर लंबवत एकीकृत दृष्टिकोण के बारे में सुनते हैं। खुदरा विक्रेता अपने स्वयं के ब्रांड लॉन्च कर रहे हैं, तेल कंपनियां अपने गैस स्टेशन नेटवर्क विकसित कर रही हैं, और रूस सहित कई देशों में दूरसंचार ऑपरेटर अभी भी अपने स्वयं के नेटवर्क का निर्माण कर रहे हैं और बुनियादी ढांचे का प्रबंधन कर रहे हैं। का ऊर्ध्वाधर दृष्टिकोण बड़ी कंपनियांजब वे, जैसे-जैसे मुख्य व्यवसाय की वृद्धि धीमी होती है, आय के नए स्रोतों की तलाश शुरू करते हैं।

ऊर्ध्वाधर एकीकरण के पीछे मुख्य विचार मूल्य निर्माण प्रक्रिया पर अधिक नियंत्रण हासिल करना है। कुख्यात "मूल्य श्रृंखला" (मूल्य निर्माण श्रृंखला) के विभिन्न खंडों पर कब्जा करके, कंपनियां अंतिम उपभोक्ता से अपनी सीमांतता और दूरदर्शिता का प्रबंधन कर सकती हैं। यह तो स्पष्ट है सबसे ज्यादा ध्यानउपभोक्ता ब्रांड प्राप्त करें - ऐसी कंपनियाँ जो ग्राहक स्वामित्व सुरक्षित करने में सक्षम हैं (हालाँकि यह अकेले उच्च मार्जिन की गारंटी नहीं देता है)। यह वहां - ग्राहक के करीब - सबसे ज्यादा था सफल स्टार्टअपइंटरनेट का युग, और ऐसे व्यवसायों के विकास का पैटर्न हर जगह समान है:

• स्टार्टअप अपेक्षाकृत छोटे क्षेत्र से शुरू होते हैं और जल्दी ही उस पर हावी होने लगते हैं
• अगला कदम क्षैतिज एकीकरण है, जब कंपनियां अपनी पहुंच का विस्तार करते हुए नई सेवाएं और उत्पाद जोड़ती हैं (क्षैतिज एकीकरण का एक उदाहरण प्रत्यक्ष प्रतिस्पर्धियों की खरीद होगी)
• उसके बाद, ऊर्ध्वाधर एकीकरण का चरण शुरू होता है, जब स्टार्टअप (यदि आप उन्हें इस समय भी यही कह सकते हैं) मूल्य श्रृंखला में नीचे जाते हैं और सेवाओं और वस्तुओं के आपूर्तिकर्ताओं को नियंत्रित करना शुरू करते हैं।

इंटरनेट कंपनियों के बीच लंबवत एकीकृत दृष्टिकोण के उदाहरण

वीरांगना

अमेज़ॅन ने कुछ ऐसा ही किया, किताबों से शुरुआत की, फिर हर चीज़ का स्टोर बन गया, और फिर कुछ उत्पाद श्रेणियों का स्व-उत्पादन करना शुरू कर दिया। और यह रिटेलर के स्वयं के लेबल जैसे AmazonBasics या Mama Bear के तहत बनाए गए अभ्यास या कपड़ों के बारे में नहीं है। पिछले 10 वर्षों में, अमेज़ॅन ने दुनिया में सबसे बड़ा क्लाउड व्यवसाय, अमेज़ॅन वेब सर्विसेज बनाया है। सबसे पहले, कंपनी "नीचे" गई, अपनी जरूरतों के लिए कंप्यूटिंग शक्ति का निर्माण किया, और फिर "ऊपर" गई, अपने लिए बनाए गए बुनियादी ढांचे के आधार पर अंतिम उपयोगकर्ताओं के लिए उत्पादों की एक विशाल श्रृंखला तैयार की। परिणामी डिज़ाइन ऊर्ध्वाधर और क्षैतिज एकीकरण का एक विचित्र मिश्रण है, और AWS ने स्वयं लगातार लाभहीन अमेज़ॅन को अंततः लाभ दिखाना शुरू करने की अनुमति दी है, जो अब कंपनी के परिचालन लाभ का आधा हिस्सा पैदा कर रहा है। और कंपनी का बहुत अनोखा दृष्टिकोण - एक बंद पारिस्थितिकी तंत्र बनाना और प्रतिस्पर्धा को "खत्म करना" - विश्लेषकों को यह सुझाव देने की अनुमति देता है कि अमेज़ॅन दुनिया की पहली ट्रिलियन-डॉलर कंपनी बन सकती है।

फेसबुक

फेसबुक ने भी इसी तरह का पैटर्न अपनाया, जिसकी शुरुआत छात्र परिसरों पर ध्यान केंद्रित करने से हुई और अब यह दुनिया के अधिकांश इंटरनेट उपयोगकर्ताओं को कवर कर रहा है। लेकिन अपने आप में सबसे बड़े सोशल नेटवर्क की स्थिति जुकरबर्ग को कभी रास नहीं आई। यह देखते हुए कि नवाचार कितनी तेजी से उन पैटर्न को तोड़ सकता है जो कभी अविनाशी लगते थे, जुकरबर्ग ने समय-समय पर क्षैतिज एकीकरण की दिशा में साहसिक कदम उठाए। यहाँ और इंस्टाग्राम की खरीद तब $ 1 बिलियन की अविश्वसनीय कीमत पर लग रही थी (अब इस सौदे को दूरदर्शी कहा जा सकता है, जैसे एक बार Google ने स्टार्ट-अप YouTube या Android की खरीद की थी), और व्हाट्सएप का 20 गुना अधिक कीमत पर अधिग्रहण। हाल के वर्षों में, कंपनी ने "वर्टिकल्स" को सक्रिय रूप से मजबूत करना शुरू कर दिया है - यह ओकुलस की खरीद और आभासी वास्तविकता की उसके बाद की यात्रा, और भुगतान सेवाओं और कार्यक्रमों का परीक्षण है मुफ्त इंटरनेटविकासशील देशों तक पहुंच। यह कहा जा सकता है कि फेसबुक अभी भी अपने व्यवसाय को एकीकृत करने के लिए सही मॉडल की खोज की शुरुआत में है, लेकिन यह स्पष्ट है कि जुकरबर्ग मौजूदा विज्ञापन मॉडल से कहीं आगे की सोच रहे हैं।

उबेर

और निश्चित रूप से, कोई उबर का उल्लेख नहीं कर सकता है, जिसने महंगी "काली" टैक्सियों के साथ शुरुआत की, और फिर, क्षैतिज एकीकरण के विस्फोट में, सभी आसन्न खंडों पर कब्जा कर लिया - सवारी साझा करने से लेकर हर चीज और हर चीज की डिलीवरी तक। और अब ऊर्ध्वाधर एकीकरण का समय आ गया है। दो साल पहले, उबर ने कई सौ इंजीनियरों और रोबोटिस्टों को काम पर रखते हुए, अपनी स्वयं-ड्राइविंग कार तकनीक विकसित करना शुरू किया। और सितंबर 2016 में, कंपनी ने $680mm में 10 महीने पुराने स्टार्टअप ओटो का अधिग्रहण किया, जो सेल्फ-ड्राइविंग ट्रकों के निर्माण के लिए तकनीक विकसित करता है।

सामान्य तौर पर, ऊर्ध्वाधर एकीकरण कोई नई बात नहीं है। 20वीं सदी की शुरुआत में, कई उद्यमियों को प्रतिस्पर्धात्मक लाभ हासिल करने का कोई अन्य रास्ता नहीं दिख रहा था। कंपनियों ने आपूर्तिकर्ताओं (अपस्ट्रीम एकीकरण) और वितरकों/विक्रेताओं (डाउनस्ट्रीम एकीकरण) को थोक में खरीदा। हेनरी फोर्ड ने अपनी पुस्तक में लिखा है कि ऊर्ध्वाधर एकीकरण उनके व्यवसाय की सफलता की कुंजी थी। और यह किस प्रकार का एकीकरण था - उन दिनों फोर्ड के पास कोयला भंडार था, लौह अयस्क का खनन किया जाता था, आरा मिलें संचालित की जाती थीं, रबर का उत्पादन किया जाता था, निर्माण किया जाता था रेलवे, कांच बनाते थे, नावों का बेड़ा रखते थे और घर में कई अन्य काम करते थे। लेकिन तब से, आपूर्ति श्रृंखलाओं में काफी सुधार हुआ है, अर्थव्यवस्था का वैश्वीकरण हुआ है, आपूर्तिकर्ताओं और अन्य समकक्षों के बीच प्रतिस्पर्धा तेज हो गई है, और अधिकांश कंपनियों ने विशेषज्ञता की तलाश शुरू कर दी है। अब ध्यान मुख्य दक्षताओं के विकास पर केंद्रित हो गया है।

आईटी उद्योग में भी बदलाव आया है। 1980 के दशक में स्वतंत्र सॉफ्टवेयर विक्रेताओं के आगमन के साथ, उद्योग ने बड़े पैमाने पर हार्डवेयर और सॉफ्टवेयर को अलग करना शुरू कर दिया। दशक के अंत तक, कई तकनीकी दिग्गज नेता से पकड़ में आ गए थे। उस समय का नायक निश्चित रूप से माइक्रोसॉफ्ट था, जो ऑपरेटिंग सिस्टम के क्षेत्र पर ध्यान केंद्रित करने के संकीर्ण प्रयास के कारण दुनिया की सबसे मूल्यवान कंपनी बन गई। बिल गेट्स की जबरदस्त सफलता को देखते हुए, कई प्रौद्योगिकी कंपनियों ने भी उनका अनुसरण किया और गैर-प्रमुख व्यवसायों के एक महत्वपूर्ण हिस्से से छुटकारा पाने की कोशिश की। उदाहरण के लिए, आईबीएम के लिए, वे वर्ष उस व्यवसाय को बनाए रखने की कोशिश में व्यतीत हुए जिसे विंडोज़ ने ओएस स्तर पर नष्ट कर दिया था, और इंटेल ने चिप स्तर पर नष्ट कर दिया था। वैसे, WinTel जोड़ी अभी भी डेस्कटॉप पर हावी है (हालाँकि दोनों कंपनियाँ मोबाइल युग से चूक गईं)।

1996 में, गेट्स ने अपना प्रसिद्ध निबंध "कंटेंट इज किंग" माइक्रोसॉफ्ट वेबसाइट पर प्रकाशित किया। इस अभिव्यक्ति का आविष्कार स्वयं गेट्स ने नहीं किया था, लेकिन यह उनके समर्पण से था कि यह किसी भी आधुनिक बाज़ारिया के रोजमर्रा के जीवन में मजबूती से स्थापित हो गया। निबंध की शुरुआत "सामग्री" शब्दों से हुई - "यह वह क्षेत्र है जहां मैं इंटरनेट पर सबसे अधिक पैसा कमाने की उम्मीद करता हूं।" सच है, 2000 में सीईओ के रूप में गेट्स की जगह लेने वाले स्टीव बाल्मर के युग में, माइक्रोसॉफ्ट स्वयं ऑनलाइन सामग्री क्रांति से निर्णायक रूप से चूक गया। इस दिशा में पहला गंभीर कदम उठाने से पहले, कंपनी केवल 20 साल बाद इस साल $26 बिलियन में लिंक्डइन की खरीद के साथ आई। इससे पहले, माइक्रोसॉफ्ट ने कुछ वर्टिकल बनाने के लिए कई बार कोशिश की थी। लेकिन इस दिशा में एकमात्र सफल परियोजना एक्सबॉक्स है, जो कंपनी के मुख्य व्यवसाय (जो कि माइक्रोसॉफ्ट ऑफिस है) की मदद करने में बहुत कम मदद करती है। सच है, सीईओ के रूप में सती नडेला के आगमन के साथ, कंपनी फिर से परिचालन में आती दिख रही है और अब नई ऊर्जा के साथ ऊर्ध्वाधर एकीकरण के लिए तैयार है। पेश है पहला गंभीर पेशेवर प्रतियोगी iMac - Microsoft Surface Studio PC, और कुछ मायनों में सचमुच सफल संवर्धित रियलिटी ग्लास HoloLens।

कई आधुनिक आईटी दिग्गज दशकों से नहीं तो वर्षों से ऊर्ध्वाधर एकीकरण की ओर बढ़ रहे हैं, लेकिन एक कंपनी है जिसने कभी भी अपना दृष्टिकोण नहीं बदला है। और तथ्य यह है कि एक समय में Apple लगभग दिवालिया हो गया था, 2000 के दशक की शुरुआत तक, कंपनी को फिर से प्रौद्योगिकी की दुनिया के ओलंपस में लौटने में मदद मिली। यह पता चला कि उपयोगकर्ता अच्छी तरह से एकीकृत उत्पादों के लिए प्रीमियम का भुगतान करने को तैयार हैं, उपयोग में आसानी कई लोगों के लिए अनुकूलन की जटिलता से अधिक है, और उत्पादन श्रृंखला पर अधिक नियंत्रण का मतलब बेहतर उत्पाद गुणवत्ता है।

Apple द्वारा बनाए गए चिप्स

लेकिन ऊर्ध्वाधर एकीकरण तब तक आर्थिक अर्थ रखता है जब तक व्यवसाय नवीन और प्रतिस्पर्धा से आगे बना रहता है। 80 के दशक के अंत में, Apple को विंडोज़ और सस्ते पीसी के उदय से नुकसान हुआ। कंपनी को फिर से प्रासंगिक बनने में 15 साल लग गए और स्टीव जॉब्स की वापसी हुई। फिलहाल, ऐप्पल वर्टिकल इंटीग्रेशन और आउटसोर्सिंग के बीच संतुलन तलाशते हुए हाइब्रिड मॉडल का उपयोग करने की अधिक संभावना रखता है। यह कोई रहस्य नहीं है कि कंपनी का मुख्य ठेकेदार ताइवानी फॉक्सकॉन है, जो 1.3 मिलियन लोगों को रोजगार देता है, और ठेकेदार स्वयं राजस्व के मामले में दुनिया की तीसरी सबसे बड़ी आईटी कंपनी है। विडंबना यह है कि एप्पल और सैमसंग के ठीक बाद।

यह दिवंगत जॉब्स प्रकार का ऐप्पल है जिसे लंबे समय तक गुमनामी के बाद फैशन में ऊर्ध्वाधर एकीकरण की वापसी के लिए धन्यवाद दिया जा सकता है। यहां वाहन निर्माताओं के बीच एकमात्र तकनीकी टेस्ला है, जिसकी अपनी गीगाफैक्ट्री है (यद्यपि अभी भी 5% पर चल रही है)। और उपरोक्त अमेज़ॅन अपने विमान और लोडर रोबोट के बेड़े (और यहां तक ​​कि क्लाउड सेवाओं, विज्ञापन नेटवर्क, उपभोक्ता इलेक्ट्रॉनिक उपकरणों, एक मूवी स्टूडियो, आदि का एक बड़ा सेट) के साथ।

और हम नेटफ्लिक्स के बारे में नहीं भूल सकते हैं, जो 2017 में अपने 6 अरब डॉलर के राजस्व में से अधिकांश सामग्री उत्पादन पर खर्च करने की योजना बना रहा है। और, निश्चित रूप से, Google, जो एक मोबाइल ऑपरेटर लॉन्च कर रहा है, अपने फोन बना रहा है, और साथ ही दुनिया की समस्याओं को हल करने की कोशिश कर रहा है।

जॉब्स के बाद आने वाले टिम कुक ने एप्पल में सीओओ के रूप में अपने पूरे 13 वर्षों में वही किया जो उन्होंने किया - दक्षता बढ़ाना, अविश्वसनीय रूप से उच्च मार्जिन बनाए रखना, बिक्री का प्रबंधन करना। लेकिन कंपनी कुक के तहत इनोवेशन के बारे में पूरी तरह से भूल गई। और अब Apple को Google और जल्द ही Microsoft के अपने प्रतिस्पर्धियों के साथ बराबरी करने के लिए मजबूर होना पड़ा है। ऊर्ध्वाधर एकीकरण के लिए न केवल सुचारू संचालन की आवश्यकता है, बल्कि एक स्पष्ट दीर्घकालिक दृष्टि की भी आवश्यकता है। और यदि आप देखें, तो हमारे समय के सबसे सफल लंबवत एकीकृत व्यवसायों - Apple, Amazon और Tesla - ने ऐसे ही नेता बनाए हैं। पिछले साल टेस्ला के शेयरधारकों के बीच हुए विवादों को देखें, जब एलोन मस्क ने टेस्ला और सोलरसिटी के बीच विलय का प्रस्ताव रखा था, जहां वह सह-संस्थापक और निदेशक मंडल के अध्यक्ष भी थे। एक इलेक्ट्रिक कार निर्माता और एक सौर ऊर्जा कंपनी के बीच विलय कुछ साल पहले विज्ञान कथा जैसा लग सकता था। अब भी, अन्य शेयरधारकों के साथ 2 बिलियन डॉलर के सौदे पर मस्क सहमत होने के बाद भी, यह विश्वास करना कठिन है कि वह सफल हुए। हालाँकि, अमेज़ॅन में उनके और बेजोस से पहले यह संभव था, जब उन्होंने क्लाउड सेवाएं लॉन्च की थीं, और कैसे जॉब्स के दूरदर्शी लोगों ने एक बार ऐप्पल को दुनिया की सबसे मूल्यवान कंपनी बनने में मदद की थी।

लेकिन अगर पहले से ही स्थापित व्यवसाय के लिए लंबवत एकीकरण अक्सर एक तार्किक कदम होता है, तो स्टार्टअप परिवेश में यह दृष्टिकोण लंबे समय से वर्जित रहा है। सीमित संसाधनों के बावजूद संपूर्ण मूल्य श्रृंखला को नियंत्रित करने का प्रयास काल्पनिक लग रहा था, और निवेशकों ने संकीर्ण रूप से केंद्रित स्टार्टअप उत्पादों और सेवाओं को देखना पसंद किया। लेकिन बड़ी तकनीकी कंपनियों की प्रगति ने इस रणनीति को फिर से लोकप्रिय बना दिया है। साथ ही, वर्टिकली इंटीग्रेटेड स्टार्टअप्स ने ऑनलाइन कॉमर्स में सबसे बड़ी सफलता दिखाई है। आमतौर पर, ऐसी कंपनियाँ स्वयं अपने उत्पाद बनाती और बेचती हैं। यहां और वॉर्बी पार्कर, और बोनोबोस, और कैस्पर, और शूडेज़ल और कई अन्य।

लेकिन शायद स्टार्टअप्स के ऊर्ध्वाधर एकीकरण का चरमोत्कर्ष हैरी की जर्मन रेजर फैक्ट्री (डॉलर शेव क्लब का एक एनालॉग, जिसे यूनिलीवर ने 2016 में $ 1 बिलियन में अधिग्रहित किया था) की खरीद थी। सब कुछ ठीक हो जाएगा, लेकिन खरीद के समय $100 मिलियन की लागत से सब्सक्रिप्शन द्वारा रेज़र बेचने वाला स्टार्टअप केवल 10 महीने पुराना था, जबकि प्लांट 90 से अधिक वर्षों से सफलतापूर्वक रेज़र का उत्पादन कर रहा है।

ऑनलाइन कॉमर्स की दुनिया में ट्रेंडी वर्टिकली इंटीग्रेटेड स्टार्टअप क्या कर रहे हैं, ज़ारा के संस्थापक अमानसियो ओर्टेगा ने बहुत पहले ही कर दिया था। माल के उत्पादन और वितरण की श्रृंखला पर पूर्ण नियंत्रण ने मूल कंपनी Zara - Inditex - को दुनिया में सबसे बड़े कपड़े के खुदरा विक्रेता के रूप में विकसित होने की अनुमति दी। राज्यों में ऑनलाइन परिधान की पहुंच पहले से ही 25% से अधिक होने के कारण, युवा कंपनियां कम प्रदर्शन वाले क्षेत्रों में ज़ारा की सफलता को दोहराने का सपना देख रही हैं। विडंबना यह है कि स्टार्टअप उन्हीं लंबवत एकीकृत व्यवसायों से निपटने में सबसे अच्छे हैं, जिन्होंने एक बार इस मॉडल के फायदों का इस्तेमाल करके सभी प्रतिस्पर्धियों को बाजार से बाहर कर दिया था। संयुक्त राज्य अमेरिका में चश्मा बाजार में एकाधिकार या गद्दा बाजार में अल्पाधिकार का क्या मूल्य है? चश्मों की दुनिया में, लक्सोटिका एक ही फैक्ट्री (और कभी-कभी लाइन) में प्रादा, चैनल, डोल्से और गब्बाना, वर्साचे, बरबेरी, राल्फ लॉरेन, रेबन, ओकले और कई अन्य आईवियर ब्रांडों का निर्माण करती है। यदि आपको एक ऑनलाइन मीट्रिक की आवश्यकता है - यह एक कंपनी के लिए 500 मिलियन चश्मा पहनने वाले दर्शक हैं। या कोर ब्रांड खंड का 80%। लेकिन मूल्य श्रृंखला को और अधिक नियंत्रित करने के लिए, लक्सोटिका ने अमेरिका में आईवियर खुदरा विक्रेताओं की एक महत्वपूर्ण हिस्सेदारी खरीद ली है। परिणामस्वरूप, कंपनी अपने उत्पादों के मूल्य निर्धारण में लगभग पूर्ण स्वतंत्रता प्रदान करती है (लक्सोटिका का सकल मार्जिन 70% तक पहुँच जाता है)।

जाहिर है, यह स्थिति उन उद्यमियों का ध्यान आकर्षित करने में विफल नहीं हो सकती है जो अब दुनिया भर में लंबवत एकीकृत वॉर्बी पार्कर की सफलता को दोहराने की कोशिश कर रहे हैं, अपने स्वयं के चश्मे ऑनलाइन बेचना शुरू कर रहे हैं, और अब एक वर्ष में दर्जनों ऑफ़लाइन स्टोर खोल रहे हैं (प्रति वर्ग मीटर फ्लैगशिप स्टोर्स में बिक्री के स्तर के साथ पूर्व नेताओं - ऐप्पल और टिफ़नी से बेहतर प्रदर्शन करने की अफवाह है)।

साथ ही, संभावित लाभों के बावजूद, यह याद रखने योग्य है कि ऊर्ध्वाधर एकीकरण को लागू करना आमतौर पर बेहद कठिन होता है। एक कंपनी में विभिन्न व्यावसायिक खंडों को एकीकृत करते समय गलती की कीमत अधिक होती है, और अधूरे एकीकरण को तैनात करना बेहद मुश्किल होता है। इसके अलावा, कंपाउंड कंपनियों की लागत अक्सर व्यक्तिगत रूप से तुलना में कम होती है। कम से कम एक्सपेडिया के ट्रिपएडवाइजर स्पिन-ऑफ को याद किया जा सकता है, जब ट्रांजेक्शनल कंटेंट बिजनेस से अलग हुई ट्रैवल दिग्गज ने 2011 में अपने आईपीओ के बाद डेढ़ साल के भीतर पूंजीकरण के मामले में मूल कंपनी को पीछे छोड़ दिया था।

आम तौर पर यह माना जाता है कि ऊर्ध्वाधर एकीकरण खराब कमोडिटाइज्ड बाजारों में सबसे अधिक मायने रखता है, उन क्षेत्रों में जहां अद्वितीय विकास का हिस्सा अधिक है। इसलिए, ऊर्ध्वाधर दृष्टिकोण का उपयोग अक्सर नवोन्मेषी उद्योगों में किया जाता है, विशेषकर उन उद्योगों में जहां उनके स्वयं के मानक अभी तक नहीं बने हैं। नवीनतम उदाहरणों से - यह लगभग आभासी वास्तविकता उद्योग है। प्रमुख खिलाड़ी -  जैसे ओकुलस, नेक्स्टवीआर, जांट, साथ ही उनके रूसी एनालॉग्सप्रोसेंस और फ़ाइब्रम - आंशिक रूप से एक साथ कई खंडों में होना चाहिए।

इसका विपरीत भी सच है - व्यवसायों का संयोजन, भले ही पूरक हो, लेकिन स्पष्ट प्रतिस्पर्धात्मक लाभ न हो, हमेशा सफलता की ओर नहीं ले जाता है। 2000 के दशक की शुरुआत में एओएल और टाइम वार्नर के बीच हुए समझौते को याद करना पर्याप्त होगा। टाइम वार्नर एटीएंडटी की खरीद की तरह, उस सौदे का मुख्य विषय सामग्री तक पहुंच था। आज यह अविश्वसनीय लगता है कि 8 अरब डॉलर से कम राजस्व वाले एक आईएसपी ने एक बार दुनिया की सबसे बड़ी मीडिया कंपनियों में से एक को 164 अरब डॉलर में खरीदा था। उस सौदे को कॉर्पोरेट इतिहास में सबसे खराब सौदा माना गया था, और विलय के विचार की कई बार आलोचना की गई थी।

