प्रतिस्पर्धात्मक लाभ: संकट के दौरान रणनीतियों और विकास के तरीकों की समीक्षा। कंपनी के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का गठन: एक चरण-दर-चरण योजना

अंतर्राष्ट्रीय बाज़ार में देश नहीं बल्कि कंपनियाँ प्रतिस्पर्धा करती हैं। इस प्रक्रिया में देश की भूमिका को समझने के लिए यह समझना आवश्यक है कि एक फर्म प्रतिस्पर्धात्मक लाभ कैसे बनाती और बनाए रखती है। पर आधुनिक मंचकंपनियों की प्रतिस्पर्धी क्षमताएं उनके गृह देश की सीमाओं तक सीमित नहीं हैं। प्रतिस्पर्धात्मक लाभ पैदा करने में वैश्विक रणनीतियों की भूमिका पर विशेष ध्यान दिया जाना चाहिए, क्योंकि ये रणनीतियाँ घरेलू देश की भूमिका को पूरी तरह से बदल देती हैं।

आइए प्रतिस्पर्धी रणनीति के बुनियादी सिद्धांतों से शुरुआत करें। घरेलू और अंतर्राष्ट्रीय बाज़ारों में प्रतिस्पर्धा में, कई सिद्धांत मेल खाते हैं। फिर हम वैश्विक प्रतिस्पर्धा के माध्यम से प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बढ़ाने के तरीकों पर गौर करेंगे।

प्रतिस्पर्धात्मक रणनीति

प्रतिस्पर्धा की प्रकृति को समझने के लिए, मूल इकाई उद्योग है (चाहे प्रसंस्करण हो या सेवा), अर्थात, वस्तुओं या सेवाओं का उत्पादन करने वाले और एक दूसरे के साथ सीधे प्रतिस्पर्धा करने वाले प्रतियोगियों का एक समूह। रणनीतिक रूप से महत्वपूर्ण उद्योग में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के समान स्रोतों वाले उत्पाद शामिल होते हैं। इसके उदाहरणों में प्रतिकृति मशीनें, पॉलीथीन, भारी-भरकम लंबी दूरी के ट्रक और प्लास्टिक इंजेक्शन मोल्डिंग उपकरण का उत्पादन शामिल है। इसके अलावा, ऐसे संबंधित उद्योग भी हो सकते हैं जिनके उत्पादों के खरीदार, उत्पादन तकनीक या वितरण चैनल समान हों, लेकिन प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के लिए उनकी अपनी आवश्यकताएं हों। व्यवहार में, उद्योगों के बीच की सीमाएँ हमेशा बहुत धुंधली होती हैं।

व्यापार और प्रतिस्पर्धा के बारे में कई चर्चाएँ उद्योगों की अत्यधिक व्यापक परिभाषाओं का उपयोग करती हैं, जैसे "बैंकिंग," "रसायन," या "इंजीनियरिंग।" यह एक बहुत व्यापक दृष्टिकोण है, क्योंकि प्रतिस्पर्धा की प्रकृति और प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के स्रोत दोनों ऐसे प्रत्येक समूह के भीतर काफी भिन्न होते हैं। उदाहरण के लिए, मैकेनिकल इंजीनियरिंग एक एकल उद्योग नहीं है, बल्कि विभिन्न रणनीतियों वाले दर्जनों उद्योग हैं, जैसे बुनाई उद्योग के लिए उपकरणों का उत्पादन, रबर उत्पादों के उत्पादन के लिए या मुद्रण के लिए, और प्रतिस्पर्धी हासिल करने के लिए प्रत्येक की अपनी विशेष आवश्यकताएं हैं। फ़ायदा।

प्रतिस्पर्धी रणनीति विकसित करते समय, कंपनियां अपने उद्योग में लाभप्रद और स्थायी रूप से प्रतिस्पर्धा करने का एक तरीका खोजने और लागू करने का प्रयास करती हैं। कोई सार्वभौमिक प्रतिस्पर्धी रणनीति नहीं है; केवल किसी विशेष उद्योग की स्थितियों, किसी विशेष फर्म के पास मौजूद कौशल और पूंजी से मेल खाने वाली रणनीति ही सफलता दिला सकती है।

प्रतिस्पर्धी रणनीति का चुनाव दो मुख्य बिंदुओं द्वारा निर्धारित होता है। पहला उस उद्योग की संरचना है जिसमें फर्म संचालित होती है। प्रतिस्पर्धा की प्रकृति विभिन्न उद्योगों में व्यापक रूप से भिन्न होती है, और दीर्घकालिक लाभ की संभावना विभिन्न उद्योगों में भिन्न होती है। उदाहरण के लिए, फार्मास्युटिकल और सौंदर्य प्रसाधन उद्योगों में औसत लाभप्रदता बहुत अधिक है, लेकिन स्टील और कई प्रकार के कपड़ों में नहीं। दूसरा मुख्य बिंदु वह स्थिति है जो फर्म उद्योग के भीतर रखती है। उद्योग की औसत लाभप्रदता की परवाह किए बिना, कुछ पद दूसरों की तुलना में अधिक लाभदायक हैं।

इनमें से प्रत्येक बिंदु अपने आप में कोई रणनीति चुनने के लिए पर्याप्त नहीं है। इस प्रकार, बहुत लाभदायक उद्योग में एक फर्म अधिक लाभ नहीं कमा सकती है यदि वह उद्योग में अपनी स्थिति गलत तरीके से चुनती है। उद्योग की संरचना और उसमें स्थिति दोनों बदल सकती हैं। एक उद्योग समय के साथ अधिक (या कम) "आकर्षक" हो सकता है क्योंकि देश में उद्योग बनाने की स्थितियाँ या उद्योग संरचना के अन्य तत्व बदलते हैं। उद्योग में स्थिति प्रतिस्पर्धियों के कभी न ख़त्म होने वाले युद्ध का प्रतिबिंब है।

एक कंपनी उद्योग की संरचना और उसकी "रैंकों की तालिका" में उसकी स्थिति दोनों को प्रभावित कर सकती है। जो कंपनियाँ अच्छा प्रदर्शन कर रही हैं वे न केवल "पर्यावरण" में बदलाव पर प्रतिक्रिया करती हैं, बल्कि अपने लाभ के लिए इसे स्वयं बदलने का भी प्रयास करती हैं। प्रतिस्पर्धी दौड़ में स्थिति में एक महत्वपूर्ण बदलाव में उद्योग की संरचना में बदलाव या प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के लिए नए आधारों का उदय शामिल है। इस प्रकार, टेलीविज़न बनाने वाली जापानी कंपनियाँ कॉम्पैक्ट, पोर्टेबल टेलीविज़न की प्रवृत्ति और सेमीकंडक्टर वाले लैंप एलिमेंट बेस के प्रतिस्थापन के कारण विश्व नेता बन गई हैं। एक देश की कंपनियाँ दूसरे देश की कंपनियों से कार्यभार ग्रहण कर लेती हैं यदि वे ऐसे परिवर्तनों का बेहतर ढंग से जवाब देने में सक्षम हों।

उद्योगों का संरचनात्मक विश्लेषण

प्रतिस्पर्धी रणनीति उद्योग संरचना की व्यापक समझ और यह कैसे बदल रही है, पर आधारित होनी चाहिए। अर्थव्यवस्था के किसी भी क्षेत्र में - इससे कोई फर्क नहीं पड़ता कि यह केवल घरेलू बाजार पर या विदेशी बाजार पर भी संचालित होता है - प्रतिस्पर्धा का सार पांच ताकतों द्वारा व्यक्त किया जाता है: 1) नए प्रतिस्पर्धियों के उभरने का खतरा; 2) स्थानापन्न वस्तुओं या सेवाओं के उभरने का खतरा; 3) घटकों आदि के आपूर्तिकर्ताओं की मोलभाव करने की क्षमता; 4) खरीदारों की मोलभाव करने की क्षमता; 5) मौजूदा प्रतिस्पर्धियों के बीच प्रतिद्वंद्विता (चित्र 1 देखें)।

चित्र 1।उद्योग प्रतिस्पर्धा को आकार देने वाली पांच ताकतें

पांचों ताकतों में से प्रत्येक का महत्व उद्योग से उद्योग में भिन्न होता है और अंततः उद्योगों की लाभप्रदता निर्धारित करता है। उन उद्योगों में जहां ये ताकतें अनुकूल रूप से काम करती हैं (जैसे शीतल पेय, औद्योगिक कंप्यूटर, सॉफ्टवेयर ट्रेडिंग, फार्मास्यूटिकल्स, या सौंदर्य प्रसाधन), कई प्रतिस्पर्धी अपनी पूंजी पर उच्च रिटर्न कमा सकते हैं। ऐसे उद्योगों में जहां एक या अधिक ताकतें प्रतिकूल हैं (उदाहरण के लिए, रबर, एल्यूमीनियम, कई धातु उत्पाद, अर्धचालक और व्यक्तिगत कंप्यूटर), बहुत कम कंपनियां लंबे समय तक उच्च लाभ बनाए रख सकती हैं।

प्रतिस्पर्धा की पांच ताकतें किसी उद्योग की लाभप्रदता निर्धारित करती हैं क्योंकि वे उन कीमतों को प्रभावित करती हैं जिन पर कंपनियां नियंत्रण कर सकती हैं, उन्हें जो लागत उठानी होगी और उद्योग में प्रतिस्पर्धा करने के लिए आवश्यक पूंजी निवेश की मात्रा को प्रभावित करना होगा। नए प्रतिस्पर्धियों का खतरा किसी उद्योग की समग्र लाभप्रदता क्षमता को कम कर देता है क्योंकि वे उद्योग में नई उत्पादन क्षमता लाते हैं और बाजार हिस्सेदारी हासिल करना चाहते हैं, जिससे स्थितिगत लाभ कम हो जाता है। शक्तिशाली खरीदार या आपूर्तिकर्ता सौदेबाजी से लाभान्वित होते हैं और फर्म के मुनाफे को कम करते हैं। उद्योग में भयंकर प्रतिस्पर्धा से लाभप्रदता कम हो जाती है क्योंकि प्रतिस्पर्धी बने रहने के लिए, आपको (विज्ञापन, बिक्री, अनुसंधान और विकास (आर एंड डी) लागत) का भुगतान करना होगा, या कम कीमतों के माध्यम से खरीदार को मुनाफा "प्रवाह" करना होगा।

स्थानापन्न उत्पादों की उपलब्धता उस कीमत को सीमित करती है जो उद्योग में प्रतिस्पर्धा करने वाली कंपनियां वसूल सकती हैं; ऊंची कीमतें खरीदारों को किसी विकल्प की ओर रुख करने के लिए प्रोत्साहित करेंगी और उद्योग का उत्पादन कम कर देंगी।

प्रतिस्पर्धा की पांच शक्तियों में से प्रत्येक का महत्व उद्योग की संरचना, यानी इसकी मुख्य आर्थिक और से निर्धारित होता है तकनीकी विशेषताओं. उदाहरण के लिए, खरीदार का प्रभाव इस तरह के प्रश्नों का प्रतिबिंब है: फर्म के पास कितने खरीदार हैं; बिक्री की मात्रा का कितना हिस्सा एक खरीदार पर पड़ता है; क्या उत्पाद की कीमत खरीदार की कुल लागत का एक महत्वपूर्ण हिस्सा है (उत्पाद को "मूल्य संवेदनशील बनाना")? नए प्रतिस्पर्धियों का खतरा इस बात पर निर्भर करता है कि एक नए प्रतियोगी के लिए उद्योग में प्रवेश करना कितना मुश्किल है (ब्रांड वफादारी, अर्थव्यवस्था का आकार और मध्यस्थों के नेटवर्क में टैप करने की आवश्यकता जैसे कारकों द्वारा निर्धारित)।

अर्थव्यवस्था का प्रत्येक क्षेत्र अद्वितीय है और इसकी संरचना भी अद्वितीय है। उदाहरण के लिए, किसी नए प्रतियोगी के लिए फार्मास्युटिकल उद्योग में प्रवेश करना मुश्किल है, क्योंकि डॉक्टरों को उत्पाद बेचते समय भारी आर एंड डी लागत और बड़े अर्थशास्त्र की आवश्यकता होती है। किसी प्रभावी दवा का विकल्प विकसित करने में काफी समय लगता है और ऊंची कीमतें किसी भी समय खरीदारों को डराती नहीं हैं। आपूर्तिकर्ताओं का प्रभाव महत्वपूर्ण नहीं है. अंत में, प्रतिस्पर्धियों के बीच प्रतिद्वंद्विता मध्यम रही है और जारी है और यह मूल्य वृद्धि पर केंद्रित नहीं है, जो उद्योग-व्यापी मुनाफे को कम करता है, बल्कि आर एंड डी जैसे अन्य चर पर केंद्रित है, जो उद्योग-व्यापी उत्पादन को बढ़ाता है। पेटेंट की उपस्थिति उन लोगों को भी हतोत्साहित करती है जो किसी और के उत्पाद की नकल करके प्रतिस्पर्धा करने का इरादा रखते हैं। फार्मास्युटिकल उद्योग की संरचना प्रमुख उद्योगों में नियोजित पूंजी पर सबसे अधिक रिटर्न उत्पन्न करती है।

उद्योग की संरचना अपेक्षाकृत स्थिर है, लेकिन समय के साथ फिर भी बदल सकती है। उदाहरण के लिए, माल के लिए वितरण चैनलों का समेकन, जो कई में हो रहा है यूरोपीय देश, खरीदार के प्रभाव को बढ़ाता है। अपनी रणनीति के माध्यम से, कंपनियां सभी पांच बलों को एक दिशा या किसी अन्य दिशा में भी बदल सकती हैं। उदाहरण के लिए, एयरलाइंस में कंप्यूटर सूचना प्रणाली की शुरूआत से नए प्रतिस्पर्धियों का उभरना मुश्किल हो जाता है, क्योंकि ऐसी प्रणाली की लागत करोड़ों डॉलर होती है।

उद्योग संरचना कई कारणों से अंतर्राष्ट्रीय प्रतिस्पर्धा के लिए महत्वपूर्ण है। सबसे पहले, विभिन्न उद्योगों में विभिन्न संरचनाओं को देखते हुए, सफलतापूर्वक प्रतिस्पर्धा करने के लिए विभिन्न आवश्यकताओं को पूरा किया जाना चाहिए। कपड़ों जैसे खंडित उद्योग में प्रतिस्पर्धा करने के लिए विमान निर्माण की तुलना में बहुत अलग संसाधनों और कौशल की आवश्यकता होती है। कुछ उद्योगों में प्रतिस्पर्धा के लिए देश की परिस्थितियाँ दूसरों की तुलना में अधिक अनुकूल हैं।

दूसरे, अक्सर वे उद्योग जो उच्च जीवन स्तर के लिए महत्वपूर्ण होते हैं, जिनकी संरचना आकर्षक होती है। नए प्रतिस्पर्धियों के लिए आकर्षक संरचनाओं और अवसरों (प्रौद्योगिकी, विशेष कौशल, वितरण चैनलों तक पहुंच, ब्रांड प्रतिष्ठा आदि के संदर्भ में) वाले उद्योग अक्सर उच्च उत्पादकता और निवेशित पूंजी पर उच्च रिटर्न से जुड़े होते हैं। जीवन स्तर काफी हद तक किसी देश की कंपनियों की लाभदायक संरचना वाले उद्योगों में सफलतापूर्वक प्रवेश करने की क्षमता पर निर्भर करता है। किसी उद्योग की "आकर्षकता" का एक विश्वसनीय संकेतक इसका आकार, विकास की गति या प्रौद्योगिकी की नवीनता नहीं है (इन विशेषताओं पर अक्सर व्यवसायी या सरकारी योजनाकारों द्वारा जोर दिया जाता है) बल्कि उद्योग की संरचना है। संरचनात्मक रूप से वंचित उद्योगों को लक्षित करके, विकासशील देश अक्सर उन संसाधनों का दुरुपयोग करते हैं जो उनके पास नहीं होते हैं।

अंत में, अंतर्राष्ट्रीय प्रतिस्पर्धा में उद्योग संरचना के महत्वपूर्ण होने का एक और कारण यह है कि बदलती संरचना किसी देश के लिए नए उद्योगों में प्रवेश करने के वास्तविक अवसर पैदा करती है। इस प्रकार, कॉपियर बनाने वाली जापानी कंपनियों ने इस क्षेत्र में अमेरिकी नेताओं (विशेष रूप से, ज़ेरॉक्स और आईबीएम) के साथ सफलतापूर्वक प्रतिस्पर्धा करना शुरू कर दिया, इस तथ्य के कारण कि उन्होंने एक ऐसे बाजार क्षेत्र की ओर रुख किया जो लगभग ध्यान के बिना छोड़ दिया गया था (छोटे आकार के कॉपियर) और एक नया आवेदन किया खरीदार के प्रति दृष्टिकोण (प्रत्यक्ष बिक्री के बजाय डीलरों के माध्यम से बिक्री), परिवर्तित उत्पादन (छोटे पैमाने पर उत्पादन के बजाय बड़े पैमाने पर उत्पादन) और मूल्य निर्धारण दृष्टिकोण (किराए पर लेने के बजाय बिक्री, जो ग्राहक के लिए महंगा है)। इस नई रणनीति ने उद्योग में प्रवेश करना आसान बना दिया और पिछले नेता की बढ़त को खत्म कर दिया। घरेलू परिस्थितियाँ किस प्रकार फर्मों का मार्गदर्शन करती हैं या उन्हें संरचनात्मक परिवर्तनों को पहचानने और प्रतिक्रिया देने के लिए मजबूर करती हैं, यह अंतर्राष्ट्रीय प्रतिस्पर्धा में "सफलता के पैटर्न" को समझने के लिए महत्वपूर्ण है।

उद्योग की स्थिति

फर्मों को न केवल उद्योग संरचना में बदलाव पर प्रतिक्रिया देनी चाहिए और इसे अपने पक्ष में बदलने का प्रयास करना चाहिए, बल्कि उद्योग के भीतर एक स्थिति भी चुननी चाहिए। इस अवधारणा में प्रतिस्पर्धा के प्रति फर्म का समग्र दृष्टिकोण शामिल है। उदाहरण के लिए, चॉकलेट के उत्पादन में, अमेरिकी कंपनियाँ (हर्शे, एम एंड एम/मार्स, आदि) बड़ी मात्रा में चॉकलेट की अपेक्षाकृत छोटी किस्मों का उत्पादन और बिक्री करके प्रतिस्पर्धा करती हैं। इसके विपरीत, स्विस कंपनियाँ (लिंड्ट, स्प्रुंगली, टॉबलर) /जैकब्स और आदि) संकीर्ण और अधिक विशिष्ट वितरण चैनलों के माध्यम से मुख्य रूप से अच्छे और महंगे उत्पाद बेचते हैं। वे सैकड़ों उत्पादों का उत्पादन करते हैं, उच्चतम गुणवत्ता वाले घटकों और लंबी उत्पादन प्रक्रिया का उपयोग करते हैं। जैसा कि इस उदाहरण से पता चलता है, उद्योग की स्थिति फर्म का समग्र दृष्टिकोण है प्रतिस्पर्धा, न कि केवल इसका उत्पाद या इसका लक्ष्य कौन है।

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ किसी उद्योग में आपकी स्थिति निर्धारित करता है। अंततः, यदि कंपनियों के पास मजबूत प्रतिस्पर्धात्मक लाभ है तो वे अपने प्रतिद्वंद्वियों से बेहतर प्रदर्शन करती हैं। प्रतिस्पर्धात्मक लाभ को दो मुख्य प्रकारों में विभाजित किया गया है: कम लागत और उत्पाद भेदभाव। कम लागत एक फर्म की अपने प्रतिस्पर्धियों की तुलना में कम लागत पर तुलनीय उत्पाद विकसित करने, उत्पादन करने और बेचने की क्षमता को दर्शाती है। किसी उत्पाद को अपने प्रतिस्पर्धियों के समान (या लगभग समान) कीमत पर बेचकर, इस मामले में कंपनी अधिक लाभ कमाती है। इस प्रकार, स्टील और सेमीकंडक्टर उपकरण बनाने वाली कोरियाई कंपनियों ने इस तरह विदेशी प्रतिस्पर्धियों को हरा दिया। वे कम भुगतान वाले लेकिन अत्यधिक उत्पादक श्रम और विदेशों में खरीदी गई या लाइसेंस के तहत निर्मित आधुनिक तकनीक और उपकरणों का उपयोग करके बहुत कम लागत पर तुलनीय उत्पाद तैयार करते हैं।

विभेदन खरीदार को नए उत्पाद की गुणवत्ता, विशेष उपभोक्ता गुणों या बिक्री के बाद सेवा के रूप में अद्वितीय और अधिक मूल्य प्रदान करने की क्षमता है। इस प्रकार, जर्मन मशीन टूल कंपनियां उच्च उत्पाद प्रदर्शन, विश्वसनीयता और तेज़ रखरखाव के आधार पर एक विभेदीकरण रणनीति का उपयोग करके प्रतिस्पर्धा करती हैं। विभेदन कंपनी को उच्च कीमतें निर्धारित करने की अनुमति देता है, जो प्रतिस्पर्धियों के लिए समान लागत के साथ, फिर से अधिक लाभ देता है।

किसी भी प्रकार के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के परिणामस्वरूप प्रतिस्पर्धियों की तुलना में अधिक उत्पादकता होती है। उत्पादन की कम लागत वाली एक फर्म अपने प्रतिस्पर्धियों की तुलना में कम लागत पर एक निश्चित मूल्य का उत्पादन करती है; विभेदित उत्पादों वाली एक फर्म को अपने प्रतिस्पर्धियों की तुलना में अधिक इकाई लाभ होता है। इस प्रकार, प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का सीधा संबंध राष्ट्रीय आय के सृजन से है।

कम लागत और भेदभाव6 दोनों के आधार पर प्रतिस्पर्धात्मक लाभ हासिल करना कठिन है, लेकिन फिर भी संभव है। ऐसा करना कठिन है क्योंकि बहुत उच्च उपभोक्ता गुण, गुणवत्ता या उत्कृष्ट सेवा सुनिश्चित करने से अनिवार्य रूप से उत्पाद की कीमत में वृद्धि होती है; यदि आप अपने प्रतिस्पर्धियों के बराबर होने का प्रयास करते हैं तो इसकी लागत अधिक होगी। बेशक, कंपनियाँ प्रौद्योगिकी या उत्पादन के तरीकों में सुधार कर सकती हैं जिससे लागत कम हो और भेदभाव बढ़े, लेकिन अंततः प्रतिस्पर्धी भी ऐसा ही करेंगे और उन्हें यह तय करने के लिए मजबूर करेंगे कि किस प्रकार के प्रतिस्पर्धी लाभ पर ध्यान केंद्रित किया जाए।

हालाँकि, किसी भी प्रभावी रणनीति को दोनों प्रकार के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ पर ध्यान देना चाहिए, हालाँकि उनमें से किसी एक का सख्ती से पालन करना चाहिए। एक फर्म जो कम लागत पर ध्यान केंद्रित करती है उसे अभी भी स्वीकार्य गुणवत्ता और सेवा प्रदान करनी होगी। उसी प्रकार, विभेदित उत्पाद बनाने वाली कंपनी का उत्पाद प्रतिस्पर्धियों के उत्पादों से इतना अधिक महंगा नहीं होना चाहिए कि इससे कंपनी को नुकसान हो।

एक अन्य महत्वपूर्ण चर जो उद्योग की स्थिति निर्धारित करता है वह प्रतिस्पर्धा का दायरा, या लक्ष्यों की व्यापकता है जिसे एक फर्म अपने उद्योग के भीतर हासिल करना चाहती है। एक फर्म को स्वयं यह निर्णय लेना होगा कि वह कितने प्रकार के उत्पादों का उत्पादन करेगी, कौन से वितरण चैनलों का उपयोग करेगी, किन ग्राहकों को सेवा देगी, वह दुनिया के किन क्षेत्रों में अपने उत्पाद बेचेगी, और किन संबंधित उद्योगों में प्रतिस्पर्धा करेगी।