लेकिन अतीत के सबक जल्दी ही भुला दिए जाते हैं, और यहां फिर से इतिहास खुद को दोहराता है - जैसा कि एक बार एओएल (जिसे हाल ही में एटीएंडटी के मुख्य प्रतिद्वंद्वी वेरिज़ोन ने खरीदा था) ने फैसला किया कि अकेले इंटरनेट उसके लिए पर्याप्त नहीं था और उसे अपने चैनलों को भरने के लिए सामग्री की आवश्यकता थी, इसलिए अब एटीएंडटी का मानना ​​​​है कि सामग्री में ऊर्ध्वाधर एकीकरण उन्हें महत्वपूर्ण प्रतिस्पर्धी लाभ प्राप्त करने की अनुमति देगा। ऐसा लगता है कि मेगफॉन भी इस पर विश्वास करता है - लेकिन स्पष्ट रूप से कहें तो, Mail.Ru की खरीद में बहुत अधिक तर्क है - जो रूस में लगभग सभी सामाजिक ट्रैफ़िक को नियंत्रित करता है - अमेरिकी टेलीकॉम द्वारा स्थिर व्यवसायों की कीमत पर अपनी सामग्री को ऊर्ध्वाधर बनाने के प्रयासों की तुलना में।

ऊर्ध्वाधर एकीकरण की अवधारणा. ऊर्ध्वाधर एकीकरण के लिए पूर्वापेक्षाएँ. रूसी लंबवत एकीकृत तेल कंपनियों की विशेषताएं। कंपनी की संगठनात्मक संरचना का गठन। कंपनी विकास रणनीति चुनना।

ऊर्ध्वाधर एकीकरण

परिचय

घरेलू आर्थिक क्षेत्र में उभरते बाजार संबंध पारंपरिक उद्यम प्रबंधन से दूर जाने की संभावना को प्रोत्साहित करते हैं, प्रबंधन से प्रबंधन और विपणन में संक्रमण की अनिवार्यता और आर्थिक व्यवहार्यता निर्धारित करते हैं, बाजार स्थितियों में परिवर्तन को ध्यान में रखते हुए प्रभावी प्रबंधन निर्णय लेने वाले एल्गोरिदम की एक प्रणाली के निर्माण की आवश्यकता होती है।

और यद्यपि पाठ्यक्रम कार्य का विषय "ऊर्ध्वाधर एकीकृत तेल कंपनियों का निर्माण और विकास" जैसा लगता है, उनकी भौगोलिक स्थिति को निर्दिष्ट किए बिना, यह रूसी तेल उद्योग के नए और अत्यंत महत्वपूर्ण संरचनात्मक तत्वों के रूप में घरेलू कंपनियों पर ध्यान केंद्रित करेगा।

तेल और गैस परिसर का स्थिरीकरण और विकास, इसके काम की दक्षता में वृद्धि काफी हद तक तेल और गैस कंपनियों के सुधार और आगे सुधार के माध्यम से इसके संरचनात्मक परिवर्तनों पर निर्भर करती है।

संपूर्ण तकनीकी श्रृंखला को एक पूरे में एकजुट करने वाली लंबवत एकीकृत संरचनाओं के निर्माण के माध्यम से तेल कंपनियों की संरचना में ऊर्ध्वाधर एकीकरण और सुधार की समस्या ने विशेष प्रासंगिकता हासिल कर ली है।

रूसी तेल परिसर के प्रभावी कामकाज के लिए, उत्पादन लागत बचाने और नई प्रौद्योगिकियों की शुरूआत के आधार पर तेल उत्पादन, प्रसंस्करण और विपणन उद्यमों के प्रयासों के संयोजन में रुचि पैदा करना बेहद महत्वपूर्ण है। इस तरह के पारस्परिक हित को सुनिश्चित करने का एक रूप परिवहन और तेल उत्पाद आपूर्ति उद्यमों के संबंध में संयुक्त स्टॉक कंपनियों या साझेदारी के रूप में लंबवत एकीकृत कंपनियों का गठन है।

एकीकरण आर्थिक संबंधों को मजबूत करना, सबसे प्रभावी अंतिम परिणाम प्राप्त करने के लिए प्रोत्साहन को मजबूत करना, तकनीकी नीति के सबसे प्रभावी क्षेत्रों पर संसाधनों को केंद्रित करना, निपटान कीमतों के उपयोग सहित आपसी बस्तियों की प्रणाली का सबसे प्रभावी ढंग से उपयोग करना, विदेशी बाजार में रूसी उत्पादकों की प्रतिस्पर्धात्मकता को बढ़ाना और उत्पादन और सामाजिक बुनियादी ढांचे के उपयोग की कुछ समस्याओं को सबसे अधिक आर्थिक रूप से हल करना संभव बनाता है।

दुनिया में लगभग 100 लंबवत एकीकृत तेल कंपनियां हैं, उनमें से वर्तमान में लगभग 20 अपेक्षाकृत बड़ी कंपनियां हैं। स्वामित्व और संरचना दोनों के रूप में कई महत्वपूर्ण अंतरों के बावजूद, उनकी एक सामान्य विशेषता है - संपूर्ण प्रक्रिया श्रृंखला के साथ गतिविधियां: तेल क्षेत्रों की खोज करना, तेल निकालना, इसे अंतिम उपयोग के उत्पादों में लाना और उपभोक्ता को तेल उत्पादों को बेचना।

वास्तव में, जीवन ही रूसी तेल उद्योग को एक नए बाजार के आधार पर, लंबवत एकीकृत संरचनाओं के निर्माण की ओर धकेल रहा है। केवल इस तरह से, यदि बेअसर नहीं किया जा सकता है, तो कम से कम पारस्परिक गैर-भुगतान, कार्यशील पूंजी की तीव्र कमी, सेंट्रल बैंक द्वारा रूबल का अनुचित मूल्यह्रास, जो विशेष रूप से तेल में निर्यातकों के हितों को नुकसान पहुंचाता है, जैसी नकारात्मक घटनाओं के परिणामों को कम कर सकता है।

ऊर्ध्वाधर एकीकरण की अवधारणा

वैश्विक तेल व्यवसाय की आधुनिक संरचना, जिसका गठन 1930 के दशक में हुआ था, पर लंबवत एकीकृत तेल कंपनियों का वर्चस्व है। वे दुनिया की सबसे प्रसिद्ध और सबसे कुशल तेल कंपनियां हैं। रूस ने भी VIOCs के पक्ष में अपनी पसंद बनाई है। ऊर्ध्वाधर एकीकरण को विभिन्न तकनीकी रूप से परस्पर जुड़े उद्योगों के वित्तीय और आर्थिक आधार पर एकीकरण के रूप में समझा जाता है। तेल व्यवसाय में, इसमें तकनीकी प्रक्रिया के क्रमिक चरणों से संबंधित उद्यम शामिल हैं: तेल की खोज और उत्पादन - परिवहन - प्रसंस्करण - पेट्रोकेमिस्ट्री - पेट्रोलियम उत्पादों और पेट्रोकेमिकल्स का विपणन।

17 नवंबर 1992 को रूसी तेल उद्योग संख्या 1403 के निजीकरण पर रूसी संघ के राष्ट्रपति के डिक्री ने इस उद्योग में तीन प्रकार के संगठन स्थापित किए:

1. उत्पादन, प्रसंस्करण और वितरण में शामिल उद्यम;

2. एकीकृत कंपनियाँ (LUKoil, Yukos और Surgutneftegaz);

3. परिवहन कंपनियां - एक कच्चे तेल (ट्रांसनेफ्ट) के लिए और एक तेल उत्पादों (ट्रांसनेफ्टप्रोडक्ट) के लिए, इस प्रकार तेल निर्यात की पूर्व कठोर संरचना को समाप्त कर दिया गया।

डिक्री के अनुसार गठित तीन सबसे बड़ी एकीकृत कंपनियां एक ही प्रबंधन केंद्र के साथ क्षेत्रीय उत्पादन संघों की एक ऊर्ध्वाधर संरचना थीं, जबकि संघ स्वयं - सहायक कंपनियां स्वतंत्र थीं कानूनी संस्थाएंऔर अपने धन की आवाजाही का अपना हिसाब रखते थे। कानूनी रूप से स्वतंत्र उद्यमों के रूप में, इन संगठनों ने अपने स्वयं के शेयर जारी किए हैं।

ऊर्ध्वाधर एकीकरण के लिए पूर्वापेक्षाएँ

शुरू से ही, पश्चिम में तेल व्यवसाय के विकास ने ऊर्ध्वाधर एकीकरण के मार्ग का अनुसरण किया। सबसे बड़ी तेल कंपनियों - स्टैंडर्ड ऑयल, गल्फ, टेक्सास, शेल और अन्य ने राष्ट्रीय और फिर अंतरराष्ट्रीय स्तर पर तेल व्यवसाय के सभी क्षेत्रों पर नियंत्रण स्थापित किया। कई छोटे बाहरी उद्यमों ने भी यही दृष्टिकोण अपनाया, हालाँकि वे सीमित क्षेत्रों में काम करते थे।

1960 और 1970 के दशक में वैश्विक तेल व्यवसाय में बड़े बदलाव देखे गए। तेल निर्यातक देश जो ओपेक के सदस्य थे, वे बड़े पैमाने पर अपने तेल संसाधनों को नियंत्रित करने में सक्षम थे। अब व्यावहारिक रूप से सभी तेल उत्पादक देशों में शक्तिशाली राष्ट्रीय तेल कंपनियाँ हैं। हालाँकि, उत्पादित अधिकांश तेल के निपटान का अधिकार हासिल करने के बाद भी, उत्पादक देशों को, उनकी राय में, तेल संसाधनों के दोहन के कारण कुल आय में उचित हिस्सा नहीं मिल सका। इसका मुख्य कारण अंतिम उत्पाद के लिए बाज़ारों की कमी या सीमित पहुंच है।

इसलिए 70 के दशक में पहले पेट्रोलियम उत्पादों में आत्मनिर्भरता के लिए और फिर इन्हें लेकर विदेशी बाज़ारों में प्रवेश करने के उद्देश्य से सऊदी अरब- दुनिया की सबसे बड़ी तेल शक्ति - और कई अन्य उत्पादक देशों ने तेल रिफाइनरियों और पेट्रोकेमिकल संयंत्रों का निर्माण शुरू कर दिया है। 1980 के दशक में, उन्होंने तेल उपभोग करने वाले देशों के क्षेत्र में तेल रिफाइनरियों और विपणन कंपनियों की सामग्री और वित्तीय संपत्तियों का अधिग्रहण करके अपनी नीतियों में विविधता लाई। उत्तरी अमेरिकाऔर पश्चिमी यूरोप.

इस मामले में, ऊर्ध्वाधर एकीकरण की प्रक्रिया तेल की खोज और उत्पादन से लेकर तेल शोधन और उत्पाद विपणन तक विकसित हुई है। ऐसी प्रक्रिया के लिए सबसे महत्वपूर्ण पूर्वापेक्षाओं को काफी संतृप्त बाजार में तेल उत्पादन के क्षेत्र में अंतिम मांग और प्रतिस्पर्धा के बाजारों पर कब्जा करने की इच्छा और नए तेल संसाधनों के विकास में निवेश की घटती दक्षता माना जा सकता है।

दूसरी दिशा में, ब्रिटिश पेट्रोलियम और शेल को छोड़कर पश्चिमी यूरोपीय देशों की तेल कंपनियों में एकीकरण हुआ, जो लंबे समय से सबसे बड़ी अंतरराष्ट्रीय कंपनियों में से एक रही हैं। उदाहरण के लिए, फ्रांस और इटली में, तेल रिफाइनिंग और पेट्रोकेमिकल उद्योगों में शक्तिशाली सार्वजनिक क्षेत्र, जो 1950 के दशक में बना था, दुनिया की सबसे बड़ी तेल कंपनियों की आपूर्ति पर बहुत अधिक निर्भर था। अंतरराष्ट्रीय तेल निगमों और तेल उत्पादक देशों की सरकारों के बीच प्रतिस्पर्धी विरोधाभासों का उपयोग करते हुए, मुख्य रूप से उत्तरी अफ्रीका में, यूरोपीय सार्वजनिक और निजी कंपनियां रियायती शर्तों पर तेल उत्पादन के क्षेत्र में प्रवेश करने में कामयाब रही हैं जो संसाधन-मालिक देशों के लिए अधिक स्वीकार्य हैं। दूसरे शब्दों में, इस एकीकरण प्रक्रिया का मुख्य चालक कच्चे माल की आपूर्ति पर निर्भरता को दूर करने की इच्छा थी। परिणामस्वरूप, फ्रेंच टोटल और इटालियन ईएनआई जैसी बड़ी तेल कंपनियां, जो अब बीस नेताओं में से हैं, का गठन किया गया है।

पश्चिमी देशों में लंबवत एकीकृत तेल कंपनियों को बनाने के अनुभव का विश्लेषण करते हुए, ऊर्ध्वाधर एकीकरण के लिए सबसे महत्वपूर्ण शर्तों में से निम्नलिखित पर ध्यान दिया जाना चाहिए:

1. तेल कंपनियों की अंतिम उत्पादों की बिक्री के लिए बाजारों को नियंत्रित करने की इच्छा - पहले तेल उत्पाद, और फिर पेट्रोकेमिकल।

2. प्राकृतिक, तकनीकी और आर्थिक कारकों के कारण उत्पादन और विपणन का प्रभावी ढंग से प्रबंधित संगठन बनाने की आवश्यकता।

3. उत्पादन में पैमाने की मितव्ययिता की संभावना। पूंजी और उत्पादन की एकाग्रता, एक एकीकृत बुनियादी ढांचे की उपलब्धता, पैंतरेबाज़ी करने की क्षमता (पूंजी, क्षमता, कच्चे माल और उत्पादों के प्रवाह के साथ) उत्पादन में इकाई लागत में कमी में योगदान करती है और बिक्री गतिविधियों में वृद्धि, बड़े पैमाने पर और लाभ मार्जिन में वृद्धि करती है।

4. कच्चे माल की आपूर्ति के नियंत्रित स्रोतों की लंबवत एकीकृत संरचनाओं के ढांचे के भीतर प्रावधान।

5. तेल व्यवसाय की अंतर्राष्ट्रीय प्रकृति और विश्व एवं राष्ट्रीय राजनीति से इसका निकटतम संबंध।

हालाँकि, एकीकरण प्रक्रिया के लिए मुख्य शर्तों को पूर्ण कार्रवाई के कारक नहीं माना जा सकता है। वे काफी विरोधाभासी हैं और केवल एक प्रवृत्ति में ही दिखाई देते हैं। योजना, उत्पादन और पूंजी की एकाग्रता, कच्चे माल और उत्पादों के लिए बाजारों पर नियंत्रण की स्थापना, एकाधिकार के साथ मिलकर, किसी भी तरह से प्रतिस्पर्धा को बाहर नहीं करती है। सबसे बड़े तेल निगम एक दूसरे के साथ और स्वतंत्र बाहरी लोगों के साथ प्रतिस्पर्धा करते हैं।

यह भी ध्यान दिया जाना चाहिए कि तेल व्यवसाय के सभी चरणों को नियंत्रित करने और उनमें भाग लेने की कंपनियों की इच्छा हमेशा उत्पादन और विपणन संरचनाओं के उचित दोहराव की ओर नहीं ले जाती है। दूसरे शब्दों में, लंबवत एकीकृत कंपनियों के भीतर हासिल की गई लागत बचत का नकारात्मक पहलू संसाधनों का व्यर्थ खर्च है।

तेल व्यवसाय में एकीकरण और संयोजन किसी भी तरह से विशेषज्ञता को बाहर नहीं करता है। छोटी कंपनियों के साथ-साथ बड़ी विशिष्ट कंपनियाँ भी हैं। ये दोनों, स्वतंत्र आर्थिक और कानूनी संरचनाएं होने के कारण, फिर भी, एकीकृत कंपनियों के प्रभाव क्षेत्र में शामिल किए जा सकते हैं, उदाहरण के लिए, वित्तीय भागीदारी की प्रणाली के माध्यम से। बाजार अर्थव्यवस्था में तेल व्यवसाय में आंशिक (खंडित) संयोजन व्यापक है। विभिन्न क्षेत्रगतिविधियाँ। इस प्रकार का एक विशिष्ट उदाहरण लिंक हैं: भंडार की खोज - तेल उत्पादन; परिवहन - तेल का थोक व्यापार; तेल और गैस प्रसंस्करण - पेट्रोकेमिस्ट्री; पेट्रोलियम उत्पादों का थोक-खुदरा व्यापार। विशेषज्ञता और आंशिक संयोजन, जाहिरा तौर पर, विभिन्न प्रकार की प्रक्रियाओं और प्रौद्योगिकियों, वांछित गुणों (चिकनाई वाले तेल, विभिन्न योजक, आदि) के साथ उत्पादों का उत्पादन करने की आवश्यकता के कारण तेल शोधन में सबसे सुविधाजनक हैं।

आवश्यक शक्तिशाली वित्तीय आधार की उपस्थिति में, तेल उद्योग में एकीकरण प्रक्रिया का विकास हुआ है और विभिन्न रूपों में हो रहा है:

उत्पादन और विपणन के क्षेत्रों में नई सुविधाओं के निर्माण के साथ प्रत्यक्ष निवेश;

मौजूदा कंपनियों की मूर्त और वित्तीय संपत्तियों का अधिग्रहण (विलय, अधिग्रहण, आदि);

कार्यान्वयन संयुक्त परियोजनाएँऔर संयुक्त कंपनियों का गठन।

इस प्रक्रिया के परिणामस्वरूप, दो मौलिक रूप से भिन्न प्रकार की एकीकृत कंपनियों का गठन किया गया। पहले समूह में वित्तीय आधार पर एकीकृत कंपनियाँ शामिल हैं - होल्डिंग्स जो उत्पादन गतिविधियों में संलग्न नहीं हैं, लेकिन कई कंपनियों और शाखाओं पर नियंत्रण रखती हैं।

दूसरे प्रकार की एकीकृत कंपनियां तेल की खोज, उत्पादन, परिवहन और शोधन के साथ-साथ विपणन में लगी उत्पादन कंपनियां हैं तैयार उत्पादअपनी शाखाओं और विशिष्ट प्रभागों के माध्यम से। आधुनिक तेल कारोबार में ऐसी कंपनियों की बहुतायत है। हालाँकि, वर्तमान में, "विशुद्ध रूप से" विनिर्माण कंपनियाँ लगभग अस्तित्वहीन हैं। ये सभी, किसी न किसी हद तक, वित्तीय कंपनियाँ हैं।

सामान्य तौर पर, तेल व्यवसाय में, बड़े पैमाने पर ऊर्ध्वाधर एकीकरण की प्रक्रियाओं के कारण, आर्थिक और राजनीतिक हितों का एक अत्यंत जटिल अंतर्संबंध होता है। ऊर्ध्वाधर एकीकरण, जिसमें वित्तीय भागीदारी और संयुक्त स्वामित्व की प्रणाली पर आधारित एकीकरण भी शामिल है, ने एक बहु-स्तरीय चरित्र प्राप्त कर लिया है, जो आधुनिक बाजार अर्थव्यवस्था की स्थितियों के लिए पर्याप्त है।

साथ ही, दुनिया की लगभग सभी सबसे बड़ी तेल कंपनियों में तकनीकी श्रृंखला में एक कुएं से लेकर गैस स्टेशन तक की कड़ियाँ शामिल हैं। एक नियम के रूप में, इनमें वे सहायक कंपनियाँ शामिल हैं जिन्हें राष्ट्रीय दर्जा प्राप्त है यदि वे अन्य देशों में स्थित हैं। VIOC स्वयं उनके संबंध में माता-पिता के रूप में कार्य करता है और अन्य फर्मों के साथ संयुक्त उद्यम रखता है। स्वामित्व के आधार पर सभी कंपनियाँ संयुक्त स्टॉक कंपनियाँ हैं।

सहायक कंपनियाँ व्यावहारिक रूप से स्वतंत्र हैं, उनका अपना प्रबंधन, निदेशक मंडल है। मूल कंपनी का मुख्यालय (मुख्य कार्यालय) सहायक कंपनियों को विशिष्ट कार्य देता है जिन्हें उच्च वित्तीय परिणाम प्राप्त करने में योगदान देना चाहिए।

सिद्धांत रूप में, मुख्यालय (मूल कंपनी) और उसकी घटक कंपनियों, फर्मों और विभागों की भूमिका का विभाजन यह है कि पूर्व रणनीति निर्धारित करता है, और वर्तमान कार्य निचले स्तरों पर केंद्रित है।

रूसी लंबवत एकीकृत तेल कंपनियों की विशेषताएं

रूसी तेल उद्योग के लिए, जिसमें तेल चक्र के सभी चरण हैं, VIOCs के निर्माण के माध्यम से सुधार करना सही है, लेकिन साथ ही, शास्त्रीय लंबवत एकीकृत कंपनियों और रूसी लोगों के बीच उनकी वर्तमान स्थिति में कई विशिष्ट अंतर हैं।

सबसे पहले, पश्चिमी कंपनियां बाजार की ताकतों के प्रभाव में, उपभोक्ता की मांगों और चुनौतियों और राज्य के नियामक उपायों का जवाब देते हुए, व्यवस्थित रूप से बढ़ीं। मौजूदा कंपनियों में से प्रत्येक अपनी सहायक कंपनियों के विलय और बिक्री की एक श्रृंखला से गुज़री, जो आज भी जारी है। दूसरी ओर, रूसी कंपनियाँ राष्ट्रपति और सरकारी नियमों के अनुसार एक ऐसे विचार के तहत तुरंत बनाई गईं जो पहले से ही तैयार थी और जीवन द्वारा परीक्षण की गई थी, भले ही विभिन्न आर्थिक परिस्थितियों में। उन्होंने उन उद्यमों को एकजुट किया जो केंद्रीय योजनाबद्ध, क्षेत्रीय रूप से विभाजित अर्थव्यवस्था की स्थितियों में विभिन्न मंत्रालयों और विभागों के ढांचे के भीतर दशकों से काम कर रहे थे। साथ ही, विलय किए गए उद्यमों के सेट में हमेशा पर्याप्त ठोस औचित्य नहीं होता था। इसलिए, एक एकल आर्थिक जीव में उनकी बातचीत और परिवर्तन की समस्या, जिसका एक लक्ष्य लाभ का इष्टतम सेट प्राप्त करना है, अभी तक हल नहीं हुआ है।

बहुसंख्यक उद्यमों के बीच बातचीत के संगठन का रूप रूसी कंपनियाँ, दुनिया में "सॉफ्ट होल्डिंग" के नाम से जाना जाता है। यह मानता है कि सहायक कंपनियाँ अनिवार्य रूप से इस अर्थ में एक-दूसरे से स्वतंत्र हैं कि उनकी उत्पादन और विपणन गतिविधियाँ एक ही रणनीतिक दृष्टिकोण के भीतर समन्वित नहीं हैं। ऐसी स्थिति में, VIOCs बनाने का मुख्य लक्ष्य व्यावहारिक रूप से खो जाता है, लेकिन उद्यमों को अपनी गतिविधियों के परिणामों को अनुकूलित करने का पूरा अवसर मिलता है।

संगठन का यह रूप विश्व अभ्यास में बहुत आम नहीं है और विदेशी कंपनियों में उनके विकास के कुछ चरणों में होता है, जब व्यक्तिगत उद्यम परिपक्वता की डिग्री तक पहुंचते हैं, जिस पर कंपनी द्वारा उनकी गतिविधियों में कोई भी हस्तक्षेप केवल स्थिति को खराब कर सकता है, या कंपनी इतनी बड़ी हो जाती है कि वह अपने सभी उद्यमों को प्रभावी ढंग से प्रबंधित करने में सक्षम नहीं होती है। एक नियम के रूप में, ऐसी स्थिति केवल कंपनी के व्यक्तिगत उद्यमों के साथ उत्पन्न होती है, जो मुख्य रूप से अपनी सामान्य बाजार स्थिति बनाए रखने के लिए इसमें बने रहते हैं। ट्रेडमार्कऔर, शायद, सूचना और वित्तीय क्षेत्रों में स्थापित लिंक को बनाए रखने और उपयोग करने के लिए।

रूसी कंपनियों के सॉफ्ट होल्डिंग में होने का कारण अलग-अलग है। वह। उनके गठन को पहले से ही उल्लिखित एक साथ "निर्देश" द्वारा समझाया गया है। ऐसी स्थिति निर्मित हुई जब तेल परिसर के विभिन्न उद्यमों को, उनकी बीमारियों को संरक्षित करते हुए, इन बीमारियों को ठीक करने के लिए डिज़ाइन किए गए नए संगठनात्मक ढांचे में विलय कर दिया गया। हालाँकि, यांत्रिक विलय अभी तक अपेक्षित परिणाम नहीं लाया है।

बेशक, जैसा कि नीचे कहा जाएगा, ऐसा सामान्यीकरण सभी रूसी लंबवत एकीकृत तेल कंपनियों पर लागू नहीं हो सकता है, उदाहरण के लिए, 1995 से, एनके लुकोइल कंपनी में प्रबंधन के केंद्रीकरण को मजबूत करने के लिए सफलतापूर्वक समेकन की नीति अपना रहे हैं।