प्रतिस्पर्धी क्षेत्र के महत्वपूर्ण होने का एक कारण यह है कि उद्योग खंडित हैं। लगभग हर उद्योग ने स्पष्ट रूप से उत्पाद लाइनों, कई वितरण और बिक्री चैनलों और कई प्रकार के खरीदारों को परिभाषित किया है। विभाजन महत्वपूर्ण है क्योंकि विभिन्न बाजार क्षेत्रों की अलग-अलग ज़रूरतें होती हैं: बिना किसी विज्ञापन के बेची जाने वाली एक सामान्य पुरुषों की शर्ट और एक प्रसिद्ध फैशन डिजाइनर द्वारा बनाई गई शर्ट बहुत अलग आवश्यकताओं और मानदंडों वाले खरीदारों के लिए डिज़ाइन की गई है। दोनों ही मामलों में, हमारे पास शर्ट हैं, लेकिन प्रत्येक के पास अपने स्वयं के प्रकार के खरीदार हैं। विभिन्न बाज़ार क्षेत्रों को अलग-अलग रणनीतियों और विभिन्न क्षमताओं की आवश्यकता होती है; तदनुसार, विभिन्न बाज़ार क्षेत्रों में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के स्रोत भी बहुत भिन्न हैं, हालाँकि इन क्षेत्रों को एक ही उद्योग द्वारा "सेवा" दी जाती है। और वह स्थिति जब एक देश की कंपनियां बाजार के एक क्षेत्र में सफलता हासिल करती हैं (उदाहरण के लिए, सस्ते चमड़े के जूतों के उत्पादन में ताइवान की कंपनियां), और उसी उद्योग में दूसरे देश की कंपनियां - दूसरे क्षेत्र में (उत्पादन में इतालवी कंपनियां) फैशनेबल चमड़े के जूते) - दुर्लभ नहीं है।

प्रतिस्पर्धा का क्षेत्र इसलिए भी महत्वपूर्ण है क्योंकि कंपनियां कभी-कभी विश्व स्तर पर प्रतिस्पर्धा करते समय अपने लक्ष्यों के पैमाने के माध्यम से या संबंधित उद्योगों में प्रतिस्पर्धा करते समय उद्योगों के बीच संबंधों के उपयोग के माध्यम से प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त कर सकती हैं। उदाहरण के लिए, सोनी को इस तथ्य से बहुत लाभ होता है कि उसके ब्रांड वाले, उसकी तकनीक का उपयोग करके और उसके चैनलों के माध्यम से वितरित किए जाने वाले इलेक्ट्रॉनिक उत्पादों की एक विस्तृत श्रृंखला दुनिया भर में उत्पादित की जाती है। स्पष्ट रूप से सीमांकित उद्योगों के बीच अंतर्संबंध इन उद्योगों में प्रतिस्पर्धा करने वाली कंपनियों के बीच महत्वपूर्ण गतिविधियों या कौशल की समानता के कारण उत्पन्न होते हैं। दुनिया भर में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के स्रोतों पर नीचे चर्चा की जाएगी।

एक ही उद्योग की कंपनियाँ प्रतिस्पर्धा के विभिन्न क्षेत्रों को चुन सकती हैं। इसके अलावा, यह सामान्य बात है कि एक ही उद्योग में विभिन्न देशों की कंपनियां प्रतिस्पर्धा के विभिन्न क्षेत्रों को चुनती हैं। मूल रूप से, विकल्प यह है: "व्यापक मोर्चे" पर प्रतिस्पर्धा करें या बाज़ार के एक क्षेत्र को लक्षित करें। इस प्रकार, पैकेजिंग उपकरण के उत्पादन में, जर्मन कंपनियां व्यापक उद्देश्यों के लिए उपकरणों की श्रृंखला पेश करती हैं, जबकि इतालवी कंपनियां केवल कुछ बाजार क्षेत्रों में उपयोग किए जाने वाले अत्यधिक विशिष्ट उपकरणों पर ध्यान केंद्रित करने का प्रयास करती हैं। ऑटोमोटिव उद्योग में, अग्रणी अमेरिकी और जापानी कंपनियां विभिन्न वर्गों की कारों की एक पूरी श्रृंखला का उत्पादन करती हैं, जबकि बीएमडब्ल्यू और डेमलर-बेंज (जर्मनी) मुख्य रूप से शक्तिशाली, उच्च गति और महंगी उच्च श्रेणी की कारों और स्पोर्ट्स कारों का उत्पादन करती हैं, और कोरियाई कंपनियां हुंडई और देवू छोटी और अति-छोटी श्रेणी की कारों पर ध्यान केंद्रित करते हैं।

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के प्रकार और जिस क्षेत्र में इसे हासिल किया गया है, उसे मानक रणनीतियों की अवधारणा में जोड़ा जा सकता है, यानी उद्योग में उच्च प्रदर्शन क्या है, इसके लिए पूरी तरह से अलग दृष्टिकोण। चित्र 2 में दर्शाई गई इनमें से प्रत्येक आदर्श रणनीति, प्रतिस्पर्धा करने और प्रतियोगिता में सफल होने की मौलिक रूप से अलग अवधारणा का प्रतिनिधित्व करती है। उदाहरण के लिए, जहाज निर्माण में, जापानी कंपनियों ने एक विभेदीकरण रणनीति अपनाई है और उच्च कीमतों पर उच्च गुणवत्ता वाले जहाजों की एक विस्तृत श्रृंखला पेश की है। कोरियाई जहाज निर्माण फर्मों ने एक लागत नेतृत्व रणनीति चुनी है और विभिन्न प्रकार के जहाज भी पेश करते हैं, लेकिन उच्चतम नहीं, बल्कि अच्छी गुणवत्ता वाले; हालाँकि, कोरियाई जहाजों की लागत जापानी जहाजों की तुलना में कम है। सफल स्कैंडिनेवियाई शिपयार्डों की रणनीति भेदभाव पर केंद्रित है: वे मुख्य रूप से विशेष प्रकार के जहाजों का उत्पादन करते हैं, जैसे आइसब्रेकर या क्रूज जहाज। इन्हें विशेष तकनीक का उपयोग करके निर्मित किया जाता है और श्रम की लागत को उचित ठहराने के लिए बहुत अधिक कीमत पर बेचा जाता है, जो स्कैंडिनेवियाई देशों में महंगा है। अंत में, चीनी जहाज निर्माता, जिन्होंने हाल ही में विश्व बाजार में सक्रिय रूप से प्रतिस्पर्धा करना शुरू कर दिया है (रणनीति - लागत के स्तर पर ध्यान केंद्रित करते हुए), कोरियाई लोगों की तुलना में कम लागत और यहां तक ​​​​कि कम कीमत पर अपेक्षाकृत सरल और मानक जहाज पेश करते हैं।

चित्र 2।विशिष्ट रणनीतियाँ

विशिष्ट रणनीतियों के उदाहरण के आधार पर, यह स्पष्ट हो जाता है कि कोई भी एक रणनीति बिल्कुल सभी उद्योगों के लिए उपयुक्त नहीं है। इसके विपरीत, कई उद्योगों में कई रणनीतियों का बेहतरीन संयोजन होता है। इसके अलावा, उद्योग की संरचना संभावित रणनीति विकल्पों की पसंद को सीमित करती है, लेकिन आपको ऐसा कोई उद्योग नहीं मिलेगा जिसमें केवल एक रणनीति ही सफलता दिला सकती है। इसके अलावा, भेदभाव या फोकस के विभिन्न तरीकों के साथ मानक रणनीतियों में भिन्नता हो सकती है।

सामान्य रणनीतियों की अवधारणा इस विचार पर आधारित है कि उनमें से प्रत्येक प्रतिस्पर्धी लाभ पर आधारित है और इसे प्राप्त करने के लिए, एक फर्म को अपनी रणनीति चुननी होगी। फर्म को यह तय करना होगा कि वह किस प्रकार का प्रतिस्पर्धात्मक लाभ हासिल करना चाहती है और यह किस क्षेत्र में संभव है।

सबसे बड़ी रणनीतिक गलती "सभी खरगोशों का पीछा करने" की इच्छा है, यानी एक ही समय में सभी प्रतिस्पर्धी रणनीतियों का उपयोग करना। यह रणनीतिक औसत दर्जे और खराब प्रदर्शन का एक नुस्खा है, क्योंकि एक फर्म जो एक ही बार में सभी रणनीतियों का उपयोग करने की कोशिश करती है, वह अपने "अंतर्निहित" विरोधाभासों के कारण उनमें से किसी का भी अच्छी तरह से उपयोग नहीं कर पाएगी। इसका एक उदाहरण समान जहाज निर्माण है: स्पेनिश और ब्रिटिश जहाज निर्माण कंपनियां घट रही हैं क्योंकि उनकी उत्पादन लागत कोरियाई लोगों की तुलना में अधिक है, उनके पास जापानियों की तुलना में भेदभाव का कोई आधार नहीं है (अर्थात, वे ऐसा कुछ भी उत्पादन नहीं करते हैं) जापानी उत्पादन नहीं करेंगे), लेकिन वे कोई भी बाजार खंड नहीं ढूंढ पाए जहां वे प्रतिस्पर्धात्मक लाभ हासिल कर सकें (जैसे कि आइसब्रेकर बाजार में फिनलैंड)। इस प्रकार, उनके पास कोई प्रतिस्पर्धात्मक लाभ नहीं है और वे मुख्य रूप से सरकारी आदेशों द्वारा समर्थित हैं।

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के स्रोत

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ इस आधार पर प्राप्त किया जाता है कि कंपनी व्यक्तिगत गतिविधियों को कैसे व्यवस्थित और निष्पादित करती है। किसी भी कंपनी की गतिविधियाँ विभिन्न प्रकारों में विभाजित होती हैं। उदाहरण के लिए, बिक्री एजेंट टेलीफोन पर बातचीत करते हैं, सेवा तकनीशियन खरीदार के अनुरोध पर मरम्मत करते हैं, प्रयोगशाला में वैज्ञानिक नए उत्पाद या प्रक्रियाएं विकसित करते हैं, और फाइनेंसर पूंजी जुटाते हैं।

इन गतिविधियों के माध्यम से, कंपनियाँ अपने ग्राहकों के लिए कुछ मूल्य बनाती हैं। किसी फर्म द्वारा बनाया गया अंतिम मूल्य इस बात से निर्धारित होता है कि ग्राहक फर्म द्वारा पेश की गई वस्तुओं या सेवाओं के लिए कितना भुगतान करने को तैयार हैं। यदि यह राशि सभी आवश्यक गतिविधियों की कुल लागत से अधिक है, तो फर्म लाभदायक है। प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने के लिए, एक फर्म को या तो ग्राहकों को अपने प्रतिस्पर्धियों के समान मूल्य प्रदान करना चाहिए, लेकिन कम लागत (कम लागत रणनीति) पर उत्पाद का उत्पादन करना चाहिए, या ग्राहकों को अधिक मूल्य वाला उत्पाद प्रदान करने के लिए कार्य करना चाहिए जिसके लिए वह कर सकती है। उच्च कीमत (कम लागत वाली रणनीति) का आदेश दें। विभेदीकरण रणनीति)।

किसी भी उद्योग में प्रतिस्पर्धा की गतिविधियों को श्रेणियों में विभाजित किया जा सकता है, जैसा कि चित्र 3 में दिखाया गया है। इन्हें मूल्य श्रृंखला कहा जाता है। मूल्य श्रृंखला में शामिल सभी गतिविधियाँ मूल्य के उपयोग में योगदान करती हैं। उन्हें मोटे तौर पर दो श्रेणियों में विभाजित किया जा सकता है: प्राथमिक गतिविधियाँ (माल का चालू उत्पादन, बिक्री, वितरण और सर्विसिंग) और माध्यमिक (उत्पादन घटक, जैसे प्रौद्योगिकी, मानव संसाधन, आदि प्रदान करना, या अन्य गतिविधियों के समर्थन में बुनियादी ढाँचा कार्य प्रदान करना) , अर्थात्, सहायक गतिविधियाँ। प्रत्येक गतिविधि के लिए खरीदे गए "घटकों", मानव संसाधनों, कुछ प्रौद्योगिकियों के संयोजन की आवश्यकता होती है, और यह फर्म के बुनियादी ढांचे, जैसे प्रबंधन और वित्तीय गतिविधियों पर आधारित है।

एक फर्म की चुनी हुई प्रतिस्पर्धी रणनीति यह निर्धारित करती है कि फर्म व्यक्तिगत गतिविधियों और संपूर्ण मूल्य श्रृंखला को कैसे निष्पादित करती है। विभिन्न उद्योगों में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने के लिए विशिष्ट गतिविधियों का अलग-अलग महत्व होता है। इस प्रकार, प्रिंटिंग प्रेस के उत्पादन में सफलता के लिए प्रौद्योगिकी विकास, निर्माण गुणवत्ता और बिक्री के बाद की सेवा अनिवार्य है; डिटर्जेंट के उत्पादन में, विज्ञापन एक प्रमुख भूमिका निभाता है, क्योंकि यहां विनिर्माण प्रक्रिया सरल है, और बिक्री के बाद सेवा की कोई बात नहीं है।

गतिविधियाँ निष्पादित करने के नए तरीके विकसित करके, नई प्रौद्योगिकियों या उत्पादन के इनपुट घटकों को पेश करके कंपनियां प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करती हैं। उदाहरण के लिए, जापानी कंपनी मकिता नई, सस्ती सामग्रियों के उपयोग और पूरी दुनिया में एक ही संयंत्र में उत्पादित उपकरणों के मानक मॉडल की बिक्री के कारण बिजली उपकरणों के उत्पादन में अग्रणी बन गई है। स्विस चॉकलेट कंपनियों ने दुनिया में पहचान हासिल की है क्योंकि वे कई नए व्यंजनों (मलाईदार चॉकलेट सहित) पेश करने और नई तकनीकों (उदाहरण के लिए, चॉकलेट द्रव्यमान का निरंतर मिश्रण) को लागू करने वाले पहले व्यक्ति थे, जिससे तैयार उत्पाद की गुणवत्ता में काफी सुधार हुआ। .

चित्र तीन।मूल्य श्रृंखला

लेकिन एक कंपनी केवल उसकी सभी गतिविधियों का योग नहीं है। एक कंपनी की मूल्य श्रृंखला अन्योन्याश्रित गतिविधियों की एक प्रणाली है जिसके बीच संबंध होते हैं। ये रिश्ते तब उत्पन्न होते हैं जब एक गतिविधि की पद्धति दूसरों की लागत या दक्षता को प्रभावित करती है। "फिटिंग" करते समय कनेक्शन अक्सर अतिरिक्त लागत का कारण बनते हैं व्यक्तिगत प्रजातिएक-दूसरे के प्रति गतिविधियाँ भविष्य में फल देती हैं। उदाहरण के लिए, अधिक महंगे डिज़ाइन और घटक या बेहतर गुणवत्ता नियंत्रण बिक्री के बाद की सेवा लागत को कम कर सकते हैं। प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के लिए कंपनियों को अपनी रणनीति के हिस्से के रूप में ऐसी लागतें उठानी चाहिए।

कनेक्शन की उपस्थिति के लिए विभिन्न प्रकार की गतिविधियों के समन्वय की भी आवश्यकता होती है। उदाहरण के लिए, डिलीवरी की समय सीमा न चूकने के लिए, यह आवश्यक है कि उत्पादन, कच्चे माल और घटकों की आपूर्ति का प्रावधान, और सहायक गतिविधियाँ (उदाहरण के लिए, कमीशनिंग) अच्छी तरह से जुड़ी हों। स्पष्ट समन्वय महंगे डिलीवरी साधनों (यानी, वाहनों का एक बड़ा बेड़ा जब आप छोटे से प्राप्त कर सकते हैं, आदि) की आवश्यकता के बिना ग्राहक को माल की समय पर डिलीवरी सुनिश्चित करता है। संबंधित गतिविधियों का समन्वय लेन-देन की लागत को कम करता है, स्पष्ट जानकारी प्रदान करता है (प्रबंधन करना आसान बनाता है), और एक गतिविधि में महंगी गतिविधियों को दूसरे में कम लागत वाली गतिविधियों से बदलने की अनुमति देता है। यह विभिन्न गतिविधियों को करने के लिए आवश्यक कुल समय को कम करने का भी एक प्रभावी तरीका है, जिसमें सब कुछ है उच्च मूल्यप्रतिस्पर्धात्मक लाभ के लिए. उदाहरण के लिए, इस तरह के समन्वय से नए उत्पादों को विकसित करने और उत्पादन में लॉन्च करने के साथ-साथ ऑर्डर स्वीकार करने और सामान वितरित करने में लगने वाला समय काफी कम हो जाता है।

सावधानीपूर्वक संबंध प्रबंधन प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का एक महत्वपूर्ण स्रोत हो सकता है। इनमें से कई कनेक्शन सूक्ष्म हैं और प्रतिस्पर्धी फर्मों द्वारा उन पर ध्यान नहीं दिया जा सकता है। इन कनेक्शनों से लाभ उठाने के लिए, भविष्य के लाभों के लिए जटिल संगठनात्मक प्रक्रियाओं और समझौता निर्णयों की आवश्यकता होती है, जिसमें ऐसे मामले भी शामिल हैं जहां संगठनात्मक रेखाएं एक दूसरे को नहीं काटती हैं (ऐसे मामले दुर्लभ हैं)। जापानी कंपनियाँ संबंध प्रबंधन में विशेष रूप से अच्छी हैं। उनकी प्रेरणा से, नए उत्पादों को जारी करने को सरल बनाने और विकास के समय को कम करने के लिए उनके विकास के चरणों को पारस्परिक रूप से "ओवरलैपिंग" करने की प्रथा, साथ ही बिक्री के बाद सेवा लागत को कम करने के लिए "ऑन-लाइन" गुणवत्ता नियंत्रण में वृद्धि लोकप्रिय हो गई।

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने के लिए, आपको मूल्य श्रृंखला को घटकों के एक समूह के बजाय एक प्रणाली के रूप में देखना चाहिए। मूल्य शृंखला को पुनर्व्यवस्थित करके, पुनर्समूहित करके या यहां तक ​​कि इसमें से कुछ गतिविधियों को हटाकर बदलने से अक्सर प्रतिस्पर्धी स्थिति में महत्वपूर्ण सुधार होता है। इसका एक उदाहरण विद्युत घरेलू उपकरणों का उत्पादन है। इस क्षेत्र में इतालवी फर्मों ने विनिर्माण प्रक्रिया को पूरी तरह से बदल दिया और एक पूरी तरह से नए वितरण चैनल का उपयोग किया, जिसकी बदौलत वे 1960 और 1970 के दशक में विश्व निर्यात नेता बन गए। जापानी फोटोग्राफिक उपकरण कंपनियां सिंगल-लेंस रिफ्लेक्स कैमरों को स्ट्रीम पर रखकर, स्वचालित बड़े पैमाने पर उत्पादन शुरू करके और दुनिया में पहली बार ऐसे कैमरों की बड़े पैमाने पर बिक्री स्थापित करके विश्व नेता बन गई हैं।

एक व्यक्तिगत फर्म की मूल्य श्रृंखला, क्योंकि वह किसी दिए गए उद्योग में प्रतिस्पर्धा करती है, गतिविधियों की एक बड़ी प्रणाली का हिस्सा है जिसे मूल्य प्रणाली कहा जा सकता है (चित्र 4 देखें)। इसमें कच्चे माल, घटकों, उपकरण और सेवाओं के आपूर्तिकर्ता शामिल हैं। अंतिम उपभोक्ता तक पहुंचने के रास्ते में, किसी कंपनी का उत्पाद अक्सर वितरण चैनलों की मूल्य श्रृंखलाओं से होकर गुजरता है। अंततः, उत्पाद खरीदार की मूल्य श्रृंखला में एक समग्र तत्व बन जाता है, जो अपनी गतिविधियों को पूरा करने में इसका उपयोग करता है।

चित्र 4.वैल्यू सिस्टम

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ तेजी से इस बात से निर्धारित होता है कि कोई फर्म इस संपूर्ण प्रणाली को कितनी स्पष्टता से व्यवस्थित कर सकती है। उपर्युक्त कनेक्शन न केवल कंपनी की विभिन्न प्रकार की गतिविधियों को जोड़ते हैं, बल्कि कंपनी, सहयोगी कंपनियों और वितरण चैनलों की पारस्परिक निर्भरता भी निर्धारित करते हैं। एक फर्म इन संबंधों को बेहतर ढंग से प्रबंधित करके प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त कर सकती है। नियमित और समय पर डिलीवरी (जापान में शुरू की गई एक प्रथा और जिसे केनबैन के नाम से जाना जाता है) एक फर्म की परिचालन लागत को कम कर सकती है और इसे इन्वेंट्री स्तर को कम करने की अनुमति दे सकती है। हालाँकि, कनेक्शन का समन्वय करके पैसे बचाने के अवसर किसी भी तरह से आपूर्ति सुनिश्चित करने और ऑर्डर स्वीकार करने तक सीमित नहीं हैं; इसमें अनुसंधान एवं विकास, बिक्री उपरांत सेवा और कई अन्य गतिविधियां भी शामिल हैं। यदि कंपनी, उसके सहयोगी और वितरण नेटवर्क दोनों ऐसे कनेक्शनों को पहचानने और उपयोग करने में सक्षम हैं तो उन्हें लाभ हो सकता है। किसी दिए गए देश में फर्मों की अपने देश में आपूर्तिकर्ताओं और खरीदारों के साथ संबंधों का लाभ उठाने की क्षमता काफी हद तक संबंधित उद्योग में देश की प्रतिस्पर्धी स्थिति को स्पष्ट करती है।

मूल्य श्रृंखला आपको लागत लाभ के स्रोतों को बेहतर ढंग से समझने की अनुमति देती है। लागत लाभ सभी आवश्यक गतिविधियों (प्रतिस्पर्धियों की तुलना में) में लागत की मात्रा से निर्धारित होता है और किसी भी स्तर पर उत्पन्न हो सकता है। कई प्रबंधक उत्पादन प्रक्रिया पर ध्यान केंद्रित करते हुए लागत को बहुत संकीर्ण रूप से देखते हैं। हालाँकि, जो कंपनियाँ लागत कम करके नेतृत्व करती हैं, वे नए, सस्ते उत्पाद विकसित करके, कम महंगी मार्केटिंग का उपयोग करके, सेवा लागत को कम करके लाभ भी प्राप्त करती हैं, अर्थात वे मूल्य श्रृंखला के सभी हिस्सों से लागत लाभ निकालती हैं। इसके अलावा, लागत लाभ प्राप्त करने के लिए, न केवल आपूर्तिकर्ताओं और वितरण नेटवर्क के साथ, बल्कि कंपनी के भीतर भी सावधानीपूर्वक "समायोजन" की आवश्यकता होती है।

मूल्य श्रृंखला विभेदीकरण के मार्जिन को समझने में भी मदद करती है। एक फर्म खरीदार के लिए विशेष मूल्य बनाती है (और यह भेदभाव का अर्थ है) यदि यह खरीदार को बचत या उपभोक्ता लाभ प्रदान करती है जिसे वह प्रतिस्पर्धी के उत्पाद खरीदकर प्राप्त नहीं कर सकता है। अनिवार्य रूप से, भेदभाव इस बात का परिणाम है कि कोई उत्पाद, संबंधित सेवाएँ, या अन्य फर्म गतिविधियाँ खरीदार की गतिविधियों को कैसे प्रभावित करती हैं। एक फर्म और उसके ग्राहकों के पास संपर्क के कई बिंदु होते हैं, जिनमें से प्रत्येक भेदभाव का स्रोत बन सकता है। इनमें से सबसे स्पष्ट यह दर्शाता है कि कोई उत्पाद खरीदार की गतिविधि को कैसे प्रभावित करता है जिसमें उत्पाद का उपयोग किया जाता है (जैसे, ऑर्डर लेने के लिए उपयोग किया जाने वाला कंप्यूटर, या कपड़े धोने के लिए डिटर्जेंट)। इस स्तर पर अतिरिक्त मूल्य बनाना प्रथम-क्रम विभेदन कहा जा सकता है। लेकिन लगभग सभी उत्पादों का उपभोक्ताओं पर बहुत अधिक जटिल प्रभाव पड़ता है। इस प्रकार, खरीदार द्वारा खरीदे गए उत्पाद में शामिल एक संरचनात्मक तत्व को पूंजीकृत किया जाना चाहिए और - पूरे उत्पाद में विफलता की स्थिति में - अंतिम ग्राहक को बेचे गए उत्पाद के हिस्से के रूप में मरम्मत की जानी चाहिए। खरीदार की गतिविधि पर उत्पाद के ऐसे अप्रत्यक्ष प्रभाव के प्रत्येक चरण में, भेदभाव के नए अवसर खुलते हैं। इसके अलावा, कंपनी की लगभग सभी गतिविधियाँ किसी न किसी तरह से खरीदार को प्रभावित करती हैं। उदाहरण के लिए, संबंधित कंपनी के डेवलपर्स किसी घटक को अंतिम उत्पाद में एकीकृत करने में मदद कर सकते हैं। फर्म और ग्राहकों के बीच इस तरह के उच्च-स्तरीय संबंध भेदभाव का एक और संभावित स्रोत हैं।

विभिन्न उद्योगों में भेदभाव का आधार अलग-अलग होता है, और इसका देशों के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ पर महत्वपूर्ण प्रभाव पड़ता है। फर्म-ग्राहक संबंधों के कई स्पष्ट रूप से भिन्न प्रकार हैं, और विभिन्न देशों में कंपनियां उन्हें सुधारने के लिए विभिन्न तरीकों का उपयोग करती हैं। स्वीडिश, जर्मन और स्विस कंपनियाँ अक्सर उन उद्योगों में सफल होती हैं जिन्हें ग्राहकों के साथ घनिष्ठ सहयोग और बिक्री के बाद सेवा पर उच्च माँग की आवश्यकता होती है। इसके विपरीत, जापानी और अमेरिकी कंपनियाँ वहाँ पनपती हैं जहाँ उत्पाद अधिक मानक होते हैं।

मूल्य श्रृंखला अवधारणा हमें न केवल प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के प्रकारों को बेहतर ढंग से समझने की अनुमति देती है, बल्कि इसे प्राप्त करने में प्रतिस्पर्धा की भूमिका को भी बेहतर ढंग से समझने की अनुमति देती है। प्रतिस्पर्धा का दायरा महत्वपूर्ण है क्योंकि यह फर्म की गतिविधियों की दिशा, इन गतिविधियों को करने के तरीके और मूल्य श्रृंखला के विन्यास को निर्धारित करता है। तो, एक संकीर्ण का चयन लक्ष्य खंडबाजार में, एक फर्म अपनी गतिविधियों को सटीक रूप से उस खंड की आवश्यकताओं के अनुरूप बना सकती है और इस तरह व्यापक बाजार में सेवा देने वाले प्रतिस्पर्धियों की तुलना में संभावित रूप से लागत या भेदभाव लाभ प्राप्त कर सकती है। हालाँकि, यदि कंपनी किसी उद्योग के विभिन्न क्षेत्रों या यहां तक ​​कि कई परस्पर संबंधित उद्योगों में भी काम करने में सक्षम है, तो व्यापक बाजार को लक्षित करने से प्रतिस्पर्धात्मक लाभ मिल सकता है। हाँ, जर्मन रासायनिक कंपनियाँ(बीएएसएफ, बायर, होचस्ट, आदि) विभिन्न प्रकार के रासायनिक उत्पादों के उत्पादन में प्रतिस्पर्धा करते हैं, लेकिन कुछ उत्पाद समूह एक ही संयंत्र में उत्पादित होते हैं और उनके सामान्य वितरण चैनल होते हैं। इसी तरह, सोनी, मत्सुशिता और तोशिबा जैसी जापानी उपभोक्ता इलेक्ट्रॉनिक्स कंपनियां संबंधित उद्योगों (टीवी, ऑडियो और वीसीआर) में अपनी गतिविधियों से लाभान्वित होती हैं। वे इन उत्पादों के लिए समान ब्रांड, विश्वव्यापी वितरण चैनल, सामान्य तकनीक और संयुक्त खरीद साझा करते हैं।

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का एक महत्वपूर्ण कारण यह है कि कंपनी प्रतिस्पर्धा का एक ऐसा क्षेत्र चुनती है जो प्रतिस्पर्धियों द्वारा चुने गए क्षेत्र (अन्य बाजार खंड, दुनिया का क्षेत्र) या संबंधित उद्योगों के उत्पादों के संयोजन से भिन्न होता है। उदाहरण के लिए, स्विस श्रवण सहायता कंपनियों ने गंभीर श्रवण हानि वाले लोगों के लिए उच्च-शक्ति श्रवण सहायता पर ध्यान केंद्रित किया है, जो व्यापक मोर्चे पर अमेरिकी और डेनिश प्रतिस्पर्धियों से बेहतर प्रदर्शन कर रही है। प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बढ़ाने के लिए एक और आम तकनीक वैश्विक प्रतिस्पर्धा में जाने वाली पहली कंपनियों में से एक होना है, जबकि अन्य घरेलू कंपनियां अभी भी घरेलू बाजार तक ही सीमित हैं। प्रतिस्पर्धा में ये अंतर कैसे प्रकट होते हैं, इसमें स्वदेश एक महत्वपूर्ण भूमिका निभाता है।

कंपनियाँ अपने उद्योग में प्रतिस्पर्धा करने के नए तरीके खोजकर और उनके साथ बाज़ार में प्रवेश करके प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करती हैं, जिसे एक शब्द में कहा जा सकता है - "नवाचार"। व्यापक अर्थ में नवाचार में प्रौद्योगिकी में सुधार और व्यवसाय करने के तरीकों और तरीकों में सुधार दोनों शामिल हैं। विशेष रूप से, अद्यतन को उत्पाद या उत्पादन प्रक्रिया में बदलाव, विपणन के नए दृष्टिकोण, उत्पाद को वितरित करने के नए तरीकों और प्रतिस्पर्धा के क्षेत्र में नई अवधारणाओं में व्यक्त किया जा सकता है। नवोन्मेषी कंपनियाँ न केवल बदलाव के अवसर को पहचानती हैं, बल्कि उस बदलाव को तेजी से घटित भी करती हैं। कड़ाई से कहें तो, अधिकांश परिवर्तन आमूल-चूल होने के बजाय विकासवादी हैं; अक्सर छोटे-छोटे परिवर्तनों का संचय एक बड़ी तकनीकी सफलता से कहीं अधिक होता है। इसके अलावा, इस सच्चाई की अक्सर पुष्टि की जाती है कि "नया भूला हुआ पुराना है": कई नए विचार, वास्तव में, इतने नए नहीं हैं, उन्हें ठीक से विकसित नहीं किया गया है। नवाचार समान रूप से संगठनात्मक संरचना और अनुसंधान एवं विकास में सुधार का परिणाम है। इसमें हमेशा कौशल और ज्ञान के विकास में निवेश शामिल होता है, और अक्सर अचल संपत्तियों और अतिरिक्त विपणन प्रयासों में।

यदि अन्य प्रतिस्पर्धी या तो अभी तक काम करने के नए तरीके को नहीं पहचान पाए हैं या अपने दृष्टिकोण को बदलने में असमर्थ या अनिच्छुक हैं तो नवाचार प्रतिस्पर्धी नेतृत्व में बदलाव की ओर ले जाता है। इसके कई कारण हैं: शालीनता और शालीनता, सोच की जड़ता (नई चीजों के प्रति सावधान रवैया), विशेष निधि और उपकरणों में निवेश किया गया धन (यह "हमारे हाथ बांधता है"), और अंत में, "मिश्रित" हो सकता है मकसद. उदाहरण के लिए, स्विस घड़ी कंपनियों के यही "मिश्रित" उद्देश्य थे, जब अमेरिकी कंपनी टाइमेक्स ने बाजार में सस्ती घड़ियाँ लॉन्च कीं जिनकी मरम्मत नहीं की जा सकती थी, और स्विस सभी अपनी घड़ियों की छवि को कमजोर करने से डरते थे। गुणवत्ता और विश्वसनीयता की. इसके अलावा, उनके कारखाने सस्ते उत्पादों के बड़े पैमाने पर उत्पादन के लिए पूरी तरह से अनुपयुक्त साबित हुए। हालाँकि, प्रतिस्पर्धा के प्रति नए दृष्टिकोण के बिना, चुनौती देने वाला शायद ही कभी सफल होगा (जब तक कि वह प्रतिस्पर्धा की प्रकृति को नहीं बदलता)। मान्यता प्राप्त नेता अक्सर तुरंत निर्णायक जवाबी कार्रवाई करेंगे और "खुद का बदला लेंगे।"

अंतर्राष्ट्रीय बाज़ार में, प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्रदान करने वाले नवाचार घरेलू और विदेश दोनों में नई ज़रूरतों की आशा करते हैं। इस प्रकार, जैसे-जैसे उत्पाद सुरक्षा के बारे में वैश्विक चिंताएँ बढ़ीं, स्वीडिश कंपनियाँ वोल्वो, एटलस कोप्को, एजीए और अन्य सफल हुईं क्योंकि उन्होंने इस विकास का पहले से अनुमान लगा लिया था। हालाँकि, घरेलू बाज़ार की विशिष्ट स्थिति के जवाब में किए गए नवाचार वांछित प्रभाव के विपरीत प्राप्त कर सकते हैं - अंतर्राष्ट्रीय बाज़ार में देश की सफलता को पीछे धकेल सकते हैं!

प्रतिस्पर्धा के नए तरीकों के अवसर आमतौर पर किसी प्रकार के "व्यवधान" या किसी उद्योग की संरचना में बदलाव से उत्पन्न होते हैं। और ऐसा हुआ कि ऐसे बदलावों के साथ जो अवसर सामने आए वे लंबे समय तक किसी का ध्यान नहीं गए।

यहां नवाचार के सबसे विशिष्ट कारण दिए गए हैं जो प्रतिस्पर्धात्मक लाभ देते हैं:

1. नई तकनीकें। प्रौद्योगिकी में परिवर्तन उत्पाद विकास, विपणन के नए तरीकों, विनिर्माण या वितरण और संबंधित सेवाओं में सुधार के नए अवसर पैदा कर सकता है। यह वह है जो अक्सर रणनीतिक रूप से महत्वपूर्ण नवाचारों से पहले होता है। नए उद्योग तब उभरते हैं जब प्रौद्योगिकी में बदलाव से कोई नया उत्पाद संभव हो जाता है। इस प्रकार, जर्मन कंपनियां एक्स-रे उपकरण बाजार में पहली बन गईं, क्योंकि एक्स-रे की खोज जर्मनी में हुई थी। नेतृत्व में परिवर्तन उन उद्योगों में होने की सबसे अधिक संभावना है जहां प्रौद्योगिकी में नाटकीय परिवर्तन पिछले उद्योग के नेताओं के ज्ञान और संपत्तियों को अप्रचलित कर देते हैं। उदाहरण के लिए, समान एक्स-रे और अन्य रूपों में चिकित्सकीय संसाधनइस उद्देश्य (टोमोग्राफ, आदि) के लिए, जापानी कंपनियों ने नई इलेक्ट्रॉनिक्स-आधारित प्रौद्योगिकियों के उद्भव के कारण अपने जर्मन और अमेरिकी प्रतिस्पर्धियों को पीछे छोड़ दिया, जिससे पारंपरिक एक्स-रे को बदलना संभव हो गया।

जो कंपनियां पुरानी तकनीक में रची-बसी हैं, उनके लिए अभी सामने आई नई तकनीक के महत्व को समझना मुश्किल है, और उस पर प्रतिक्रिया देना और भी मुश्किल है। इस प्रकार, रेडियो ट्यूब बनाने वाली प्रमुख अमेरिकी कंपनियाँ - आरसीए, जनरल इलेक्ट्रिक, जीटीई-सिल्वेनिया - सेमीकंडक्टर उपकरणों के उत्पादन में शामिल हो गईं, और सभी सफलता के बिना! वे कंपनियाँ जिन्होंने शुरू से ही सेमीकंडक्टर उपकरणों का उत्पादन शुरू किया (उदाहरण के लिए, टेक्सास इंस्ट्रूमेंट्स) नई तकनीक के प्रति अधिक प्रतिबद्ध थीं, कर्मियों और प्रबंधन के मामले में इसके लिए अधिक अनुकूलित थीं, और विकसित करने के तरीके के बारे में उनके पास सही दृष्टिकोण था। यह तकनीक.

1. नए या परिवर्तित ग्राहक अनुरोध. अक्सर, प्रतिस्पर्धात्मक लाभ तब उत्पन्न होता है या बदल जाता है जब ग्राहकों की पूरी तरह से नई ज़रूरतें होती हैं या "क्या अच्छा है और क्या बुरा है" पर उनके विचार नाटकीय रूप से बदल जाते हैं। जो कंपनियाँ पहले से ही बाज़ार में स्थापित हैं, वे इस पर ध्यान नहीं दे सकती हैं या उचित प्रतिक्रिया देने में असमर्थ हो सकती हैं क्योंकि इन माँगों का जवाब देने के लिए एक नई मूल्य श्रृंखला के निर्माण की आवश्यकता होती है। इस प्रकार, अमेरिकी फास्ट फूड कंपनियों को कई देशों में फायदा हुआ क्योंकि ग्राहक सस्ते और हमेशा उपलब्ध भोजन की मांग करते थे, और रेस्तरां इस मांग पर प्रतिक्रिया देने में धीमे थे, क्योंकि एक फास्ट फूड श्रृंखला पारंपरिक रेस्तरां से पूरी तरह से अलग तरीके से काम करती है।
2. एक नए उद्योग खंड का उदय। प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का एक और अवसर तब उत्पन्न होता है जब एक पूरी तरह से नया उद्योग खंड बनता है या मौजूदा खंडों को फिर से संगठित किया जाता है। यहां न केवल खरीदारों के एक नए समूह तक पहुंचने का अवसर है, बल्कि खरीदारों के एक निश्चित समूह के लिए कुछ प्रकार के उत्पादों या नए दृष्टिकोणों का उत्पादन करने का एक नया, अधिक प्रभावी तरीका खोजने का भी अवसर है। इसका एक ज्वलंत उदाहरण फोर्कलिफ्ट का उत्पादन है। जापानी कंपनियों ने एक उपेक्षित खंड - छोटे बहुउद्देश्यीय फोर्कलिफ्ट - की खोज की और इसे अपना लिया। साथ ही, उन्होंने मॉडलों का एकीकरण और अत्यधिक स्वचालित उत्पादन हासिल किया। यह उदाहरण दिखाता है कि कैसे एक नए खंड को लेने से मूल्य श्रृंखला में काफी बदलाव आ सकता है, जो उन प्रतिस्पर्धियों के लिए बहुत मुश्किल काम हो सकता है जो पहले से ही बाजार में खुद को स्थापित कर चुके हैं।
3. उत्पादन घटकों की लागत या उपलब्धता में परिवर्तन। श्रम, कच्चे माल, ऊर्जा, परिवहन, संचार, मीडिया, या उपकरण जैसे घटकों की पूर्ण या सापेक्ष लागत में परिवर्तन के कारण प्रतिस्पर्धात्मक लाभ अक्सर बदल जाता है। यह आपूर्तिकर्ताओं के साथ स्थितियों में बदलाव या नए या विभिन्न घटकों के उपयोग की संभावना को इंगित करता है। एक फर्म नई परिस्थितियों को अपनाकर प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करती है, जबकि प्रतिस्पर्धी निवेश और पुरानी परिस्थितियों के अनुकूल रणनीति से हाथ-पैर बांध देते हैं।

इसका एक उत्कृष्ट उदाहरण देशों के बीच श्रम लागत अनुपात में बदलाव है। इस प्रकार, कोरिया और अब अन्य एशियाई देश, अपेक्षाकृत सरल अंतरराष्ट्रीय निर्माण परियोजनाओं में मजबूत प्रतिस्पर्धी बन गए हैं, जब अधिक विकसित देशों में मजदूरी तेजी से बढ़ी है। हाल ही में, परिवहन और संचार के लिए कीमतों में तेज गिरावट से फर्मों के प्रबंधन को नए तरीके से व्यवस्थित करने और इस प्रकार प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने के अवसर खुलते हैं, उदाहरण के लिए, विशेष उपठेकेदारों पर भरोसा करने या दुनिया भर में उत्पादन का विस्तार करने की क्षमता।

1. सरकारी नियमों में बदलाव. मानकों, पर्यावरण संरक्षण, नए उद्योगों की आवश्यकताओं और व्यापार प्रतिबंधों जैसे क्षेत्रों में सरकारी नीति में बदलाव नवाचार के लिए एक और सामान्य प्रोत्साहन है जो प्रतिस्पर्धात्मक लाभ की ओर ले जाता है। मौजूदा बाजार नेताओं ने सरकार के कुछ "खेल के नियमों" को अपना लिया है, और जब वे नियम अचानक बदलते हैं, तो वे इन परिवर्तनों का जवाब देने में सक्षम नहीं हो सकते हैं। अन्य देशों में प्रतिभूति बाजारों में विनियमन में कमी से अमेरिकी एक्सचेंजों को लाभ हुआ क्योंकि संयुक्त राज्य अमेरिका इस तरह की प्रथाओं को शुरू करने वाला पहला देश था, और जब तक वे दुनिया भर में फैल गए, अमेरिकी कंपनियां पहले ही उन्हें अपना चुकी थीं।

उद्योग संरचना में बदलावों पर तुरंत प्रतिक्रिया देना महत्वपूर्ण है

उपरोक्त कंपनियों को प्रतिस्पर्धात्मक लाभ दे सकते हैं यदि कंपनियां समय रहते उनके महत्व को समझें और निर्णायक आक्रामक कदम उठाएं। कई उद्योगों में, शुरुआती मूवर्स ने दशकों तक नेतृत्व की स्थिति संभाली है। इस प्रकार, रंग बनाने वाली जर्मन और स्विस कंपनियाँ - बायर, होचस्ट, बीएएसएफ, सैंडोज़, सिबा और गीगी (बाद में सिबा-गीगी में विलय हो गईं) - प्रथम विश्व युद्ध से पहले ही नेता बन गईं और आज तक अपनी पकड़ नहीं खोई हैं। प्रॉक्टर एंड गैंबल, यूनिलीवर और कोलगेट 1930 के दशक से डिटर्जेंट के उत्पादन में विश्व में अग्रणी रहे हैं।

शुरुआती स्तर की अर्थव्यवस्थाओं से सबसे पहले लाभान्वित होने, गहन स्टाफ प्रशिक्षण के माध्यम से लागत कम करने, तीव्र प्रतिस्पर्धा से पहले एक ब्रांड छवि और ग्राहक संबंध बनाने, वितरण चैनलों को चुनने में सक्षम होने या सबसे लाभप्रद संयंत्र स्थानों को प्राप्त करने और सबसे अधिक होने से शुरुआती पक्षियों को लाभ मिलता है। कच्चे माल और उत्पादन के अन्य कारकों के लाभदायक स्रोत। किसी नई स्थिति पर त्वरित प्रतिक्रिया करने से फर्म को एक अलग प्रकार का लाभ मिल सकता है जिसे बनाए रखना आसान हो सकता है। नवप्रवर्तन की नकल प्रतिस्पर्धियों द्वारा की जा सकती है, लेकिन इससे प्राप्त लाभ अक्सर नवप्रवर्तन करने वाली कंपनी के पास ही रहते हैं।

शुरुआती लोगों को उन उद्योगों से सबसे अधिक लाभ होता है जहां पैमाने की अर्थव्यवस्थाएं महत्वपूर्ण होती हैं और जहां ग्राहक अपने साथियों से मजबूती से जुड़े रहते हैं। ऐसी स्थिति में बाज़ार में एक स्थापित प्रतिस्पर्धी के लिए इसे चुनौती देना बहुत मुश्किल होता है। एक प्रारंभिक पक्षी कितने समय तक लाभ बनाए रख सकता है यह इस बात पर निर्भर करता है कि उद्योग संरचना में कितनी तेजी से परिवर्तन होते हैं जो उस लाभ को मिटा देंगे। उदाहरण के लिए, उपभोक्ता पैकेज्ड सामान उद्योग में, उत्पाद के किसी भी ब्रांड के प्रति ग्राहक निष्ठा बहुत मजबूत होती है और स्थिति में बदलाव नगण्य होते हैं। आइवरी सोप, एम एंड एम/मार्स, लिंड्ट, नेस्ले और पर्सिल जैसी कंपनियों ने एक से अधिक पीढ़ी से अपनी स्थिति बनाए रखी है।

उद्योग संरचना में हर बड़ा बदलाव नए शुरुआती पक्षियों के उभरने का अवसर पैदा करता है। इस प्रकार, घड़ी उद्योग में, 1950 और 1960 के दशक में नए बिक्री चैनलों, बड़े पैमाने पर विपणन और बड़े पैमाने पर उत्पादन के उद्भव ने अमेरिकी कंपनियों टाइमेक्स और बुलोवा को बिक्री की मात्रा के मामले में अपने स्विस प्रतिस्पर्धियों से आगे निकलने की अनुमति दी। बाद में, यांत्रिक घड़ियों से इलेक्ट्रॉनिक घड़ियों में परिवर्तन ने एक "सफलता" पैदा की जिसने जापानी कंपनियों सेइको, सिटीजन और फिर कैसियो को आगे बढ़ने की अनुमति दी। अर्थात्, "शुरुआती पक्षी" जो एक पीढ़ी में किसी प्रौद्योगिकी या उत्पाद को जीतते हैं, पीढ़ियाँ बदलने पर अंततः हार भी सकते हैं, क्योंकि उनके निवेश और कौशल विशिष्ट होते हैं।

लेकिन घड़ी उद्योग के उदाहरण से एक और महत्वपूर्ण सिद्धांत का पता चलता है: शुरुआती पक्षी तभी सफल होंगे जब वे प्रौद्योगिकी में बदलावों की सही भविष्यवाणी करने में सक्षम होंगे। अमेरिकी कंपनियां (उदाहरण के लिए, पल्सर, फेयरचाइल्ड और टेक्सास इंस्ट्रूमेंट्स) उत्पादन शुरू करने वाली पहली कंपनियों में से थीं इलेक्ट्रॉनिक घड़ी, अर्धचालकों के उत्पादन में इसकी स्थिति के आधार पर। लेकिन वे एलईडी डिस्प्ले (एलईडी) वाली घड़ियों पर भरोसा करते थे, और सस्ते घड़ी मॉडल में एलईडी लिक्विड क्रिस्टल डिस्प्ले (एलसीडी) से कमतर थे, और अधिक महंगे और प्रतिष्ठित मॉडल में पारंपरिक पॉइंटर डिस्प्ले क्वार्ट्ज मूवमेंट के साथ संयुक्त थे। सेइको ने एलईडी वाली घड़ियों का उत्पादन नहीं करने का फैसला किया, लेकिन शुरुआत से ही एलसीडी और क्वार्ट्ज डायल वाली घड़ियों पर ध्यान केंद्रित किया। एलसीडी और क्वार्ट्ज घड़ी आंदोलनों की शुरूआत ने जापान को घड़ियों की बड़े पैमाने पर बिक्री में नेतृत्व प्रदान किया, और सेइको ने उद्योग में वैश्विक नेतृत्व प्रदान किया।

कुछ नया नोटिस करें और उस पर अमल करें

नवीनीकरण प्रक्रिया में सूचना एक बड़ी भूमिका निभाती है: वह जानकारी जो प्रतिस्पर्धी नहीं चाह रहे हैं; जानकारी उन्हें उपलब्ध नहीं है; जानकारी सभी के लिए उपलब्ध है, लेकिन नए तरीके से संसाधित की जाती है। कभी-कभी इसे बाज़ार अनुसंधान या अनुसंधान एवं विकास में निवेश करके प्राप्त किया जाता है। और फिर भी, आश्चर्यजनक रूप से अक्सर, इनोवेटर्स की भूमिका उन कंपनियों द्वारा निभाई जाती है जो अनावश्यक विचारों के साथ अपने जीवन को जटिल किए बिना, बस सही जगह पर देखते हैं।

नवाचार अक्सर उद्योग में बाहरी लोगों से आता है। एक नवप्रवर्तक की भूमिका एक नई कंपनी की हो सकती है जिसके संस्थापक इस उद्योग में असामान्य तरीके से आए थे या पारंपरिक सोच वाली किसी पुरानी कंपनी में उनकी सराहना नहीं की गई थी। या फिर इनोवेटर की भूमिका उन प्रबंधकों और निदेशकों द्वारा निभाई जा सकती है जिन्होंने पहले इस उद्योग में काम नहीं किया है, और इसलिए नवाचार के लिए अवसर देखने में अधिक सक्षम हैं और इन नवाचारों को अधिक सक्रिय रूप से लागू कर रहे हैं। इसके अलावा, नवाचार तब हो सकता है जब कोई फर्म अपनी गतिविधियों का दायरा बढ़ाती है और दूसरे उद्योग में नए संसाधन, कौशल या दृष्टिकोण लाती है। नवाचार का स्रोत भिन्न परिस्थितियों या प्रतिस्पर्धा के तरीकों वाला कोई अन्य देश हो सकता है।

बाहरी लोगों को अक्सर नए अवसर देखने की अधिक संभावना होती है या उनके पास लंबे समय से चले आ रहे प्रतिस्पर्धियों की तुलना में अलग कौशल और संसाधन होते हैं - बस नए तरीकों से प्रतिस्पर्धा करने के लिए आवश्यक। नवोन्वेषी फर्मों के नेता अक्सर छिपे हुए, सामाजिक अर्थों में भी बाहरी होते हैं (इस अर्थ में नहीं कि वे समाज के अवशेष हैं), वे बस औद्योगिक अभिजात वर्ग से संबंधित नहीं होते हैं, उन्हें पूर्ण प्रतिस्पर्धी के रूप में भी मान्यता नहीं दी जाती है, और इसलिए वे स्थापित मानदंडों का उल्लंघन करने या यहां तक ​​कि प्रतिस्पर्धा के अनुचित तरीकों का उपयोग करने से पहले नहीं रुकेंगे।

दुर्लभ अपवादों को छोड़कर, नवाचार भारी प्रयास की कीमत पर आते हैं। प्रतिस्पर्धा के नए या बेहतर तरीकों को लागू करने में सफलता उसी फर्म को मिलती है जो तमाम कठिनाइयों के बावजूद हठपूर्वक अपनी लाइन पर चलती है। यहीं पर अकेला भेड़िया या छोटे समूह की रणनीति काम आती है। परिणामस्वरूप, नवप्रवर्तन अक्सर आवश्यकता का परिणाम होता है, विफलता के खतरे का नहीं: विफलता का डर जीत की आशा से कहीं अधिक प्रेरक होता है।