रूसी तेल कंपनियों की एक महत्वपूर्ण अनूठी विशेषता यह है कि वे कच्चे तेल के लिए दो अलग-अलग मूल्य स्थितियों के तहत काम करती हैं। जबकि ए-92 अनलेडेड गैसोलीन की घरेलू खुदरा कीमतें अमेरिकी स्तर पर पहुंच गई हैं, और थोक कीमतें कुछ अवधि के लिए रॉटरडैम में कीमतों से अधिक हो गई हैं, कच्चे तेल की कीमत विश्व कीमत से काफी नीचे बनी हुई है। बार-बार बढ़ने और प्रभावी मांग की सीमा तक पहुंचने के बाद, यह विश्व मूल्य (उत्पाद शुल्क सहित) के 60% से अधिक नहीं होता है।

मूल्य कैंची की स्थिति तेल उत्पादकों और तेल कंपनियों को कच्चे तेल के निर्यात को अधिकतम करने के लिए प्रोत्साहित करती है। हालाँकि, यह मौजूदा परिवहन प्रणाली की तकनीकी क्षमताओं से बाधित है, जो पहले से ही संतृप्ति के करीब है। इसके अलावा, तेल उत्पादन का निर्यात उन्मुखीकरण तेल उत्पादों की आपूर्ति की मौजूदा प्रणाली को खतरे में डालता है, जिसका पुनर्गठन पूरी अर्थव्यवस्था के लिए बहुत दर्दनाक हो सकता है। रूसी रिफाइनरियों से तेल उत्पादों को निर्यात करने की क्षमता भी उच्च उत्पादन लागत के कारण सीमित है, जो उन्हें सीमित रूप से प्रतिस्पर्धी बनाती है, और तब भी जब घरेलू कीमतों पर कच्चा तेल खरीदते हैं ( औसत मूल्यरूसी रिफाइनरियों में एक टन कच्चे तेल से प्राप्त पेट्रोलियम उत्पादों का सेट विश्व औसत से 30-40% कम है)। इसलिए, रूसी वीआईओसी को घरेलू मांग और लागत प्रभावी निर्यात को पूरा करने के लिए निर्यात (परिवहन संभावनाओं की सीमा के भीतर), अपनी और अन्य रिफाइनरियों को आपूर्ति और पेट्रोलियम उत्पादों के उत्पादन के बीच इष्टतम संतुलन खोजने के कार्य का सामना करना पड़ता है।

रूसी लंबवत एकीकृत तेल कंपनियों की एक और महत्वपूर्ण विशेषता को इंगित करना आवश्यक है - यह पर्याप्त है एक उच्च डिग्रीराज्य की भागीदारी, जो चल रही बंधक और अन्य नीलामियों के बावजूद बनी हुई है। यह न केवल राज्य के स्वामित्व वाले शेयरों की उपस्थिति और कंपनियों के प्रबंधन में राज्य की भागीदारी के कारण है, बल्कि रूसी कंपनियों की प्रकृति के कारण भी है। उनकी लगभग सभी संपत्ति राज्य के बजट की कीमत पर बनाई गई थी, यानी। कंपनी की कीमत पर, जिसे निजीकरण के परिणामस्वरूप पर्याप्त मुआवजा नहीं मिला। इसलिए, भले ही राज्य अपनी हिस्सेदारी छोड़ दे, उसके पास कंपनियों को कुछ ऐसी गतिविधियाँ निर्धारित करने का सामाजिक रूप से समर्थित नैतिक अधिकार (जिसे विधायी कृत्यों में बदलना मुश्किल नहीं है) होगा जो उनके आर्थिक हितों के विपरीत हैं, जैसा कि मामला था, उदाहरण के लिए, कृषि उद्यमों को कमोडिटी क्रेडिट के साथ। हालाँकि, VIOC निजी और विदेशी निवेशकों की शेयर पूंजी में भागीदारी के विस्तार के साथ, कंपनियों में इसकी प्रारंभिक हिस्सेदारी में कमी के साथ-साथ राज्य का प्रभाव कमजोर हो जाता है।

रूसी वीआईओसी की विशेषता उनकी संरचना में भूवैज्ञानिक संगठनों को शामिल करने की एक छोटी डिग्री और ड्रिलिंग कंपनियों की एक महत्वपूर्ण डिग्री है। इस संबंध में पश्चिमी कंपनियों की तस्वीर विपरीत है। जाहिर है, यह इस तथ्य के कारण है कि रोसकोमनेड्रा उद्यम तेल उद्योग के पुनर्गठन की प्रक्रिया में व्यापक रूप से शामिल नहीं थे।

रूसी तेल उद्योग के आगे के सुधार को पहले से स्थापित तेल कंपनियों को बदलने, उनकी संरचना को "समायोजित" करने के मार्ग का अनुसरण करना चाहिए वास्तविक स्थितियाँऔर उद्देश्य, साथ ही साथ काम करने वाली छोटी स्वतंत्र संरचनाओं के निर्माण के मार्ग पर भी अलग तत्वतेल व्यवसाय स्वतंत्र ऑपरेटरों के रूप में या सेवा कंपनियों के रूप में अनुबंध के आधार पर अपना काम कर रहा है।

अपनी सहायक कंपनियों के संचालन और प्रबंधन की प्रकृति के अनुसार, रूसी संघ में गठित तेल कंपनियां होल्डिंग्स हैं।

होल्डिंग कंपनी कोई भी संयुक्त स्टॉक कंपनी होती है जिसके पास अन्य जेएससी में नियंत्रण हिस्सेदारी होती है। निजीकृत उद्यमों के आधार पर गठित अधिकांश होल्डिंग्स एक ही तकनीकी प्रक्रिया के लिए बंद हैं।

रूसी संघ में मौजूदा होल्डिंग्स के तीन समूह हैं:

राज्य के स्वामित्व वाली (जहां अधिकृत पूंजी में राज्य के स्वामित्व का हिस्सा 100% है, उदाहरण के लिए, रोसुगोल जेएससी, ट्रांसनेफ्ट जेएससी);

आंशिक रूप से राज्य के स्वामित्व वाली (राज्य संपत्ति का हिस्सा एक महत्वपूर्ण हिस्सा है: 38-51%, उदाहरण के लिए, ईस्ट साइबेरियन ऑयल एंड गैस कंपनी जेएससी, रोसनेफ्ट ऑयल कंपनी, आदि);

राज्य की भागीदारी के बिना नई जोतें बनाई गईं। बिना किसी अपवाद के, रूस में सभी तेल होल्डिंग्स राज्य के स्वामित्व वाले निजीकृत उद्यमों के आधार पर बनाई गई थीं। केवल होल्डिंग द्वारा बनाई गई सहायक कंपनियों को ही नए जेएससी के रूप में वर्गीकृत किया जा सकता है। विदेशी तेल भंडारों की तुलना में रूसी तेल भंडार की अपनी विशेषताएं हैं:

1. कंपनियों की अधिकृत पूंजी में राज्य की उच्च हिस्सेदारी। लगभग सभी तेल कंपनियों में नियंत्रण हिस्सेदारी संघीय स्वामित्व में तय की गई है।

2. तकनीकी चक्र की पूर्णता और पूर्णता पर सख्त ध्यान - "कुएं से गैस स्टेशन तक।" अधिकांश बड़ी होल्डिंग्स सक्रिय रूप से संपूर्ण तकनीकी श्रृंखला विकसित कर रही हैं, खासकर उन क्षेत्रों के स्तर पर जहां यह कंपनी भौगोलिक विस्तार की संभावना के साथ काम करती है।

3. तेल होल्डिंग्स कार्यों को देना जो हाल तक सरकार और कई क्षेत्रीय मंत्रालयों की विशेष क्षमता में थे: तेल निर्यात और तेल और गैस क्षेत्रों का विकास। कंपनी में बड़े और आशाजनक क्षेत्रों की उपस्थिति घरेलू और विदेशी निवेशकों को होल्डिंग की ओर आकर्षित करती है, जो बदले में कंपनी के शेयरों के बाजार उद्धरण को प्रभावित करती है और तदनुसार, इसके बाजार पूंजीकरण को बढ़ाती है।

4. प्रत्येक कंपनी की अधिकृत पूंजी में विदेशी पूंजी का हिस्सा निर्धारित करने का राज्य का अधिकार। कई होल्डिंग्स के लिए विदेशी निवेश का हिस्सा सख्ती से सीमित है। युकोस, लुकोइल, सर्गुटनेफ्टेगाज़, सिडानको, कोमीटेक जैसी कंपनियों के लिए, शेयरों की शुरुआती पेशकश में यह 15% से अधिक नहीं है।

हाल ही में, होल्डिंग्स के निर्माण के साथ-साथ, अन्य रुझान भी अधिक से अधिक सक्रिय हो रहे हैं, अर्थात्, होल्डिंग्स का बड़ी समेकित कंपनियों में परिवर्तन।

समेकन के दौरान, पूर्व सहायक कंपनियां (कंपनियां) अपनी कानूनी स्वतंत्रता खो देती हैं और मूल कंपनी के संरचनात्मक प्रभाग बन जाती हैं।

होल्डिंग कंपनी के शेयरों के लिए सहायक कंपनियों के शेयरों का आदान-प्रदान करके समेकन किया जाता है। ऐसा विनिमय प्रत्येक होल्डिंग के लिए निर्धारित गुणांकों की एक प्रणाली को ध्यान में रखते हुए किया जाता है, जो सहायक कंपनियों के शेयरों के नाममात्र या बाजार मूल्य के अनुरूप होता है। इस प्रकार, 1995 में, तेल कंपनी लुकोइल ने होल्डिंग के एकल शेयरों के लिए सहायक कंपनियों के शेयरों के आदान-प्रदान के लिए बाजार मानदंडों के आधार पर कंपनी के एकीकरण की शुरुआत की घोषणा की।

शेयरों का रूपांतरण बिल्कुल दर्द रहित प्रक्रिया नहीं है, क्योंकि विभिन्न सहायक कंपनियों की तरलता का स्तर काफी भिन्न होता है, और जिन निवेशकों ने होल्डिंग में सबसे अधिक तरल सहायक कंपनी, कोगलीमनेफ्टेगाज़ के शेयरों में निवेश किया है, वे होल्डिंग के "एकल शेयर" के लिए अपने शेयरों के आदान-प्रदान से संतुष्ट होने की संभावना नहीं रखते हैं।

समेकन कार्यक्रम को लागू करने के लिए, LUKoil ने साधारण और पसंदीदा शेयरों का एक अतिरिक्त निर्गम चलाया। हालाँकि, इस प्रक्रिया में लंबा समय लगता है, क्योंकि एक्सचेंज किए गए शेयरों का बड़ा हिस्सा गिरता है व्यक्तियों- होल्डिंग की सहायक कंपनियों के कर्मचारी।

समेकन प्रक्रिया को धीरे-धीरे अधिकांश बड़ी जोतों को प्रभावित करना चाहिए। साथ ही, शेयर विनिमय कार्यक्रम को लागू करने के लिए रणनीति और पद्धति का चयन करते समय शेयरधारकों के अधिकारों की रक्षा पर बहुत ध्यान दिया जाना चाहिए, यह देखते हुए कि होल्डिंग्स की सहायक कंपनियों के सभी शेयरों का द्वितीयक बाजार में स्वतंत्र रूप से कारोबार नहीं होता है और इसलिए, उनका कोई बाजार मूल्य नहीं होता है।

समेकन की प्रक्रिया में, कंपनी अपने संरचनात्मक प्रभागों, उपभोक्ताओं, भागीदारों और राज्य के साथ संबंधों में नई कार्य योजनाओं पर स्विच कर रही है। साथ ही, कार्य योजना में निर्धारित मूल सिद्धांत व्यक्तिगत उद्यमों के स्थानीय हितों पर सामान्य कॉर्पोरेट हित की प्राथमिकता का सिद्धांत है।

व्यवहार में, यह कंपनी और उसकी सहायक कंपनियों के लिए सामान्य योजना, बजट, वित्तीय रिपोर्टिंग और सामग्री प्रोत्साहन प्रणालियों के निर्माण और कार्यान्वयन के साथ-साथ निवेश प्रबंधन, वैज्ञानिक और तकनीकी उपलब्धियों के कार्यान्वयन में व्यक्त किया जाता है। तकनीकी प्रगतिऔर कर्मचारी.

कंपनी के प्रयासों का उद्देश्य एक एकीकृत योजना और बजट प्रणाली बनाना है, जो यह सुनिश्चित करे:

सभी कड़ियों का एक ही लक्ष्य अभिविन्यास, आनुपातिकता और संतुलन;

उत्पादन और विपणन की रणनीतिक और परिचालन योजना की संभावना;

नियोजित लक्ष्यों के कार्यान्वयन की निरंतर निगरानी, ​​बदलती परिस्थितियों के अनुसार उनका समायोजन;

वित्तीय प्रवाह के कॉर्पोरेट नियंत्रण, स्वयं के और उधार संसाधनों के उपयोग, एकीकृत निवेश और अन्य फंडों के गठन आदि के लिए तंत्र का कार्य।

कंपनी के पुनर्गठन की एक महत्वपूर्ण दिशा इसकी गतिविधियों में तेल उत्पादन और शोधन के लिए उत्पादन प्रक्रियाओं के प्रबंधन के उचित विकेंद्रीकरण और वित्तीय प्रवाह प्रबंधन के सख्त केंद्रीकरण, सहायक कंपनियों की गतिविधियों पर वित्तीय नियंत्रण के संगठन के सिद्धांतों में परिवर्तन है।

उत्पादन प्रबंधन के उचित विकेंद्रीकरण के सिद्धांत का तात्पर्य निर्णय लेने की शक्तियों को रणनीतिक और परिचालन स्तरों में विभाजित करना है। कंपनी के मुख्यालय स्तर पर मुद्दों का समाधान किया जाना चाहिए रणनीतिक योजनाउत्पादन, उत्पादन गतिविधि के विभिन्न क्षेत्रों में एक एकीकृत नीति का विकास और इसका व्यापक समर्थन। उत्पादन प्रक्रियाओं के प्रबंधन से सीधे संबंधित मुद्दों को तेल उत्पादक और शोधन संघों, तेल उत्पाद आपूर्ति संघों और सहायक कंपनियों के स्तर पर लाया जाता है।

वित्तीय प्रवाह प्रबंधन का सख्त केंद्रीकरण, सबसे पहले, कंपनी के केंद्रीय कार्यालय द्वारा उनके साथ किए गए संचालन के प्रत्येक चरण में वित्तीय संसाधनों के पारित होने पर नियंत्रण और आवश्यकता पड़ने पर चल रहे संचालन में त्वरित हस्तक्षेप की संभावना का तात्पर्य है।

कंपनी के प्रबंधन और प्रबंधन कर्मियों के सामने सबसे महत्वपूर्ण कार्य प्रबंधन में महारत हासिल करना है - एक बाजार अर्थव्यवस्था में प्रबंधन के नए तरीके। का मतलब है:

बाजार की मांग और जरूरतों, विशिष्ट उपभोक्ताओं की जरूरतों और उन प्रकार के उत्पादों के उत्पादन के संगठन की ओर उन्मुखीकरण जो मांग में हैं और नियोजित लाभ ला सकते हैं;

सर्वोत्तम परिणाम प्राप्त करते हुए, न्यूनतम लागत पर उत्पादों के उत्पादन और बिक्री की दक्षता में सुधार करने के लिए निरंतर प्रयास करना;

आर्थिक स्वतंत्रता, उन लोगों को निर्णय लेने की स्वतंत्रता प्रदान करना जो अंतिम परिणामों के लिए जिम्मेदार हैं;

बाज़ार की स्थिति के आधार पर लक्ष्यों और कार्यक्रमों का निरंतर समायोजन;

सहित आधुनिक सूचना प्रौद्योगिकी का उपयोग करने की आवश्यकता कंप्यूटर नेटवर्क, डेटाबेस, सूचना और कंप्यूटर प्रौद्योगिकी, आदि। उचित और विश्वसनीय निर्णय लेने के लिए बहुभिन्नरूपी और मॉडल गणना करने के उद्देश्य से।

कंपनी की संगठनात्मक संरचना का गठन

लंबवत एकीकृत तेल कंपनियों के विकास में सबसे महत्वपूर्ण कारक तर्कसंगत है संगठनात्मक संरचना, अर्थात्, किसी उद्यम या उद्यम संघ के भीतर नियंत्रण इकाई का प्रकार।

संगठनात्मक संरचना ऐसी होनी चाहिए जिससे उसकी रणनीति का कार्यान्वयन सुनिश्चित हो सके। जैसे-जैसे समय के साथ रणनीतियाँ बदलती हैं, संगठनात्मक संरचनाओं को भी तदनुसार बदलने की आवश्यकता हो सकती है।

फर्मों के विकास में कई चरण होते हैं, जिनमें लक्ष्यों और उद्देश्यों के आधार पर संगठनात्मक संरचनाओं का निर्माण होता है।

प्रथम चरण। एक नई कंपनी बनाते समय, उसके कार्य आमतौर पर काफी मामूली होते हैं: स्थानीय या क्षेत्रीय बाजार में उत्पादों का उत्पादन और बिक्री। कंपनी की सभी गतिविधियों का प्रबंधन एक व्यक्ति करता है - निदेशक (प्रबंधक)।

दूसरा चरण। दूसरे चरण में, जब कंपनी राष्ट्रीय बाजार पर विजय प्राप्त करती है, तो उसके प्रबंधन का काम अधिक जटिल हो जाता है, क्योंकि विभिन्न गतिविधियों - विपणन, उत्पादन, अनुसंधान एवं विकास, वित्त, कार्मिक - के संगठन पर निरंतर ध्यान देने की आवश्यकता होती है। प्रतिनिधि सीईओकार्यात्मक इकाइयों का प्रबंधन अपने हाथ में लेना, महानिदेशक का मुख्य कार्य उनकी गतिविधियों का समन्वय करना है।

कंपनी के विकास का तीसरा चरण विश्व बाजार में इसके प्रवेश से जुड़ा है। इस स्तर पर, कंपनी की संरचना में एक अंतरराष्ट्रीय विभाग का आयोजन किया जाता है, जिसका नेतृत्व एक उपाध्यक्ष करता है - अन्य कार्यात्मक विभागों के प्रमुखों के समान स्तर का प्रमुख। विकास के साथ अंतर्राष्ट्रीय गतिविधियाँकंपनी में भौगोलिक आधार पर बनाए गए विभाजन दिखाई देते हैं, जो अलग-अलग क्षेत्रों के लिए जिम्मेदार होते हैं।

कंपनी के विकास का चौथा चरण राष्ट्रीय बाजार में इसकी गतिविधियों के विविधीकरण से संबंधित है। इस स्तर पर, कंपनी के संगठनात्मक ढांचे में नए उत्पादों को जारी करने के लिए जिम्मेदार उपाध्यक्ष की अध्यक्षता वाली एक कार्यात्मक इकाई दिखाई देती है।

कंपनी के विकास का पाँचवाँ चरण कई प्रकार के उत्पादों के साथ विश्व बाज़ार में प्रवेश करने के रणनीतिक लक्ष्य के कार्यान्वयन से जुड़ा है और इसके लिए अधिक जटिल संगठनात्मक संरचना की आवश्यकता होती है। इसे या तो उत्पाद के आधार पर या भौगोलिक आधार पर व्यवस्थित किया जाता है। विश्व बाजारों में काम करने वाली कंपनियों के अनुभव के विश्लेषण से पता चला है कि ऐसी कंपनियों के लिए विशिष्ट प्रकार की संगठनात्मक संरचना चुनने के लिए कोई सख्त नियम नहीं हैं। इसलिए, विभिन्न संयोजनों में उत्पाद और भौगोलिक सिद्धांतों का उपयोग सबसे उपयुक्त है।

विश्व बाजार में प्रवेश करने और सफलता की उपस्थिति के बाद कंपनी के विकास के छठे चरण में, इसकी विदेशी शाखाओं की संख्या में धीरे-धीरे वृद्धि होती है, जिससे कंपनी की संगठनात्मक संरचना में बदलाव होता है, जो कॉर्पोरेट प्रबंधन प्रणाली में नए विदेशी प्रभागों को एकीकृत करने के लिए तंत्र के निर्माण में प्रकट होता है।

उदाहरण के लिए, जेएससी ऑयल कंपनी लुकोइल के पास वर्तमान में कंपनी के विकास के छठे चरण के अनुरूप एक संगठनात्मक संरचना है।

पिछले दशकों में, दुनिया भर में कई कंपनियों ने नए, अधिक लचीले प्रकार के संगठनात्मक ढांचे का उपयोग करना शुरू कर दिया है जो कंपनी के आंतरिक और बाहरी वातावरण में तेजी से बदलाव के लिए बेहतर रूप से अनुकूलित हैं।

विश्व अनुभव से पता चलता है कि कोई भी एक संगठनात्मक संरचना नहीं है जो सभी के लिए इष्टतम हो। ऐसी प्रबंधन संरचना का चयन करना आवश्यक है जो कंपनी के कामकाज के लिए वर्तमान आर्थिक परिस्थितियों के लिए पर्याप्त हो और उसे अपने लक्ष्यों को प्राप्त करने की अनुमति दे। कई बड़ी कंपनियाँ एक जटिल संगठनात्मक संरचना का उपयोग करती हैं, जिसमें विभिन्न प्रकार की संरचनाएँ शामिल होती हैं। किसी भी संरचना के भीतर, प्राधिकरण के विकेंद्रीकरण पर जोर दिया जा सकता है, जिससे निचले स्तर के प्रबंधकों को अपने निर्णय लेने की अनुमति मिलती है। ऐसी प्रणाली की क्षमता ऊर्ध्वाधर के साथ विभिन्न स्तरों पर प्रबंधकों की बातचीत में सुधार करना और निर्णय लेने की प्रक्रिया की दक्षता में वृद्धि करना है। विकेंद्रीकृत संरचनाओं की सिफारिश तब की जाती है जब किसी कंपनी के पास गतिशील बाजारों, विविध उत्पादन, प्रतिस्पर्धियों और तेजी से बदलती प्रौद्योगिकियों तक पहुंच हो।

कंपनी विकास रणनीति चुनना

आर्थिक विकास के अवसर काफी हद तक एक प्रभावी कंपनी रणनीति की पसंद पर निर्भर करते हैं जो उत्पादों की प्रतिस्पर्धात्मकता सुनिश्चित करती है और परिणामस्वरूप, उच्च मुनाफा सुनिश्चित करती है।

कंपनी की विकास रणनीतियों को बनाने की सामान्य अवधारणा अनुमानित मूल्य से उनके वर्तमान मूल्य के विचलन की मात्रा निर्धारित करके और उन्हें दूर करने के उपायों को विकसित करके संकेतकों के इच्छित स्तर को प्राप्त करने की आवश्यकता पर आधारित है।

एक प्रभावी आर्थिक, वित्तीय और कार्मिक नीति, पर्याप्त संगठनात्मक और प्रबंधकीय संरचनाओं का विकास किसी भी VIOC को भारी लाभ पहुंचा सकता है, जिससे इसके लिए अमूल्य प्रतिस्पर्धी लाभ पैदा हो सकते हैं। इसके विपरीत, बनाने में त्रुटि की "कीमत"। मुख्य निर्णयबहुत अधिक हो सकता है, और इसकी कीमत कई वर्षों तक चुकानी पड़ेगी।

यह सब रूसी लंबवत एकीकृत तेल कंपनियों के दीर्घकालिक विकास के लिए एक रणनीति विकसित करने और लागू करने के असाधारण महत्व को इंगित करता है। और यहां हम समस्या के दो पक्षों में अंतर कर सकते हैं। पहली चिंता सामान्य सिद्धांतोंकॉर्पोरेट रणनीतिक योजना और प्रबंधन, दूसरा - रूसी लंबवत एकीकृत तेल कंपनियों की विशिष्टताएं जो वास्तव में रूस की संक्रमणकालीन अर्थव्यवस्था में काम कर रही हैं।

लंबवत एकीकृत कंपनियों के पैमाने पर निगमों के रणनीतिक प्रबंधन का मूल "दर्शन" सिस्टम विश्लेषण है।

सबसे पहले, एक बड़े निगम के विकास को आमतौर पर एक विकास के रूप में देखा जाता है जटिल सिस्टम, जिसमें काफी विशिष्ट तत्व, रिश्ते और संरचना शामिल हैं। दूसरे, यह माना जाता है कि इस प्रणाली के विकास के लिए कुछ लक्ष्य हैं। तीसरा, यह समझा जाता है कि निगम के पास अपने लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए कई विकल्प (तरीके) हैं। चौथा, यह स्वीकार किया जाता है कि किसी भी निगम का विकास बाहरी वातावरण (मतलब न केवल प्राकृतिक वातावरण, बल्कि राजनीतिक और सामाजिक-आर्थिक कारकों) के साथ बातचीत में होता है। VIOCs के लिए, उदाहरण के लिए, इसकी गतिविधि के स्थानों में प्राकृतिक परिसर, देश की अर्थव्यवस्था, तेल और तेल उत्पादों के लिए विश्व बाजार हो सकते हैं।