उपरोक्त कारणों से, नवाचार अक्सर मान्यता प्राप्त नेताओं या यहां तक ​​कि बड़ी कंपनियों से भी नहीं आते हैं। अनुसंधान एवं विकास में पैमाने की अर्थव्यवस्थाएं, जो बड़ी कंपनियों के हाथों में हैं, इतनी महत्वपूर्ण नहीं हैं, क्योंकि कई नवाचारों के लिए जटिल प्रौद्योगिकी की आवश्यकता नहीं होती है, और बड़ी कंपनियां, विभिन्न कारणों से, अक्सर स्थिति में बदलाव देखने और तुरंत प्रतिक्रिया देने में असमर्थ होती हैं। इसे. हमारे अध्ययन में बड़ी कंपनियों के साथ-साथ छोटी कंपनियों का भी विश्लेषण किया गया। ऐसे मामलों में जहां बड़ी कंपनियां नवप्रवर्तक थीं, वे अक्सर एक उद्योग में नवागंतुक के रूप में काम करती थीं जबकि दूसरे में मजबूत स्थिति रखती थीं।

कुछ कंपनियाँ प्रतिस्पर्धा के नए तरीकों को पहचानने में सक्षम क्यों हैं जबकि अन्य नहीं? कुछ कंपनियाँ दूसरों से पहले ये तरीके क्यों अपनाती हैं? कुछ कंपनियाँ यह अनुमान लगाने में बेहतर क्यों हैं कि प्रौद्योगिकी किस दिशा में विकसित होगी? नए रास्ते खोजने के लिए इतनी बड़ी कोशिश क्यों की जाती है? ये दिलचस्प प्रश्न अगले अध्यायों के केंद्र में होंगे। उत्तर फर्म के प्रमुख प्रयासों के लिए दिशा की पसंद, आवश्यक संसाधनों और कौशल की उपलब्धता और परिवर्तन को प्रभावित करने वाली ताकतों जैसी अवधारणाओं में पाए जाने चाहिए। इन सबमें राष्ट्रीय परिवेश की बड़ी भूमिका है। इसके अलावा, किसी देश में परिस्थितियाँ किस हद तक उपरोक्त घरेलू बाहरी लोगों के उद्भव के पक्ष में हैं और इस तरह विदेशी कंपनियों को मौजूदा या नए उद्योगों में देश का नेतृत्व संभालने से रोकती हैं, यह काफी हद तक राष्ट्रीय समृद्धि को निर्धारित करता है।

बढ़त बनाए रखें

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ कितने समय तक कायम रखा जा सकता है यह तीन कारकों पर निर्भर करता है। पहला कारक इस बात से निर्धारित होता है कि लाभ का स्रोत क्या है। उनके प्रतिधारण के संदर्भ में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के स्रोतों का एक पूरा पदानुक्रम है। निम्न-श्रेणी के लाभ, जैसे सस्ते श्रम या कच्चे माल, प्रतिस्पर्धियों द्वारा काफी आसानी से प्राप्त किए जा सकते हैं। वे सस्ते श्रम या कच्चे माल का कोई अन्य स्रोत ढूंढकर इन फायदों की नकल कर सकते हैं, या वे अपने स्वयं के उत्पादों का उत्पादन करके या नेता के रूप में उसी स्थान से संसाधन प्राप्त करके उन्हें रद्द कर सकते हैं। उदाहरण के लिए, उपभोक्ता इलेक्ट्रॉनिक्स के उत्पादन में, श्रम लागत में जापान का लाभ लंबे समय से कोरिया और हांगकांग से खो गया है। बदले में, उनकी फर्मों को पहले से ही मलेशिया और थाईलैंड में और भी अधिक श्रम कीमतों से खतरा है। इसलिए, जापानी इलेक्ट्रॉनिक्स कंपनियाँ अपना उत्पादन विदेशों में स्थानांतरित कर रही हैं। इसके अलावा पदानुक्रम के निचले स्तरों पर लाभ केवल प्रतिस्पर्धियों से ली गई (या उनके लिए उपलब्ध) प्रौद्योगिकी, उपकरण या विधियों के उपयोग के पैमाने के कारक पर आधारित है। पैमाने की ऐसी अर्थव्यवस्थाएँ तब गायब हो जाती हैं जब कोई नई तकनीक या पद्धति पुरानी तकनीक को अप्रचलित बना देती है (इसी तरह, जब एक नए प्रकार का उत्पाद सामने आता है)।

उच्च-क्रम के लाभ (मालिकाना प्रौद्योगिकी, अद्वितीय उत्पादों या सेवाओं के आधार पर भेदभाव, उन्नत विपणन प्रयासों के आधार पर एक फर्म की प्रतिष्ठा, या बदलते आपूर्तिकर्ताओं की लागत से बढ़े हुए करीबी ग्राहक संबंध) को लंबे समय तक बनाए रखा जा सकता है। उनमें कुछ विशेषताएं होती हैं.

सबसे पहले, ऐसे लाभों को प्राप्त करने के लिए अधिक कौशल और क्षमता की आवश्यकता होती है - विशिष्ट और बेहतर प्रशिक्षित कर्मचारी, उपयुक्त तकनीकी उपकरण और, कई मामलों में, प्रमुख ग्राहकों के साथ घनिष्ठ संबंध।

दूसरा, उच्च-क्रम के लाभ आमतौर पर उत्पादन क्षमता में दीर्घकालिक, गहन निवेश, विशेषीकृत, अक्सर जोखिम भरे प्रशिक्षण, अनुसंधान एवं विकास, या विपणन के माध्यम से संभव होते हैं। कुछ प्रकार की गतिविधियों (विज्ञापन, उत्पाद बिक्री, अनुसंधान एवं विकास) के कार्यान्वयन से मूर्त और अमूर्त संपत्तियां बनती हैं - कंपनी की प्रतिष्ठा, ग्राहकों के साथ अच्छे संबंध और एक विशेष ज्ञान आधार। अक्सर बदली हुई स्थिति पर प्रतिक्रिया करने वाली पहली कंपनी वह होती है जिसने अपने प्रतिस्पर्धियों की तुलना में इन गतिविधियों में लंबे समय से निवेश किया है। प्रतिस्पर्धियों को समान लाभ प्राप्त करने के लिए, यदि अधिक नहीं तो उतना ही निवेश करना होगा, या उतना खर्च किए बिना उन्हें प्राप्त करने के तरीकों के साथ आना होगा। अंत में, सबसे लंबे समय तक चलने वाला लाभ बड़े पूंजी निवेश और उच्च गुणवत्ता वाले प्रदर्शन के संयोजन से आता है, जो लाभों को गतिशील बनाता है। नई प्रौद्योगिकियों में निरंतर निवेश, विपणन, विश्वव्यापी ब्रांडेड सेवा नेटवर्क विकसित करना, या तेजी से नए उत्पादों का विकास करना प्रतिस्पर्धियों के लिए इसे और भी कठिन बना देता है। उच्च-क्रम के लाभ न केवल लंबे समय तक चलते हैं, बल्कि उत्पादकता के उच्च स्तर से भी जुड़े होते हैं।

केवल लागत पर आधारित लाभ आम तौर पर उतने टिकाऊ नहीं होते जितने कि विभेदीकरण पर आधारित होते हैं। इसका एक कारण यह है कि लागत में कमी का कोई भी नया स्रोत, चाहे कितना भी सरल क्यों न हो, किसी फर्म के लागत लाभ को तुरंत समाप्त कर सकता है। इस प्रकार, यदि श्रम सस्ता है, तो आप बहुत अधिक श्रम उत्पादकता वाली एक फर्म को हरा सकते हैं, जबकि भेदभाव के मामले में, एक प्रतिस्पर्धी को हराने के लिए, आपको आमतौर पर उत्पादों की समान श्रेणी की पेशकश करने की आवश्यकता होती है, यदि अधिक नहीं। इसके अलावा, लागत-आधारित लाभ भी अधिक असुरक्षित हैं क्योंकि नए उत्पादों या भेदभाव के अन्य रूपों की शुरूआत पुराने उत्पादों के उत्पादन से प्राप्त लाभ को समाप्त कर सकती है।

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ की दृढ़ता का दूसरा निर्धारक फर्मों के लिए उपलब्ध प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के स्पष्ट स्रोतों की संख्या है। यदि कोई फर्म केवल एक लाभ पर निर्भर करती है (जैसे, कम महंगी डिजाइन या सस्ते कच्चे माल तक पहुंच), तो प्रतिस्पर्धी उसे उस लाभ से वंचित करने का प्रयास करेंगे या कुछ और हासिल करके इसे दरकिनार करने का रास्ता खोज लेंगे। जिन फर्मों ने कई वर्षों तक नेतृत्व किया है, वे मूल्य श्रृंखला के सभी हिस्सों में यथासंभव अधिक से अधिक लाभ हासिल करने का प्रयास करते हैं। इस प्रकार, जापानी छोटे आकार के कॉपियर में आधुनिक डिज़ाइन विशेषताएं होती हैं जो उपयोग में आसानी बढ़ाती हैं, उच्च स्तर के लचीले स्वचालन के कारण उनका उत्पादन करना सस्ता होता है, और उन्हें एजेंटों (डीलरों) के एक विस्तृत नेटवर्क के माध्यम से बेचा जाता है - यह एक बड़ा ग्राहक प्रदान करता है पारंपरिक प्रत्यक्ष बिक्री की तुलना में। इसके अलावा, उनमें उच्च विश्वसनीयता होती है, जिससे बिक्री के बाद की सेवा लागत कम हो जाती है। प्रतिस्पर्धियों पर बड़ी संख्या में लाभों की उपस्थिति बाद के कार्य को और अधिक कठिन बना देती है।

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाए रखने का तीसरा और सबसे महत्वपूर्ण कारण उत्पादन और अन्य गतिविधियों का निरंतर आधुनिकीकरण है। यदि कोई नेता, कोई लाभ प्राप्त करने के बाद, अपनी उपलब्धियों पर निर्भर रहता है, तो लगभग कोई भी लाभ अंततः प्रतिस्पर्धियों द्वारा नकल कर लिया जाएगा। यदि आप किसी लाभ को बनाए रखना चाहते हैं, तो आप स्थिर नहीं रह सकते: कंपनी को कम से कम उतनी ही तेजी से नए लाभ बनाने होंगे, जितनी तेजी से प्रतिस्पर्धी मौजूदा लाभ की नकल कर सकें।

मुख्य लक्ष्य मौजूदा लाभों को बढ़ाने के लिए कंपनी के प्रदर्शन में लगातार सुधार करना है, उदाहरण के लिए, उत्पादन सुविधाओं को अधिक कुशलता से संचालित करना या अधिक लचीली ग्राहक सेवा को व्यवस्थित करना। तब प्रतिस्पर्धियों के लिए इसे बायपास करना और भी कठिन हो जाएगा, क्योंकि ऐसा करने के लिए उन्हें तत्काल अपने प्रदर्शन में सुधार करने की आवश्यकता होगी, जिसे करने की उनमें ताकत ही नहीं होगी।

हालाँकि, अंततः, प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाए रखने के लिए, अपने स्रोतों के सेट का विस्तार करना और उनमें सुधार करना आवश्यक है, उच्च-क्रम के लाभों की ओर बढ़ना जो लंबे समय तक चलते हैं। यह बिल्कुल वैसा ही है जैसा जापानी ऑटोमोबाइल कंपनियों ने किया था: उन्होंने शुरुआत में काफी उच्च गुणवत्ता वाली सस्ती, छोटी श्रेणी की कारों के साथ विदेशी बाजारों में प्रवेश किया और सस्ते श्रम के माध्यम से सफलता हासिल की। लेकिन फिर भी, यह लाभ बरकरार रखते हुए, जापानी वाहन निर्माताओं ने अपनी रणनीति में सुधार करना शुरू कर दिया। उन्होंने आधुनिक उपकरणों के साथ बड़े कारखानों के निर्माण में सक्रिय रूप से निवेश करना शुरू किया और पैमाने की अर्थव्यवस्थाओं से लाभ उठाया, फिर प्रौद्योगिकी को अद्यतन करना शुरू किया, "बिलकुल समय पर" प्रणाली और गुणवत्ता और दक्षता में सुधार के लिए कई अन्य तरीकों को पेश करने वाले पहले व्यक्ति बने। . इसने विदेशी प्रतिस्पर्धियों की तुलना में उच्च गुणवत्ता प्रदान की, और परिणामस्वरूप, उत्पाद के साथ विश्वसनीयता और ग्राहकों की संतुष्टि हुई। हाल ही में, जापानी ऑटोमोबाइल कंपनियां प्रौद्योगिकी के क्षेत्र में अग्रणी बन गई हैं और उन्नत उपभोक्ता गुणों के साथ नए ब्रांड पेश कर रही हैं।

बढ़त बनाए रखने के लिए बदलाव की जरूरत है; कंपनियों को उद्योग के रुझानों से लाभ उठाना चाहिए, लेकिन उन्हें कभी भी नज़रअंदाज न करें। कंपनियों को उन क्षेत्रों की सुरक्षा के लिए भी निवेश करना चाहिए जो प्रतिस्पर्धियों के लिए असुरक्षित हैं। इस प्रकार, यदि जैव प्रौद्योगिकी फार्मास्युटिकल उद्योग में अनुसंधान की दिशा बदलने की धमकी देती है, तो प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाए रखने की चाहत रखने वाली एक फार्मास्युटिकल कंपनी को अपने प्रतिद्वंद्वियों से बेहतर जैव प्रौद्योगिकी आधार विकसित करना होगा। किसी प्रतिस्पर्धी की नई तकनीक की विफलता पर भरोसा करना या नए बाजार खंड या वितरण चैनल की अनदेखी करना स्पष्ट संकेत है कि प्रतिस्पर्धात्मक लाभ खत्म हो रहा है। और ऐसी प्रतिक्रिया, अफसोस, हर समय होती है!

अपनी स्थिति बनाए रखने के लिए, कंपनियों को कभी-कभी नए फायदे हासिल करने के लिए मौजूदा फायदे छोड़ने पड़ते हैं। उदाहरण के लिए, कोरियाई जहाज निर्माण कंपनियां तभी विश्व में अग्रणी बनीं, जब उन्होंने शिपयार्ड क्षमता में नाटकीय रूप से वृद्धि की, श्रम आवश्यकताओं को कम करते हुए नई प्रौद्योगिकियों के माध्यम से दक्षता में उल्लेखनीय वृद्धि की, और अधिक जटिल प्रकार के जहाजों के उत्पादन में महारत हासिल की। इन सभी उपायों ने श्रम लागत के महत्व को कम कर दिया, हालाँकि उस समय कोरिया को इस संबंध में अभी भी लाभ था। पिछले लाभों को छोड़ने का स्पष्ट विरोधाभास अक्सर एक निवारक के रूप में कार्य करता है। हालाँकि, यदि कोई कंपनी यह कदम नहीं उठाती है, तो चाहे यह कितना भी कठिन और उल्टा क्यों न लगे, उसके प्रतिस्पर्धी इसके लिए ऐसा करेंगे और अंततः जीतेंगे। देश का "पर्यावरण" कैसे कंपनियों को ऐसे कदम उठाने के लिए प्रोत्साहित करता है, इस पर बाद में चर्चा की जाएगी।

केवल कुछ ही कंपनियाँ नेतृत्व बनाए रखने में सफल होती हैं, इसका कारण यह है कि किसी भी सफल संगठन के लिए रणनीति बदलना बेहद कठिन और अप्रिय है। सफलता आत्मसंतोष को जन्म देती है; एक सफल रणनीति एक दिनचर्या बन जाती है; ऐसी जानकारी की खोज और विश्लेषण जो इसे बदल सकती है, बंद हो जाती है। पुरानी रणनीति पवित्रता और अचूकता की आभा लेती है और फर्म की सोच में गहराई से निहित हो जाती है। परिवर्तन करने के किसी भी प्रस्ताव को लगभग कंपनी के हितों के साथ विश्वासघात माना जाता है। सफल कंपनियाँ अक्सर पूर्वानुमेयता और स्थिरता की तलाश करती हैं; वे पूरी तरह से प्राप्त पदों को बनाए रखने में लगे हुए हैं, और परिवर्तन करने में इस तथ्य से बाधा आती है कि कंपनी के पास खोने के लिए कुछ है। लोग पुराने फायदों को बदलने या नए जोड़ने के बारे में तभी सोचते हैं जब पुराने फायदों में कुछ भी नहीं बचता है। लेकिन पुरानी रणनीति पहले ही ख़त्म हो चुकी है, और जब उद्योग की संरचना में परिवर्तन होते हैं, तो नेतृत्व बदल जाता है। छोटी कंपनियाँ जिनके हाथ इतिहास और पिछले निवेशों से बंधे नहीं हैं, नवप्रवर्तक और नए नेता बन रहे हैं।

इसके अलावा, रणनीति में बदलाव इस तथ्य से भी अवरुद्ध होता है कि कंपनी की पिछली रणनीति कंपनी के कौशल, संगठनात्मक ढांचे, विशेष उपकरण और प्रतिष्ठा में सन्निहित है, और नई रणनीति के साथ वे "पैसा नहीं कमा सकते"। यह आश्चर्य की बात नहीं है, क्योंकि यह ठीक ऐसी विशेषज्ञता पर है कि लाभ आधारित है। मूल्य श्रृंखला का पुनर्निर्माण एक कठिन और महंगी प्रक्रिया है। इसके अलावा, बड़ी कंपनियों में, कंपनी का विशाल आकार रणनीति बदलना मुश्किल बना देता है। रणनीति बदलने की प्रक्रिया में अक्सर वित्तीय बलिदान और कंपनी के संगठनात्मक ढांचे में परेशानी भरे, अक्सर दर्दनाक बदलाव की आवश्यकता होती है। पुरानी रणनीति और पिछले पूंजी निवेश से मुक्त फर्मों के लिए, एक नई रणनीति अपनाना कम खर्चीला होने की संभावना है (विशुद्ध रूप से वित्तीय दृष्टि से, कम संगठनात्मक समस्याओं का उल्लेख नहीं करने के लिए)। यही एक कारण है कि ऊपर उल्लिखित बाहरी लोग नवप्रवर्तक के रूप में कार्य करते हैं।

इसके अलावा, उद्योग में पकड़ बनाने वाली कंपनियों के लिए प्रतिस्पर्धी लाभ बनाए रखने के उद्देश्य से रणनीति कई मायनों में अप्राकृतिक है। अक्सर, कंपनियां प्रतिस्पर्धियों के दबाव, ग्राहकों के प्रभाव या विशुद्ध रूप से तकनीकी प्रकृति की कठिनाइयों के तहत सोच की जड़ता और लाभ के विकास में आने वाली बाधाओं पर काबू पाती हैं। कुछ कंपनियाँ महत्वपूर्ण सुधार करती हैं या स्वेच्छा से रणनीतियाँ बदलती हैं; अधिकांश लोग ऐसा आवश्यकता के कारण करते हैं, और यह मुख्यतः बाहर (अर्थात, बाहरी वातावरण) के दबाव में होता है, न कि अंदर से।

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाए रखने वाली कंपनियों का प्रबंधन हमेशा कुछ हद तक चिंताजनक स्थिति में रहता है। यह अपनी कंपनी की अग्रणी स्थिति के लिए बाहर से खतरे को तीव्रता से महसूस करता है और जवाबी कार्रवाई करता है। कंपनी प्रबंधन के कार्यों पर देश की स्थिति का प्रभाव एक महत्वपूर्ण मुद्दा है जिस पर बाद के अध्यायों में विस्तार से चर्चा की जाएगी।

वैश्विक बाजार में प्रतिस्पर्धा

प्रतिस्पर्धी रणनीति के दिए गए बुनियादी सिद्धांत मौजूद हैं, भले ही कंपनी घरेलू या अंतरराष्ट्रीय बाजार में काम करती हो। लेकिन प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के निर्माण में किसी देश की भूमिका का विश्लेषण करते समय, वे उद्योग मुख्य रूप से रुचि के होते हैं जहां प्रतिस्पर्धा अंतरराष्ट्रीय प्रकृति की होती है। यह समझना आवश्यक है कि कंपनियां अंतरराष्ट्रीय रणनीतियों के माध्यम से प्रतिस्पर्धात्मक लाभ कैसे प्राप्त करती हैं और यह घरेलू बाजार में प्राप्त लाभ को कैसे बढ़ाती है।

अंतर्राष्ट्रीय प्रतिस्पर्धा के स्वरूप विभिन्न उद्योगों में काफी भिन्न-भिन्न होते हैं। प्रतिस्पर्धा के रूपों के स्पेक्ट्रम के एक छोर पर एक ऐसा रूप है जिसे "बहुघरेलू" कहा जा सकता है। प्रत्येक देश या देशों के छोटे समूह में प्रतिस्पर्धा अनिवार्य रूप से स्वतंत्र है; विचाराधीन उद्योग कई देशों में मौजूद है (उदाहरण के लिए, बचत बैंक कोरिया, इटली और संयुक्त राज्य अमेरिका में मौजूद हैं), लेकिन उनमें से प्रत्येक में प्रतिस्पर्धा अपने तरीके से होती है। एक देश में किसी बैंक की प्रतिष्ठा, ग्राहकों का दायरा और पूंजी अन्य देशों में उसके परिचालन की सफलता को प्रभावित नहीं करती (या लगभग कोई प्रभाव नहीं डालती)। बहुराष्ट्रीय कंपनियां भी प्रतिस्पर्धी हो सकती हैं, लेकिन उनकी कार्रवाई प्रतिस्पर्धात्मक लाभअधिकांश मामलों में यह उस देश तक ही सीमित है जिसमें ये कंपनियाँ संचालित होती हैं। इस प्रकार, एक अंतर्राष्ट्रीय उद्योग उद्योगों के एक समूह की तरह है (प्रत्येक अपने देश के भीतर)। इसलिए शब्द "बहु-राष्ट्रीय" प्रतियोगिता। जिन उद्योगों में प्रतिस्पर्धा परंपरागत रूप से इस रूप में रही है उनमें कई प्रकार के व्यापार, खाद्य उत्पादन, थोक, जीवन बीमा, बचत बैंक, सरल धातु उत्पादों और कास्टिक रसायनों का निर्माण।

स्पेक्ट्रम के विपरीत छोर पर वैश्विक उद्योग हैं, जिसमें एक देश में एक फर्म की प्रतिस्पर्धी स्थिति दूसरे देशों में उसकी स्थिति को महत्वपूर्ण रूप से प्रभावित करती है। यहां प्रतिस्पर्धा वास्तव में वैश्विक आधार पर होती है, प्रतिस्पर्धी कंपनियां दुनिया भर में अपनी गतिविधियों से उत्पन्न होने वाले लाभों पर निर्भर होती हैं। कंपनियाँ अपने देश में प्राप्त लाभों को अन्य देशों में अपनी उपस्थिति के माध्यम से प्राप्त लाभों के साथ जोड़ती हैं, जैसे पैमाने की अर्थव्यवस्थाएं, कई देशों में ग्राहकों की सेवा करने की क्षमता, या एक प्रतिष्ठा जो दूसरे देश में स्थापित की जा सकती है। वाणिज्यिक विमान, टेलीविज़न, सेमीकंडक्टर, कॉपियर, ऑटोमोबाइल और घड़ियाँ जैसे उद्योगों में वैश्विक प्रतिस्पर्धा होती है। द्वितीय विश्व युद्ध के बाद उद्योगों का वैश्वीकरण विशेष रूप से तेज हो गया।

"बहुराष्ट्रीय" उद्योग की चरम अभिव्यक्ति में, अंतर्राष्ट्रीय बाज़ार में राष्ट्रीय लाभ या प्रतिस्पर्धात्मकता हासिल करना कोई सवाल ही नहीं है। लगभग हर देश में ऐसे उद्योग हैं। इन उद्योगों में प्रतिस्पर्धा करने वाली अधिकांश (यदि सभी नहीं) कंपनियां स्थानीय हैं, क्योंकि जब प्रत्येक देश में प्रतिस्पर्धा अपने नियमों का पालन करती है, तो विदेशी कंपनियों के लिए प्रतिस्पर्धात्मक लाभ हासिल करना बहुत मुश्किल होता है। ऐसे उद्योगों में अंतर्राष्ट्रीय व्यापार मामूली है, यदि अस्तित्वहीन नहीं है। यदि फर्म का स्वामित्व किसी विदेशी कंपनी के पास है (जो दुर्लभ है), तो उसके मुख्यालय से विदेशी मालिक का नियंत्रण बहुत कम होता है। विदेशी सहायक कंपनी में नौकरियां सुरक्षित करना, "स्थानीय कॉर्पोरेट नागरिक" के रूप में स्थिति और जहां आवश्यक शोध किया जाता है (देश या विदेश में) उनकी चिंताएं नहीं हैं: राष्ट्रीय सहायक कंपनी प्रतिस्पर्धी स्थिति सुनिश्चित करने के लिए आवश्यक सभी या लगभग सभी गतिविधियों को नियंत्रित करती है। खुदरा या धातु निर्माण जैसे उद्योगों में, व्यापार मुद्दों के बारे में गरमागरम बहस आम तौर पर नहीं उठती है।

इसके विपरीत, वैश्विक उद्योग विभिन्न देशों की कंपनियों के लिए इस तरह से प्रतिस्पर्धा करने का एक क्षेत्र हैं जो देशों की आर्थिक समृद्धि को महत्वपूर्ण रूप से प्रभावित करते हैं। वैश्विक उद्योगों में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ हासिल करने की देश की कंपनियों की क्षमता व्यापार और विदेशी निवेश दोनों में बड़े लाभ का वादा करती है।

वैश्विक उद्योगों में, महत्वपूर्ण उद्योग क्षेत्रों में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ हासिल करने या बनाए रखने के लिए फर्मों को अंतरराष्ट्रीय स्तर पर प्रतिस्पर्धा करनी चाहिए। सच है, ऐसे उद्योगों में पूरी तरह से राष्ट्रीय खंड भी हो सकते हैं; ऐसे खंडों में अद्वितीय जरूरतों के कारण, केवल इस देश की कंपनियां ही फल-फूल सकती हैं। लेकिन वैश्विक उद्योग में काम करते हुए मुख्य रूप से घरेलू बाजार पर ध्यान केंद्रित करना एक खतरनाक व्यवसाय है, इससे कोई फर्क नहीं पड़ता कि कंपनी किस देश में स्थित है।

वैश्विक रणनीति के माध्यम से प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करना

वैश्विक रणनीति वह है जिसमें एक कंपनी एकीकृत दृष्टिकोण का उपयोग करके कई देशों में अपने उत्पाद बेचती है। अंतरराष्ट्रीयता का मात्र तथ्य स्वचालित रूप से एक वैश्विक रणनीति की उपस्थिति का मतलब नहीं है; यदि किसी एमएनई की शाखाएं स्वतंत्र रूप से संचालित होती हैं और प्रत्येक अपने देश में है, तो यह अभी तक एक वैश्विक रणनीति नहीं है। इस प्रकार, कई यूरोपीय बहुराष्ट्रीय कंपनियाँ, जैसे कि ब्राउन बोवेरी (अब एशिया-ब्राउन बोवेरी) और फिलिप्स, और कुछ अमेरिकी कंपनियाँ, जैसे जनरल मोटर्स और आईटीटी, ने हमेशा इस तरह से प्रतिस्पर्धा की है, लेकिन साथ ही इसने उनके प्रतिस्पर्धी लाभ को कमजोर कर दिया है, प्रतिस्पर्धियों को उनसे आगे निकलने का अवसर देना।

एक वैश्विक रणनीति के साथ, कंपनी उन सभी देशों में (या, कम से कम, अधिकांश देशों में) अपना सामान बेचती है जो उसके उत्पादों के लिए एक महत्वपूर्ण बाजार हैं। इससे पैमाने की अर्थव्यवस्थाएं बनती हैं जो अनुसंधान एवं विकास लागत के बोझ को कम करती हैं और उन्नत विनिर्माण प्रौद्योगिकी के उपयोग को सक्षम बनाती हैं। मुख्य मुद्दा मूल्य श्रृंखला में विभिन्न लिंक की नियुक्ति और इसके संचालन को सुनिश्चित करना है ताकि कंपनी के उत्पाद को दुनिया भर में बेचा जा सके।

वैश्विक रणनीति में, दो अलग-अलग तरीके हैं जिनके द्वारा एक फर्म प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त कर सकती है या देश की स्थितियों के कारण विभिन्न नुकसानों की भरपाई कर सकती है। पहला, वैश्विक बाज़ार को सर्वोत्तम सेवा प्रदान करने के लिए विभिन्न देशों में विभिन्न गतिविधियों का सबसे लाभप्रद स्थान है। दूसरा है एक वैश्विक फर्म की अपनी फैली हुई सहायक कंपनियों की गतिविधियों का समन्वय करने की क्षमता। खरीदार से सीधे संबंधित मूल्य श्रृंखला के हिस्सों का स्थान (विपणन, वितरण और बिक्री के बाद की सेवा) आमतौर पर खरीदार के स्थान से जुड़ा होता है। इस प्रकार, जापान में अपने उत्पाद को बेचने के लिए, किसी कंपनी को आमतौर पर वहां बिक्री एजेंट या वितरक रखने और साइट पर बिक्री के बाद सेवा प्रदान करने की आवश्यकता होती है। इसके अलावा, उच्च परिवहन लागत या खरीदार के साथ घनिष्ठ बातचीत की आवश्यकता के कारण अन्य गतिविधियों का स्थान खरीदार के स्थान से जुड़ा हो सकता है। इस प्रकार, कई उद्योगों में, उत्पादन, वितरण और विपणन यथासंभव खरीदार के करीब किया जाना चाहिए। अक्सर, ग्राहक के साथ गतिविधियों का ऐसा भौतिक संबंध उन सभी देशों में आवश्यक होता है जहां कंपनी संचालित होती है।

इसके विपरीत, कच्चे माल का उत्पादन और आपूर्ति आदि जैसी गतिविधियाँ, साथ ही सहायक गतिविधियाँ (प्रौद्योगिकी का विकास या अधिग्रहण, आदि) ग्राहक के स्थान की परवाह किए बिना स्थित की जा सकती हैं - ऐसी गतिविधियाँ कहीं भी की जा सकती हैं। एक वैश्विक रणनीति के तहत, एक फर्म वैश्विक स्तर पर कम लागत या भेदभाव के लाभों के आधार पर इन गतिविधियों का पता लगाती है। उदाहरण के लिए, यह वैश्विक बाज़ार के लिए डिज़ाइन किए गए एक बड़े संयंत्र का निर्माण कर सकता है, जो पैमाने की अर्थव्यवस्थाओं से लाभान्वित होगा। इस प्रकार, बहुत कम गतिविधियों को केवल फर्म के गृह देश में ही निष्पादित करने की आवश्यकता होती है।

वैश्विक रणनीति के लिए अद्वितीय निर्णयों को दो महत्वपूर्ण क्षेत्रों में विभाजित किया जा सकता है:

1. विन्यास।प्रत्येक मूल्य श्रृंखला गतिविधि किस और कितने देशों में की जाती है? उदाहरण के लिए, क्या सोनी और मत्सुशिता जापान में एक बड़े संयंत्र में वीसीआर बनाते हैं, या क्या वे अमेरिका और ब्रिटेन में अतिरिक्त संयंत्र बनाते हैं?
2. समन्वय.बिखरी हुई गतिविधियाँ (अर्थात विभिन्न देशों में की जाने वाली गतिविधियाँ) कैसे समन्वित होती हैं? उदाहरण के लिए, क्या विभिन्न देश एक ही ब्रांड और बिक्री रणनीति का उपयोग कर रहे हैं, या प्रत्येक शाखा अपनी स्वयं की रणनीति का उपयोग कर रही है? ट्रेडमार्कऔर रणनीति स्थानीय परिस्थितियों के अनुकूल है?

बहुराष्ट्रीय प्रतिस्पर्धा में, एमएनई की प्रत्येक देश में स्वायत्त शाखाएँ होती हैं और उन्हें उसी तरह प्रबंधित किया जाता है जैसे एक बैंक प्रतिभूतियों का प्रबंधन करता है। वैश्विक प्रतिस्पर्धा के साथ, कंपनियां विभिन्न देशों में अपनी उपस्थिति, अपनी गतिविधियों को वैश्विक फोकस पर रखकर और स्पष्ट रूप से समन्वय करके अधिक प्रतिस्पर्धी लाभ हासिल करने की कोशिश कर रही हैं।

वैश्विक रणनीति के अंतर्गत गतिविधियों का विन्यास

किसी दिए गए उद्योग के भीतर दुनिया भर में अपनी गतिविधियों की योजना बनाते समय, एक कंपनी को दो विकल्पों का सामना करना पड़ता है। पहला: क्या गतिविधियाँ एक या दो देशों में केंद्रित होनी चाहिए या कई देशों में फैलनी चाहिए? दूसरा: यह या वह गतिविधि किन देशों में स्थित होनी चाहिए?

गतिविधियों की एकाग्रता. कुछ उद्योगों में, गतिविधियों को एक देश में केंद्रित करने और तैयार उत्पादों या भागों को विदेशों में निर्यात करने से प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त होता है। यह निम्नलिखित मामलों में होता है: जब किसी विशेष गतिविधि को करने में पैमाने का बड़ा प्रभाव होता है; जब किसी नए उत्पाद के विकसित होने पर उत्पादन लागत में भारी गिरावट आती है, जिसके कारण एक ही संयंत्र में उत्पादों का उत्पादन करना लाभदायक होता है; जब संबंधित गतिविधियों को एक ही स्थान पर रखना लाभप्रद होता है, जिससे उनके समन्वय में आसानी होगी। एक केंद्रित, या निर्यात-आधारित, वैश्विक रणनीति विमान, भारी इंजीनियरिंग, विनिर्माण जैसे उद्योगों की विशिष्ट है निर्माण सामग्रीया कृषि के लिए उत्पाद। एक नियम के रूप में, कंपनी की गतिविधियाँ उसके गृह देश में केंद्रित होती हैं।

कुछ देशों में एक केंद्रित वैश्विक रणनीति विशेष रूप से आम है। यह कोरिया और इटली में आम है। आज इन देशों में अधिकांश उत्पाद देश में ही विकसित एवं उत्पादित किये जाते हैं तथा विदेशों में केवल विपणन किया जाता है। जापान में, अधिकांश उद्योगों द्वारा इस रणनीति का पालन किया जाता है जिसमें देश को अंतर्राष्ट्रीय बाज़ार में सफलता मिली है, हालाँकि जापानी कंपनियाँ अब कई कारणकच्चे माल की खरीद या संयोजन संचालन जैसी गतिविधियों को शीघ्रता से फैलाएं। कोई देश जिस प्रकार की अंतर्राष्ट्रीय प्रतिस्पर्धी रणनीति को बढ़ावा देता है और विकसित करता है, वह उन उद्योगों की प्रकृति को निर्धारित करता है जिनमें वह देश अंतरराष्ट्रीय स्तर पर सफलतापूर्वक प्रतिस्पर्धा करता है।

गतिविधियों का फैलाव. अन्य उद्योग प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करते हैं या गतिविधियों को फैलाकर घरेलू देश की स्थितियों से होने वाले नुकसान को बेअसर करते हैं। फैलाव के लिए प्रत्यक्ष विदेशी निवेश की आवश्यकता होती है। यह उन उद्योगों में बेहतर है जिनमें उच्च परिवहन, संचार या भंडारण लागत एकाग्रता को अलाभकारी बनाती है या जहां यह विभिन्न कारणों (राजनीतिक कारणों, प्रतिकूल विनिमय दरों या आपूर्ति की कमी के जोखिम) के लिए जोखिम भरा है।

फैलाव भी बेहतर है जहां विभिन्न वस्तुओं के लिए स्थानीय ज़रूरतें बहुत भिन्न होती हैं। उत्पादों को स्थानीय बाज़ारों के अनुरूप सावधानीपूर्वक तैयार करने की आवश्यकता के परिणामस्वरूप नए उत्पादों को विकसित करने के लिए एक बड़े संयंत्र या प्रयोगशाला का उपयोग करने से उत्पन्न होने वाली पैमाने की अर्थव्यवस्थाओं या गिरती लागत के लाभ कम हो जाते हैं। फैलाव का एक अन्य महत्वपूर्ण कारण किसी विदेशी देश में विपणन में सुधार करने की इच्छा है; इस तरह, फर्म ग्राहकों के हितों के प्रति अपनी प्रतिबद्धता पर जोर देती है और/या बदलती स्थानीय परिस्थितियों के लिए तेज और अधिक लचीली प्रतिक्रिया सुनिश्चित करती है। इसके अलावा, कई देशों में गतिविधियों का फैलाव भी कंपनी को मूल्यवान अनुभव और व्यावसायिकता प्रदान करता है, जो दुनिया के विभिन्न हिस्सों से जानकारी के विश्लेषण के माध्यम से प्राप्त किया जाता है (हालांकि, कंपनी को अपनी शाखाओं की गतिविधियों को समन्वयित करने में सक्षम होना चाहिए)।

कुछ उद्योगों में, सरकार टैरिफ, गैर-टैरिफ बाधाओं और राष्ट्रीय खरीद के माध्यम से एक फैलाव रणनीति चुनने के लिए एक फर्म को बहुत प्रभावी ढंग से प्रेरित कर सकती है। अक्सर, सरकार चाहती है कि कंपनी अपने देश में संपूर्ण मूल्य श्रृंखला का पता लगाए (वे कहते हैं कि इससे देश को अतिरिक्त लाभ मिलेगा)। अंततः, कुछ गतिविधियों को फैलाने से कभी-कभी दूसरों पर ध्यान केंद्रित करने से लाभ हो सकता है। इस प्रकार, अपने देश में अंतिम असेंबली करके, आप अपनी सरकार को "खुश" कर सकते हैं और विदेशों में स्थित बड़े पैमाने पर केंद्रीकृत घटक संयंत्रों से घटकों का अधिक मुफ्त आयात प्राप्त कर सकते हैं।

अंततः, ध्यान केंद्रित करने और फैलाने के बीच का चुनाव प्रदर्शन की जा रही गतिविधि के प्रकार पर निर्भर करता है। ट्रक निर्माण में, डेमलर-बेंज, वोल्वो और साब-स्कैनिया जैसे नेता अपना अधिकांश अनुसंधान एवं विकास घर पर करते हैं और अन्य देशों में असेंबल करते हैं। एकाग्रता और फैलाव के सर्वोत्तम विकल्प उद्योग से उद्योग में भिन्न होते हैं, और एक ही उद्योग के विभिन्न क्षेत्रों में भी भिन्न हो सकते हैं।

यहां उपरोक्त तर्क का एक उदाहरण दिया गया है। कई खनन-संबंधित उद्योगों में स्वीडिश कंपनियां अत्यधिक बिखरी हुई रणनीति का उपयोग करती हैं क्योंकि इस उद्योग में ग्राहक सेवा और तकनीकी सहायता प्रदान करने वाले उपकरण आपूर्तिकर्ताओं के करीबी सहयोग को महत्व देते हैं। इसके अलावा, खनन उद्योग लगभग सार्वभौमिक रूप से राज्य के स्वामित्व वाला है या सार्वजनिक क्षेत्र से काफी प्रभावित है। इसलिए, राजनीतिक कारणों से, फर्म की विदेश में शाखाएँ होना आवश्यक है, क्योंकि अन्य देशों की सरकारें उपकरण आयात करने के बजाय देश में उपकरण आपूर्तिकर्ता रखना पसंद करती हैं। एसकेएफ (बॉल बेयरिंग) या इलेक्ट्रोलक्स (उपकरण) जैसी स्वीडिश कंपनियां बड़े प्रत्यक्ष विदेशी निवेश और अनिवार्य रूप से स्वायत्त सहायक कंपनियों के साथ अत्यधिक बिखरी हुई रणनीति अपनाती हैं; यह देशों के बीच कुछ वस्तुओं की ज़रूरतों में मौजूदा अंतर, विपणन और सेवा में ग्राहकों के साथ घनिष्ठ संपर्क की आवश्यकता के साथ-साथ उन देशों की सरकारों के दबाव का परिणाम है जहां कंपनी संचालित होती है। स्विस कंपनियाँ भी व्यापार, फार्मास्यूटिकल्स, भोजन और रंगों सहित कई उद्योगों में फैली हुई हैं।

बड़े विदेशी निवेश के साथ एक वैश्विक फैलाव रणनीति उपभोक्ता पैकेज्ड सामान, स्वास्थ्य देखभाल, दूरसंचार और कई सेवाओं जैसे उद्योगों की भी विशेषता रखती है।

गतिविधियों का स्थान. उन स्थानों को चुनने के अलावा जहां एक विशेष प्रकार की गतिविधि की जाएगी, इसके लिए एक देश (या देशों) का चयन करना भी आवश्यक है। आमतौर पर, सभी गतिविधियाँ पहले स्वदेश में केंद्रित होती हैं। हालाँकि, एक वैश्विक रणनीति के साथ, कंपनी अपने विवेक पर किसी भी देश में असेंबली संचालन, घटकों और भागों का निर्माण, या यहां तक ​​कि अनुसंधान एवं विकास भी कर सकती है - जहां यह सबसे अधिक लाभदायक है।

स्थान के लाभ अक्सर कड़ाई से परिभाषित गतिविधियों में प्रकट होते हैं। एक वैश्विक फर्म के प्रमुख लाभों में से एक देशों के बीच विभिन्न गतिविधियों को वितरित करने की क्षमता है, जो इस बात पर निर्भर करता है कि एक या दूसरे प्रकार की गतिविधि का उत्पादन करना बेहतर है। इस प्रकार, उदाहरण के लिए, ताइवान में कंप्यूटर घटकों का उत्पादन करना, भारत में प्रोग्राम लिखना और कैलिफ़ोर्निया में सिलिकॉन वैली में बुनियादी अनुसंधान एवं विकास करना संभव है।

किसी विशेष देश में किसी विशेष गतिविधि को स्थापित करने का क्लासिक कारण उत्पादन के कारकों की कम लागत है। इस प्रकार, अच्छी तरह से प्रशिक्षित, प्रेरित, लेकिन सस्ते श्रम के उपयोग से लाभ उठाने के लिए ताइवान या सिंगापुर में असेंबली संचालन किया जाता है। जहां भी संभव हो, सबसे अनुकूल शर्तों पर पूंजी जमा की जाती है। इस प्रकार, जापानी कंपनी एनईसी ने सेमीकंडक्टर उपकरणों के लिए अपनी उत्पादन क्षमता का आवश्यक रूप से विस्तार करने के लिए, परिवर्तनीय ऋण को जापान में वित्तपोषित नहीं किया, जहां ऐसी प्रथा आम नहीं है, लेकिन यूरोप में। यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि वैश्विक प्रतिस्पर्धा ऐसे विचारों के आधार पर गतिविधियों के बढ़ते फैलाव का कारण बनती है। कई अमेरिकी कंपनियां सुदूर पूर्व में उत्पादन स्थानांतरित कर रही हैं (उदाहरण के लिए, अमेरिकी कंपनियों की लगभग सभी डिस्क ड्राइव वहां निर्मित होती हैं), और सिलाई मशीनों, खेल के सामान, रेडियो घटकों और कुछ अन्य सामानों के जापानी निर्माता कोरिया, हांगकांग में सक्रिय रूप से निवेश कर रहे हैं। , ताइवान, और अब थाईलैंड में, वहां उत्पादन का पता लगा रहा है।

न केवल वहां उत्पादन लागत लाभ का लाभ उठाने के लिए, बल्कि अनुसंधान एवं विकास करने, उन देशों में उपलब्ध विशेष कौशल तक पहुंच प्राप्त करने या प्रमुख ग्राहकों के साथ संबंध विकसित करने के लिए भी विदेशों में परिचालन स्थानांतरित करने की हाल ही में प्रवृत्ति रही है।

इस प्रकार, प्लास्टिक के उत्पादन के लिए उपकरण बनाने वाली जर्मन कंपनियों और सर्वेक्षण उपकरण बनाने वाली स्विस कंपनियों ने इलेक्ट्रॉनिक नियंत्रण इकाइयों को विकसित करने के लिए संयुक्त राज्य अमेरिका में डिजाइन कार्यालय स्थित किए हैं। बॉल बेयरिंग के उत्पादन में विश्व में अग्रणी एसकेएफ (स्वीडन) का अब जर्मनी में कई जर्मन कारखानों के करीब उत्पादन और डिजाइन का आधार है - मैकेनिकल इंजीनियरिंग और ऑटोमोटिव उद्योग की विभिन्न शाखाओं में अग्रणी, जो बॉल बेयरिंग का उपभोग करते हैं बड़े पैमाने पर.

कंपनियाँ अपनी गतिविधियाँ विदेशों में स्थापित करती हैं, भले ही यह संबंधित देशों में उनके व्यवसाय संचालन के लिए एक आवश्यक शर्त हो। कुछ उद्योगों में, किसी दिए गए देश में असेंबली, मार्केटिंग या सेवा संचालन का एक फर्म का प्रदर्शन उस देश में उपभोक्ताओं को अपने उत्पादों और सेवाओं की बिक्री के लिए आवश्यक है। एक अच्छा उदाहरण औद्योगिक एयर कंडीशनर का उच्च तकनीक उत्पादन है: उद्योग के नेता (कैरियर और ट्रैन जैसी अमेरिकी कंपनियां) उत्पादों को स्थानीय परिस्थितियों में सर्वोत्तम रूप से अनुकूलित करने और उच्च रखरखाव आवश्यकताओं को पूरा करने के लिए कई देशों में काम करते हैं।

सरकारी दिशानिर्देश गतिविधियों के स्थान को भी प्रभावित करते हैं। इस प्रकार, संयुक्त राज्य अमेरिका और यूरोप में कई जापानी निवेश (ऑटोमोबाइल और उनके लिए स्पेयर पार्ट्स के उत्पादन, उपभोक्ता इलेक्ट्रॉनिक्स इत्यादि जैसे उद्योगों में) जापान में आयात पर वर्तमान या संभावित प्रतिबंधों के कारण होते हैं। इसी तरह, कई स्वीडिश, स्विस और अमेरिकी कंपनियों ने द्वितीय विश्व युद्ध से पहले अपनी गतिविधियों को विदेशों में स्थानांतरित कर दिया क्योंकि व्यापार प्रतिबंध अधिक महत्वपूर्ण थे और परिवहन लागत अधिक थी (यही कारण है कि उनकी गतिविधियां अक्सर उन दिनों जापानी या जर्मन कंपनियों की तुलना में अधिक फैली हुई थीं)। ). एक बार बिखर जाने के बाद, फर्म को एकीकृत नियंत्रण में लाना मुश्किल होता है क्योंकि विभिन्न देशों में शाखा प्रबंधक अपने सहयोगियों की शक्ति और स्वायत्तता बनाए रखने की कोशिश करते हैं। प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने के लिए आवश्यक अधिक केंद्रित और समन्वित रणनीतियों को अपनाने में किसी फर्म की विफलता कुछ उद्योगों में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के नुकसान के कारणों में से एक है।

हालाँकि, यह किसी विशेष प्रकार की गतिविधि के सर्वोत्तम स्थान के बारे में पूरी चर्चा नहीं है। आख़िरकार, किसी फर्म के गृह देश (मुख्य रूप से रणनीति, अनुसंधान एवं विकास, और सबसे जटिल उत्पादन प्रक्रियाओं) को निर्धारित करने वाली गतिविधियों का पता लगाने के लिए सर्वोत्तम स्थान चुनना इस पुस्तक में संबोधित केंद्रीय मुद्दों में से एक है। यह कहना पर्याप्त है कि किसी विशेष गतिविधि को करने के लिए देशों को चुनने की प्रेरणाएँ यहाँ दी गई शास्त्रीय व्याख्याओं तक ही सीमित नहीं हैं।

वैश्विक समन्वय

वैश्विक रणनीति के माध्यम से प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने का एक अन्य महत्वपूर्ण साधन विभिन्न देशों में फर्म की गतिविधियों का समन्वय है। गतिविधियों के समन्वय (सामंजस्यीकरण) में सूचनाओं का आदान-प्रदान, जिम्मेदारियों का वितरण और कंपनी के प्रयासों का समन्वय शामिल है। यह कुछ लाभ प्रदान कर सकता है; उनमें से एक है विभिन्न स्थानों पर प्राप्त ज्ञान और अनुभव का संचय। यदि कोई कंपनी जर्मनी में उत्पादन को बेहतर ढंग से व्यवस्थित करना सीखती है, तो इस अनुभव का हस्तांतरण संयुक्त राज्य अमेरिका और जापान में कंपनी के कारखानों में उपयोगी हो सकता है। विभिन्न देशों में स्थितियाँ हमेशा भिन्न होती हैं, और यह तुलना के लिए आधार और विभिन्न देशों में अर्जित ज्ञान का मूल्यांकन करने की क्षमता प्रदान करती है।