रणनीति विकास के चरण में, यह अत्यंत महत्वपूर्ण है कि VIOC विकास का लक्ष्य कैसे तैयार किया जाएगा। ऐसा प्रतीत होता है कि यहां सब कुछ स्पष्ट है - अधिकतम वार्षिक लाभ प्राप्त करना। हालाँकि, रणनीतिक दृष्टि से, इसका अर्थ निम्नलिखित है: प्रत्येक विशिष्ट स्थिति में, निगम का प्रबंधन अधिकतम लाभ निकालने के प्रयास में सबसे जोखिम भरा निर्णय लेता है; पर्याप्त निवेश नीति के बिना उत्पादन परिसंपत्तियाँ तीव्रता से नष्ट हो जाती हैं; मौजूदा लागतों पर बचत गुणवत्ता संकेतकों में सुधार करने की प्रेरणा को कमजोर करती है, जिससे अनिवार्य रूप से पूरे निगम की "गुणवत्ता" में गिरावट आती है।

इस प्रकार, लंबी अवधि में, वार्षिक लाभ को अधिकतम करने का लक्ष्य गलत हो सकता है और एक सतत विकास रणनीति विकसित करना आवश्यक हो जाता है जिसका तात्पर्य अधिकतम लाभ और बाहरी और आंतरिक प्रतिबंधों के लक्ष्यों के पारस्परिक अनुकूलन से है। सच है, यहाँ एक विशेष प्रकार की कठिनाइयाँ हैं, क्योंकि बाह्य व्यवस्था के विकास के लक्ष्य परिभाषित नहीं हैं या अत्यंत अस्पष्ट हैं। यह गैर-स्थिर, संक्रमणकालीन अवधियों के लिए विशिष्ट है, उदाहरण के लिए, आधुनिक रूस के लिए, जब कई घोषित लक्ष्य समाज में होने वाली सामाजिक-आर्थिक प्रक्रियाओं के स्पष्ट विचार की अनुमति नहीं देते हैं। इन लक्ष्यों को निर्दिष्ट करने के आवधिक प्रयास बेहद विवादास्पद हैं, जो स्थिति की अनिश्चितता को और बढ़ा देते हैं।

अगला कदम निगम के संबंध में लक्ष्य निर्धारण को निर्दिष्ट करना है। अब लक्ष्य निर्धारण को किसी दिए गए नियोजन क्षितिज तक पहुंचने पर सिस्टम की वांछित स्थिति के रूप में समझा जाता है और इसे वॉल्यूमेट्रिक या संरचनात्मक संकेतकों के रूप में वर्णित किया जा सकता है।

वीआईओसी का रणनीतिक लक्ष्य हर बड़े संगठन के लिए सार्वभौमिक है। इससे कंपनी के सतत दीर्घकालिक विकास के दृष्टिकोण से इष्टतम लाभ प्राप्त हो रहा है।

किसी भी व्यावसायिक इकाई के लिए सामान्य होने के कारण, यह लक्ष्य उसकी वर्तमान गतिविधियों के विश्लेषण के परिणामों के आधार पर साकार होता है। यह इस तरह के विश्लेषण के आधार पर है कि किसी तेल कंपनी या उसके प्रबंधन प्रणाली में उन वस्तुओं की पहचान की जाती है जो लाभ मार्जिन और विकास स्थिरता दोनों के संदर्भ में स्पष्ट या संभावित खतरा पैदा करते हैं। परिणामस्वरूप, विशिष्ट रणनीतिक कार्य और संबंधित निर्णय उत्पन्न होते हैं, जिनका उद्देश्य VIOC के संसाधनों का पुनर्वितरण और इसका पुनर्गठन करना है। कुछ प्रबंधन संरचनाओं का परिसमापन और (या) नए का निर्माण, आदि। ऐसे निर्णय लेते समय, न केवल बाहरी स्थितियों (आर्थिक, कानूनी, सामाजिक, प्राकृतिक) का विश्लेषण करना महत्वपूर्ण है, बल्कि कंपनी की वर्तमान गतिविधियों का भी विश्लेषण करना महत्वपूर्ण है।

बदले में, इन निर्णयों के कार्यान्वयन में व्यावहारिक गतिविधियां शामिल होती हैं, हालांकि इसे वर्तमान के लिए जिम्मेदार ठहराया जा सकता है, लेकिन पहले से ही रणनीतिक रूप से प्रबंधित की श्रेणी में आता है। उदाहरण के लिए, VIOCs के ऐसे रणनीतिक कार्य निम्नलिखित हो सकते हैं:

कुछ रणनीतिक कार्यों को हल करने के लिए उपलब्ध संसाधनों का उपयोग या उनका पुनर्वितरण;

समान उद्देश्यों के लिए बाहरी (अतिरिक्त) धन, संसाधनों को आकर्षित करना;

किसी तेल कंपनी के खनिज संसाधन आधार की गुणवत्ता का विस्तार या सुधार करना;

कच्चे माल की आवाजाही के ऊर्ध्वाधर चक्र में व्यक्तिगत लिंक का पुनर्निर्माण (उदाहरण के लिए, उत्पादित पेट्रोलियम उत्पादों की संरचना का इष्टतम संयोजन सुनिश्चित करने के लिए तेल शोधन का पुनर्निर्माण जो उनके व्यक्तिगत प्रकारों के लिए बाजार की मांग और मूल तेल फीडस्टॉक के गुणों को पूरा करता है);

कच्चे तेल और पेट्रोलियम उत्पादों के बाजारों का भूगोल बदलना या विस्तार करना;

1. बुनियादी उत्पादन और प्रभागों का स्थिरीकरण, नई व्यावसायिक स्थितियों के लिए उनका अनुकूलन, रणनीतिक परिप्रेक्ष्य में कंपनियों की गतिविधि के मुख्य क्षेत्रों का चयन।

2. कॉर्पोरेट हितों के साथ अधिकतम अनुपालन सुनिश्चित करने के लिए कंपनी डिवीजनों का संरचनात्मक पुनर्गठन, जिससे जैविक लंबवत एकीकृत प्रणालियों का निर्माण हो सके।

3. रूस में अपेक्षित आर्थिक सुधार और बाजार-प्रकार की अर्थव्यवस्था की नींव के गठन के संदर्भ में "अनुकूलित" वीआईओसी का गतिशील विकास और संभावित विकास।

अधिकांश घरेलू तेल कंपनियों के लिए पहला चरण लगभग पूरा माना जा सकता है, इसलिए अब उनके विकास के अगले दो चरणों के लक्ष्यों पर काम करना महत्वपूर्ण है। वे हल किए जाने वाले कार्यों के सार, योजना क्षितिज और कई कारकों की अनिश्चितता की डिग्री में भिन्न होंगे। इन लक्ष्यों को इस प्रकार तैयार किया जाना चाहिए कि उनकी उपलब्धि के लिए सभी विभाग प्रभावी ढंग से काम करें दी गई अवधिऔर साथ ही वीआईओसी के रणनीतिक दीर्घकालिक लक्ष्यों का खंडन नहीं किया। पहले से ही दूसरे चरण में, तेल कंपनियों की योजनाओं में उनके सबसे पूर्ण एकीकरण को प्राप्त करने के लिए तीसरे चरण के लिए मुख्य शुरुआती शर्तें शामिल होनी चाहिए।

विशिष्ट रूप से, रूसी लंबवत एकीकृत तेल कंपनियों के गठन के पहले चरण में, पूर्व यूएसएसआर की केंद्रीय नियोजित अर्थव्यवस्था के विभिन्न क्षेत्रों की उत्पादन इकाइयों के एक समूह के रूप में उनके विकास के "राज्य" कार्य प्रबल हुए। कंपनियों की आर्थिक और राजनीतिक स्वतंत्रता को मजबूत करने के साथ, उनके अपने हित, हालांकि सबसे महत्वपूर्ण राज्य के हितों का खंडन नहीं करते, अधिक से अधिक महत्व प्राप्त करने लगे। स्वाभाविक रूप से, समय के साथ, वे प्रभावी हो जायेंगे।

में सबसे महत्वपूर्ण घटना आधुनिक इतिहासघरेलू तेल उद्योग इसमें शामिल उद्यमों के स्वामित्व के राज्य रूप से संयुक्त स्टॉक में संक्रमण था। इस संबंध में, किसी भी दीर्घकालिक विकास कार्यक्रम की अधिकांश गतिविधियों में शेयरधारकों के धन और, परिणामस्वरूप, उनके हितों की भागीदारी की आवश्यकता होती है, जिसमें तेल कंपनियों के लिए रणनीतिक विकास लक्ष्य विकसित करने का चरण भी शामिल है।

तेल कंपनी, किसी भी अन्य वाणिज्यिक संगठन की तरह, मुख्य रूप से अपने स्वयं के भौतिक लाभों का पीछा करती है। साथ ही, एक अत्यंत बड़ा निगम होने के नाते जिसकी आर्थिक गतिविधि केवल अपने संसाधनों के आधार पर विकसित नहीं की जा सकती है, उसे अपने रणनीतिक लक्ष्यों को इक्विटी और उधार दोनों, अतिरिक्त धन के प्रवाह के लिए आकर्षक बनाना होगा।

कंपनी का मुख्य सबसे सामान्य लक्ष्य (इसका मिशन) हमेशा इस तरह से तैयार किया जाता है कि इसकी उपलब्धि आज के शेयरधारकों, संभावित शेयरधारकों और बड़े निवेशकों के लिए रुचिकर हो। इस प्रकार, एक तेल कंपनी दो समस्याओं का समाधान कर सकती है: शेयरधारकों के न केवल लाभांश खोने के डर से, बल्कि उनकी निश्चित पूंजी भी खोने के डर से अपने शेयरों को कम कीमत पर बेचकर धन के बहिर्वाह से बचना; शेयरधारकों के दायरे का विस्तार करके या अन्य तंत्रों (जैसे परियोजना वित्तपोषण तंत्र) का उपयोग करके अतिरिक्त बाहरी धन आकर्षित करें।

सामान्य तौर पर, कुछ अपवादों के साथ, शेयरधारक अपनी पूंजी के निवेश के क्षेत्र के प्रति उदासीन होते हैं, क्योंकि वे लाभ, तरलता, लाभांश आदि की विशुद्ध वित्तीय श्रेणियों के साथ काम करते हैं। इसलिए, गठन और विकास की अवधि के दौरान, घरेलू वीआईओसी के रणनीतिक लक्ष्य होने चाहिए: सबसे पहले, उस राशि में इस समय इष्टतम लाभ प्राप्त करना जो आवश्यक निवेश करने और शेयरों पर गारंटीकृत लाभांश का भुगतान करने की अनुमति देता है; दूसरे, दिए गए नियोजन क्षितिज तक कंपनी की स्थिर कार्यप्रणाली सुनिश्चित करना। हालाँकि, ऐसा शब्दांकन निराधार है और प्रत्येक तेल कंपनी में व्यक्तिगत रूप से निहित विशिष्टताओं को प्रतिबिंबित नहीं करता है।

तथ्य यह है कि, स्पष्ट दृढ़ता के बावजूद, शेयरधारकों का समूह अपनी प्राथमिकताओं में विषम है। कुछ लोग मध्यम लेकिन स्थिर आय से काफी संतुष्ट हैं। अन्य, उच्च आय की प्रत्याशा में, जोखिम लेने को तैयार हैं। कोई आज बड़ा लाभांश प्राप्त करना चाहता है, भले ही भविष्य में नुकसान की कीमत पर, जबकि कोई उज्जवल कल की खातिर इंतजार करने को तैयार है। इसके अलावा, यदि "परोपकारी शेयरधारक" को विशेष रूप से लाभांश प्राप्त करने के लिए स्थापित किया गया है, जिसे वह अधिकतम के रूप में देखना चाहता है, तो स्टॉक सट्टेबाज शेयर की कीमत में तेज उतार-चढ़ाव में रुचि रखता है, जिस पर वह जीत सकता है। इसलिए, विकास लक्ष्य बनाते समय, यह बताना आवश्यक है कि इस VIOC की व्यक्तिगत रणनीति का आधार क्या है और इसकी प्राथमिकताएँ क्या हैं, कंपनी कैसे शेयरधारकों को स्वीकार्य लाभांश प्राप्त करने और समीक्षाधीन अवधि में उनके निवेश की स्थिरता सुनिश्चित करने का इरादा रखती है।

एक अन्य समस्या कंपनियों के भीतर विभिन्न स्तरों के शेयर जारी करने की है। अक्सर, एक VIOC एक मूल कंपनी के रूप में अपने शेयर जारी करती है, इसकी सहायक कंपनियां अपने शेयर जारी करती हैं, और उनके संबंध में सहायक कंपनियां (मूल कंपनी की "पोतियां") अपने शेयर जारी करती हैं। घरेलू शेयर बाजार के अविकसित होने और वीआईओसी के संरचनात्मक उपखंडों के बीच बदलते संबंधों को देखते हुए, स्थिति अत्यधिक भ्रमित करने वाली हो जाती है, खासकर विदेशी निवेशकों के लिए जो ऐसे मामलों में स्पष्टता के आदी हैं।

तेल और गैस व्यवसाय की भागीदारी के साथ घरेलू ऊर्जा कंपनियों, वित्तीय और औद्योगिक समूहों की रणनीतियों को बनाते और सुधारते समय, इसके विविधीकरण, वर्तमान रुझानों को ध्यान में रखा जाना चाहिए। निम्नलिखित प्रश्नों को सबसे महत्वपूर्ण माना जा सकता है।

घरेलू तेल एवं गैस कारोबारी माहौल कैसा होना चाहिए? घरेलू ऊर्जा कंपनियाँ घरेलू और विदेशी ऊर्जा बाज़ारों में दीर्घावधि में कैसे और किस कीमत पर प्रतिस्पर्धा करेंगी?

कंपनियों द्वारा कौन सी प्रतिस्पर्धी रणनीतियाँ लागू की जाएंगी और उनका लक्ष्य क्या होगा?

घरेलू ऊर्जा कंपनियों द्वारा अपनी स्वयं की रणनीतियों के कार्यान्वयन के हिस्से के रूप में प्रतिस्पर्धी लाभ बनाने, हासिल करने, बनाए रखने और मजबूत करने के लिए क्या तंत्र होना चाहिए?

मूल कंपनियों की भूमिका क्या है और उनके काम की प्रभावशीलता का मूल्यांकन कैसे करें? मुख्यालय और केंद्रीय कार्यालयों के क्या फायदे हैं?

विभिन्न रणनीतियों के कार्यान्वयन में कंपनियों की कौन सी संगठनात्मक संरचना को प्राथमिकता दी जाती है?

रूसी तेल और गैस क्षेत्र के सुधारों से तेल और गैस परिसर के पूरे स्पेक्ट्रम के उद्यमों में महत्वपूर्ण बदलाव आएंगे - दिग्गजों से लेकर छोटी कंपनियों तक, जिसके लिए तेल और गैस कंपनियों के विकास के लिए रणनीतियों को विकसित करने, प्रतिस्पर्धी माहौल में उनके प्रभावी प्रबंधन के लिए निरंतर वैज्ञानिक अनुसंधान और ध्वनि पद्धतिगत दृष्टिकोण की आवश्यकता होती है।

कई प्रकाशन हजारों विदेशी तेल और गैस कंपनियों की गतिविधियों पर जानकारी प्रदान करते हैं: विकास और उत्पादन; ड्रिलिंग; तेल परिशोधन; सेवा; यातायात; पारिस्थितिकी; संक्षारण नियंत्रण; सूचना और सॉफ़्टवेयर; व्यापारी; उपकरण और अभिकर्मकों के आपूर्तिकर्ता; परामर्श सेवाएँ आदि प्रदान करना। ये कंपनियाँ तेल और गैस व्यवसाय वातावरण बनाती हैं।

कारोबारी माहौल में सभी कंपनियां अपने स्वयं के कार्यों को हल करती हैं, जो पैमाने और अंतिम परिणाम दोनों में भिन्न होती हैं, लेकिन उनमें एक चीज समान होती है: वे एक कठिन प्रतिस्पर्धी माहौल में काम करती हैं, एक-दूसरे के साथ प्रतिस्पर्धा करती हैं, अपनी रणनीतियों को लागू करती हैं (प्रत्येक अपने स्तर पर)। आज, अग्रणी कंपनियाँ वैश्विक नीति अपनाती हैं: दुनिया भर में बिक्री; दुनिया भर में सामग्री और कच्चे माल की खरीद; विभिन्न देशों में उत्पादन का स्थान; विदेशी निवेश के माध्यम से प्रतिस्पर्धा; विभिन्न देशों में अनुसंधान एवं विकास (आर एंड डी) की नियुक्ति; अन्य कंपनियों के साथ गठबंधन (इसके अलावा, यदि कई देशों की कंपनियां गठबंधन में प्रवेश करती हैं, तो, एक नियम के रूप में, प्रतिस्पर्धी लाभ वाली कंपनियां इन गठबंधनों में नेता बन जाती हैं), आदि।

यह आंकड़ा दुनिया में ऊर्जा कंपनियों के विकास के रुझानों के बारे में आर्थिक जानकारी के निर्माण और विश्लेषण के लिए एक वैचारिक दृष्टिकोण दिखाता है।

रूसी ईंधन और ऊर्जा परिसर के विकास के लिए प्रमुख रणनीतिक दिशाओं में एक तेल और गैस कारोबारी माहौल का निर्माण शामिल है, जिसमें भागीदार विभिन्न आकार और विशेषज्ञता की तेल और गैस कंपनियां हैं। इस कारोबारी माहौल को रूसी ईंधन और ऊर्जा परिसर के स्थिरीकरण और गतिशील विकास में योगदान देना चाहिए, जिसका अर्थ है सबसे पूर्ण और प्रभावी उपयोगइसके सभी संसाधन और क्षमताएँ।

रूसी ऊर्जा कंपनियों को बेहतर बनाने के तरीके प्रतिस्पर्धा और प्रतिस्पर्धात्मकता के प्रतिमान को बदलने की आवश्यकता से निकटता से संबंधित हैं - तुलनात्मक फायदे से (प्रचुर मात्रा में मौजूद कारकों के कारण - कच्चे माल, श्रम, बुनियादी ढांचे, पूंजी, आदि) प्रतिस्पर्धी लोगों तक (निरंतर नवीनीकरण के लिए स्थितियां बनाना, नई प्रबंधन विधियों, नवाचार, सूचना प्रौद्योगिकी इत्यादि को लागू करना)।

आधुनिक व्यावसायिक परिस्थितियाँ, निर्माताओं के बीच बढ़ती प्रतिस्पर्धा कंपनी को उत्पादन के मुख्य लक्ष्य - लाभ को प्राप्त करने के पारंपरिक तरीकों और तरीकों पर पुनर्विचार करने के लिए मजबूर कर रही है। आर्थिक ताकत बढ़ाने और साथ ही उद्यमशीलता जोखिम को कम करने के प्रयास में, कंपनियां अपनी गतिविधियों में विविधता ला रही हैं।

साथ ही, आर्थिक इकाइयों के स्तर पर प्रबंधन को पर्यावरण में होने वाले आर्थिक, सामाजिक-राजनीतिक, वैज्ञानिक, तकनीकी और अन्य परिवर्तनों को ध्यान में रखने, ऐसे परिवर्तनों की संभावना और इससे जुड़े जोखिम को ध्यान में रखने की आवश्यकता का सामना करना पड़ता है। बाहरी आवश्यकताओं और रणनीतिक उद्देश्यों के अनुपालन के संदर्भ में आर्थिक इकाई की आंतरिक क्षमताओं का विश्लेषण भी कम महत्वपूर्ण नहीं है।

OAO "LUKOIL" में परीक्षण की गई कंपनी की रणनीति बनाने की प्रक्रिया का एक प्रकार नीचे दिया गया है:

1. प्रारंभिक चरण जिस पर की गई गतिविधियों के परिणामस्वरूप प्रारंभिक जानकारी का आधार बनता है: बाजार के आकलन, व्यावसायिक गतिविधि, टर्नओवर की स्थिरता और मांग की तीव्रता के अनुसार; बाजार आकर्षण विश्लेषण और बाजार खंड चयन।

2. पूर्वापेक्षाओं का गठन। इस स्तर पर, मौजूदा आंतरिक रुझानों और बाहरी वातावरण के व्यवहार के लिए विभिन्न पूर्वानुमानों के आधार पर आर्थिक मापदंडों का पूर्वानुमान लगाया जाता है।

3. समस्या का विवरण. कंपनी के दावों का स्तर आर्थिक संकेतकों के मात्रात्मक मूल्यों की गणना करके निर्धारित किया जाता है। संभावित प्रदर्शन परिणामों के पूर्वानुमान की तुलना दावों के स्तर से की जाती है, जिससे संकेतकों के वांछित और मौजूदा स्तरों के बीच अंतर की पहचान करना संभव हो जाता है।

4. दीर्घकालिक रणनीति का विकास. संकेतकों के पहचाने गए विचलन के आधार पर, पहचाने गए अंतर को खत्म करने की संभावना निर्धारित की जाती है। नए उद्योग विकसित करने, गतिविधियों का विस्तार करने, शाखाएं और संयुक्त उद्यम बनाने, उत्पादन क्षमता बढ़ाने और लागत कम करने की संभावनाएं तलाशी जा रही हैं। रणनीति के विकास में उनकी प्रभावशीलता के आकलन के साथ अंतराल को पाटने के लिए परियोजनाओं का एक पैकेज शामिल है, जो विकास के लिए सबसे उपयुक्त दिशाओं का चयन करना संभव बनाता है। कंपनी की गतिविधियों की रणनीतिक दिशाएँ अंतिम लक्ष्यों (कंपनी के उत्पादों की बाजार हिस्सेदारी बढ़ाना या बनाए रखना, प्रौद्योगिकी में नेतृत्व, रोजगार बढ़ाना, सामग्री, श्रम और वित्तीय संसाधनों का अधिकतम उपयोग, लाभप्रदता बढ़ाना आदि) द्वारा निर्धारित की जाती हैं।

रणनीति विकास प्रक्रिया किसी भी तत्काल कार्रवाई के साथ समाप्त नहीं होती है। रणनीति संगठन को लक्ष्य (स्थल) चुनने की अनुमति देती है और लक्ष्यों को प्राप्त करने की एक प्रक्रिया (साधन) है। कंपनी की सफलता के पीछे लगभग हमेशा कोई न कोई मूल रणनीति होती है जो अंतर्निहित रूप में मौजूद होती है। यदि बाहरी वातावरण, प्रौद्योगिकी, प्रतिस्पर्धी स्थितियां सामान्य गति से बदलती हैं, तो प्रबंधक संचित ज्ञान और अनुभव का उपयोग करके अपने कार्य कौशल को अनुकूलित कर सकते हैं। इन परिस्थितियों में, रणनीतियाँ प्रभावी हो सकती हैं, उदाहरण के लिए, ऐसे विचारों के रूप में जो केवल नेताओं के एक संकीर्ण दायरे को ज्ञात हैं।

न केवल हमारे देश में, बल्कि विश्व में आर्थिक स्थितियों में परिवर्तन की गतिशीलता के कारण, एक व्यवस्थित और खुली रणनीति सबसे प्रभावी है। यह, विशेष रूप से, अमेरिकी फर्मों के विलय और अधिग्रहण पर जानकारी के विश्लेषण की पुष्टि करता है। यह स्थापित किया गया है कि अधिग्रहण रणनीति का प्रारंभिक विकास किसी विशिष्ट स्थिति पर आधारित कार्यों की तुलना में काफी अधिक वित्तीय प्रदर्शन प्रदान करता है।

लुकोइल ने कंपनी के लिए एक दीर्घकालिक विकास रणनीति विकसित की है, जिसमें तेल भंडार में उल्लेखनीय वृद्धि के साथ तेल क्षेत्र का प्राथमिकता विकास शामिल है। साथ ही, "तेल पोर्टफोलियो" का निर्माण अत्यधिक उत्पादक भंडार की हिस्सेदारी बढ़ाकर और कम उत्पादन और परिवहन लागत के साथ नए क्षेत्रों में तेल उत्पादन की हिस्सेदारी बढ़ाकर किया जाता है। साथ ही इसे व्यापक रूप से पेश करने की योजना बनाई गई है आधुनिक तरीकेतेल उत्पादन की तीव्रता.