विभिन्न देशों का डेटा न केवल उत्पाद या उसकी उत्पादन तकनीक के बारे में जानकारी प्रदान करता है, बल्कि ग्राहकों के अनुरोधों और विपणन विधियों के बारे में भी जानकारी प्रदान करता है। अपने सभी प्रभागों की विपणन गतिविधियों का समन्वय करके, वास्तव में वैश्विक रणनीति वाली एक फर्म उद्योग संरचना में अपेक्षित बदलावों की प्रारंभिक चेतावनी प्राप्त कर सकती है, उद्योग के रुझानों को सभी के लिए स्पष्ट होने से पहले ही देख सकती है। गतिविधियों को फैलाते समय उनका समन्वय कार्य को उन शाखाओं के लिए अलग-अलग कार्यों में विभाजित करके पैमाने की अर्थव्यवस्था प्रदान कर सकता है जो उनकी विशेषज्ञता निर्धारित करते हैं। उदाहरण के लिए, कंपनी एसकेएफ (स्वीडन) अपने प्रत्येक विदेशी कारखाने में बॉल बेयरिंग के विभिन्न सेट का उत्पादन करती है और, देशों के बीच आपसी आपूर्ति का आयोजन करके, उनमें से प्रत्येक में उत्पादों की पूरी श्रृंखला की उपलब्धता सुनिश्चित करती है।

गतिविधियों के फैलाव पर, यदि सहमति हो, तो फर्म को विनिमय दरों या कारक लागतों में बदलावों पर तुरंत प्रतिक्रिया देने की अनुमति मिल सकती है। इस प्रकार, अनुकूल विनिमय दर वाले देश में धीरे-धीरे उत्पादन बढ़ाने से कुल लागत कम हो सकती है; 1980 के दशक के उत्तरार्ध में जापानी कंपनियों द्वारा कई उद्योगों में इस रणनीति का उपयोग किया गया था क्योंकि तब जापानी येन को अत्यधिक महत्व दिया गया था।

इसके अलावा, समन्वय उस फर्म के लिए उत्पाद भेदभाव को बढ़ा सकता है जिसके ग्राहक मोबाइल या बहुराष्ट्रीय खरीदार हैं। किसी विशेष उत्पाद के उत्पादन के स्थान और वैश्विक स्तर पर व्यापार करने के दृष्टिकोण में एकरूपता ब्रांड की प्रतिष्ठा को मजबूत करती है। बहुराष्ट्रीय या मोबाइल ग्राहकों को उनकी इच्छानुसार सेवा देने की क्षमता अक्सर महत्वपूर्ण होती है। विभिन्न देशों में सहायक कंपनियों की गतिविधियों का समन्वय करने से एक फर्म के लिए उन देशों की सरकारों को प्रभावित करना आसान हो सकता है यदि फर्म दूसरों की कीमत पर एक देश में गतिविधियों का विस्तार या अनुबंध करने में सक्षम है।

अंत में, विभिन्न देशों में गतिविधियों का समन्वय आपको प्रतिस्पर्धियों के कार्यों पर लचीले ढंग से प्रतिक्रिया करने की अनुमति देता है। एक वैश्विक फर्म यह चुन सकती है कि किसी प्रतिस्पर्धी से कहां और कैसे लड़ना है। उदाहरण के लिए, यह इसे एक निर्णायक लड़ाई दे सकता है जहां इसका उत्पादन या नकदी प्रवाह सबसे बड़ा है, और इस तरह प्रतिद्वंद्वी को अन्य देशों में प्रतिस्पर्धा करने के लिए आवश्यक संसाधनों को कम करना होगा। आईबीएम और कैटरपिलर ने जापान में इन रक्षात्मक रणनीतियों का सटीक उपयोग किया। केवल घरेलू बाजार पर ध्यान केंद्रित करने वाली कंपनी के पास इतना लचीलापन नहीं है।

उपभोक्ताओं की ज़रूरतें और स्थानीय परिस्थितियाँ अलग-अलग देशों में नाटकीय रूप से भिन्न होती हैं, जिससे विभिन्न देशों में गतिविधियों में सामंजस्य बिठाना मुश्किल हो जाता है, जिससे एक देश में प्राप्त अनुभव दूसरों पर लागू नहीं होता है। ऐसी स्थिति में उद्योग बहुराष्ट्रीय हो जाता है।

हालाँकि, यद्यपि समन्वय महत्वपूर्ण लाभ प्रदान करता है, वैश्विक रणनीति के अनुसरण में इसे प्राप्त करना इसके पैमाने, भाषा बाधाओं, सांस्कृतिक मतभेदों और उच्च स्तर पर खुली और विश्वसनीय जानकारी साझा करने की आवश्यकता के कारण एक संगठनात्मक चुनौती है। एक और गंभीर कठिनाई कंपनी की शाखाओं के प्रबंधकों के हितों को समग्र रूप से कंपनी के हितों के साथ मिलाना है। मान लीजिए कि जर्मनी में एक कंपनी की सहायक कंपनी अपनी अमेरिकी सहायक कंपनी को प्रौद्योगिकी में नवीनतम प्रगति के बारे में इस डर से सूचित नहीं करना चाहती है कि अमेरिकी सहायक कंपनी वार्षिक सारांश में इसे नजरअंदाज कर देगी। दूसरे शब्दों में, विभिन्न देशों में किसी कंपनी की शाखाएँ अक्सर एक-दूसरे को सहयोगी के रूप में नहीं, बल्कि प्रतिस्पर्धी के रूप में देखती हैं। ऐसी जटिल संगठनात्मक समस्याओं का मतलब है कि वैश्विक कंपनियों में पूर्ण समन्वय नियम के बजाय अपवाद है।

स्थान के कारण और कंपनी संरचना के कारण लाभ

किसी वैश्विक फर्म के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ को उपयोगी रूप से दो प्रकारों में विभाजित किया जा सकता है: स्थान-व्युत्पन्न (यह किस देश में स्थित है) और स्थान-स्वतंत्र (दुनिया भर में फर्म के संचालन के पैटर्न के आधार पर)। किसी विशेष देश में संचालन स्थापित करने पर आधारित लाभ या तो फर्म के गृह देश से या अन्य देशों से प्राप्त होते हैं जहां फर्म संचालित होती है। एक वैश्विक फर्म विदेशी बाजारों में प्रवेश करने के लिए स्वदेश में प्राप्त लाभों का उपयोग करने का प्रयास करती है, और विदेश में कुछ गतिविधियाँ करने से प्राप्त लाभों का उपयोग स्वदेश में लाभ बढ़ाने या नुकसान की भरपाई करने के लिए भी कर सकती है।

फर्म की संरचना पर आधारित लाभ फर्म के व्यापार की कुल मात्रा, दुनिया भर में फर्म के सभी संयंत्रों में उत्पाद विकास की गति और देश और विदेश में गतिविधियों के समन्वय की फर्म की क्षमता से उत्पन्न होते हैं। उत्पादन या अनुसंधान एवं विकास के पैमाने की अर्थव्यवस्थाएं अपने आप में किसी देश से बंधी नहीं हैं - एक बड़ा संयंत्र या अनुसंधान केंद्र कहीं भी स्थित हो सकता है।

वैश्विक प्रतिस्पर्धा शुरू करने के लिए, कुछ कंपनियों के लिए अपने देशों में लाभ हासिल करना आवश्यक है जो उन्हें विदेशी बाजारों में प्रवेश करने की अनुमति देता है। केवल फर्म के गृह देश में प्राप्त प्रतिस्पर्धात्मक लाभ वैश्विक प्रतिस्पर्धा शुरू करने के लिए पर्याप्त है। हालांकि, समय के साथ, सफल वैश्विक कंपनियां घरेलू स्तर पर हासिल किए गए फायदों को अन्य देशों में कुछ गतिविधियों को स्थापित करने के फायदों और दुनिया भर में फर्म की परिचालन प्रणाली के फायदों के साथ जोड़ना शुरू कर देती हैं। ये अतिरिक्त लाभ, घरेलू स्तर पर प्राप्त लाभों के साथ मिलकर, बाद वाले को अधिक लचीला बनाते हैं, और साथ ही घरेलू देश में स्थिति के नुकसान की भरपाई करते हैं। इस प्रकार, विभिन्न स्रोतों के लाभ परस्पर प्रबल होते हैं। दुनिया भर में स्थित पैमाने की समग्र अर्थव्यवस्थाओं ने, उदाहरण के लिए, जर्मन फर्म ज़ीस (ऑप्टिक्स) और शॉट (ग्लास) को अनुसंधान एवं विकास के लिए अधिक संसाधन समर्पित करने और अपने देश में उपलब्ध प्रौद्योगिकी और मांग का पूरा लाभ उठाने में सक्षम बनाया है। .

अभ्यास से पता चलता है कि जो कंपनियाँ वैश्विक रणनीति के माध्यम से अपने देश के लाभों का उपयोग और विकास नहीं करती हैं, वे प्रतिस्पर्धियों के प्रति संवेदनशील होती हैं। यह स्वदेश की स्थितियों से, विदेश में कुछ गतिविधियों के स्थान से और फर्म की वैश्विक गतिविधियों की प्रणाली से, न कि प्रत्येक से अलग-अलग लाभों का संयोजन है, जो अंतरराष्ट्रीय सफलता का निर्माण करता है।

अब जबकि प्रतिस्पर्धा का वैश्वीकरण एक आम तौर पर स्वीकृत तथ्य बन गया है, फर्म संरचना और अन्य देशों में संचालन स्थापित करने के लाभ फोकस में आ गए हैं। वास्तव में, स्वदेश की स्थितियों के लाभ आम तौर पर दूसरों की तुलना में अधिक महत्वपूर्ण होते हैं (एक विषय जिस पर हम बाद के अध्यायों में लौटेंगे)।

एक वैश्विक रणनीति चुनना

वैश्विक रणनीति का कोई एक प्रकार नहीं है। प्रतिस्पर्धा करने के कई तरीके हैं, और प्रत्येक को गतिविधियों को कहां स्थापित करना है और उन्हें कैसे समन्वयित करना है इसके बारे में विकल्पों की आवश्यकता होती है। प्रत्येक उद्योग का अपना इष्टतम संयोजन होता है। अधिकांश वैश्विक रणनीतियाँ व्यापार और प्रत्यक्ष विदेशी निवेश का एक अटूट संयोजन हैं। तैयार उत्पाद उन देशों से निर्यात किए जाते हैं जो घटकों का आयात करते हैं, और इसके विपरीत। विदेशी निवेश उत्पादन और विपणन गतिविधियों के स्थान को दर्शाता है। व्यापार और विदेशी निवेश विकल्प के बजाय पूरक हैं।

वैश्वीकरण की डिग्री अक्सर उद्योग क्षेत्रों में भिन्न होती है, और इष्टतम वैश्विक रणनीति तदनुसार भिन्न होती है। उदाहरण के लिए, चिकनाई वाले तेल उद्योग में दो अलग-अलग रणनीतियाँ हैं। ऑटोमोबाइल मोटर तेलों के उत्पादन में प्रतिस्पर्धा बहुराष्ट्रीय प्रकृति की होती है, अर्थात यह प्रत्येक देश में अलग-अलग होती है। यातायात पैटर्न, जलवायु परिस्थितियाँ और स्थानीय कानून हर जगह अलग-अलग हैं। उत्पादन के दौरान, विभिन्न ब्रांडों के बेस ऑयल और एडिटिव्स को मिलाया जाता है। पैमाने की अर्थव्यवस्थाएँ छोटी हैं और परिवहन लागत अधिक है। वितरण और विपणन चैनल, जो प्रतिस्पर्धी सफलता के लिए बहुत महत्वपूर्ण हैं, अलग-अलग देशों में बहुत भिन्न होते हैं। अधिकांश देशों में, नेता घरेलू बाज़ार में काम करने वाली कंपनियाँ हैं (उदाहरण के लिए, संयुक्त राज्य अमेरिका में क्वेकर स्टेट और पेन्ज़ोइल) या स्वायत्त शाखाओं वाली बहुराष्ट्रीय कंपनियाँ (उदाहरण के लिए, यूके में कैस्ट्रोल)। समुद्री इंजनों के लिए तेल के उत्पादन में, सब कुछ अलग है: यहां एक वैश्विक रणनीति है; जहाज एक देश से दूसरे देश में स्वतंत्र रूप से आते-जाते हैं, और यह आवश्यक है कि जिस भी बंदरगाह पर वे जाएँ, वहाँ सही ब्रांड का तेल उपलब्ध हो। इसलिए, ब्रांड की प्रतिष्ठा वैश्विक हो गई है, और समुद्री इंजनों (शेल, एक्सॉन, ब्रिटिश पेट्रोलियम, आदि) के लिए तेल बनाने वाली सफल कंपनियां वैश्विक कंपनियां हैं।

एक अन्य उदाहरण होटल उद्योग है: कई क्षेत्रों में प्रतिस्पर्धा बहुराष्ट्रीय है, क्योंकि मूल्य श्रृंखला के अधिकांश हिस्से ग्राहक स्थान से जुड़े हुए हैं, और देशों के बीच जरूरतों और स्थितियों में अंतर समन्वय के लाभों को कम करते हैं। हालाँकि, अगर हम उच्चतम श्रेणी के या मुख्य रूप से व्यवसायियों के लिए डिज़ाइन किए गए होटलों पर विचार करें, तो यहाँ प्रतिस्पर्धा प्रकृति में अधिक वैश्विक है। हिल्टन, मैरियट या शेरेटन जैसे वैश्विक प्रतिस्पर्धियों की संपत्तियां दुनिया भर में फैली हुई हैं, लेकिन वे एक ही ब्रांड, एक ही लुक, सेवा के एक ही मानक और दुनिया में कहीं से भी कमरे बुक करने की प्रणाली का उपयोग करते हैं, जिससे उन्हें सेवा देने में लाभ मिलता है। व्यापारिक यात्री, लगातार दुनिया भर में यात्रा करते रहते हैं।

जब उत्पादन प्रक्रिया को चरणों में विभाजित किया जाता है, तो वैश्वीकरण की विभिन्न डिग्री और पैटर्न देखना भी आम है। इस प्रकार, एल्यूमीनियम उत्पादन में, प्रारंभिक चरण (धातु का लाभकारी और गलाना) वैश्विक उद्योग हैं। आगे का चरण (अर्ध-तैयार उत्पादों का उत्पादन, उदाहरण के लिए एल्यूमीनियम से कास्टिंग या स्टांपिंग) पहले से ही बहुराष्ट्रीय प्रतिस्पर्धा वाले कई उद्योग हैं। अलग-अलग उत्पादों की आवश्यकता अलग-अलग देशों में अलग-अलग होती है, परिवहन लागत अधिक होती है, और ऑन-साइट ग्राहक सेवा की आवश्यकताएं भी अधिक होती हैं। संपूर्ण मूल्य शृंखला में पैमाने की मितव्ययिता काफी मामूली है। सामान्य तौर पर, कच्चे माल और घटकों का उत्पादन तैयार उत्पादों के उत्पादन की तुलना में अधिक वैश्विक होता है।

विभिन्न उद्योग खंडों के वैश्वीकरण के प्रकार, उत्पादन प्रक्रिया के चरणों और देशों के समूहों में अंतर वैश्विक स्तर पर उद्योग के एक विशिष्ट खंड के उद्देश्य से केंद्रित वैश्विक रणनीतियों को तैयार करने की संभावना पैदा करता है। इस प्रकार, डेमलर-बेंज और बीएमडब्ल्यू कंपनियों ने ऐसी रणनीति चुनी, उच्च तकनीकी प्रदर्शन वाली प्रीमियम और बिजनेस-क्लास कारों पर ध्यान केंद्रित किया, और जापानी कंपनियों टोयोटा, इसुजु, हिनो, आदि ने हल्के ट्रकों पर ध्यान केंद्रित किया।

एक केंद्रित वैश्विक रणनीति अपनाने वाली फर्म उद्योग के कुछ खंडों पर ध्यान केंद्रित करती है जिन्हें व्यापक विशेषज्ञता वाली फर्मों द्वारा उपेक्षित किया गया है। वैश्विक प्रतिस्पर्धा पूरी तरह से नए उद्योग खंडों को जन्म दे सकती है क्योंकि दुनिया भर में अपने उद्योग के एक क्षेत्र में काम करने वाली फर्म पैमाने की अर्थव्यवस्थाओं से लाभ उठा सकती है। इस रणनीति के कारण भिन्न हो सकते हैं. उदाहरण के लिए, उच्च लागत के कारण केवल एक ही देश में इस उद्योग क्षेत्र में काम करना लाभहीन है। कुछ उद्योगों में, यह एकमात्र सही रणनीति है, क्योंकि वैश्वीकरण के लाभ केवल एक खंड में ही प्राप्त किए जा सकते हैं (उदाहरण के लिए, व्यवसायियों के लिए लक्जरी होटल)।

वैश्विक फोकस व्यापक वैश्विक रणनीति की दिशा में पहला कदम हो सकता है। एक फर्म किसी दिए गए सेगमेंट में वैश्विक प्रतिस्पर्धा में प्रवेश करती है जब उसका गृह देश अद्वितीय लाभ प्रदान करता है। उदाहरण के लिए, ऑटोमोबाइल, फोर्कलिफ्ट और टेलीविजन जैसे उद्योगों में, जापानी कंपनियों ने शुरू में एक उपेक्षित बाजार क्षेत्र - प्रत्येक उद्योग में सबसे छोटे उत्पादों - पर ध्यान केंद्रित करके पैर जमाए। फिर उन्होंने अपनी उत्पाद श्रृंखला का विस्तार किया और अपने संबंधित उद्योगों में विश्व नेता बन गए।

तुलनात्मक रूप से छोटी कंपनियाँ, न कि केवल बड़ी कंपनियाँ, विश्व स्तर पर प्रतिस्पर्धा कर सकती हैं। छोटी और मध्यम आकार की फर्में अंतरराष्ट्रीय व्यापार मात्रा में महत्वपूर्ण हिस्सेदारी रखती हैं, खासकर जर्मनी, इटली और स्विटजरलैंड जैसे देशों में। वे अक्सर किसी उद्योग के संकीर्ण क्षेत्रों पर ध्यान केंद्रित करते हैं या अपेक्षाकृत छोटे पैमाने के उद्योगों में काम करते हैं। एक केंद्रित वैश्विक रणनीति फिनलैंड या स्विट्जरलैंड जैसे छोटे देशों के एमएनई और सभी देशों की छोटी और मध्यम आकार की फर्मों की भी विशेषता है। इस प्रकार, मोंटब्लैंक कंपनी (जर्मनी) महंगे लेखन उपकरणों के उत्पादन में ऐसी नीति अपनाती है, और जूते, कपड़े और फर्नीचर बनाने वाली अधिकांश इतालवी कंपनियां भी अपने उद्योगों के एक संकीर्ण क्षेत्र में दुनिया भर में प्रतिस्पर्धा करती हैं।

छोटी और मध्यम आकार की कंपनियां मुख्य रूप से निर्यात पर अपनी रणनीति बनाती हैं - प्रत्यक्ष विदेशी निवेश मामूली पैमाने का होता है। हालाँकि, एमएनई की संख्या औसत दर्जे काबढ़ रही है। उदाहरण के लिए, डेनमार्क, स्विट्जरलैंड और जर्मनी में कई अपेक्षाकृत छोटे आकार के एमएनई हैं जो अपने उद्योगों के विशिष्ट क्षेत्रों पर ध्यान केंद्रित करते हैं। सीमित संसाधनों के साथ, छोटी कंपनियों को विदेशी बाजारों में प्रवेश करने, उन बाजारों में जरूरतों की पहचान करने और बिक्री के बाद सेवा प्रदान करने में कठिनाई होती है। विभिन्न उद्योग इन समस्याओं को अलग-अलग तरीकों से हल करते हैं। एक तरीका बिक्री एजेंटों या उनके आयातकों (इतालवी फर्मों की तरह) के माध्यम से सामान बेचना है, दूसरा वितरकों या व्यापारिक कंपनियों (जापानी और कोरियाई फर्मों की तरह) के माध्यम से कार्य करना है। दूसरा तरीका एक सामान्य वितरण बुनियादी ढांचा बनाने, बिक्री प्रदर्शनियों और मेलों का आयोजन करने और बाजार अनुसंधान करने के लिए उद्योग संघों का उपयोग करना है। इस प्रकार, सहकारिता के बिना डेनमार्क में कृषि उद्योगों की सफलता संभव नहीं होगी। हाल ही में, वैश्विक स्तर पर प्रतिस्पर्धा करने में सक्षम होने के लिए छोटी कंपनियाँ विदेशी कंपनियों के साथ गठजोड़ कर रही हैं।

उद्योग वैश्वीकरण प्रक्रिया

उद्योगों का वैश्वीकरण इसलिए होता है क्योंकि किसी देश के भीतर प्रौद्योगिकी, ग्राहकों की मांग, सरकारी नीतियों या बुनियादी ढांचे में बदलाव से कुछ देशों की कंपनियां खुद को दूसरे देशों के प्रतिस्पर्धियों से अलग कर पाती हैं या वैश्विक रणनीति से मिलने वाले फायदों के महत्व को बढ़ाती हैं। इस प्रकार, ऑटोमोटिव उद्योग में, वैश्वीकरण तब शुरू हुआ जब जापानी कंपनियों ने गुणवत्ता और उत्पादकता के माध्यम से महत्वपूर्ण प्रतिस्पर्धात्मक लाभ हासिल किया, विभिन्न देशों में कारों की ज़रूरतें अधिक समान हो गईं (संयुक्त राज्य अमेरिका में ईंधन की बढ़ती कीमतों के कारण कोई छोटा हिस्सा नहीं), और परिवहन अंतर्राष्ट्रीय परिवहन की लागत गिर गई (और ये केवल कुछ कारण हैं)।

रणनीतिक नवाचार ही अक्सर उद्योग वैश्वीकरण के अवसर खोलता है। अंतर्राष्ट्रीय उद्योग नेतृत्व अक्सर एक फर्म द्वारा वैश्विक रणनीति को व्यवहार्य बनाने का तरीका खोजने का परिणाम होता है। उदाहरण के लिए, यह एक ही स्थान पर विकसित और उत्पादित उत्पाद को विभिन्न देशों की स्थितियों के अनुरूप सस्ते में अनुकूलित करने का एक तरीका खोज सकता है (उदाहरण के लिए, स्थानीय विद्युत ग्रिड पर एक अलग वोल्टेज के लिए एक मानक उत्पाद को संशोधित करना)। इस प्रकार, दूरसंचार में उपयोग किए जाने वाले इंटरकॉम सिस्टम, कंप्यूटर और अन्य प्रणालियों के उत्पादन में, उत्तरी टेलीकॉम, एनईसी और एरिक्सन ने अपने उपकरणों के डिजाइन के लिए धन्यवाद जीता, जो मॉड्यूलर के उपयोग की अनुमति देता है सॉफ़्टवेयरऔर स्थानीय टेलीफोन नेटवर्क के साथ एकीकृत करने के लिए केवल मामूली संशोधन की आवश्यकता है। इसके अलावा, एक फर्म एक नया उत्पाद विकसित कर सकती है जो व्यापक रूप से लोकप्रिय है या एक विपणन पद्धति है जो उत्पाद को लोकप्रिय बनाती है। अंततः, वैश्विक रणनीति की बाधाओं को दूर करने के लिए नवोन्मेषी समाधान ढूंढे जा सकते हैं। उदाहरण के लिए, अमेरिकी कंपनियां न केवल प्लास्टिक डिस्पोजेबल सीरिंज का उत्पादन करने वाली पहली कंपनी थीं, जिसने तुरंत व्यापक लोकप्रियता हासिल की, बल्कि ग्लास सीरिंज की तुलना में परिवहन लागत भी कम कर दी और एक वैश्विक संयंत्र में उत्पादों का उत्पादन करके पैमाने की अर्थव्यवस्था हासिल की।

वैश्विक उद्योगों में उभरते नेता हमेशा घर पर प्राप्त कुछ लाभ के साथ शुरुआत करते हैं, चाहे वह अधिक उन्नत डिजाइन हो, उच्च गुणवत्ता वाली कारीगरी हो, नई मार्केटिंग पद्धति हो, या कारक लागत लाभ हो। लेकिन एक नियम के रूप में, एक लाभ बनाए रखने के लिए, एक कंपनी को आगे बढ़ना चाहिए: "घर पर" प्राप्त लाभ विदेशी बाजार में प्रवेश के लिए एक उपकरण बनना चाहिए। और एक बार वहां स्थापित होने के बाद, सफल कंपनियां शुरुआती लाभों को नए लाभों के साथ पूरा करती हैं - जो दुनिया भर में संचालन से प्राप्त पैमाने की अर्थव्यवस्थाओं या ब्रांड प्रतिष्ठा के आधार पर होती हैं। समय के साथ, विदेश में कुछ गतिविधियाँ स्थापित करके प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बढ़ाया जाता है (या नुकसान की भरपाई की जाती है)।

हालाँकि स्वदेश के लाभ को बनाए रखना कठिन है, एक वैश्विक रणनीति उन्हें पूरक और बढ़ा सकती है। उपभोक्ता इलेक्ट्रॉनिक्स इसका एक अच्छा उदाहरण है। मत्सुशिता, सान्यो, शार्प और अन्य जापानी कंपनियों ने शुरू में सरल पोर्टेबल टेलीविजन का उत्पादन करके कम लागत पर ध्यान केंद्रित किया। विदेशी बाज़ार में प्रवेश करके, उन्होंने बड़े पैमाने पर अर्थव्यवस्था हासिल की और नए मॉडल पेश करते समय लागत में कटौती करके लागत को और कम कर दिया। दुनिया भर में व्यापार करके, वे विपणन, नए उपकरण और अनुसंधान एवं विकास, और प्रौद्योगिकी के स्वामित्व में भारी निवेश करने में सक्षम थे। जापानी कंपनियाँ बहुत समय पहले लागत-केंद्रित रणनीति से दूर चली गईं और अब उच्चतम गुणवत्ता वाली सामग्री और प्रौद्योगिकी का उपयोग करके तेजी से विभेदित टेलीविजन, वीसीआर आदि की एक विस्तृत श्रृंखला का उत्पादन कर रही हैं। और आज लागत पर ध्यान केंद्रित करने की रणनीति उनके कोरियाई प्रतिस्पर्धियों - सैमसंग, गोल्ड स्टार, आदि द्वारा अपनाई गई है - और सस्ते श्रम का उपयोग करके सरल, मानक मॉडल तैयार करते हैं।

घरेलू बाजार में प्रतिस्पर्धा करने वाली कंपनी और अंतरराष्ट्रीय स्तर पर प्रतिस्पर्धा करने वाली कंपनी दोनों के लिए कारकों की लागत एक कम-क्रम का लाभ है और इसके अलावा, बहुत परिवर्तनशील है। इसे कपड़े या निर्माण जैसे उद्योगों में देखा जा सकता है। विदेश में परिचालन स्थानांतरित करके, वैश्विक रणनीति वाली एक फर्म अपने देश के हितों को नुकसान पहुंचाने वाले कारकों की लागत में बदलाव को बेअसर कर सकती है या उसका फायदा भी उठा सकती है। इस प्रकार, भारी ट्रकों (वोल्वो और साब-स्कैनिया) का उत्पादन करने वाली स्वीडिश कंपनियों ने लंबे समय से अपने उत्पादन का कुछ हिस्सा ब्राजील और अर्जेंटीना जैसे देशों में स्थानांतरित कर दिया है। इसके अलावा, जिन फर्मों का एकमात्र लाभ साधन लागत में लाभ है, वे शायद ही कभी नए उद्योग के नेता बन पाते हैं। नेतृत्व की भूमिका निभाने वाली रणनीति को ऑफशोरिंग या ऑफशोरिंग द्वारा अप्रभावी बना देना बहुत आसान है। कम कारक लागत वाली कंपनियां तभी अग्रणी बन पाएंगी, जब वे इस लाभ को उद्योग के कुछ ऐसे खंडों पर ध्यान केंद्रित करने के साथ जोड़ दें जिन्हें नेताओं ने नजरअंदाज कर दिया है या कब्जा नहीं किया है, और/या नवीनतम तकनीक से लैस बड़े संयंत्रों में निवेश के साथ। इस समय। और विश्व स्तर पर प्रतिस्पर्धा करके और इस बढ़त को लगातार मजबूत करके ही वे अपनी बढ़त बरकरार रख पाएंगे। कंपनियों के प्रारंभिक लाभों पर राष्ट्रीय परिस्थितियों का प्रभाव, वैश्विक रणनीति के माध्यम से इन लाभों को विकसित करने की बाद की क्षमता, और समय के साथ नए लाभ प्राप्त करने की कंपनियों की क्षमता और इच्छा आगे के अध्यायों के मुख्य विषय हैं।

वैश्विक रणनीति में दूसरों से आगे रहना

उद्योग संरचना में किसी भी बदलाव पर तत्काल प्रतिक्रिया वैश्विक प्रतिस्पर्धा में उतनी ही महत्वपूर्ण है जितनी घरेलू प्रतिस्पर्धा में, यदि इससे भी अधिक नहीं। अंततः, कई वैश्विक उद्योगों में अग्रणी वे कंपनियाँ हैं जो किसी नई रणनीति को पहचानने और उसे वैश्विक स्तर पर लागू करने वाली पहली कंपनी हैं। इस प्रकार, बोइंग विमान, होंडा - मोटरसाइकिल, आईबीएम - कंप्यूटर, और कोडक - फोटोग्राफिक फिल्म के उत्पादन में वैश्विक रणनीति लागू करने वाला पहला था। पैकेज्ड उपभोक्ता वस्तुओं की एक विस्तृत श्रृंखला का उत्पादन करने वाली अमेरिकी और ब्रिटिश कंपनियां इस तथ्य के कारण छोटे पैमाने पर नेतृत्व बनाए रखती हैं कि वे वैश्विक रणनीति लागू करने वाले पहले व्यक्ति थे।

वैश्विक प्रतिस्पर्धा परिवर्तन के प्रति त्वरित प्रतिक्रिया देने के लाभों को बढ़ाती है। अर्ली बर्ड्स दुनिया भर में अपनी गतिविधियाँ फैलाने वाले पहले व्यक्ति हैं; यह अतिरिक्त लाभ, बदले में, प्रतिष्ठा, पैमाने और गोद लेने की गति में लाभ की ओर ले जाता है। और ऐसे लाभों के आधार पर जीते गए पद दशकों या उससे भी अधिक समय तक कायम रह सकते हैं। इस प्रकार, समग्र रूप से ब्रिटिश अर्थव्यवस्था में गिरावट के बावजूद, अंग्रेजी कंपनियां एक सदी से भी अधिक समय से तंबाकू उत्पादों, व्हिस्की और उच्च गुणवत्ता वाले चीनी मिट्टी के उत्पादन में अग्रणी रही हैं। दीर्घकालिक नेतृत्व के समान उदाहरण जर्मनी (प्रिंटिंग प्रेस, रसायन), संयुक्त राज्य अमेरिका (शीतल पेय, फिल्में, कंप्यूटर) और लगभग हर दूसरे विकसित देश में पाए जा सकते हैं।

प्रतिस्पर्धी दौड़ में देशों की स्थिति में बदलाव के कारण वही हैं जो ऊपर चर्चा किए गए अधिक सामान्य मामलों में हैं। यदि स्थापित अंतरराष्ट्रीय नेता उद्योग संरचना में बदलावों का जवाब नहीं देते हैं, जो अन्य कंपनियों को नई प्रौद्योगिकियों या उत्पादों की ओर तेजी से आगे बढ़ने का मौका देते हैं, तो उनकी जमीन खिसक जाती है। इस प्रकार, स्थापित नेताओं के वितरण चैनलों के साथ पैमाने, प्रतिष्ठा और कनेक्शन की अर्थव्यवस्थाएं खो जाती हैं। इस प्रकार, कुछ उद्योगों के पारंपरिक नेताओं ने उन उद्योगों में जापानी फर्मों को रास्ता दिया जो इलेक्ट्रॉनिक्स के आगमन से बहुत बदल गए थे (उदाहरण के लिए, मशीन टूल्स और टूल्स का उत्पादन) या जहां बड़े पैमाने पर उत्पादन ने पारंपरिक छोटे पैमाने के उत्पादन (उत्पादन) की जगह ले ली थी कैमरे, फोर्कलिफ्ट, आदि)। यदि अन्य कंपनियाँ नए बाज़ार क्षेत्रों की खोज करती हैं जिन्हें नेताओं द्वारा अनदेखा किया गया है तो मौजूदा नेता भी विफल हो जाते हैं। इस प्रकार, घरेलू विद्युत उपकरण बनाने वाली इतालवी कंपनियों को बड़े पैमाने पर उत्पादन का उपयोग करके कॉम्पैक्ट, मानकीकृत मॉडल बनाने और उन्हें नई उभरती खुदरा श्रृंखलाओं को बेचने का अवसर मिला, ताकि वे उन्हें अपने ब्रांड के तहत बेच सकें। तेजी से बढ़ते इस नए खंड को सक्रिय रूप से विकसित करके, बिजली के घरेलू उपकरणों के इतालवी निर्माता यूरोपीय नेता बन गए हैं। जो कंपनियां उद्योग संरचना में बदलावों का सबसे पहले फायदा उठाती हैं, वे अक्सर नई नेता बन जाती हैं क्योंकि वे उद्योग संरचना में अगले बदलाव का फायदा उठाती हैं। इन परिवर्तनों पर प्रतिक्रिया देने की कंपनी की क्षमता पर गृह देश का महत्वपूर्ण प्रभाव पड़ता है, और, जैसा कि पहले चर्चा की गई है, एक या दो देशों की कंपनियां अक्सर किसी उद्योग में वैश्विक नेता के रूप में उभरती हैं।

पिछली रणनीति से प्राप्त लाभ को बनाए रखने की कंपनियों की क्षमता अक्सर साधारण भाग्य का परिणाम होती है, अर्थात्, उद्योग में कोई बड़ा बदलाव नहीं होता है। लेकिन फिर भी, अक्सर यह बदलती परिस्थितियों के अनुकूल होने के लिए निरंतर अद्यतनीकरण का परिणाम होता है। इसके बाद के अध्यायों में देश की उन विशेषताओं का विस्तार से पता लगाया गया है जो इस अनुकूलनशीलता की व्याख्या करती हैं। वे ताकतें जो किसी देश की कंपनियों को एक बार प्रतिस्पर्धी लाभ हासिल करने के बाद उसे बनाए रखने की अनुमति देती हैं, वे देश की समृद्धि के मुख्य स्तंभ हैं।

गठबंधन और वैश्विक रणनीति

रणनीतिक गठबंधन, जिन्हें गठबंधन भी कहा जा सकता है, वैश्विक रणनीतियों को आगे बढ़ाने का एक महत्वपूर्ण साधन हैं। ये फर्मों के बीच दीर्घकालिक समझौते हैं जो सामान्य व्यापारिक परिचालन से परे होते हैं, लेकिन फर्मों के विलय की ओर नहीं ले जाते हैं। शब्द "गठबंधन" कई प्रकार के सहयोग को संदर्भित करता है, जिसमें संयुक्त उद्यम, लाइसेंस की बिक्री, दीर्घकालिक आपूर्ति समझौते और अन्य प्रकार के अंतरकंपनी संबंध शामिल हैं। वे कई उद्योगों में पाए जाते हैं, लेकिन विशेष रूप से ऑटोमोटिव उद्योग, विमान निर्माण, विमान इंजन निर्माण, औद्योगिक रोबोट, उपभोक्ता इलेक्ट्रॉनिक्स, अर्धचालक उपकरण और फार्मास्यूटिकल्स में आम हैं।

अंतर्राष्ट्रीय गठबंधन (विभिन्न देशों में स्थित एक ही उद्योग की कंपनियां) वैश्विक प्रतिस्पर्धा के साधनों में से एक हैं। एक गठबंधन में, मूल्य श्रृंखला में शामिल गतिविधियों को भागीदारों के बीच दुनिया भर में साझा किया जाता है। गठबंधन काफ़ी समय से होते आ रहे हैं, लेकिन समय के साथ उनका स्वरूप बदल गया है। पहले, विकसित देशों की कंपनियां विपणन करने के लिए कम विकसित देशों की कंपनियों के साथ गठबंधन में प्रवेश करती थीं (अक्सर बाजार तक पहुंच हासिल करने के लिए इस तरह के पैंतरेबाज़ी की आवश्यकता होती थी)। अब, अत्यधिक विकसित देशों की अधिक से अधिक कंपनियाँ बड़े क्षेत्रों या दुनिया भर में एक साथ काम करने के लिए गठबंधन में प्रवेश कर रही हैं। इसके अलावा, गठबंधन अब न केवल विपणन के लिए, बल्कि अन्य गतिविधियों के लिए भी संपन्न हो गए हैं। इस प्रकार, सभी अमेरिकी ऑटोमोबाइल कंपनियों ने संयुक्त राज्य अमेरिका में बेची जाने वाली कारों का उत्पादन करने के लिए जापानी (और कुछ मामलों में, कोरियाई) कंपनियों के साथ गठबंधन किया है।

कंपनियाँ लाभ प्राप्त करने के लिए गठजोड़ करती हैं। उनमें से एक है पैमाने की अर्थव्यवस्था, या उत्पाद विकास के लिए समय और लागत में कटौती, जो विपणन, घटकों के उत्पादन, या तैयार उत्पादों के कुछ मॉडलों के संयोजन में संयुक्त प्रयासों द्वारा प्राप्त की जाती है। एक अन्य लाभ स्थानीय बाजारों, आवश्यक प्रौद्योगिकियों तक पहुंच, या उस देश की सरकार की आवश्यकताओं को पूरा करना है जिसमें कंपनी संचालित होती है कि देश में काम करने वाली फर्म का स्वामित्व उस देश के पास हो। उदाहरण के लिए, टोयोटा के उत्पादन अनुभव को अपनाने के लिए जनरल मोटर्स कॉर्पोरेशन और टोयोटा - NUMMI - के बीच गठबंधन की कल्पना जनरल मोटर्स द्वारा की गई थी। गठबंधन का एक अन्य लाभ जोखिम साझा करना है। उदाहरण के लिए, कुछ फार्मास्युटिकल कंपनियों ने प्रत्येक व्यक्तिगत कंपनी के अनुसंधान के विफल होने के जोखिम को कम करने के लिए नई दवाएं विकसित करते समय क्रॉस-लाइसेंसिंग समझौते में प्रवेश किया है। अंत में, जटिल और उन्नत प्रौद्योगिकियों वाली कंपनियां अक्सर किसी उद्योग में प्रतिस्पर्धा की प्रकृति को प्रभावित करने के लिए गठबंधन का सहारा लेती हैं (उदाहरण के लिए, मानकीकरण प्राप्त करने के लिए उच्च मांग वाली प्रौद्योगिकी को लाइसेंस देकर)। गठबंधन प्रतिस्पर्धात्मक नुकसान की भरपाई कर सकते हैं, चाहे वह उत्पादन के उच्च लागत कारक हों या पुरानी तकनीक, कंपनियों की स्वतंत्रता को बनाए रखते हुए और महंगे विलय की आवश्यकता को समाप्त करते हुए।

हालाँकि, रणनीतिक और संगठनात्मक रूप से गठबंधन की कीमत चुकानी पड़ती है। शुरुआत के लिए, स्वतंत्र साझेदारों की गतिविधियों के समन्वय की वास्तविक समस्याओं को लें, जिनके लक्ष्य काफी भिन्न और यहां तक ​​कि विरोधाभासी भी हैं। समन्वय संबंधी कठिनाइयाँ वैश्विक रणनीति के लाभों को खतरे में डालती हैं। इसके अलावा, आज के साझेदार कल के प्रतिस्पर्धी बन सकते हैं; यह अधिक स्थायी या तेजी से बढ़ते प्रतिस्पर्धी लाभ वाले भागीदारों के लिए विशेष रूप से सच है। जापानी कंपनियाँ इस विचार की कई बार पुष्टि कर चुकी हैं। सबसे बढ़कर, साझेदार को कंपनी के मुनाफे का एक हिस्सा मिलता है, जो कभी-कभी काफी बड़ा होता है। गठबंधन नाजुक चीजें हैं और टूट सकते हैं या विफल हो सकते हैं। अक्सर सब कुछ बहुत अच्छे से शुरू होता है, लेकिन जल्द ही गठबंधन टूट जाता है या कंपनियों के विलय के साथ समाप्त हो जाता है।

गठबंधन अक्सर अस्थायी उपाय होते हैं और उन उद्योगों में आम होते हैं जो संरचनात्मक परिवर्तन के दौर से गुजर रहे हैं या प्रतिस्पर्धा तेज हो रही है और फर्म प्रबंधकों को डर है कि वे अकेले सामना नहीं कर सकते। गठबंधन कंपनियों की अपनी क्षमताओं में विश्वास की कमी का परिणाम हैं और अक्सर नेताओं के साथ पकड़ने की कोशिश करने वाली "दूसरी श्रेणी" कंपनियों के बीच पाए जाते हैं; सबसे पहले, वे कमजोर प्रतिस्पर्धियों को अपनी स्वतंत्रता बनाए रखने की आशा देते हैं, लेकिन अंत में यह कंपनी की बिक्री या किसी अन्य के साथ विलय तक पहुंच सकता है।

जैसा कि ऊपर से देखा जा सकता है, गठबंधन कोई रामबाण नहीं है। और प्रतिस्पर्धी दौड़ में आगे रहने के लिए, एक फर्म को प्रतिस्पर्धी लाभ प्राप्त करने के लिए सबसे महत्वपूर्ण क्षेत्रों में आंतरिक क्षमताओं का विकास करना चाहिए। परिणामस्वरूप, वैश्विक नेता शायद ही कभी, यदि हों भी, तब भागीदारों पर भरोसा करते हैं जब उन्हें अपने उद्योग में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ हासिल करने के लिए आवश्यक धन और कौशल की आवश्यकता होती है।

सबसे सफल गठबंधन बहुत विशिष्ट होते हैं। आईबीएम, नोवो इंडस्ट्री (एक इंसुलिन कंपनी) और कैनन जैसे वैश्विक नेताओं द्वारा गठित गठबंधन संकीर्ण रूप से केंद्रित हैं, जिनका लक्ष्य कुछ बाजारों में प्रवेश करना या कुछ प्रौद्योगिकियों तक पहुंच बनाना है। आम तौर पर गठबंधन प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बढ़ाने का एक साधन है, लेकिन वे इसे बनाने का शायद ही कभी प्रभावी साधन होते हैं।

प्रतियोगिता में सफलता पर राष्ट्रीय परिस्थितियों का प्रभाव

ऊपर उल्लिखित प्रतिस्पर्धी रणनीति के सिद्धांत बताते हैं कि अंतरराष्ट्रीय प्रतिस्पर्धा में घरेलू देश की भूमिका को उजागर करते समय कितनी बातों को ध्यान में रखा जाना चाहिए। विभिन्न उद्योगों के लिए अलग-अलग रणनीतियाँ अधिक उपयुक्त होती हैं, क्योंकि उद्योगों की संरचना और उनमें प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के स्रोत समान नहीं होते हैं। और एक ही उद्योग के भीतर, यदि कंपनियां विभिन्न प्रकार के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ की तलाश करती हैं या उद्योग के विभिन्न क्षेत्रों को लक्षित करती हैं, तो वे अलग-अलग रणनीतियां चुन सकती हैं (और उन्हें सफलतापूर्वक लागू कर सकती हैं)।

एक देश तब सफल होता है जब देश में स्थितियाँ किसी उद्योग या उसके क्षेत्र के लिए सर्वोत्तम रणनीति अपनाने के लिए अनुकूल होती हैं। एक रणनीति जो उस देश में अच्छी तरह से काम करती है उसे प्रतिस्पर्धात्मक लाभ मिलना चाहिए। देश की कई विशेषताएं किसी विशेष रणनीति को लागू करना आसान या, इसके विपरीत, अधिक कठिन बनाती हैं। ये विशेषताएं विषम हैं - व्यवहारिक मानदंडों से जो फर्मों के प्रबंधन के तरीकों को निर्धारित करते हैं, देश में कुछ प्रकार के कुशल श्रमिकों की उपस्थिति या अनुपस्थिति, घरेलू बाजार में मांग की प्रकृति और स्थानीय निवेशकों द्वारा अपने लिए निर्धारित लक्ष्य तक।

जटिल उद्योगों में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने के लिए सुधार और नवाचार की आवश्यकता होती है - प्रतिस्पर्धा करने के लिए नए और बेहतर तरीके ढूंढना और उन तरीकों को बोर्ड भर में लागू करना - और उत्पादों और प्रौद्योगिकियों में लगातार सुधार करना। कोई देश इन उद्योगों में सफल होता है यदि उसकी स्थितियाँ ऐसी गतिविधियों के लिए अनुकूल हों। लाभ प्राप्त करने के लिए प्रतिस्पर्धा करने के नए तरीकों की प्रत्याशा और जोखिम लेने की इच्छा (और जोखिम भरे उद्यमों में निवेश) की आवश्यकता होती है। और जो देश सफल होते हैं वे वे देश होते हैं जिनकी स्थितियाँ कंपनियों को नई प्रतिस्पर्धी रणनीतियों को पहचानने का एक अनूठा अवसर और उन रणनीतियों को तुरंत लागू करने के लिए प्रोत्साहन प्रदान करती हैं। वे देश हारे हुए हैं जिनकी कंपनियाँ पर्यावरण में बदलाव के प्रति ठीक से प्रतिक्रिया नहीं देती हैं या उनके पास आवश्यक क्षमताएँ नहीं हैं।

लंबी अवधि में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाए रखने के लिए इसके स्रोतों में सुधार की आवश्यकता होती है। बदले में, लाभ में सुधार के लिए अधिक परिष्कृत प्रौद्योगिकियों, कौशल और उत्पादन विधियों और निरंतर पूंजी निवेश की आवश्यकता होती है। वे देश उन उद्योगों में सफल होते हैं जिनके पास रणनीति बदलने के लिए आवश्यक कौशल और संसाधन होते हैं। प्रतिस्पर्धात्मक लाभ की एक बार और सभी के लिए स्थापित अवधारणा का उपयोग करते हुए, जो कंपनियां अपनी उपलब्धियों पर टिकी रहती हैं, वे जल्दी ही जमीन खो देती हैं क्योंकि प्रतिस्पर्धी उन तकनीकों की नकल करते हैं जो एक बार इन कंपनियों को आगे बढ़ने की अनुमति देती थीं।

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाए रखने के लिए आवश्यक निरंतर परिवर्तन संगठनात्मक रूप से अजीब और कठिन है। वे देश उन उद्योगों में सफल होते हैं जहां कंपनियों पर जड़ता को दूर करने और हाथ पर हाथ धरे बैठने के बजाय निरंतर सुधार और नवाचार में संलग्न रहने का दबाव होता है। और उन उद्योगों में जहां कंपनियां सुधार करना बंद कर देती हैं, देश को नुकसान होता है।

एक देश उन उद्योगों में सफल होता है जहां राष्ट्रीय आधार के रूप में उसके फायदे अन्य देशों में महत्व रखते हैं और जहां सुधार और नवाचार अंतरराष्ट्रीय जरूरतों का अनुमान लगाते हैं। अंतर्राष्ट्रीय सफलता प्राप्त करने के लिए, कंपनियों को घरेलू नेतृत्व को अंतर्राष्ट्रीय नेतृत्व में बदलना होगा। यह आपको वैश्विक रणनीति के साथ घर पर प्राप्त लाभों का लाभ उठाने की अनुमति देता है। देश उन उद्योगों में सफल होते हैं जहां घरेलू कंपनियां सरकारी प्रोत्साहन या दबाव के माध्यम से विश्व स्तर पर प्रतिस्पर्धा करती हैं। विभिन्न उद्योगों में देशों के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के निर्धारकों की खोज में, देश में उन स्थितियों की पहचान करना आवश्यक है जो प्रतिस्पर्धा में सफलता के लिए अनुकूल हैं।

अंतर्गत प्रतिस्पर्धात्मक लाभ ऐसे कारकों को समझा जाता है, जिनका उपयोग किसी विशिष्ट स्थिति में (किसी दिए गए बाज़ार में, में) किया जाता है निश्चित अवधिआदि) कंपनी को प्रतिस्पर्धा की ताकतों पर काबू पाने और खरीदारों को आकर्षित करने की अनुमति देता है। विभिन्न बाज़ार क्षेत्रों को अलग-अलग लाभों की आवश्यकता होती है, जिनकी उपलब्धि होती है मुख्य लक्ष्यप्रतिस्पर्धी रणनीति और कंपनी की गतिविधियों के सभी पहलुओं को अद्यतन करने के लिए प्रोत्साहन।

जैसा कि पहले ही उल्लेख किया गया है, प्रतिस्पर्धात्मक लाभ उद्यम के स्वामित्व वाली अद्वितीय मूर्त और अमूर्त संपत्तियों के साथ-साथ किसी दिए गए व्यवसाय के लिए गतिविधि के रणनीतिक रूप से महत्वपूर्ण क्षेत्रों द्वारा बनाए जाते हैं जो इसे प्रतिस्पर्धा जीतने की अनुमति देते हैं। इसलिए, प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का आधार उद्यम के अद्वितीय संसाधन, या गतिविधि के क्षेत्रों में विशेष क्षमता है जो किसी दिए गए व्यवसाय के लिए महत्वपूर्ण हैं। प्रतिस्पर्धात्मक लाभ, एक नियम के रूप में, व्यावसायिक इकाइयों के स्तर पर महसूस किए जाते हैं और व्यावसायिक रणनीति का आधार बनते हैं।

प्रतिस्पर्धी लाभ महत्वपूर्ण, गतिशील, अद्वितीय कारकों पर आधारित होने चाहिए और बदलती उपभोक्ता मांगों, राष्ट्रीय और वैश्विक स्थितियों को ध्यान में रखते हुए परिवर्तित होने चाहिए। रणनीतिक प्रबंधन को कभी-कभी प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के प्रबंधन के रूप में परिभाषित किया जाता है।

ऐतिहासिक दृष्टिकोण से प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का सिद्धांत, एम. पोर्टर द्वारा विकसित, प्रतिस्थापित तुलनात्मक लाभ के सिद्धांतडी. रिकार्डो. इस सिद्धांत के अनुसार, तुलनात्मक लाभ किसी देश या किसी व्यक्तिगत कंपनी द्वारा उत्पादन के उन कारकों के उपयोग के कारण होता है जो प्रचुर मात्रा में हैं - श्रम और कच्चे माल, पूंजी, आदि। लेकिन वैज्ञानिक और तकनीकी प्रगति और व्यवसाय के वैश्वीकरण के कारण तथ्य यह है कि बहुतायत पर आधारित लाभ नाजुक हो गए हैं, और उन पर ध्यान केंद्रित करने से वैज्ञानिक-तकनीकी प्रगति और इसकी उपलब्धियों का कार्यान्वयन धीमा हो जाता है।

इसलिए, तुलनात्मक लाभ को एक नए प्रतिमान - प्रतिस्पर्धी लाभ द्वारा प्रतिस्थापित किया गया है। इसका मतलब है, सबसे पहले, लाभ अब स्थिर नहीं हैं, वे नवाचार प्रक्रिया (उत्पादन प्रौद्योगिकियां, प्रबंधन के तरीके, वितरण के तरीके और उत्पादों के विपणन, आदि परिवर्तन) के प्रभाव में बदल जाते हैं। इसलिए, प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाए रखने के लिए निरंतर नवाचार की आवश्यकता होती है। दूसरे, व्यवसाय का वैश्वीकरण कंपनियों को न केवल राष्ट्रीय, बल्कि अंतर्राष्ट्रीय हितों को भी ध्यान में रखने के लिए मजबूर करता है।

एम. पोर्टर का प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का सिद्धांतएक मूल्य श्रृंखला की अवधारणा पर आधारित है, जो एक कंपनी को परस्पर संबंधित गतिविधियों के एक समूह के रूप में मानती है: मूल (उत्पादन, बिक्री, सेवा, वितरण) और सहायक (कार्मिक, आपूर्ति, प्रौद्योगिकी विकास, आदि)।

इसके अलावा, कंपनी न केवल ऐसी गतिविधियों की एक श्रृंखला चलाती है, बल्कि साथ ही यह स्वयं राष्ट्रीय और यहां तक ​​कि वैश्विक स्तर पर अन्य कंपनियों की श्रृंखलाओं के आपस में जुड़ने से बने एक बड़े नेटवर्क का एक तत्व है।

एम. पोर्टर के अनुसार, लाभ काफी हद तक ऐसी श्रृंखला के स्पष्ट संगठन, प्रत्येक लिंक से लाभ निकालने की क्षमता और ग्राहकों को कम कीमत पर कुछ मूल्य देने पर निर्भर करते हैं।

यह क्षमता शक्तियों की पहचान करने के लिए विश्लेषण की सुविधा प्रदान करती है कमजोर पक्षकंपनी, इसकी और इसके प्रतिद्वंद्वियों की प्रतिस्पर्धी स्थिति का आकलन करती है, श्रृंखला को अनुकूलित करती है, और प्रतिस्पर्धी रणनीतियां तैयार करती है, जिन्हें आमतौर पर डिवीजनों द्वारा कार्यान्वित किया जाता है।

चलो गौर करते हैं प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का वर्गीकरण.