कंपनी के विकास की एक और रणनीतिक दिशा तेल की खोज और उत्पादन, पेट्रोलियम उत्पादों के उत्पादन और विपणन के अधिक तर्कसंगत अनुपात की उपलब्धि के साथ अंतरक्षेत्रीय अनुपात का अनुकूलन है। कार्य है: तेल क्षेत्र की प्राथमिकता को बनाए रखते हुए, तेल शोधन की क्षमता और पेट्रोलियम उत्पादों की बिक्री के नेटवर्क में उल्लेखनीय वृद्धि करना।

ल्यूकोइल के दीर्घकालिक विकास की तीसरी मुख्य दिशा कच्चे माल के बेहतर उपयोग और लाभप्रदता में सतत वृद्धि के लिए पेट्रोकेमिकल, गैस, परिवहन और इंजीनियरिंग क्षेत्रों के विकास के साथ तेल व्यवसाय का विविधीकरण है।

कंपनी के विकास का वैश्विक पहलू तेल और तेल उत्पाद क्षेत्रों में अंतरराष्ट्रीय परिचालन की हिस्सेदारी में वृद्धि के साथ मजबूत हो रहा है, विदेशों में अत्यधिक कुशल तेल और गैस क्षेत्रों के विकास में कंपनी की भागीदारी का विस्तार, विदेशी बिक्री बाजारों में पैर जमाने और पारस्परिक रूप से लाभप्रद साझेदारी विकसित करने के साथ।

प्रबंधन की गुणवत्ता में प्रभावी सुधार LUKoil के लिए विश्व स्तरीय स्तर हासिल करने के लिए आवश्यक उपायों के एक नए सेट का आधार बन गया है।

संरचनाओं और प्रबंधन प्रणालियों के व्यापक पुनर्गठन के साथ कंपनी के पुनर्गठन की प्रक्रिया का विस्तार और गहन करने की परिकल्पना की गई है। इस कार्य का फोकस सहायक कंपनियों के संगठनात्मक और वित्तीय समेकन को त्वरित गति से पूरा करना है। यह होल्डिंग के बजाय एक पूर्ण संयुक्त स्टॉक कंपनी बनाने, वित्तीय प्रवाह को मजबूत करने, ऊर्ध्वाधर एकीकरण की क्षमता के बेहतर उपयोग के माध्यम से कॉर्पोरेट प्रशासन प्रणाली की दक्षता को सरल बनाने और बढ़ाने की अनुमति देगा। इसके अलावा, दीर्घकालिक परिप्रेक्ष्य के पहले चरण में (वर्ष 2000 तक), अतिरिक्त संरचनात्मक परिवर्तन किए जाने चाहिए:

कॉर्पोरेट केंद्र का पुनर्गठन;

विदेशी और क्षेत्रीय सहायक कंपनियों और स्वतंत्र फर्मों का पुनर्गठन;

निवेश के परियोजना प्रबंधन की एक प्रभावी प्रणाली का निर्माण।

LUKoil का रणनीतिक लक्ष्य एक व्यापक पुनर्रचना कार्यक्रम के कार्यान्वयन के माध्यम से आधुनिकीकरण और कॉर्पोरेट और परिचालन निर्णय लेने की प्रक्रिया की दक्षता में उल्लेखनीय वृद्धि हासिल करना है, जिसमें नई सूचना प्रौद्योगिकियों के एक साथ परिचय के साथ प्रमुख व्यावसायिक प्रक्रियाओं के गुणात्मक सुधार भी शामिल है।

पुनर्रचना कार्यक्रमों में कंपनी के संरचनात्मक प्रभागों के सूचना संसाधनों का एकीकरण और एक एकीकृत कॉर्पोरेट सूचना प्रबंधन प्रणाली का निर्माण शामिल है जो सभी क्षेत्रों में वित्तीय और भौतिक प्रवाह पर वस्तुनिष्ठ डेटा के आधार पर वास्तविक समय में संचालित होता है। आर्थिक गतिविधिएक कंपनी जो लागत में समग्र कमी प्रदान करती है और बाजार और विधायी स्थिति में बदलावों पर लचीले ढंग से प्रतिक्रिया करने की क्षमता रखती है।

बाद के चरणों में, विश्व स्तरीय प्रबंधन गुणवत्ता तक पहुंच के साथ कंपनी के पुनर्गठन पर काम जारी रहेगा। कॉर्पोरेट प्रशासन संरचनाओं और प्रणालियों को विश्व अनुभव और अंतर्राष्ट्रीय आवश्यकताओं के पूर्ण अनुपालन में लाया जाएगा, जिनमें शामिल हैं:

उन्हें कम करने और कंपनी के बाजार मूल्य में वृद्धि सुनिश्चित करने के लिए जोखिम प्रबंधन में सुधार करना;

रूस और विदेशों में कंपनी के उत्पादन और बिक्री के एकल वैश्विक संगठन में चरणबद्ध संक्रमण;

कॉर्पोरेट नैतिकता को मजबूत करना - कर्मचारियों की वफादारी और संयुक्त जिम्मेदारी;

और अन्य आवश्यक उपाय।

दीर्घकालिक विकास रणनीतियों का कार्यान्वयन कंपनी की उत्पादन क्षमता और उसके शेयरधारकों और निवेशकों के हित में वित्तीय परिणामों की सतत वृद्धि की कुंजी है।

दुनिया की सबसे बड़ी कंपनियों की गतिविधियों के विश्लेषण से पता चलता है कि रणनीतियों और संगठनात्मक संरचनाओं में बदलाव का आपस में गहरा संबंध है। यह पारस्परिक निर्भरता इस प्रकार बनती है:

किसी कंपनी की रणनीति मुख्य कारक है जो उसकी संगठनात्मक संरचना को निर्धारित करती है;

बहुउद्देश्यीय रणनीति कंपनी की संगठनात्मक संरचना को जटिल बनाती है।

रणनीति का चुनाव बाहरी आर्थिक माहौल में बदलाव और कंपनी के आकार, उसकी बिक्री और मुनाफे दोनों से प्रभावित होता है। यह, बदले में, संगठनात्मक संरचना को प्रभावित करता है, जिसमें सुधार करके कंपनी रणनीतिक समस्याओं को हल करने की प्रभावशीलता सुनिश्चित करती है।

ऊर्ध्वाधर एकीकरण के संभावित नकारात्मक परिणामों पर काबू पाना

इस प्रकार, ऊर्ध्वाधर एकीकरण, सिद्धांत रूप में, कंपनी की क्षमता को मजबूत करने, उसकी आर्थिक गतिविधियों की दक्षता बढ़ाने और उसकी प्रतिस्पर्धात्मकता को मजबूत करने में सक्षम है। इसके साथ ही, VIOCs में ऐसी विशेषताएं हैं, जो कुछ परिस्थितियों में, उनकी दक्षता और प्रतिस्पर्धात्मकता को कम कर सकती हैं।

1. सबसे पहले, एक कंपनी जो एकीकृत करती है, उदाहरण के लिए, कच्चे माल की निकासी, उसके प्रसंस्करण के क्रमिक चरण, अंतिम उत्पाद का उत्पादन और वितरण नेटवर्क, को लंबी वापसी अवधि के साथ बड़े निवेश करने के लिए मजबूर किया जाता है, जो लंबे समय तक कंपनी के संसाधनों को बांधता है, इसकी गतिशीलता और लचीलेपन को सीमित करता है, और गतिविधि के क्षेत्र के बाहर निवेश निर्णय लेने की क्षमता को कमजोर करता है, चाहे वे कितने भी संभावित लाभदायक क्यों न हों। ऐसी कंपनियों की विशेष रूप से उच्च निश्चित लागत होती है, जो अंतिम उत्पाद की मांग के स्तर की परवाह किए बिना, संपूर्ण ऊर्ध्वाधर श्रृंखला में उत्पादन सुविधाओं को बनाए रखने के लिए महत्वपूर्ण लागतों की आवश्यकता से जुड़ी होती है। इससे ऐसी कंपनियों की वित्तीय स्थिति उनके अंतिम उत्पादों की मांग में उल्लेखनीय कमी की स्थिति में विशेष रूप से अस्थिर हो जाती है। इसके अलावा, उत्पादन श्रृंखला की व्यक्तिगत कड़ियों में असमान तकनीकी प्रगति के परिणामस्वरूप गंभीर समस्याएं उत्पन्न हो सकती हैं, जो अंततः, न केवल व्यक्तिगत कड़ियों की उत्पादन क्षमता में असंतुलन पैदा कर सकती हैं, बल्कि अप्रचलित क्षमताओं के निर्माण की लागतों की भरपाई करने की इच्छा के कारण तकनीकी प्रगति पर भी अंकुश लगा सकती हैं।

2. उत्पादन श्रृंखला के व्यक्तिगत लिंक में असमान तकनीकी प्रगति के परिणामस्वरूप गंभीर समस्याएं उत्पन्न हो सकती हैं, जिससे न केवल व्यक्तिगत लिंक की उत्पादन क्षमता में असंतुलन हो सकता है, बल्कि तकनीकी प्रगति पर भी अंकुश लग सकता है, जिससे कंपनी के नवाचार और उत्पादन क्षमता पर नकारात्मक प्रभाव पड़ सकता है।

3. कंपनी की दक्षता और प्रतिस्पर्धात्मकता को कम करने का संभावित खतरा इस तथ्य के कारण है कि इसके व्यक्तिगत लिंक प्रतिस्पर्धा सहित बाजार ताकतों के प्रभाव से अलग हो सकते हैं। ऐसा तब होता है जब कंपनी मुख्य रूप से इंट्रा-कंपनी डिलीवरी पर ध्यान केंद्रित करती है और वीआईओसी के डिवीजनों को अपने उद्यमों के उत्पादों को खरीदने के लिए मजबूर किया जाता है, इस तथ्य के बावजूद कि वे प्रतिस्पर्धी कंपनियों द्वारा निर्मित समान उत्पादों की गुणवत्ता में अधिक महंगे या खराब हो सकते हैं।

ऊर्ध्वाधर एकीकरण के संभावित नकारात्मक परिणामों को बेअसर करने के लिए, विभिन्न रणनीतिक और संगठनात्मक उपायों का सहारा लिया जाता है।

लंबवत एकीकृत कंपनियों में संसाधनों के कठोर जुड़ाव और उनकी कमजोर गतिशीलता के कारण होने वाले एकीकरण के नकारात्मक परिणामों को बेअसर करने का सबसे महत्वपूर्ण साधन उनकी आर्थिक गतिविधियों का विविधीकरण है। फर्म अन्य व्यावसायिक क्षेत्रों में काम करने वाली कंपनियों को खरीद सकती हैं, फर्म के लिए नई प्रौद्योगिकियों और बाजारों पर केंद्रित अनुसंधान और विकास की क्षमता बनाने के लिए अनुसंधान और विकास के क्षेत्र में अन्य कंपनियों और संगठनों के साथ सहयोग कर सकती हैं।

व्यवहार में, लंबवत एकीकृत कंपनियां विविधीकरण के इन सभी तरीकों का सहारा लेती हैं। साथ ही, जैसा कि अभ्यास से पता चलता है, उद्योग में कंपनियों का विविधीकरण, जो इसकी गतिविधि की मुख्य दिशा, प्रौद्योगिकी या बिक्री से संबंधित नहीं है, अक्सर विफलता में समाप्त होता है और कंपनी को जल्द या बाद में ऐसे उद्योगों को छोड़ने के लिए मजबूर होना पड़ता है।

व्यवसाय के उन क्षेत्रों में लंबवत रूप से एकीकृत फर्मों को विविधता देने की कोशिश करते समय जो जटिल समस्याएं उत्पन्न होती हैं, वे स्पष्ट रूप से उस प्रवृत्ति को स्पष्ट करती हैं जो हाल के वर्षों में इन फर्मों की गतिविधियों में स्पष्ट रूप से उन क्षेत्रों में संसाधनों को निर्देशित करने के लिए प्रकट हुई है जिनमें उनके पास सबसे शक्तिशाली तकनीकी और विपणन क्षमता है।

वीआईओसी के लचीलेपन और दक्षता को बढ़ाने की एक और महत्वपूर्ण दिशा इन डिवीजनों के प्रबंधकों को बाजार लेनदेन और इंट्राकंपनी ऑपरेशन के बीच चयन की एक निश्चित स्वतंत्रता प्रदान करके बाजार के माहौल से कंपनी के डिवीजनों के अलगाव को दूर करना है।

आंशिक एकीकरण व्यापक होता जा रहा है, जिसमें कंपनी द्वारा उपयोग किए जाने वाले उत्पादों का एक हिस्सा बाजार में खरीदा जाता है, और बाकी का उत्पादन घर में किया जाता है।

आंशिक एकीकरण एक कंपनी को अपने उत्पादों की गुणवत्ता और उत्पादन लागत के संदर्भ में प्रतिस्पर्धी उत्पादों के साथ तुलना करने की अनुमति देता है, जो उसके डिवीजनों की प्रभावशीलता का मूल्यांकन करने और स्वतंत्र कंपनियों के साथ अनुबंध समाप्त करने दोनों के लिए महत्वपूर्ण है।

ऊर्ध्वाधर एकीकरण के पक्ष या विपक्ष में किसी कंपनी की रणनीतिक पसंद विशिष्ट बाजारों और विशिष्ट उद्योगों में स्थिति की बारीकियों से काफी प्रभावित होती है। अक्सर एकीकरण के पक्ष में निर्णय आपूर्तिकर्ता कंपनियों ("नीचे की ओर एकीकरण" के मामले में) या फर्म के उत्पादों को खरीदने वाली कंपनियों ("ऊपर की ओर एकीकरण" के मामले में) पर निर्भरता कम करने की फर्म की इच्छा के कारण होता है, यदि ये कंपनियां कीमतों, आपूर्ति, अपने उत्पादों की खरीद, वितरण नेटवर्क तक पहुंच आदि के मामले में फर्म पर प्रतिकूल शर्तें लगाने में सक्षम हैं। ऊर्ध्वाधर एकीकरण की रणनीति के पक्ष में चयन करने में एक महत्वपूर्ण भूमिका कंपनी की गतिविधि के क्षेत्र में वास्तविक और संभावित प्रतिस्पर्धियों के प्रवेश में बाधाओं को बढ़ाने और इस तरह अपनी बाजार स्थिति को मजबूत करने की इच्छा से निर्धारित विचारों द्वारा भी निभाई जाती है।

लंबवत एकीकृत तेल कंपनियों की दक्षता बढ़ाना

ऊर्ध्वाधर रूप से एकीकृत कंपनियों का तेजी से विकास और उनमें से कई द्वारा दशकों से प्रदर्शित व्यवहार्यता मुख्य रूप से गैर-एकीकृत कंपनियों की तुलना में उनकी उच्च दक्षता के कारण है। उत्पादों के उत्पादन, वितरण और विपणन की लागत को कम करना, और परिणामस्वरूप, मुनाफे में वृद्धि और निवेश पर रिटर्न - यही वह है जो कंपनियां ऊर्ध्वाधर एकीकरण पर निर्णय लेते समय भरोसा कर रही हैं।

लंबवत एकीकृत कंपनियों में दक्षता लाभ के स्रोत बहुत विविध हैं। इनमें से मुख्य निम्नलिखित हैं:

इसके प्रभागों के बीच गहन सूचना आदान-प्रदान आयोजित करने की संभावना, जो कच्चे माल, सामग्री और अर्ध-तैयार उत्पादों की आपूर्ति, उनके प्रसंस्करण और उपभोक्ता को अंतिम उत्पादों की डिलीवरी के लिए योजनाओं और कार्यक्रमों के समन्वय की अनुमति देती है;

सामग्री संचलन के पूरे चक्र में उल्लेखनीय तेजी लाने की संभावना और, तदनुसार, पूंजी के कारोबार और लागत वसूली में तेजी लाने की संभावना;

बाजार लेनदेन की लागतों को बचाने का अवसर (आपूर्तिकर्ता को खोजने, सौदों पर बातचीत करने, अनुबंध के उल्लंघन के मामले में आदि से जुड़ी लागतें, विशेष रूप से खराब विकसित बाजार बुनियादी ढांचे वाले देशों में अधिक हैं)।

आर्थिक विकास सुनिश्चित करने के लिए उन क्षेत्रों में बाजार के अवसरों की पहचान करना आवश्यक है जहां कंपनी को स्पष्ट प्रतिस्पर्धात्मक लाभ होगा। तीन स्तरों पर किए गए विश्लेषण के आधार पर विकास रणनीति विकसित करना संभव है। पहले स्तर पर, उन अवसरों की पहचान की जाती है जिनका कंपनी गतिविधि के मौजूदा पैमाने (गहन विकास के अवसर) पर लाभ उठा सकती है। दूसरे स्तर पर अन्य तत्वों के साथ एकीकरण की संभावनाएँ प्रकट होती हैं। विपणन प्रणालीउद्योग (एकीकरण विकास के अवसर)। तीसरे चरण में, उद्योग के बाहर के अवसरों (विविध विकास के अवसर) की पहचान की जाती है।

गहन विकास उन मामलों में उचित है जहां कंपनी ने अपने पारंपरिक बाजारों में निहित अवसरों का पूरी तरह से दोहन नहीं किया है। गहन विकास के अवसरों के तीन मुख्य प्रकार हैं:

बाजार में गहरी पैठ का मतलब किसी कंपनी के लिए मौजूदा बाजारों में अधिक आक्रामक विपणन के माध्यम से अपने उत्पादों की बिक्री बढ़ाने के तरीके ढूंढना है;

बाज़ार विस्तार मौजूदा उत्पादों को नए बाज़ारों में पेश करके बिक्री बढ़ाने का कंपनी का प्रयास है;

उत्पाद सुधार मौजूदा बाज़ारों के लिए नए या बेहतर उत्पाद बनाकर बिक्री बढ़ाने का कंपनी का प्रयास है।

एकीकरण वृद्धि उन मामलों में उचित है जहां कंपनी की गतिविधि के क्षेत्र में एक मजबूत स्थिति है और / या जब कंपनी उद्योग के भीतर पीछे, आगे या क्षैतिज रूप से आगे बढ़कर अतिरिक्त लाभ प्राप्त कर सकती है।

प्रतिगामी एकीकरण कंपनी द्वारा अपने आपूर्तिकर्ताओं का अधिग्रहण करने या उन्हें सख्त नियंत्रण में रखने का प्रयास है। प्रगतिशील एकीकरण वितरण प्रणाली को हासिल करने या उस पर कड़ा नियंत्रण रखने का कंपनी का प्रयास है। क्षैतिज एकीकरण में कई प्रतिस्पर्धी उद्यमों का अधिग्रहण करने या उन्हें सख्त नियंत्रण में रखने के कंपनी के प्रयास शामिल हैं।

विविधीकृत विकास तब उचित होता है जब उद्योग कंपनी को आगे बढ़ने के अवसर प्रदान नहीं करता है, या जब उद्योग के बाहर विकास के अवसर अधिक आकर्षक होते हैं। विविधीकरण का मतलब यह नहीं है कि किसी कंपनी को अपने सामने आने वाले हर अवसर का लाभ उठाना चाहिए। कंपनी को अपने लिए ऐसे क्षेत्रों की पहचान करनी होगी जो उसकी कमियों को दूर करने में मदद करेंगे। विविधीकरण तीन प्रकार के होते हैं:

संकेन्द्रित विविधीकरण, अर्थात्। उन उत्पादों के साथ इसके नामकरण की पुनःपूर्ति, जो तकनीकी और/या विपणन दृष्टिकोण से, कंपनी के मौजूदा उत्पादों के समान हैं;

क्षैतिज विविधीकरण, यानी उन उत्पादों के साथ इसके वर्गीकरण की पुनःपूर्ति जो विनिर्मित उत्पादों से संबंधित नहीं हैं, लेकिन मौजूदा उपभोक्ताओं की रुचि जगा सकते हैं;

संगुटिका विविधीकरण, अर्थात् उन उत्पादों के साथ इसके नामकरण की पुनःपूर्ति जिनका कंपनी द्वारा उपयोग की जाने वाली तकनीक या उसके मौजूदा उत्पादों और बाजारों से कोई लेना-देना नहीं है।

वर्तमान में, अपने आगे के विकास में रुचि रखने वाली बड़ी कंपनियों के लिए अंतरराष्ट्रीय कंपनियां बनने की प्रवृत्ति है। जातीय केंद्रित कंपनियों से जो अपने विदेशी परिचालन को मामूली प्रकृति की चीज के रूप में देखती हैं, वे भूकेंद्रित कंपनियों में तब्दील हो रही हैं जो पूरी दुनिया को एक ही बाजार मानती हैं। कंपनी की वृद्धि उसकी कार्यकुशलता बढ़ाने के मुख्य स्रोतों और अस्तित्व के साधन में से एक है प्रतियोगिता. कंपनियों के विकास को प्रोत्साहित करने वाले कारणों में से एक गतिविधि के क्षेत्र में बड़े पैमाने की अर्थव्यवस्थाओं की इच्छा है।

लंबे समय में, कंपनी का कोई इष्टतम आकार नहीं है, क्योंकि इसका विकास केवल संसाधनों और प्रबंधकों की संगठन के नए पैमाने के अनुकूल होने और फर्म की अखंडता को बनाए रखने की क्षमता से सीमित है। हालाँकि, विकास जितना तेज़ होगा, निगम की प्रबंधन संरचना के लिए बदलती बाहरी परिस्थितियों के अनुकूल होना उतना ही कठिन होगा और अनुकूलन की लागत उतनी ही अधिक होगी जो विकास की अर्थव्यवस्थाओं का विरोध करती है। कंपनी के विकास के साथ, प्रबंधन कार्यों और प्रबंधन की संगठनात्मक संरचना में मौलिक परिवर्तन होना चाहिए। तभी यह टिकाऊ बना रह सकेगा और बड़े पैमाने की अर्थव्यवस्थाओं के अवसरों का एहसास कर सकेगा।

VIOC गतिविधियों का राज्य विनियमन और राज्य के हितों को कंपनी के हितों से जोड़ना

ईंधन और ऊर्जा परिसर के उद्यमों और शाखाओं के आयोजन और प्रबंधन में विश्व अनुभव राज्य द्वारा उनकी गतिविधियों के काफी सख्त विनियमन की आवश्यकता को इंगित करता है। यह निम्नलिखित के कारण है:

परिसर के उद्यम असंख्य नहीं हैं, वे अर्थव्यवस्था के रणनीतिक क्षेत्रों से संबंधित हैं, और काफी हद तक औद्योगिक और सैन्य क्षमता, साथ ही पारिस्थितिकी में मामलों की स्थिति का निर्धारण करते हैं;

विभिन्न रूपों में ऊर्जा का उपभोग समाज के सभी सदस्यों द्वारा किया जाता है, और इस प्रक्रिया की एक विशेषता इसकी निरंतर प्रकृति है। इसका मतलब यह है कि ऊर्जा आपूर्ति के मुद्दे राजनीतिक मुद्दे थे और रहेंगे;

ऊर्जा उद्योगों की विशेषता विकास की उच्च जड़ता, विशाल पूंजी तीव्रता और एकाग्रता है भौतिक संसाधन, राष्ट्रीय प्राकृतिक संसाधनों के बड़े पैमाने पर और व्यापक विकास की आवश्यकता, बाजार में मुख्य रूप से एकाधिकार की स्थिति और एक निश्चित क्षेत्र में कई उद्योगों की नकल करने की असंभवता।

इन कारणों से, अधिकांश विदेशी देशों की सरकारें उन उद्योगों और उद्यमों की गतिविधियों के बहुत सख्त विनियमन के साथ कई ईंधन और ऊर्जा उद्योगों को राज्य के स्वामित्व में रखना पसंद करती हैं जो वहां नहीं आते हैं और सीधे राष्ट्रीय ऊर्जा क्षेत्र के कामकाज से संबंधित हैं। ऐसे मामलों में जहां परिसर के क्षेत्रों में प्रतिस्पर्धा से देश की ऊर्जा अर्थव्यवस्था मजबूत होती है, कुछ ऊर्जा वाहकों की सार्वजनिक आवश्यकता की बेहतर संतुष्टि के लिए, राज्य निजी और विदेशी पूंजी को प्रवेश की अनुमति देता है (आमतौर पर गैस स्टेशनों का एक नेटवर्क, कुछ शर्तों के तहत तेल और गैस क्षेत्रों की खोज और विकास, अतिरिक्त तेल शोधन क्षमता का निर्माण, वैकल्पिक ऊर्जा स्रोतों का उत्पादन, आदि)।

ऊर्जा क्षेत्र में राज्य विनियमन के मुख्य कार्यों के रूप में निम्नलिखित पर ध्यान दिया जा सकता है:

निष्पक्ष प्रतिस्पर्धा के लिए परिस्थितियों का निर्माण;

ऊर्जा क्षेत्र के सतत विकास में योगदान करें;

पर्यावरण संरक्षण;

किसी निगम के लाभ की दर का विनियमन.

ईंधन और ऊर्जा परिसर के नियमन में राज्य की भागीदारी की डिग्री, जैसा कि विश्व अनुभव से प्रमाणित है, पूरी तरह से विकास के चरण, विशिष्ट स्थिति, हल किए जाने वाले कार्यों की प्रकृति और पैमाने पर निर्भर करती है। आर्थिक तंत्र के प्रभावी कामकाज के लिए, राज्य विनियमन द्वारा निर्धारित बाजार विधियों और विधियों का इष्टतम संयोजन आवश्यक है। कमोडिटी-मनी संबंधों और अर्थव्यवस्था के राज्य विनियमन की प्रणालियों के बीच राज्य और गतिशील संबंध बहुत महत्वपूर्ण हैं। राज्य की भागीदारी के बिना, प्रजनन प्रक्रिया बिल्कुल असंभव है। वित्तीय और आर्थिक राज्य विनियमन के रूप और तरीके अस्थिर हैं, वे विशिष्ट स्थितियों के आधार पर विकसित होते हैं। औद्योगिक देशों का अनुभव इस बात की पुष्टि करता है कि स्थिति जितनी विकट होगी, राज्य उतनी ही सक्रियता से ईंधन और ऊर्जा परिसर के नियमन में हस्तक्षेप करेगा।

प्रतिस्पर्धी संबंधों के राज्य विनियमन का सबसे महत्वपूर्ण साधन एकाधिकार विरोधी कानून है।

रूसी संघ में, "कमोडिटी बाजारों में एकाधिकार गतिविधियों की प्रतिस्पर्धा और प्रतिबंध पर" कानून मार्च 1991 में अपनाया गया था। इसका उद्देश्य कमोडिटी बाजारों के निर्माण और कामकाज के लिए शर्तों को सुनिश्चित करने के लिए एकाधिकार गतिविधियों और अनुचित प्रतिस्पर्धा को रोकने, प्रतिबंधित करने और दबाने के लिए संगठनात्मक और कानूनी नींव निर्धारित करना है। कानून के अनुसार, एक कंपनी "प्रमुख स्थिति" पर कब्जा कर लेती है यदि उसकी बाजार हिस्सेदारी 35% से अधिक हो जाती है, जो कि स्टेट कमेटी फॉर एंटीमोनोपॉली पॉलिसी (एससीएपी) द्वारा सालाना निर्धारित मूल्य है।

आधुनिक एकाधिकार विरोधी कानून की दो प्रमुख दिशाएँ हैं - कीमतों पर नियंत्रण और कंपनियों के विलय पर नियंत्रण। अविश्वास कानून मुख्य रूप से कीमतों पर समझौते पर रोक लगाते हैं। कीमतें तय करने के लिए कंपनियों के बीच कोई भी मिलीभगत अवैध है। कानून डंपिंग बिक्री प्रथाओं को भी दंडित करता है, जब कोई कंपनी उद्योग से प्रतिस्पर्धियों को बाहर करने के लिए जानबूझकर कम कीमतें निर्धारित करती है।

विलय तब होता है जब एक कंपनी दूसरी कंपनी में शेयर प्राप्त करती है। सरकार आमतौर पर तब कार्रवाई करती है, जब कंपनियों के क्षैतिज विलय के परिणामस्वरूप उनकी बाजार हिस्सेदारी काफी बढ़ जाती है। अपवाद तब किया जा सकता है जब कोई एक कंपनी दिवालिया होने की कगार पर हो। ऊर्ध्वाधर विलय (तकनीकी रूप से संबंधित उद्योगों का संयोजन) के मामले में, कानून संबंधित बाजारों में कंपनियों की हिस्सेदारी पर एक ऊपरी सीमा भी स्थापित करता है, क्योंकि पूर्व आपूर्तिकर्ताओं और उपभोक्ताओं के विलय से अन्य कंपनियों के लिए अधिग्रहण करने वाली कंपनी को अपना माल बेचना असंभव हो जाता है। कांग्लोमरेट विलय (विभिन्न उद्योगों की कंपनियों का संयोजन) को आमतौर पर अनुमति दी जाती है, क्योंकि ऐसे विलय के परिणामस्वरूप, संबंधित बाजारों में कंपनी की स्थिति व्यावहारिक रूप से अपरिवर्तित रहती है।

आधिकारिक दस्तावेजों में घोषित रूस के ईंधन और ऊर्जा परिसर के विकास की रणनीति हमें तेल उद्योग के संबंध में कई निष्कर्ष निकालने की अनुमति देती है। सबसे पहले, ईंधन और ऊर्जा कंपनियों को वित्तीय संसाधनों का एक महत्वपूर्ण स्रोत माना जाता है, और इसलिए यह माना जाता है कि वे बढ़ते कर बोझ को वहन करेंगे। दूसरे, "कुशल" मूल्य निर्धारण नीति के माध्यम से कमोडिटी उत्पादकों के लिए समर्थन के परिणामस्वरूप कुछ उपभोक्ता समूहों के लिए ऊर्जा की कीमतें फिर से कम हो सकती हैं। तीसरा, ऊर्जा की खपत, विशेष रूप से तेल उत्पादों - में उद्योग से घरेलू क्षेत्र और यात्री परिवहन (पहले इन उपभोक्ताओं को पारंपरिक रूप से सब्सिडी दी जाती थी) में एक महत्वपूर्ण संरचनात्मक बदलाव आया है। चौथा, पर्यावरण संरक्षण और ऊर्जा आपूर्ति की विश्वसनीयता के लिए बढ़ती आवश्यकताओं का मतलब ऊर्जा संसाधनों के निष्कर्षण, रूपांतरण और परिवहन के लिए ईंधन और ऊर्जा कंपनियों की आंतरिक लागत में अपरिहार्य वृद्धि है।

आधिकारिक दस्तावेज़ देश की ऊर्जा आपूर्ति के क्षेत्र में एक नई संरचनात्मक, क्षेत्रीय और तकनीकी नीति की प्राथमिकताओं, दिशाओं और साधनों को भी परिभाषित करते हैं, जिसके बिना तेल कंपनियों के लिए रणनीतिक विकास लक्ष्यों की प्रणाली तैयार नहीं की जा सकती है।

दस्तावेज़ों में मुख्य प्राथमिकता ऊर्जा खपत और ऊर्जा बचत की वर्तमान में बेहद कम दक्षता में सुधार करना है। वीआईओसी के लिए, इसका मतलब निम्नलिखित है: उत्पादन की ऊर्जा तीव्रता में निरंतर अंतर के साथ, रूस के लिए इसके प्रसंस्करण या अंतिम उत्पादों के उत्पादों के बजाय कच्चे माल का निर्यात करना अधिक लाभदायक है। जाहिर तौर पर यह स्थिति काफी लंबे समय तक जारी रहेगी; एक प्रभावी ऊर्जा बचत नीति, घरेलू अर्थव्यवस्था की धीमी रिकवरी के साथ मिलकर, वृहद स्तर और अधिकांश क्षेत्रीय बाजारों में घरेलू ऊर्जा मांग को मध्यम करने की संभावना है।

नतीजतन, एक लंबवत एकीकृत तेल कंपनी की विकास रणनीति, जो राष्ट्रीय प्राथमिकताओं का खंडन नहीं करती है और जिसका लक्ष्य तेल उत्पादन बढ़ाना और पेट्रोलियम उत्पादों का उत्पादन बढ़ाना है, को केवल तभी उचित ठहराया जा सकता है जब आपूर्ति में वृद्धि विदेशी बाजारों पर केंद्रित हो, घरेलू या क्षेत्रीय बाजारों से प्रतिस्पर्धियों को बाहर कर दिया जाए और प्रतिस्पर्धी प्रकार के ईंधन को अपने उत्पादों के साथ बदल दिया जाए।

भविष्य में, अपेक्षाकृत छोटे क्षेत्रों के विकास से प्राप्त तेल और विद्युत ऊर्जा उद्योग के लिए ईंधन के रूप में गैस की हिस्सेदारी में वृद्धि की उम्मीद है। उत्तरार्द्ध का मतलब है कि रूस के यूरोपीय हिस्से में विद्युत ऊर्जा उद्योग में ईंधन तेल की खपत लगभग आधी हो जाएगी, जबकि देश के अन्य क्षेत्रों में मौजूदा स्तर पर रहेगी, और इस बाजार की क्षमता अपेक्षाकृत छोटी होगी।

तेल कंपनियों से संबंधित हिस्से में राज्य की तकनीकी नीति इस पर केंद्रित है: ऊर्जा संसाधनों के उत्पादन, परिवर्तन, वितरण और उपयोग के सभी चरणों की आर्थिक और ऊर्जा दक्षता में सुधार; उपभोक्ताओं के प्रति अपने दृष्टिकोण के साथ ऊर्जा आपूर्ति के अत्यधिक केंद्रीकरण की अस्वीकृति; ऊर्जा स्रोतों की पर्यावरणीय और आपातकालीन सुरक्षा और उपभोक्ताओं को ऊर्जा आपूर्ति की विश्वसनीयता; हाइड्रोकार्बन कच्चे माल आदि के निष्कर्षण और प्रसंस्करण के लिए कुशल प्रौद्योगिकियों का विकास। जाहिर है, विश्वसनीयता और पर्यावरण सुरक्षा के लिए सख्त आवश्यकताओं के साथ-साथ ऊर्जा आपूर्ति के विकेंद्रीकरण से अनिवार्य रूप से वीआईओसी की लागत में वृद्धि होगी।

ऐसा माना जाता है कि ऊर्जा बाजार एक आर्थिक तंत्र बन जाएगा जो राज्य द्वारा विनियमित होगा और इन लक्ष्यों को साकार करने की अनुमति देगा। इसके अलावा, राज्य की भूमिका मूल्य निर्धारण और कर नीतियों के निर्माण, प्रतिस्पर्धी माहौल के निर्माण और पर्याप्त कानून के विकास तक कम हो गई है। दस्तावेज़ ईंधन और ऊर्जा कंपनियों, विशेष रूप से तेल कंपनियों, को अर्थव्यवस्था के अन्य क्षेत्रों, जैसे इंजीनियरिंग और सेवाओं के विकास के लिए धन के एक महत्वपूर्ण स्रोत के रूप में उपयोग करने की सरकार की नीति की पुष्टि करते हैं।

हालाँकि, "राज्य-विनियमित ऊर्जा बाजार" के गठन के दृष्टिकोण में इन स्पष्ट बिंदुओं के साथ, कुछ विरोधाभास भी हैं, जिन्हें, हमारी राय में, घरेलू लंबवत एकीकृत तेल कंपनियों के विकास के लिए रणनीतिक लक्ष्य विकसित करते समय ध्यान में रखा जाना चाहिए। सबसे पहले, मूल्य निर्धारण नीति स्वयं अस्पष्ट है: विश्व बाजार की मूल्य संरचना द्वारा ईंधन की कीमतें क्या नियंत्रित होती हैं? इसके अलावा, रूस की स्थितियों में स्व-वित्तपोषण की कीमत हमेशा विश्व बाजार की कीमतों से कम नहीं होती है (इसका प्रमाण घरेलू पेट्रोलियम उत्पादों की खुदरा कीमतें हैं)। दूसरे, राज्य अपने दम पर पूर्ण विकसित बाजार आर्थिक संस्थाएं और बाजार बुनियादी ढांचा बनाने में सक्षम नहीं है। यह निजी पूंजी द्वारा किया जा सकता है, और राज्य केवल अनुकूल माहौल बनाकर इस प्रक्रिया में योगदान देगा। तीसरा, ईंधन और ऊर्जा क्षेत्र में घोषित सख्त कर नीति स्व-वित्तपोषण की स्थितियों में सुधार और घरेलू और विदेशी निवेशकों के दायरे का विस्तार करने के इरादे से खराब रूप से सुसंगत है। अंततः, राज्य की कर एकत्र करने की क्षमता बिल्कुल भी असीमित नहीं है।

इस तरह की अस्पष्टताएं, लंबवत रूप से एकीकृत तेल कंपनियों के लिए रणनीतिक लक्ष्य विकसित करना कठिन बना रही हैं, लेकिन इन्हें दूर नहीं किया जा सकता है। रूसी अर्थव्यवस्था में उनके वास्तविक योगदान को देखते हुए, तेल कंपनियां राज्य द्वारा स्थापित सभी नियमों के अधीन, राज्य से काफी स्वतंत्र रूप से अपनी विकास रणनीति बना सकती हैं। इसके अलावा, हमारी राय में, आधुनिक रूस की अर्थव्यवस्था में लंबवत एकीकृत तेल कंपनियों की भूमिका ऐसी है कि राज्य उनके हितों की उपेक्षा नहीं कर सकता।

तेल कंपनी सतत विकास अवधारणा

1997 रूस और तेल कंपनियों के लिए एक महत्वपूर्ण मोड़ था। यह आर्थिक संकट की समाप्ति और आर्थिक सुधार की शुरुआत का वर्ष था। 1997 में, लंबी गिरावट के बाद पहली बार तेल उत्पादन में वृद्धि हुई। अधिकांश कंपनियों में एक नया निजी मालिक होता है। तेल कंपनियों ने शेयर बाज़ार में अपनी धाक जमा ली है. उनमें से कुछ (लुकोइल, टाटनेफ्ट) को अंतर्राष्ट्रीय मान्यता प्राप्त हुई है। संघीय बजट पर तेल परिसर का कर्ज तेजी से कम हुआ है। सामान्य तौर पर, देश के तेल परिसर को बड़े पैमाने पर पुनर्गठित किया गया है और आर्थिक विकास की शुरुआत के लिए व्यावहारिक रूप से तैयार है।

इस संबंध में, नए प्रतिस्पर्धी माहौल में इस तरह के विकास की प्रकृति और तरीकों, इसकी प्रभावशीलता, सामाजिक और पर्यावरणीय मानदंडों के साथ स्थिरता के बारे में सवाल उठता है।

इसका रास्ता यह है कि इस आधार पर व्यावहारिक समस्याओं के समाधान के साथ तेल कंपनियों के सतत विकास की वैज्ञानिक रूप से प्रमाणित अवधारणा और मॉडल तैयार किए जाएं।

नए दृष्टिकोण का सार संसाधन और उत्पादन क्षमता में एक साथ और परस्पर वृद्धि, वित्तीय परिणामों में वृद्धि और सामाजिक और पर्यावरणीय सुरक्षा सुनिश्चित करने की दिशा में लक्ष्य अभिविन्यास है। इसका मतलब यह है कि बाजार अर्थव्यवस्था में सफलता की कसौटी के रूप में मुनाफे में दीर्घकालिक और स्थिर वृद्धि के लिए एक ठोस, लगातार मजबूत होने वाला संसाधन और उत्पादन आधार होना चाहिए जो तेल कंपनियों के वित्तीय परिणामों की वृद्धि को आवश्यक स्थिरता प्रदान करे। साथ ही, एक शर्त सामाजिक समस्याओं का समाधान और पर्यावरण सुरक्षा की उपलब्धि है।

इन सभी समस्याओं का पहले कुछ हद तक समाधान हो चुका है। लेकिन केवल सतत विकास की अवधारणा के ढांचे के भीतर ही उनकी परस्पर संबंधित संतुलित उपलब्धि को ठोस दीर्घकालिक योजनाबद्ध आधार पर रखा जाता है। यही कारण है कि LUKoil, जिसने अन्य कंपनियों की तुलना में पहले नई बाजार स्थितियों को अनुकूलित किया, का पुनर्गठन किया और उत्पादन वृद्धि हासिल की। पहले से ही 1997 में, कंपनी ने सतत विकास की रणनीतिक अवधारणा को विकसित और अनुमोदित किया, जिसमें सहायक कंपनियों और क्षेत्रीय संरचनाओं का पूरा समूह शामिल है।

सतत विकास पथों की खोज करते समय, LUKoil ने दुनिया की सर्वश्रेष्ठ तेल कंपनियों - एक्सॉन, शेल, शेवरॉन, मोबिल, ARCO, टेक्साको और अन्य के विश्व अनुभव का उपयोग किया, रूस और सोवियत संघ के अन्य पूर्व गणराज्यों में तेल उद्योग द्वारा प्राप्त ऐतिहासिक अनुभव, साथ ही हाल के वर्षों में LUKoil के सतत विकास के प्रारंभिक अनुभव का सामान्यीकरण किया। इस तरह के अनुभव का महत्व कंपनी के उत्पादन और वित्तीय परिणामों से प्रमाणित होता है।

तीन वर्षों (1994-1996) के लिए, तेल उत्पादन में ल्यूकोइल की हिस्सेदारी 13.8 से बढ़कर 19.4%, तेल शोधन में - 8.4 से 11% हो गई। वहीं, रोजगार के मामले में कंपनी की हिस्सेदारी उसी स्तर पर रही।

1997 में, लुकोइल के उत्पादन और बिक्री में लगातार वृद्धि जारी रही। वर्ष के दौरान तेल उत्पादन और तेल शोधन में क्रमशः 6.5% और 13.5% की वृद्धि हुई।

सामान्य तौर पर, वित्तीय स्थिति में बदलाव का आकलन सकारात्मक रूप में किया जा सकता है। तीन वर्षों के लिए शुद्ध आय (अमेरिकी डॉलर में) 4.4 गुना बढ़ी, शुद्ध आय - 2.4 गुना। 1997 में, कंपनी द्वारा बेचे गए उत्पादों के लिए भुगतान, पिछले कुछ वर्षों में पहली बार, बिक्री की लागत के 95-100% के स्तर पर होने की उम्मीद है। इस मामले में, नकदी का हिस्सा 40-50% होगा। वचन पत्र कार्यक्रम के कार्यान्वयन ने ऑफसेट योजनाओं के तहत निपटान के एक महत्वपूर्ण हिस्से को प्रतिस्थापित करना और वित्तीय प्रवाह की संरचना और गुणवत्ता में सुधार करना संभव बना दिया।

रूसी अर्थव्यवस्था में आम वित्तीय कठिनाइयों के बावजूद, कंपनी ने वर्तमान करों और अतिरिक्त-बजटीय भुगतानों (90-100% के स्तर पर) का लगभग पूरा पुनर्भुगतान सुनिश्चित किया। कुल मिलाकर, 1997 में LUKoil और इसकी मुख्य सहायक कंपनियों से देश की बजट प्रणाली का वास्तविक वित्तीय भुगतान 23-24 ट्रिलियन होगा। रूबल, जो 1996 की तुलना में लगभग 30-35% अधिक है।

1997 में, तेल उत्पादन, इसके शोधन और विपणन के लिए उत्पादन लागत की वृद्धि काफी धीमी हो गई। कई क्षेत्रों और संगठनों में उत्पादन और विपणन लागत में महत्वपूर्ण बचत की उम्मीद है।

निवेश कार्यक्रम के कार्यान्वयन से LUKoil समूह के उत्पादन और बिक्री में वृद्धि को बढ़ावा मिला। 1997 में रूसी सहायक कंपनियों में पूंजी निवेश (प्रारंभिक अनुमान के अनुसार) 6.5 ट्रिलियन रूबल से अधिक था। कंपनी ने अपनी विदेशी परियोजनाओं, विशेष रूप से अज़रबैजान, कजाकिस्तान और कई अन्य देशों में वित्त पोषण के लिए बड़ी धनराशि आवंटित की है।

1997 में, कंपनी उधारी के एक नये स्तर पर पहुँच गयी। लुकोइल के पसंदीदा शेयरों के लिए डिपॉजिटरी रसीदें जारी की गईं, एक क्रेडिट रेटिंग प्राप्त की गई, अंतरराष्ट्रीय पूंजी बाजार पर सैकड़ों मिलियन डॉलर के कई उधार लिए गए। यह हमें निवेश अपर्याप्तता की समस्या को काफी हद तक हल करने की अनुमति देता है, जो कंपनी की दीर्घकालिक रणनीति के कार्यान्वयन में योगदान देता है।

उपरोक्त सभी संकेतक प्रतिकूल बाहरी वातावरण के संदर्भ में हासिल किए गए थे, मुख्य रूप से वर्तमान निवेश और कर माहौल (कर वृद्धि, परिवहन और ऊर्जा शुल्क में वृद्धि, आदि) का नकारात्मक प्रभाव। यही वह तथ्य है जो सतत विकास के पथ पर LUKoil के वास्तविक प्रवेश के बारे में बात करना संभव बनाता है।

अपनाई गई रणनीतिक अवधारणा इस मार्ग को व्यापक रूप से उचित और आशाजनक बनाती है।

सामान्यीकृत दुनिया और घरेलू अनुभव ने LUKoil को 2010 तक और कुछ मामलों में, इससे भी अधिक समय तक कंपनी के स्थायी दीर्घकालिक विकास की योजना बनाने के लिए समय सीमा की परिभाषा तक पहुंचने की अनुमति दी। ऐसा दीर्घकालिक दृष्टिकोण तेल क्षेत्रों के विकास, कारखानों के निर्माण और विपणन बुनियादी ढांचे के लिए निवेश परियोजनाओं के कार्यान्वयन की उचित योजना बनाने की तत्काल आवश्यकता के कारण होता है। तेल उद्योग में निवेश परियोजनाओं के कार्यान्वयन के लिए प्राकृतिक दीर्घकालिक अवधि, औसतन 10-25 वर्ष, न केवल तात्पर्य है, बल्कि दीर्घकालिक रणनीतिक पूर्वानुमान, योजना और प्रबंधन की भी आवश्यकता है।

जहां तक ​​बाहरी स्थितियों की अनिश्चितता का सवाल है, तो इसके लिए परिदृश्य दृष्टिकोण और सिस्टम विश्लेषण के आम तौर पर स्वीकृत तरीके हैं। इससे कंपनी की तैयारी सुनिश्चित करने और विभिन्न बाहरी परिस्थितियों में प्रतिस्पर्धात्मकता बढ़ाने में मदद मिलती है।

किसी तेल कंपनी के सतत विकास के रास्ते चुनने का आधार तेल और तेल उत्पादों की मांग, आपूर्ति और कीमतों की गतिशीलता की संभावनाओं के आकलन के साथ रणनीतिक विपणन है।

मांग का स्तर और इसकी गतिशीलता सबसे शक्तिशाली बाहरी कारक है जो तेल कंपनियों के विकास की स्थिरता को निर्धारित करता है। आर्थिक संकट के संदर्भ में, रूस के घरेलू बाजार में कमजोर और यहां तक ​​कि घटती प्रभावी मांग घरेलू तेल कंपनियों के सतत विकास में मुख्य बाधा है। यह सुस्त प्रभावी मांग के संबंध में है कि गैर-भुगतान, सरोगेट भुगतान उपकरण, उत्पादन क्षमता की मांग की कमी और सतत विकास के प्रभाव को प्राप्त करने के रास्ते में अन्य कठिनाइयां उत्पन्न होती हैं।

जहां तक ​​विदेशी बाजारों में मांग की बात है तो कच्चे तेल की ऐसी ही मांग है. लेकिन निर्यात के लिए तेल परिवहन की सीमित संभावनाओं और दिवालिया, लेकिन मौजूदा घरेलू बाजार की अनदेखी करने की सार्वजनिक अस्वीकार्यता को ध्यान में रखना आवश्यक है।

सामान्य तौर पर, मांग की गतिशीलता और घरेलू और विश्व कीमतों के बीच अंतर को ध्यान में रखते हुए, आने वाले कई वर्षों के लिए तेल निर्यात में वृद्धि एक तेल कंपनी की वित्तीय स्थिति की स्थिरता का आधार है।

तेल उत्पाद क्षेत्र में, अधिकांश रूसी उत्पादों के अंतरराष्ट्रीय मानकों का अनुपालन न करने से मांग अतिरिक्त रूप से प्रभावित होती है। रिफाइनरियों के पुनर्गठन के आधार पर इस समस्या के समाधान से तेल उत्पादों के निर्यात की संभावना बढ़ेगी। साथ ही, यह क्षेत्र सीमित घरेलू मांग और कठिन परिवहन स्थितियों और पेट्रोलियम उत्पादों के लिए विश्व बाजार में उच्च स्तर की प्रतिस्पर्धा दोनों से लंबे समय तक प्रभावित रहेगा। यह सब उनके निर्यात के लिए सीमित विकास के अवसरों को निर्धारित करता है।

रूस में आर्थिक विकास की शुरुआत के साथ, कोई तेल और पेट्रोलियम उत्पादों की घरेलू मांग और घरेलू कीमतों में वृद्धि की उम्मीद कर सकता है, जो हमें घरेलू बाजार के लिए कंपनी के दीर्घकालिक समर्थन पर भरोसा करने की अनुमति देता है। हालाँकि, यह प्रक्रिया आसान नहीं है, और केवल एक विशिष्ट विपणन स्थिति ही घरेलू और विदेशी बाजारों में तेल और पेट्रोलियम उत्पादों की आपूर्ति का वास्तविक वितरण निर्धारित करती है।

इसके अलावा, जो बहुत महत्वपूर्ण है, तेल कंपनियां, जैसा कि ल्यूकोइल के अनुभव से पता चलता है, निष्क्रिय रूप से अर्थव्यवस्था और मांग के परस्पर विकास की उम्मीद नहीं कर सकती हैं, लेकिन, सक्रिय विपणन के शस्त्रागार का उपयोग करके, आर्थिक संकट की स्थिति में भी अपने उत्पादों की मांग को उत्तेजित और विस्तारित करती हैं। तथ्य यह है कि रूस के कई क्षेत्रों में, सीआईएस देशों में और यहां तक ​​कि कई सुदूर विदेशी देशों में, कई पेट्रोलियम उत्पादों की आंशिक या पूरी तरह से असंतुष्ट विलायक मांग है। इसलिए, एक तेल कंपनी के सतत विकास मॉडल में मांग प्रतिबंध कठोर नहीं हैं और एक सक्रिय विपणन रणनीति और बिक्री क्षेत्रों के विस्तार के प्रभाव में बदलते हैं।

रूसी तेल कंपनियों के लिए प्रतिस्पर्धा का कारक अभी भी केवल विदेशी बाजारों में ही पूरी तरह से प्रभावी है, लेकिन यह पहले से ही सीमावर्ती क्षेत्रों और बड़े शहरों में प्रकट हो रहा है। घरेलू बाजार में इसकी भूमिका निस्संदेह बढ़ेगी, जिसका असर मांग और खासकर कीमतों दोनों पर पड़ेगा।

सतत विकास रणनीतियाँ इस बात को ध्यान में रखती हैं कि भविष्य में रूस में, जैसा कि वर्तमान में यूरोप और संयुक्त राज्य अमेरिका में है, तेल उत्पाद क्षेत्र में उच्च प्रतिस्पर्धा से मूल्य स्थिरीकरण और लाभ मार्जिन में कमी आएगी। नतीजतन, केवल मात्रा बढ़ाने और तेल शोधन की गुणवत्ता में सुधार करने के साथ-साथ पेट्रोलियम उत्पादों की बिक्री के नेटवर्क में सुधार करने की रणनीति, कम लाभप्रदता पर, मुनाफे के द्रव्यमान में वृद्धि सुनिश्चित करेगी और इस क्षेत्र में निवेश को उचित ठहराएगी।

यह फिर से ध्यान दिया जाना चाहिए कि तेल और तेल उत्पादों की कीमतों की गतिशीलता का कारक, साथ ही मांग, तेल कंपनियों के सतत विकास के लिए प्रमुख कारकों में से एक है। यहां विश्व तेल की कीमतों में विभिन्न रुझानों के कंपनी की रणनीतियों और वित्तीय परिणामों पर प्रभाव का मूल्यांकन करना महत्वपूर्ण है - 2010 तक उनकी संभावित वृद्धि 25-27 डॉलर प्रति बैरल हो जाएगी और, हालांकि कम संभावना है, उनकी गिरावट 15-17 डॉलर प्रति बैरल हो जाएगी। औसत दीर्घकालिक आधार तेल की कीमत $20-$22 प्रति बैरल होगी। तदनुसार, विश्व मूल्य गतिशीलता के परिदृश्यों में, घरेलू तेल की कीमतों के उनके साथ अभिसरण की दर बदल जाएगी।

सतत विकास रणनीतियों के विकास में एक विशेष दृष्टिकोण के लिए पेट्रोलियम उत्पादों की घरेलू कीमतों की गतिशीलता को ध्यान में रखना आवश्यक है। तथ्य यह है कि 1996-1997 में रूस के घरेलू बाजार में कई पेट्रोलियम उत्पादों के लिए भारित औसत थोक मूल्य। पहले ही विश्व स्तर पर पहुँच चुके हैं, और गैसोलीन की थोक कीमतें विश्व कीमतों से 1.5-1.7 गुना अधिक हो गई हैं। यह राष्ट्रीय अर्थव्यवस्था के अन्य क्षेत्रों की अर्थव्यवस्था को नकारात्मक रूप से प्रभावित करता है और सीमावर्ती क्षेत्रों में और बड़े शहरों में उच्च गुणवत्ता वाले उत्पादों के लिए रूसी तेल उत्पादों की कीमत में प्रतिस्पर्धात्मकता की ओर जाता है।

परिणामस्वरूप, सतत विकास रणनीतियों में न केवल तेल उत्पादों की गुणवत्ता में सुधार शामिल है, बल्कि तेल उत्पाद क्षेत्र में व्यापक कर और मूल्य सुधार की संभावना भी शामिल है। तथ्य यह है कि रूस में पेट्रोलियम उत्पादों की ऊंची थोक कीमतें मुख्य रूप से करों के सटीक स्तर पर केंद्रित होने के कारण होती हैं थोक बिक्री. इसके विपरीत, यूरोप में, थोक व्यापार में कर न्यूनतम हैं और तेल व्यवसाय के अंतिम, खुदरा चरण पर केंद्रित हैं।

इसलिए, दीर्घकालिक विकास के विकल्पों में से एक तेल उत्पाद क्षेत्र में दीर्घकालिक व्यापक कर और मूल्य सुधार के उच्च आर्थिक प्रभाव को ध्यान में रखता है, जिससे करों और घरेलू थोक कीमतों में 25-30% की कमी आएगी। साथ ही, खुदरा क्षेत्र में करों और कीमतों की वृद्धि आर्थिक विकास के पैमाने में क्रमिक वृद्धि के संदर्भ में जनसंख्या की क्रय शक्ति में वृद्धि की गतिशीलता के अनुरूप होगी।

सतत विकास रणनीतियों के विकास में वित्तीय गतिशीलता, विशेष रूप से विदेशी मुद्रा स्थितियों को ध्यान में रखना भी उतना ही महत्वपूर्ण है जो बाहरी निवेश संसाधनों तक तेल कंपनियों की पहुंच को प्रभावित करते हैं।

जैसा कि ल्यूकोइल के अनुभव से पता चलता है, रूसी तेल कंपनियां अंतरराष्ट्रीय वित्तीय बाजार के संसाधनों तक पहुंच प्राप्त कर सकती हैं। इसका तात्पर्य जानकारी का खुलासा करने के लिए एक गंभीर प्रयास से है आर्थिक स्थितिऔर कंपनी की विकास संभावनाएं। यहां कठिनाइयों में से एक अंतरराष्ट्रीय वित्तीय लेखांकन और रिपोर्टिंग मानकों में परिवर्तन है।

1996 के बाद से, अंतर्राष्ट्रीय पूंजी बाज़ारों में लुकोइल की स्थिति मजबूत हुई है और भविष्य में भी मजबूत होती रहेगी। यह महत्वपूर्ण है कि पहला रणनीतिक निवेशक एक मजबूत अमेरिकी कंपनी ARCO के साथ साझेदारी के आधार पर कंपनी में आया। स्थापित संयुक्त उद्यम LUCARCO रूस में सबसे बड़ा और दुनिया में सबसे बड़े में से एक है।

वैज्ञानिक और तकनीकी प्रगति का कारक तेल उद्योग के विकास पर अपना प्रभाव बढ़ाता है, हालाँकि बाद वाला आज विज्ञान-गहन उद्योगों से संबंधित नहीं है। इसी समय, तेल उद्योग में उच्च प्रौद्योगिकियों का क्षेत्र, विशेष रूप से बढ़ी हुई तेल वसूली के क्षेत्र में, लगातार विस्तार हो रहा है। इसके अलावा, अधिक पर्यावरण के अनुकूल और सस्ते ईंधन विकल्पों के लिए निरंतर तकनीकी खोज चल रही है। यह गहन तेल शोधन और पेट्रोकेमिकल क्षेत्र के विकास को प्रोत्साहित करता है।

इस बात पर ज़ोर देना ज़रूरी है कि तेल कंपनियों के सतत विकास के लिए मुख्य बाहरी शर्त आर्थिक माहौल में सुधार है, मुख्य रूप से कर और निवेश। टैक्स कोड को न केवल कानून को सरल और स्थिर बनाना चाहिए, बल्कि सतत आर्थिक विकास के लिए एक शर्त के रूप में 3-5 वर्षों (अधिकतम 7 वर्ष) के भीतर कर दरों में कम से कम 20-30% की कमी का प्रावधान करना चाहिए।

सहायक कंपनियों से सीधे तेल कंपनियों को तेल की खोज और उत्पादन के लिए लाइसेंस फिर से जारी करने की अनुमति देने के लिए "उत्पादन साझेदारी समझौतों पर" कानून को शीघ्र पूर्ण पैमाने पर अपनाने और "सबसॉइल पर" कानून में संशोधन की आवश्यकता है।

तेल कंपनियों के सतत विकास के लिए एक और महत्वपूर्ण शर्त राजनीतिक स्थिरता है।

प्रमुख विपणन, वित्तीय, राजनीतिक और अन्य कारकों पर व्यापक विचार ने LUKoil को सतत विकास के लिए रणनीतिक आधार के रूप में अंतर्राष्ट्रीय प्रतिस्पर्धात्मकता, यानी विश्व स्तर की उपलब्धि निर्धारित करने की अनुमति दी।

लुकोइल और अन्य तेल कंपनियों के सतत विकास का एक अन्य आधार उनकी लंबवत एकीकृत संरचना थी। साथ ही, ऊर्ध्वाधर रूप से एकीकृत तेल कंपनियों के अपस्ट्रीम, डाउनस्ट्रीम और विपणन क्षेत्रों के बीच ऐतिहासिक रूप से विरासत में मिली असमानता ने संरचनात्मक विकास रणनीतियों को अपनाने और लागू करने की आवश्यकता निर्धारित की है। ऐसी रणनीतियों के ढांचे के भीतर, एक लंबवत एकीकृत कंपनी (तेल, तेल उत्पाद, पेट्रोकेमिकल्स, परिवहन) का प्रत्येक क्षेत्र बढ़ता है, सबसे पहले, कंपनी की समग्र लाभप्रदता में दक्षता और योगदान के मानदंडों के अनुसार, और दूसरी बात, जटिलता के मानदंडों के अनुसार, कंपनी की संरचना में इसके इष्टतम स्थान को ध्यान में रखते हुए। साथ ही, दुनिया की अग्रणी लंबवत एकीकृत तेल कंपनियों का अनुपात प्रत्येक कंपनी और समग्र रूप से रूसी तेल उद्योग की विशिष्टताओं को ध्यान में रखते हुए दिशानिर्देश के रूप में कार्य करता है।

तेल कंपनियों के संरचनात्मक विकास के लिए सबसे महत्वपूर्ण रणनीतियों में लाभदायक हाइड्रोकार्बन भंडार का निर्माण शामिल है, जो सतत विकास के लिए कम से कम 13-15 वर्षों तक उत्पादन सुनिश्चित करना चाहिए। "LUKOIL" में यह आंकड़ा 30 वर्ष से अधिक है। स्वतंत्र अमेरिकी कंपनी मिलर एंड लेंट्स के अनुमान के मुताबिक, केवल लुकोइल और रूस के सिद्ध भंडार ही 11 अरब बैरल से अधिक हो गए हैं और लगातार बढ़ रहे हैं। एक सतत विकास मॉडल में, न केवल आकार, बल्कि भंडार की गुणवत्ता - जमा का आकार, अच्छी तरह से प्रवाह दर, उनकी गुणवत्ता को भी ध्यान में रखना महत्वपूर्ण है। भौगोलिक स्थिति, तेल संरचना और अन्य विशेषताएं।

तेल की खोज और उत्पादन के क्षेत्र में, संसाधन और उत्पादन क्षमता की सतत संरचनात्मक वृद्धि के लिए रणनीतियाँ रूस के मुख्य तेल क्षेत्र - पश्चिमी साइबेरिया में तेल उत्पादन स्थितियों की जटिलता को ध्यान में रखती हैं, जहाँ मुश्किल से प्राप्त होने वाले तेल की हिस्सेदारी 50% से अधिक हो गई है और बढ़ती जा रही है।

परिणामस्वरूप, LUKoil, जैसा कि ज्ञात है, पहले से ही रूस, अजरबैजान, कजाकिस्तान में कैस्पियन क्षेत्र में और निकट भविष्य में, रूस के कई अन्य क्षेत्रों में, मुख्य रूप से तिमन-पिकोरा में नए क्षेत्रों के विकास के लिए बड़े पैमाने पर दीर्घकालिक योजना लागू कर रहा है। कैस्पियन और रूस और दुनिया के अन्य क्षेत्रों के अधिक प्रचुर और सस्ते तेल को साइबेरिया के कठिन-से-प्राप्त तेल को आंशिक रूप से प्रतिस्थापित करना चाहिए। कैस्पियन तेल के कनेक्शन से पश्चिमी साइबेरिया में अत्यधिक भार को हटाना और तेल उत्पादन की अत्यधिक तीव्रता को कम करना संभव हो जाता है, ताकि यहां तेल की बढ़ी हुई वसूली के लिए आवश्यक बड़े पैमाने पर धन और प्रौद्योगिकियों का नवीनीकरण किया जा सके। यह पश्चिमी साइबेरिया में दीर्घकालिक टिकाऊ और, सबसे महत्वपूर्ण, लाभदायक तेल उत्पादन के लिए आधार तैयार करेगा, जो रूसी तेल कंपनियों के लिए गतिविधि का मुख्य क्षेत्र है।

लुकोइल के सतत विकास के लिए बड़ा तेल मुख्य है, लेकिन एकमात्र आधार नहीं है। तेल उत्पादन की संभावनाओं से संबंधित कंपनी के संरचनात्मक विकास के लिए दीर्घकालिक रणनीतियों के परिसर में शामिल हैं:

दोगुना करना और भविष्य में, संभवतः हमारी अपनी और उधार ली गई शोधन क्षमताओं को तीन गुना करना;

पेट्रोलियम उत्पादों की बिक्री के नेटवर्क का एकाधिक (कम से कम 4-5 गुना) विस्तार;

पेट्रोकेमिकल, परिवहन और गैस क्षेत्रों के निर्माण के साथ तेल व्यवसाय का विविधीकरण।

संरचनात्मक विकास का एक अन्य क्षेत्र और कंपनी के सतत विकास के लिए एक आवश्यक शर्त इसकी रणनीतियों का वैश्वीकरण है - LUKoil के अंतर्राष्ट्रीय परिचालन की हिस्सेदारी 20 से अधिक होनी चाहिए, और भविष्य में 30% होनी चाहिए। साथ ही, सोवियत संघ के पूर्व गणराज्यों और अन्य विदेशी देशों, जिनके साथ घनिष्ठ राजनीतिक और आर्थिक संबंध स्थापित किए गए हैं, में औद्योगिक सहयोग की स्थापना और बाजारों पर विजय असाधारण महत्व की है।

सतत विकास के लक्ष्य तेल कंपनियों के पुनर्गठन की आवश्यकता को निर्धारित करते हैं - आधुनिक बाजार अर्थव्यवस्था की कठोर आवश्यकताओं को पूरा करने के लिए उनके आंतरिक गुणात्मक नवीनीकरण और संरचनात्मक पुनर्गठन की प्रक्रियाएं।

तेल कंपनियों के सतत विकास के लिए प्रबंधन में आवश्यक रणनीतिक प्रणालीगत परिवर्तनों में शामिल हैं:

कंपनी और उसकी सहायक कंपनियों का संगठनात्मक और आर्थिक समेकन;

सहायक और सेवा सेवाओं का आवंटन;

वित्तीय प्रबंधन की गुणवत्ता में तेज वृद्धि, मुख्य रूप से बजट, लेखांकन और उत्पादन और विपणन लागतों के नियंत्रण के संदर्भ में;

शक्तिशाली विपणन प्रणालियों का निर्माण;

एक आधुनिक एकीकृत प्रबंधन सूचना प्रणाली का विकास;

मानव संसाधन प्रबंधन प्रणाली का महत्वपूर्ण विकास।

तेल कंपनियों के सतत विकास में एक गंभीर बाधा निवेश वित्तपोषण के स्रोतों की कमी है। स्वयं के स्रोत उनकी जरूरतों को 60-70% से अधिक संतुष्ट नहीं करते हैं, और रूसी वित्तीय बाजार अर्थव्यवस्था के वास्तविक क्षेत्र की ओर उन्मुख नहीं है। इन शर्तों के तहत, विदेशी समेत इक्विटी और उधार संसाधन, निवेश वित्तपोषण के अतिरिक्त स्रोत बन सकते हैं। लेकिन यह पैसा कंपनी के लिए महंगा है और प्रत्येक निवेश डॉलर और रूबल की गारंटीकृत प्रभावशीलता की एक प्रणाली के निर्माण के साथ विशेष परियोजना प्रबंधन की शुरूआत की आवश्यकता है।

अंत में, इस बात पर जोर दिया जाना चाहिए कि तेल कंपनियों के सतत विकास की अवधारणा भी विकास में है। यह कंपनियों की गतिविधियों के व्यावहारिक अनुभव, बहुभिन्नरूपी गणनाओं के लिए कंप्यूटर प्रोग्राम के सुधार से लगातार समृद्ध हो रहा है।

बेशक, तेल कंपनियों के भविष्य की मॉडल गणना प्रबंधन और इंजीनियरिंग अनुभव पर निर्भरता को बाहर नहीं करती है, क्योंकि अभ्यास हमेशा अपने इलेक्ट्रॉनिक समकक्षों की तुलना में समृद्ध होता है, और जीवन राजनीतिक और आर्थिक आश्चर्य से भरा होता है। उन्हें पहले से जानना बिल्कुल असंभव है।

और फिर भी तेल कंपनियों की स्थिरता का मॉडलिंग काफी हद तक कई खतरों और अवसरों का अनुमान लगा सकता है। इसका मतलब है कि हम उनसे मिलने के लिए समय पर तैयारी कर सकते हैं।

इस प्रकार, पहले से ही तेल कंपनियों के संकेतकों की स्थिर सकारात्मक गतिशीलता, और भविष्य में और भी अधिक, सीधे कंपनियों द्वारा कार्यान्वित विकास और प्रबंधन रणनीतियों द्वारा निर्धारित की जाती है। और ऐसी रणनीतियाँ जितनी अधिक प्रमाणित, आशाजनक और वैश्विक होंगी, उतना ही बेहतर परिणाम प्राप्त होगा।

निष्कर्ष

रूस में तेल कंपनियों की परिचालन स्थितियों को सामान्य आर्थिक स्थिति के मापदंडों में अस्थिरता और तेज बदलाव की विशेषता है - मुद्रास्फीति दर, विनिमय दर की गतिशीलता, अंतर-उद्योग मूल्य अनुपात में बदलाव, जनसंख्या की वास्तविक आय और बड़े क्षेत्रों में उत्पादन में गिरावट।

इसलिए, लंबवत एकीकृत कंपनियों के रूप में तेल उद्योग के प्रबंधन में विदेशी अनुभव रूस के लिए अपनी अर्थव्यवस्था के बाजार में संक्रमण के वर्तमान चरण में बेहद महत्वपूर्ण है। पूर्व यूएसएसआर में, शायद दुनिया में सबसे एकीकृत तेल और गैस जटिल प्रबंधन प्रणाली थी, हालांकि तकनीकी श्रृंखला में व्यक्तिगत लिंक विभिन्न विभागों से संबंधित थे। सभी सूत्र पूर्व राज्य योजना समिति में एकत्रित हुए, जहां ऊपर से निर्धारित कीमतों पर तेल और तेल उत्पादों के उत्पादन, प्रसंस्करण और वितरण के लिए योजनाबद्ध संतुलन विकसित किया गया, जिसने पूरे सिस्टम का एकीकरण सुनिश्चित किया - एक कुएं से एक गैस स्टेशन तक। हालाँकि, ऐसा नहीं था आर्थिक एकीकरण, समान साझेदारों के हित पर आधारित, और प्रशासनिक-आदेश, प्रबंधन के गैर-आर्थिक तरीकों पर आधारित। न केवल बाज़ार स्थितियों में, बल्कि इसके संक्रमण में भी, ऐसी व्यवस्था कायम नहीं रखी जा सकी, क्योंकि यह सुधारों के तर्क का खंडन करती थी। तेल और गैस परिसर में योजना और वितरण प्रणाली का पतन बेहद दर्दनाक हो गया, जब यूएसएसआर के परिसमापन के परिणामस्वरूप, एक ही तकनीकी श्रृंखला के अलग-अलग लिंक अलग-अलग हो गए। स्वतंत्र राज्य, और दीर्घकालिक संबंध टूट गए। वर्तमान में, कुछ संबंध बहाल हो गए हैं, और यह स्पष्ट है कि उन्हें पूर्ण रूप से बहाल करने की आवश्यकता है, लेकिन अन्य पारस्परिक रूप से लाभकारी आधारों पर। वीआईओसी का गठन और उनकी संरचना में निहित क्षमता की प्राप्ति को न केवल रूसी संघ के भीतर, बल्कि पूरे सीआईएस के आर्थिक क्षेत्र में भी इस एकीकरण प्रक्रिया में महत्वपूर्ण भूमिका निभानी चाहिए।

आर्थिक स्थिति की उच्च अनिश्चितता और अस्थिरता की स्थितियों में, लंबवत रूप से एकीकृत कंपनियों को स्वतंत्र विनिर्माण और मध्यस्थ फर्मों पर महत्वपूर्ण लाभ होता है, दोनों अपने डिवीजनों के अस्तित्व के संदर्भ में और देश में समग्र आर्थिक स्थिति को सामान्य करने के संदर्भ में। एकीकरण आपको कंपनी की दक्षता और प्रतिस्पर्धा में उसके अस्तित्व को बढ़ाने की अनुमति देता है। एक एकीकृत कंपनी का लाभ बिक्री का संतुलन है। जब तेल की कीमत गिरती है, तो अपस्ट्रीम डिवीजनों का मुनाफा कम हो जाता है, लेकिन रिफाइनिंग और पेट्रोकेमिकल्स का मुनाफा बढ़ जाता है, क्योंकि कच्चे माल की लागत में कमी आमतौर पर उत्पाद की लागत में कमी से अधिक होती है, इसलिए एक के नुकसान की भरपाई दूसरे डिवीजन के अधिग्रहण से हो जाती है।

सामान्य तौर पर, जैसा कि अभ्यास से पता चलता है, तेल व्यवसाय में लगी कंपनियों के ऊर्ध्वाधर एकीकरण से विशेष प्रकार के उद्यमों और फर्मों पर प्रतिस्पर्धात्मक लाभ होता है।

अपनी रणनीतियों को लागू करके, घरेलू तेल और गैस कंपनियां भविष्य में समान विदेशी कंपनियों के साथ न केवल सबसे समृद्ध तेल और गैस भंडार और सस्ते श्रम (यानी, प्राकृतिक, कच्चे माल के गुण, जो निस्संदेह एक बड़ा प्लस और रिजर्व है) की उपस्थिति के कारण प्रतिस्पर्धा कर सकती हैं, बल्कि अपने स्वयं के मूल प्रबंधन निर्णयों और दृष्टिकोण, ज्ञान और विचारों के कार्यान्वयन के परिणामस्वरूप प्राप्त अपने विकसित गुणों के कारण भी।

घरेलू ऊर्जा कंपनियों के कामकाज की स्थितियाँ, जो हाल ही में मौलिक रूप से बदल रही हैं, एक अस्थिर और अनिश्चित बाहरी वातावरण में काम करने की आवश्यकता की विशेषता है। यह स्थिति प्रबंधकों पर स्वतंत्र "रणनीतिक" सोच की क्षमता बढ़ाने, बाहरी वातावरण के बारे में परिचालन जानकारी तक पहुंच, विभिन्न दृष्टिकोणों को प्रतिबिंबित करने से संबंधित नई आवश्यकताएं लगाती है।

प्रमुख तेल कंपनियों को, दीर्घकालिक स्थिरता लक्ष्यों को आगे बढ़ाने में, कंपनी के मूल्य को बढ़ाने के लिए नई प्रौद्योगिकियों और अन्य व्यावसायिक संस्थाओं के साथ साझेदारी पर ध्यान केंद्रित करते हुए, वैश्विक व्यापार परिप्रेक्ष्य को स्पष्ट रूप से परिभाषित करना चाहिए।

एकीकृत प्रबंधन रणनीति के लाभों का उपयोग करने और कंपनी की सफलता के प्रमुख कारकों पर ध्यान केंद्रित करने के लिए सहायक कंपनियों के वित्तीय परिणामों के समेकन के साथ-साथ समेकित कराधान के सिद्धांतों की शुरूआत की आवश्यकता होती है। तेल उद्योग में लचीले कर कानून को विशेष महत्व दिया जाता है, जो ईंधन और ऊर्जा परिसर के संचालन का इष्टतम तरीका और विभिन्न प्रतिभागियों के हितों का संतुलन सुनिश्चित करता है।

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इस कार्य की तैयारी के लिए साइट http://www.ef.wwww4.com/ से सामग्री का उपयोग किया गया।

इस प्रकार, ऑटोमोटिव, विमान, तेल इत्यादि जैसे अच्छी तरह से स्थापित उद्योग ऊर्ध्वाधर और क्षैतिज एकीकरण के सभी "फायदों" का उपयोग करने का एक उत्कृष्ट अवसर प्रदान करते हैं। हाल के वर्षों में अधिकांश विलय और अधिग्रहण इन्हीं उद्योगों के कारण हुए हैं।

हमें इस प्रक्रिया में तकनीकी और अन्य कारकों की भूमिका का विश्लेषण करके बाजार संबंधों के इंट्राकंपनी संबंधों में मूलभूत परिवर्तन की समस्या पर अपना विचार पूरा करना चाहिए, जो काम के अगले भाग का विषय होगा।

2.2 क्षैतिज एकीकरण की अवधारणा

क्षैतिज एकीकरण- उद्यमों का एकीकरण, उनके बीच "क्षैतिज रूप से" घनिष्ठ संपर्क स्थापित करना, सजातीय उत्पादों का उत्पादन करने वाले और समान प्रौद्योगिकियों का उपयोग करने वाले उद्यमों की संयुक्त गतिविधियों को ध्यान में रखना।

क्षैतिज एकीकरण। आमतौर पर, एक क्षैतिज एकीकरण रणनीति तब होती है जब कोई फर्म किसी प्रमुख प्रतिस्पर्धी या मूल्य श्रृंखला में समान स्तर पर काम करने वाली कंपनी का अधिग्रहण या विलय करती है। हालाँकि, दो संगठनों के बाज़ार खंड अलग-अलग हो सकते हैं। विलय के परिणामस्वरूप बाजार खंडों का एकीकरण कंपनी को नए प्रतिस्पर्धी लाभ देता है, और लंबे समय में आय में उल्लेखनीय वृद्धि का वादा करता है। ऐसे कई विशिष्ट कारण हैं जो क्षैतिज एकीकरण रणनीति के चुनाव में योगदान करते हैं, उनमें से हम निम्नलिखित पर ध्यान देते हैं:
क्षैतिज एकीकरण विनिर्माण उद्योग की विकास विशेषताओं (उदाहरण के लिए, तीव्र विकास) से संबंधित हो सकता है;
विलय के कारण पैमाने की बढ़ी हुई अर्थव्यवस्थाएं मुख्य प्रतिस्पर्धी लाभों को बढ़ा सकती हैं;
संगठन के पास वित्तीय और श्रम संसाधनों की अधिकता हो सकती है, जो उसे एक विस्तारित कंपनी का प्रबंधन करने की अनुमति देगा;
बंडलिंग एक करीबी स्थानापन्न उत्पाद को खत्म करने का एक साधन हो सकता है;
जिस प्रतिस्पर्धी को वे खरीदना चाहते हैं उसके पास वित्तीय संसाधनों की भारी कमी हो सकती है।

2.3 ऊर्ध्वाधर एकीकरण की अवधारणा

ऊर्ध्वाधर एकीकरण- उत्पादन और संगठनात्मक संघ, विलय, सहयोग, एकल अंतिम उत्पाद के उत्पादन, बिक्री, खपत में आम भागीदारी से संबंधित उद्यमों की बातचीत: सामग्री के आपूर्तिकर्ता, घटकों और भागों के निर्माता, अंतिम उत्पाद के असेंबलर, अंतिम उत्पाद के विक्रेता और उपभोक्ता।

लंबवत एकीकरण से तात्पर्य अतिरिक्त मूल्य के उस हिस्से से है जो संयुक्त स्वामित्व के तहत उत्पादित होता है। बेची जा रही वस्तु की कीमत में संभवतः सामग्री, घटकों और प्रणालियों की लागत शामिल होगी। इन निवेशों के उच्च खरीद मूल्य का मतलब एकीकरण का निम्न स्तर है। यदि कुल बिक्री मूल्य का अधिकांश हिस्सा एक ही संगठन के भीतर उत्पन्न होता है, तो एकीकरण का स्तर ऊंचा होगा। क्षैतिज एकीकरण की अवधारणा इन दिनों बहुत कम उपयोग की जाती है और ग्राहकों की संतुष्टि को अधिकतम करने के लिए उत्पादों की एक विस्तृत श्रृंखला के उपयोग को संदर्भित करती है।

वर्टिकल इंटीग्रेशन बाजार लेनदेन को इंट्रा-कॉर्पोरेट लेनदेन से बदलने की प्रक्रिया है, जिसके परिणामस्वरूप एक नियोजित अर्थव्यवस्था बनती है जिसमें आपूर्तिकर्ता एकाधिकार स्थिति का आनंद लेते हैं और उपभोक्ताओं के पास कोई अन्य विकल्प नहीं होता है। विविधीकरण की तरह ऊर्ध्वाधर एकीकरण, एक समय वाणिज्यिक संगठनों के प्रबंधन में बहुत लोकप्रिय था, लेकिन इस लोकप्रियता का चरम कुछ दशक पहले बीत गया। एक उत्कृष्ट उदाहरण सिंगर है, जो एक अमेरिकी सिलाई मशीन कंपनी है, जिसने किसी समय अपने सभी कार्यों को कच्चे माल के प्राथमिक स्रोतों (जंगलों और लोहे की खदानों) से लेकर तैयार सिलाई मशीनों तक एकीकृत किया था।
किसी कंपनी में वर्टिकल इंटीग्रेशन का आउटसोर्सिंग और मेक-या-बाय विश्लेषण से गहरा संबंध है, और यह दार्शनिक प्रश्न उठाता है जैसे "क्या रोनाल्ड कोसे ने 1992 में नोबेल पुरस्कार जीता था?" या "कंपनी कहाँ शुरू और ख़त्म होती है, और क्यों?"।
अनुभव से पता चलता है कि प्रतिस्पर्धा का निम्न स्तर उच्च स्तर के एकीकरण, यानी विविधीकरण की ओर ले जाता है। दुनिया के वे देश जहां प्रतिस्पर्धा निम्न स्तर पर थी, उन्होंने वैश्वीकरण के साथ आधुनिक दुनिया में प्रतिस्पर्धी होने के लिए नियोजित अर्थव्यवस्था के बहुत अधिक प्रभाव का अनुभव किया। इससे संपूर्ण व्यापार श्रृंखला की गहन समीक्षा हुई और परिणामस्वरूप, आउटसोर्सिंग की संभावनाओं पर विचार किया गया। परिणामस्वरूप, पारंपरिक मूल्य शृंखलाएँ टूट गईं और नई कंपनियाँ पैदा हुईं। वहीं, पुरानी कंपनियों के प्रदर्शन में गिरावट आ रही थी। दूरसंचार उद्योग में घटकों का उत्पादन और सहायक प्रणालियों की आपूर्ति विशेष कंपनियों को आउटसोर्स की गई थी जिनकी मुख्य गतिविधि इलेक्ट्रॉनिक्स का उत्पादन थी।
अधिकांश उद्योग पहले से ही डी-इंटीग्रेशन के चरण में हैं, जहां वे स्वयं कम तैयार उत्पाद बनाते हैं और तीसरे पक्ष के आपूर्तिकर्ताओं से अधिक घटक खरीदते हैं।
सिद्धांत रूप में, सभी कार्य अलग-अलग कंपनियों द्वारा किए जा सकते हैं। हम कंप्यूटर विभाग, कारखाने, बिक्री कंपनी और प्रबंधन तंत्र के अन्य भागों में अंतर कर सकते हैं। लंबवत रूप से एकीकृत करने के निर्णय में अनिवार्य रूप से वस्तुओं और/या सेवाओं का स्वयं उत्पादन करने या उन्हें किसी और से खरीदने के बीच चयन करना शामिल है।
धीरे-धीरे, उन्नत ऊर्ध्वाधर एकीकरण की कमियाँ सामने आईं। ऊर्ध्वाधर एकीकरण का उच्च स्तर सोवियत संघ में मिखाइल गोर्बाचेव के लिए एक समस्या और संघर्ष का उद्देश्य बन गया, और यह सभी पारंपरिक एयरलाइनों के लिए एक समान समस्या है। सबसे बड़ी यूरोपीय कंपनियाँ हमेशा प्रतिस्पर्धा के तनाव से अपेक्षाकृत मुक्त रही हैं, और तदनुसार, उन्हें उच्च स्तर के ऊर्ध्वाधर एकीकरण की विशेषता थी। रयानएयर या ईज़ी.जेट जैसी नई कंपनियों के साथ प्रतिस्पर्धा करते हुए, पुरानी कंपनियों को न केवल अपनी लागत संरचनाओं के साथ बल्कि उन्नत ऊर्ध्वाधर एकीकरण के साथ भी चुनौतियों का सामना करना पड़ा है। इन कंपनियों ने अपने स्वयं के इंजन का रखरखाव किया, अपने स्वयं के विमानों की सफाई की, अपने स्वयं के ग्राउंड सपोर्ट और कार्गो हैंडलिंग सेवाओं का प्रबंधन किया, आदि, जिसके कारण निश्चित रूप से कई मध्यस्थ सौदे हुए।
केंद्रीकृत संगठनों को अपनी क्षमताओं में अत्यधिक विश्वास की विशेषता होती है, जो अपने दम पर सब कुछ करने की इच्छा में व्यक्त की जाती है। इसके विपरीत, अधिक उद्यमशील संगठन अन्य कंपनियों से अपनी ज़रूरत की वस्तुओं और सेवाओं को खरीदकर पूरी श्रृंखला को अधिक कुशल बनाते हैं। उन्नत ऊर्ध्वाधर एकीकरण की नकारात्मक विशेषताएं निम्नलिखित हैं:
1. यह बाजार की ताकतों को खत्म करता है, और उनके साथ अनावश्यक लेनदेन को सही करने की संभावना भी समाप्त करता है।
2. यह सब्सिडी को आकर्षक बनाता है, जो प्रतिस्पर्धा की तस्वीर को विकृत करता है और कंपनी के उद्देश्य के प्रश्न को विकृत करता है।
3. यह शक्ति की एक भ्रामक भावना पैदा करता है जो मुक्त बाजार की वास्तविकताओं के अनुरूप नहीं है।
4. यह एक अन्योन्याश्रयता पैदा करता है जिससे इसमें शामिल किसी भी कार्य के पतन का कारण बन सकता है यदि उनमें से कोई एक कठिन परिस्थिति में खुद को पाता है।
5. वह जिस बंद बाजार का आयोजन करता है (गारंटी वितरण चैनल) कंपनी की सतर्कता को कम करता है और सुरक्षा की झूठी भावना पैदा करता है।
6. सुरक्षा की झूठी भावना किसी संगठन की प्रतिस्पर्धा करने की इच्छाशक्ति और क्षमता को कमजोर कर देती है।

ऊर्ध्वाधर एकीकरण के कई उदाहरण ग़लतफ़हमियों और आत्म-धोखे पर आधारित हैं। सबसे आम ग़लतफ़हमी उत्पादन श्रृंखला की एक कड़ी में प्रतिस्पर्धा को उसके नियंत्रण की मदद से ख़त्म करने की संभावना में विश्वास है। ऊर्ध्वाधर एकीकरण की दुनिया में प्रचलित कुछ भ्रम नीचे सूचीबद्ध हैं:
- भ्रम 1: उत्पादन के एक चरण में एक मजबूत बाजार स्थिति को दूसरे चरण में एक मजबूत स्थिति में बदला जा सकता है।
इस धारणा के कारण अक्सर स्वीडिश उपभोक्ता सहकारी* और अन्य समूहों की गतिविधियों में खराब निवेश निर्णय हुए हैं, जो बाद में उपरोक्त कमियों से प्रभावित हुए हैं।
- भ्रम 2: व्यावसायिक लेनदेन जो एक फर्म से आगे नहीं बढ़ते हैं, बिक्री एजेंटों की भागीदारी को बाहर करते हैं, प्रबंधन प्रक्रिया को सरल बनाते हैं और इस प्रकार लेनदेन को सस्ता बनाते हैं।
यह नियोजित अर्थव्यवस्था के सभी अनुयायियों के क्लासिक पंथ से कम नहीं है, जो केंद्रीकृत नियंत्रण को एकमात्र सही तरीका मानते हैं, और मुक्त बाजार को अभिशाप के योग्य मानते हैं।
- भ्रम 3: हम रणनीतिक रूप से कमजोर इकाई को उत्पादन श्रृंखला में उसका अनुसरण करने वाली इकाई, या उससे पहले वाली इकाई को खरीदकर पुनर्जीवित कर सकते हैं।
दुर्लभ मामलों में ऐसा संभव है. प्रत्येक उद्योग के तर्क को उसके अपने संकेतकों द्वारा आंका जाना चाहिए। जोखिम फैलाने के लिए विविधीकरण की स्थितियों को छोड़कर, यह नियम यहां भी लागू होता है।
- भ्रम 4: उद्योग ज्ञान का उपयोग हासिल करने के लिए किया जा सकता है प्रतिस्पर्धात्मक लाभपूर्ववर्ती और बाद के दोनों ऑपरेशनों के चरणों में।
संभावित लाभों पर करीब से नज़र डालना और यह सुनिश्चित करना उचित है कि यह तर्क पास को गुमराह न करे।
लंबवत एकीकृत संरचनाओं को तोड़कर हासिल किए गए आश्चर्यजनक लाभप्रदता लाभ के कई उदाहरण हैं। शायद इसी वजह से है वाणिज्यिक संगठनआम तौर पर एकीकरण के निम्न स्तर की ओर बढ़ रहा है। अपनी स्वयं की आपूर्ति श्रृंखला वाले कार निर्माता स्वतंत्र आपूर्ति कंपनियों का उपयोग करने वालों की तुलना में कम कीमत पर निर्यात बाजारों में अपनी कारों की आपूर्ति नहीं करते हैं। वे गियरबॉक्स के उत्पादन में विशेषज्ञता रखने वाली कंपनियों की तुलना में कम लागत पर अपना गियरबॉक्स भी बनाते हैं।
टेक्नोक्रेटिक युग में ऊर्ध्वाधर एकीकरण इतना लोकप्रिय होने का एक कारण पैमाने की स्पष्ट अर्थव्यवस्थाएं हैं जो मूर्त और मापने योग्य थीं, छोटे पैमाने के लाभों के विपरीत, जैसे कि उद्यमशीलता की भावना और प्रतिस्पर्धी ऊर्जा, जिन्हें परिमाणित नहीं किया जा सकता है।

कुछ विशिष्ट स्थितियों में, ऊर्ध्वाधर एकीकरण का एक सकारात्मक पक्ष भी होता है, खासकर जब प्रमुख संसाधनों का नियंत्रण प्रतिस्पर्धी लाभ प्राप्त करने की अनुमति देता है।
कुछ नीचे सूचीबद्ध हैं:
- बेहतर नियंत्रण क्षमताओं के साथ संचालन के उच्च स्तर का समन्वय
- ऊर्ध्वाधर एकीकरण के कारण अंतिम उपयोगकर्ताओं के साथ निकट संपर्क
- स्थिर संबंध बनाना
- उद्योग के लिए प्रासंगिक तकनीकी जानकारी तक पहुंच
- आवश्यक वस्तुओं और सेवाओं की आपूर्ति में विश्वास।
पर्यटक रिसॉर्ट्स में हॉलिडे विलेज बनाकर आतिथ्य व्यवसाय में ट्रैवल कंपनी विन्ग्रेवसोर का एकीकरण पैकेज की बिक्री से लेकर हॉलिडे आवास तक की वृद्धि का एक उदाहरण है, एक ऐसा कदम जिसे संभावित रणनीतिक लाभ के रूप में देखा गया था।
एसएएस ने होटलों में भी निवेश किया है, और आईकेईए, फर्नीचर की बिक्री से लेकर डिजाइन और उत्पादन योजना तक अपने पिछड़े एकीकरण के साथ, एक आगे के एकीकरण द्वारा संतुलित है जो उत्पादन के अंतिम चरण (फर्नीचर असेंबली) को उपभोक्ता पर छोड़ देता है।
ऊर्ध्वाधर एकीकरण अक्सर आत्म-प्रशंसा या अत्यधिक गर्व पर आधारित होता है, इसलिए अपने आंतरिक उद्देश्यों पर सावधानीपूर्वक विचार करना उचित है।
क्या आप रसोई के लुक से थक गए हैं? कुछ बदलना चाहते हैं? आदेश ऑर्डर करने के लिए रसोईव्यक्तिगत आदेश पर.

इस रणनीति का मतलब है कि कंपनी बाजार में माल के प्रचार, अंतिम खरीदार को इसकी बिक्री (प्रत्यक्ष ऊर्ध्वाधर एकीकरण) और कच्चे माल या सेवाओं की आपूर्ति (रिवर्स) से संबंधित गतिविधि के क्षेत्रों में विस्तार करती है।
प्रत्यक्ष ऊर्ध्वाधर एकीकरण ग्राहकों या वितरण नेटवर्क की सुरक्षा करता है और उत्पाद खरीद की गारंटी देता है। रिवर्स वर्टिकल इंटीग्रेशन का उद्देश्य उन आपूर्तिकर्ताओं को बनाए रखना है जो प्रतिस्पर्धियों की तुलना में कम कीमतों पर उत्पादों की आपूर्ति करते हैं। लंबवत एकीकरण के भी कई फायदे और नुकसान हैं, जिनमें से कुछ नीचे सूचीबद्ध हैं।
लाभ:
बचत के नए अवसर हैं जिन्हें साकार किया जा सकता है। इसमें बेहतर समन्वय और प्रबंधन, कम हैंडलिंग और परिवहन लागत, स्थान, क्षमता का बेहतर उपयोग, बाजार की जानकारी का आसान संग्रह, आपूर्तिकर्ताओं के साथ कम बातचीत, कम लेनदेन लागत और स्थिर संबंधों के लाभ शामिल हैं।
वर्टिकल इंटीग्रेशन को यह सुनिश्चित करना चाहिए कि संगठन सख्त समय सीमा के भीतर डिलीवरी करता है और इसके विपरीत, कम मांग की अवधि के दौरान अपने उत्पादों को बेचता है।
यह कंपनी को विभेदीकरण रणनीति में भाग लेने के लिए अधिक जगह दे सकता है। ऐसा इसलिए है क्योंकि यह मूल्य श्रृंखला के एक बड़े हिस्से को नियंत्रित करता है, जो भेदभाव के लिए अधिक जगह प्रदान कर सकता है।
यह रास्ता आपको आपूर्तिकर्ताओं और खरीदारों की महत्वपूर्ण सौदेबाजी की शक्ति का विरोध करने की अनुमति देता है।
यदि प्रस्तावित विकल्प कंपनी की पूंजी की अवसर लागत से अधिक रिटर्न प्रदान करता है, तो लंबवत एकीकरण किसी कंपनी को निवेश पर अपना समग्र रिटर्न बढ़ाने की अनुमति दे सकता है।
वर्टिकल इंटीग्रेशन के तकनीकी लाभ हो सकते हैं क्योंकि अधिग्रहण करने वाले संगठन को प्रौद्योगिकी की बेहतर समझ प्राप्त होती है, जो व्यावसायिक सफलता और प्रतिस्पर्धी लाभ के लिए मौलिक हो सकती है।
कमियां:
ऊर्ध्वाधर एकीकरण से निश्चित लागतों के अनुपात में वृद्धि होती है। यह इस तथ्य के कारण है कि कंपनी को बैकवर्ड या फॉरवर्ड एकीकरण से जुड़ी निश्चित लागतों को कवर करना होगा। इस बढ़ी हुई परिचालन निर्भरता का परिणाम यह होगा कि उद्यम का जोखिम अधिक होगा।
ऊर्ध्वाधर एकीकरण से बाहरी वातावरण में परिवर्तन के कारण निर्णय लेने में लचीलापन कम हो सकता है। ऐसा इसलिए होता है क्योंकि कंपनी का प्रतिस्पर्धात्मक लाभ एकीकरण प्रक्रिया में शामिल आपूर्तिकर्ताओं या खरीदारों की प्रतिस्पर्धात्मकता से संबंधित है।
यह बाहर निकलने में महत्वपूर्ण बाधाएं भी पैदा कर सकता है, क्योंकि इससे कंपनी की संपत्तियों की कुर्की की डिग्री बढ़ जाती है। मंदी की स्थिति में उन्हें बेचना बहुत कठिन होगा।
मुख्य के प्रारंभिक और अंतिम चरण में संतुलन बनाने की आवश्यकता है एकीकरण. अंतर्गत एकीकरणसमझा...

वस्तुओं या सेवाओं के उत्पादन के लिए प्रक्रियाओं की श्रृंखला में प्रौद्योगिकियां, दक्षताएं आदि (कच्चे माल के आपूर्तिकर्ताओं को दिशा - पीछे; उपभोक्ताओं को दिशा - आगे)। लंबवत रूप से एकीकृत होल्डिंग्स को एक सामान्य मालिक द्वारा नियंत्रित किया जाता है। आमतौर पर, प्रत्येक होल्डिंग कंपनी उत्पादन करती है विभिन्न उत्पादया सामान्य आवश्यकता को पूरा करने के लिए सेवा।

उदाहरण के लिए, आधुनिक में कृषिज्यादातर मामलों में, ऐसी एक श्रृंखला होती है: उत्पाद का संग्रह, उसका प्रसंस्करण, छंटाई, पैकेजिंग, भंडारण, परिवहन और अंत में, अंतिम उपभोक्ता को उत्पाद की बिक्री। एक फर्म जो ऐसी श्रृंखला में सभी या कुछ लिंक को नियंत्रित करती है, लंबवत रूप से एकीकृत की जाएगी। ऊर्ध्वाधर एकीकरण क्षैतिज एकीकरण के विपरीत है। ऊर्ध्वाधर एकीकरण के माध्यम से बनाए गए एकाधिकार को ऊर्ध्वाधर एकाधिकार कहा जाता है।

तीन प्रकार

लंबवत एकीकरण आगे

एक कंपनी लंबवत रूप से आगे बढ़ती है यदि वह उन कंपनियों पर नियंत्रण हासिल करना चाहती है जो उत्पाद या सेवा का उत्पादन करती हैं जो उपभोक्ता को बेचे जाने वाले उत्पाद या सेवा (या यहां तक ​​कि बाद की सेवा या मरम्मत) के अंतिम बिंदु के करीब है।

संतुलित ऊर्ध्वाधर एकीकरण

एक कंपनी संतुलित ऊर्ध्वाधर एकीकरण का अनुसरण करती है यदि वह उन सभी कंपनियों पर नियंत्रण हासिल करना चाहती है जो कच्चे माल के निष्कर्षण और/या उत्पादन से लेकर उपभोक्ता को सीधे बिक्री के बिंदु तक संपूर्ण उत्पादन श्रृंखला प्रदान करती हैं। विकसित बाजारों में, प्रभावी बाजार तंत्र हैं जो इस प्रकार के ऊर्ध्वाधर एकीकरण को निरर्थक बनाते हैं: उपठेकेदारों को नियंत्रित करने के लिए बाजार तंत्र हैं। हालाँकि, एकाधिकारवादी या अल्पाधिकारवादी बाज़ारों में, कंपनियाँ अक्सर पूर्णतः लंबवत एकीकृत होल्डिंग बनाने की कोशिश करती हैं।

टिप्पणियाँ

विकिमीडिया फ़ाउंडेशन. 2010 .

देखें अन्य शब्दकोशों में "वर्टिकल इंटीग्रेशन" क्या है:

- (ऊर्ध्वाधर एकीकरण) उत्पादन के दो या दो से अधिक चरणों का एक फर्म में संयोजन, आमतौर पर अलग-अलग फर्मों के नियंत्रण में। लंबवत एकीकरण में आगे का एकीकरण शामिल हो सकता है जो वर्कफ़्लो को पूरा करता है (उदाहरण के लिए, ... ... आर्थिक शब्दकोश

एकल अंतिम उत्पाद के उत्पादन, बिक्री, उपभोग में आम भागीदारी से जुड़े उद्यमों का उत्पादन और संगठनात्मक संघ। लंबवत एकीकरण में सामग्री आपूर्तिकर्ता, घटक और भाग निर्माता शामिल हैं, ... ... वित्तीय शब्दावली

व्यावसायिक शर्तों की लंबवत एकीकरण शब्दावली देखें। Akademik.ru. 2001... व्यावसायिक शर्तों की शब्दावली

ऊर्ध्वाधर एकीकरण- एक ऐसी व्यवस्था जिसके तहत एक ही कंपनी सभी का मालिक हो विभिन्न पहलूकिसी उत्पाद या सेवा का उत्पादन, बिक्री और आपूर्ति। विद्युत ऊर्जा उद्योग में, यह ऐतिहासिक रूप से सामान्य व्यवस्था को संदर्भित करता है जिसके तहत एक उपयोगिता… … तकनीकी अनुवादक की पुस्तिका

ऊर्ध्वाधर एकीकरण- वर्टिकल इंटीग्रेशन उत्पाद उत्पादन के कई क्रमिक चरणों में कंपनी की विशेषज्ञता। लंबवत एकीकरण प्रतिगामी (पिछड़ा एकीकरण देखें) या प्रगतिशील (फॉरवर्ड एकीकरण देखें) हो सकता है। पूरे उद्योग में... ... अर्थशास्त्र पर शब्दकोश-संदर्भ पुस्तक

ऊर्ध्वाधर एकीकरण- स्टैचिओजी इंटीग्रैसिजा स्टेटसस टी स्रिटिस रेडियोइलेक्ट्रॉनिका एटिटिकमेनिस: अंग्रेजी। ऊर्ध्वाधर एकीकरण वोक। लंबवत एकीकरण, एफ रस। ऊर्ध्वाधर एकीकरण, एफ प्रैंक। एकीकरण कार्यक्षेत्र, च... रेडियोइलेक्ट्रॉनिक्स शब्दावली शब्द

उत्पादन और संचलन की सभी या मुख्य कड़ियों को एक ही तकनीकी प्रक्रिया में संयोजित करना, साथ में बढ़ना। एक्स। औद्योगिक, बैंकिंग या व्यापार एकाधिकार के एक केंद्र के नियंत्रण में तैयार उत्पादों की बिक्री के लिए उत्पाद। ... ... महान सोवियत विश्वकोश

उत्पादन और संगठनात्मक संघ, विलय, सहयोग, एकल अंतिम उत्पाद के उत्पादन, बिक्री, खपत में आम भागीदारी से जुड़े उद्यमों की बातचीत: सामग्री के आपूर्तिकर्ता, घटकों और भागों के निर्माता, ... ... अर्थशास्त्र और कानून का विश्वकोश शब्दकोश

ऊर्ध्वाधर एकीकरण- अंतरक्षेत्रीय सहयोग और डीकॉम्प में उद्यमों और उत्पादन का संयोजन। इंडस्ट्रीज x VA, इष्टतम प्रदान करता है। एक ही तकनीक में वस्तु द्रव्यमान का पारित होना। एक उत्पादन चरण से दूसरे उत्पादन चरण तक प्रक्रिया। उद्देश्य फ़ंक्शन के अनुसार, 2 उपप्रणालियाँ प्रतिष्ठित हैं V. ... ... कृषि विश्वकोश शब्दकोश

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