1. किसी भी क्षण राज्य की दृष्टि सेशायद वो संभावनाऔर असली(बाद वाले केवल बाज़ार में प्रवेश के साथ ही दिखाई देते हैं, लेकिन कंपनी की सफलता सुनिश्चित करते हैं)। हारने वालों को आमतौर पर कोई फ़ायदा नहीं होता।

2.अस्तित्व काल की दृष्टि सेप्रतिस्पर्धात्मक लाभ हो सकता है रणनीतिक, कम से कम दो से तीन साल तक चलने वाला, और सामरिक, एक वर्ष तक की अवधि के लिए निरंतर श्रेष्ठता प्रदान करना।

4. स्रोत के दृष्टिकोण सेउच्च और निम्न रैंक के लाभों के बीच अंतर करना।

उच्च पद का लाभ- अच्छी प्रतिष्ठा, योग्य कार्मिक, पेटेंट, दीर्घकालिक अनुसंधान एवं विकास, विकसित विपणन, आधुनिक प्रबंधन, ग्राहकों के साथ दीर्घकालिक संबंध आदि वाली कंपनी से जुड़े हों। निम्न रैंक के लाभ- सस्ते श्रम की उपलब्धता, कच्चे माल के स्रोतों की उपलब्धता आदि से जुड़े हैं। वे कम स्थिर हैं क्योंकि प्रतिस्पर्धियों द्वारा नकल की जा सकती है।

उद्योग, उत्पाद और बाज़ार की विशिष्टताओं के आधार पर प्रतिस्पर्धात्मक लाभ कई रूप ले सकते हैं। प्रतिस्पर्धी लाभों को परिभाषित करते समय, उपभोक्ताओं की जरूरतों पर ध्यान देना और यह सुनिश्चित करना महत्वपूर्ण है कि वे इन लाभों को उसी रूप में समझें। मुख्य आवश्यकता यह है कि अंतर वास्तविक, अभिव्यंजक और महत्वपूर्ण होना चाहिए। बी. कार्लोफ का कहना है कि "दुर्भाग्य से, यह जांचने के लिए समय दिए बिना कि क्या ये कथित लाभ ग्राहकों की जरूरतों के अनुरूप हैं, प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का दावा करना बहुत आसान है... इसका परिणाम काल्पनिक लाभ वाले उत्पाद हैं।"

निम्नलिखित प्रतिष्ठित हैं: प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के स्रोत (वे विभिन्न उद्योगों और देशों में भिन्न हो सकते हैं)।

1. उत्पादन कारकों (श्रम, पूंजी, प्राकृतिक संसाधन) की उच्च आपूर्ति और उनकी कम लागत (किसी कारक के लिए सबसे प्रतिकूल स्थिति इसकी उच्च लागत है)।

लेकिन आज इस स्रोत की भूमिका गौण होती जा रही है, क्योंकि उत्पादन कारकों की प्रचुरता या सस्तेपन पर आधारित प्रतिस्पर्धात्मक लाभ स्थानीय परिस्थितियों से जुड़ा हुआ है और नाजुक है और ठहराव को जन्म देता है। कारकों की प्रचुरता या सस्तापन उनके अप्रभावी उपयोग का कारण बन सकता है।

2. अद्वितीय ज्ञान का कब्ज़ा (पेटेंट, लाइसेंस, जानकारी, आदि), वैज्ञानिक संस्थानों के साथ निरंतर संपर्क)। प्रत्याशित नवाचारों का उपयोग, विशेष संसाधनों और कौशलों का तेजी से संचय, विशेष रूप से त्वरित तरीके से, जबकि प्रतिस्पर्धी निष्क्रिय हैं, बाजार नेतृत्व प्रदान कर सकते हैं। निरंतर सुधारों और परिवर्तनों से उत्पन्न होने वाले प्रतिस्पर्धात्मक लाभ भी इन्हीं के माध्यम से कायम रहते हैं।

अधिकांश नवप्रवर्तन आम तौर पर आमूल-चूल होने के बजाय विकासवादी होते हैं, लेकिन अक्सर छोटे-छोटे बदलावों का संचय तकनीकी सफलता की तुलना में अधिक महत्वपूर्ण परिणाम उत्पन्न करता है।

3. सुविधाजनक क्षेत्रीय स्थान, आवश्यक उत्पादन बुनियादी ढांचे का कब्ज़ा। वर्तमान में, कम संचार लागत इस तथ्य को जन्म देती है कि प्रतिस्पर्धात्मकता के कारक के रूप में कंपनी के स्थान का महत्व, विशेष रूप से सेवा क्षेत्र में, कम हो रहा है।

4. सहायक उद्योगों की उपस्थिति जो कंपनी को अनुकूल शर्तों पर भौतिक संसाधन, उपकरण, सूचना और प्रौद्योगिकी प्रदान करते हैं। उदाहरण के लिए, कोई उद्यम वैश्विक बाजार में तभी टिक पाएगा जब आपूर्तिकर्ता भी अपने क्षेत्र में अग्रणी हो।

5. कंपनी के उत्पादों की राष्ट्रीय मांग का उच्च स्तर। यह कंपनी के विकास का पक्षधर है और विदेशी बाजार में इसकी स्थिति मजबूत करता है। शोध से पता चलता है कि नेता हमेशा घर से लाभ के साथ शुरुआत करते हैं और फिर दुनिया भर में अपने प्रयासों का विस्तार करते हैं। मांग की विशेषता है: एक बड़ा घरेलू बाजार (बाजार खंडों और स्वतंत्र खरीदारों की संख्या), साथ ही इसकी वृद्धि की दर। जहां पैमाने की अर्थव्यवस्थाएं मौजूद हैं, वहां वे प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्रदान करते हैं।

6. बाजार की स्थिति (जरूरतों, उनके परिवर्तनों में रुझान, मुख्य प्रतिस्पर्धी) के बारे में व्यापक सटीक जानकारी का कब्ज़ा, आपको बाजार खंड और रणनीति का सही ढंग से चयन करने और इसे सफलतापूर्वक लागू करने की अनुमति देता है।

7. विश्वसनीय बिक्री चैनलों का निर्माण, उपभोक्ताओं तक पहुंच, कुशल विज्ञापन।

8. उच्च स्तर की संगठनात्मक संस्कृति, जो 21वीं सदी में है। किसी भी संगठन के मुख्य प्रतिस्पर्धी लाभों में से एक। प्रतिस्पर्धा में सफलता मुख्य रूप से पैसे से नहीं बल्कि लोगों से टकराव से प्राप्त होती है, इसलिए यह कर्मचारियों और प्रबंधकों के समन्वित कार्यों पर निर्भर करती है।

9. कंपनी के लिए अनुकूल परिस्थितियाँ, छवि (लोकप्रियता, ग्राहक पक्ष, एक प्रसिद्ध ब्रांड की उपस्थिति)।

10. इस प्रकार के उत्पादन के लिए राज्य समर्थन के उपाय, आर्थिक और राजनीतिक हलकों में प्रबंधन के बीच संचार।

11. कुशल उत्पादन और बिक्री को व्यवस्थित करने की कंपनी की क्षमता (यानी, मूल्य श्रृंखला के सभी तत्वों का कामकाज)।

12. उच्च गुणवत्ता और उत्पादों की विस्तृत श्रृंखला, कम लागत, अच्छी सेवा संगठन, आदि। वे कंपनी का सबसे महत्वपूर्ण लाभ बनाते हैं - इसके प्रति उपभोक्ता का अनुकूल रवैया।

साथ ही, आमतौर पर सभी प्रकार के प्रतिस्पर्धी लाभों की उपस्थिति की आवश्यकता नहीं होती है, क्योंकि उनसे प्रभाव प्राप्त करना उनके उपयोग की प्रभावशीलता पर निर्भर करता है। यह परिस्थिति सरल प्रौद्योगिकियों वाले उद्योगों के लिए विशेष रूप से महत्वपूर्ण है।

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के सभी प्रकार के स्रोतों का सारांश देते हुए, एम. पोर्टर उन निर्धारकों की पहचान करते हैं जो व्यावसायिक माहौल बनाते हैं जहां किसी दिए गए देश में कंपनियां परस्पर एक-दूसरे को मजबूत करते हुए काम करती हैं। उन्होंने उनमें शामिल किया:

1) विशिष्ट प्रतिस्पर्धी कारक(इसमें शामिल हैं: मानव, सामग्री, वित्तीय संसाधन, ज्ञान, बुनियादी ढाँचा)।

2) मांग की शर्तें, जिसका शीघ्र अध्ययन, सही पहचान और व्याख्या की जानी चाहिए।

3) संबंधित या सहायक उद्योगों की उपस्थिति या अनुपस्थिति, सबसे पहले, संसाधनों और उपकरणों के आपूर्तिकर्ता। उनके बिना, कंपनियां ग्राहकों की जरूरतों को पूरा नहीं कर सकती हैं। वैश्विक मानकों पर काम करने वाले आपूर्तिकर्ता उपभोक्ताओं की प्रतिस्पर्धात्मकता बढ़ाते हैं।

4) प्रतियोगिता की प्रकृति.नए प्रतिस्पर्धी प्रतिस्पर्धा बढ़ाते हैं, इसलिए उनके प्रवेश को सुगम बनाया जाना चाहिए, क्योंकि मजबूत प्रतिस्पर्धा के बिना, तेजी से विकास आत्मसंतुष्टि की ओर ले जाता है।

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का जीवन चक्रइसमें तीन चरण होते हैं: गठन; उपयोग और विकास; विनाश।

गठनप्रतिस्पर्धात्मक लाभ उद्योग की विशेषताओं और प्रतिस्पर्धा की तीव्रता से निर्धारित होते हैं और अक्सर इसमें महत्वपूर्ण बदलावों के साथ होते हैं। पूंजी-गहन उद्योगों और जटिल प्रौद्योगिकियों में, इसकी अवधि काफी महत्वपूर्ण हो सकती है, इसलिए यह खतरा है कि प्रतिस्पर्धी तुरंत प्रतिशोधात्मक कदम उठा सकते हैं।

इस प्रक्रिया को पूरा करने के सिद्धांत हैं:

1. प्रतिस्पर्धी लाभ के मौजूदा स्रोतों में नए और गुणात्मक सुधार की निरंतर खोज, उनकी मात्रा का अनुकूलन;

2. फायदे के निम्न-रैंकिंग स्रोतों (उदाहरण के लिए, सस्ते संसाधन) को उच्च-रैंकिंग स्रोतों से बदलना, जो प्रतिद्वंद्वियों के लिए बाधाएं पैदा करता है जो लगातार पकड़ने के लिए मजबूर होते हैं। निम्न-रैंकिंग लाभ आमतौर पर प्रतिस्पर्धियों के लिए आसानी से उपलब्ध होते हैं और उनकी नकल की जा सकती है। उच्च-रैंकिंग लाभ (पेटेंट प्रौद्योगिकियां, अद्वितीय उत्पाद, ग्राहकों और आपूर्तिकर्ताओं के साथ मजबूत संबंध, प्रतिष्ठा) को लंबे समय तक बनाए रखा जा सकता है। लेकिन इसके लिए बड़े खर्च और कंपनी की गतिविधियों में निरंतर सुधार की आवश्यकता होती है।

3. पर्यावरण में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ की प्राथमिक खोज (हालाँकि अकेले इस पर एकतरफा ध्यान केंद्रित करना गलत है);

4. कंपनी की गतिविधियों के सभी पहलुओं में निरंतर सुधार।

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ हमेशा सफल आक्रामक कार्रवाइयों के माध्यम से प्राप्त किया जाता है। रक्षात्मक लोग केवल इसकी रक्षा करते हैं, लेकिन शायद ही कभी इसे ढूंढने में मदद करते हैं।

उपयोग एवं प्रतिधारणएम. पोर्टर के अनुसार प्रतिस्पर्धात्मक लाभ, साथ ही उनका निर्माण, देश की राष्ट्रीय विशेषताओं (संस्कृति, संबंधित और सहायक उद्योगों के विकास का स्तर, कार्यबल की योग्यता, राज्य से समर्थन, आदि) के साथ घनिष्ठ संबंध में होता है। .).

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाए रखने की क्षमता कई कारकों पर निर्भर करती है:

1. प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के स्रोत.उच्च-रैंकिंग प्रतिस्पर्धी लाभ लंबे समय तक चलते हैं और अधिक लाभप्रदता की ओर ले जाते हैं, निम्न-रैंकिंग प्रतिस्पर्धी लाभों के विपरीत, जो उतने टिकाऊ नहीं होते हैं।

2. प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के स्पष्ट स्रोत. यदि लाभ के स्पष्ट स्रोत हैं (सस्ते कच्चे माल, एक निश्चित तकनीक, एक विशिष्ट आपूर्तिकर्ता पर निर्भरता), तो संभावना बढ़ जाती है कि प्रतिस्पर्धी कंपनी को इन लाभों से वंचित करने का प्रयास करेंगे।

3. नवाचार।अग्रणी स्थिति बनाए रखने के लिए, नवाचारों का समय कम से कम प्रतिस्पर्धियों द्वारा उनकी संभावित पुनरावृत्ति के समय के बराबर होना चाहिए। उद्यम में नवाचार प्रक्रिया हमें उच्च रैंक के प्रतिस्पर्धी लाभों की प्राप्ति की ओर बढ़ने और उनके स्रोतों की संख्या बढ़ाने की अनुमति देती है।

4. एक नया प्राप्त करने के लिए प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का समय पर त्याग. रणनीति कार्यान्वयन के लिए प्रतिस्पर्धात्मक लाभ छोड़ना महत्वपूर्ण है क्योंकि यह नकल करने वालों के लिए बाधाएँ पैदा करता है। एम. पोर्टर औषधीय साबुन बनाने वाली एक कंपनी का उदाहरण देते हैं, जिसे वह फार्मेसियों के माध्यम से वितरित करती है। कंपनी ने दुकानों और सुपरमार्केटों के माध्यम से बेचने से इनकार कर दिया, और साबुन में दुर्गन्ध दूर करने वाले योजक डालने से इनकार कर दिया, जिससे नकल करने वालों के लिए बाधाएँ पैदा हुईं। एम. पोर्टर के अनुसार, "प्रतिस्पर्धी लाभ के त्याग" की अवधारणा का परिचय रणनीति की परिभाषा में एक नया आयाम जोड़ता है। रणनीति का सार न केवल यह निर्धारित करना है कि क्या करने की आवश्यकता है, बल्कि यह भी निर्धारित करना है कि क्या किया जाना चाहिए ऐसा मत करो, अर्थात्, प्रतिस्पर्धा में लाभ के प्रेरित इनकार में।

मुख्य कारण नुकसानप्रतिस्पर्धात्मक लाभ पर विचार किया जाता है:

§ उनके स्रोतों के कारक मापदंडों में गिरावट;

§ तकनीकी समस्याएं;

§ संसाधनों की कमी;

§ कंपनी के लचीलेपन और अनुकूलन की क्षमता का कमजोर होना;

§ आंतरिक प्रतिस्पर्धा का कमजोर होना.

विविधीकरण, इसकी सामग्री और प्रकार।

विविधता(लैटिन विविधीकरण से - परिवर्तन, विविधता)- यह वितरण है आर्थिक गतिविधिनए क्षेत्रों में (विनिर्मित उत्पादों की सीमा का विस्तार, प्रदान की गई सेवाओं के प्रकार, गतिविधि का भौगोलिक दायरा, आदि)। एक संकीर्ण अर्थ में, विविधीकरण का तात्पर्य उन उद्योगों में उद्यमों के प्रवेश से है जिनका उनकी मुख्य गतिविधियों पर प्रत्यक्ष उत्पादन संबंध या कार्यात्मक निर्भरता नहीं है। विविधीकरण के परिणामस्वरूप, उद्यम जटिल विविध परिसरों और समूह में बदल जाते हैं।

बी. कार्लॉफ़ का कहना है कि विविधीकरण के विचार का एक लंबा इतिहास है। 1960 के दशक के अंत और 1970 के दशक की शुरुआत में यह फैशनेबल था, फिर इसकी जगह व्यवसाय के मुख्य क्षेत्रों पर प्रयासों को केंद्रित करने की आवश्यकता के बारे में विचारों ने ले ली। इसका कारण उत्पादन के वैश्वीकरण की प्रक्रिया और उत्पादन में पैमाने की अर्थव्यवस्थाओं के प्रभाव से जुड़ी अन्य घटनाएं थीं।

हाल ही में, विविधीकरण फिर से प्राथमिकता बन गया है। यह उन फर्मों के अस्तित्व के कारण है "जिनके मुख्य व्यवसाय क्षेत्रों में बड़ी मात्रा में पूंजी प्राप्त होती है, और चूंकि उनमें आगे विस्तार के अवसर बहुत सीमित हैं, इसलिए पूंजी निवेश और जोखिम को कम करने के लिए विविधीकरण सबसे उपयुक्त तरीका लगता है।" ” लेकिन अब वे विविधीकरण की तर्कसंगत प्रकृति की आवश्यकता के बारे में बात कर रहे हैं, यह सुझाव देते हुए कि सबसे पहले किसी उद्यम के लिए उन क्षेत्रों की पहचान करना महत्वपूर्ण है जो उसकी कमजोरियों को दूर करने में मदद करेंगे।

ऐसा माना जाता है कि वस्तुओं और सेवाओं की एक पूरी श्रृंखला की पेशकश करके, एक उद्यम अपनी प्रतिस्पर्धात्मकता बढ़ा सकता है और विविधीकरण के माध्यम से संभावित जोखिमों को कम कर सकता है। ये और अन्य कारण उद्यमों को अन्य कंपनियों का अधिग्रहण (अवशोषण) या नए प्रकार के व्यवसाय शुरू करके अपनी गतिविधि के क्षेत्रों का विस्तार करने के लिए प्रोत्साहित करते हैं। इस प्रकार, बैंकिंग, विनिमय और मध्यस्थ सेवाएँ वित्तीय सेवाओं की एक ही श्रेणी में विलीन हो रही हैं। पर्यटन व्यवसाय के अंतर्गत विभिन्न सेवाओं का एकीकरण होता है। परिवहन कंपनियाँ जीवन और संपत्ति बीमा सेवाएँ, पत्राचार वितरण, यात्रा सेवाएँ आदि प्रदान करना शुरू करती हैं। उत्पादन क्षेत्र में, उद्यम उत्पाद वितरण चैनलों और कच्चे माल के स्रोतों पर नियंत्रण हासिल करते हैं, विज्ञापन व्यवसाय में निवेश करते हैं, और वित्तीय बाजार में काम करते हैं आदि।

पश्चिमी अनुभव से पता चलता है कि गतिशील वातावरण में व्यापार करने वाले निगमों को जीवित रहने के लिए लगातार विकास करना चाहिए। दो बुनियादी हैं विकास रणनीतियाँकॉर्पोरेट स्तर पर:

§ एक उद्योग में एकाग्रता;

§ अन्य उद्योगों में विविधीकरण.

विविधीकरण बड़े उद्यमों के ऐसे लाभों से जुड़ा है जैसे सजातीय उत्पादों के बड़े पैमाने पर उत्पादन का प्रभाव. विविधता प्रभाव का सार यह है कि एक बड़े उद्यम के भीतर कई प्रकार के उत्पादों का उत्पादन छोटे विशेष उद्यमों में एक ही प्रकार के उत्पादों के उत्पादन की तुलना में अधिक लाभदायक है। हालाँकि, यह पैटर्न सार्वभौमिक नहीं है, हालाँकि यह काफी बड़ी संख्या में उद्योगों के लिए लागू है। इस बात पे ध्यान दिया जाना चाहिए कि किसी उद्यम की गतिविधियों का विविधीकरण कॉर्पोरेट रणनीति के कार्यान्वयन का एक रूप है।मुख्य विज्ञापन उद्देश्यविविधीकरण का अर्थ बाजार की संभावनाओं का लाभ उठाकर और प्रतिस्पर्धी लाभ स्थापित करके मुनाफा बढ़ाना है, लेकिन प्रतिस्पर्धी लाभ हासिल करने के वास्तविक तरीके हैं, और इसलिए प्रोत्साहन राशिविविधीकरण भिन्न हैं (चित्र 7.1)।

चावल। 7.1. विविधीकरण के उद्देश्य.

उद्यम उत्पादन सुविधाओं के बहुउद्देश्यीय साझाकरण से महत्वपूर्ण बचत होती है। वितरण नेटवर्क की सघनता के कारण लागत कम हो जाती है (वस्तुएँ और सेवाएँ एक ही नेटवर्क के माध्यम से बेची जाती हैं, जरूरी नहीं कि वह स्वयं की हो)। एक अन्य महत्वपूर्ण बचत रिजर्व एक उत्पादन सुविधा से दूसरे में सूचना, ज्ञान, तकनीकी और प्रबंधकीय अनुभव का इंट्रा-कंपनी हस्तांतरण है। इसमें श्रमिकों के बहुमुखी प्रशिक्षण और उन्हें प्राप्त होने वाली विभिन्न प्रकार की जानकारी के माध्यम से प्राप्त प्रभाव भी शामिल है।

ऐसा माना जाता है कि विविधीकरण से कंपनी के मूर्त और अमूर्त संसाधनों का बेहतर उपयोग हो सकता है, जिसमें तालमेल भी शामिल है। एक ओर, यह किसी एक उत्पाद या बाजार पर उद्यम की निर्भरता को समाप्त करके जोखिम को कम करता है, लेकिन दूसरी ओर, यह इसे बढ़ाता है, क्योंकि विविधीकरण में निहित जोखिम प्रकट होता है।

विविधीकरण का एक उदाहरण जापानी एयरलाइन की गतिविधियाँ हैं जेएएलसरकारी नियंत्रण से मुक्त होने के बाद। उन्होंने अपने मिशन को "उपभोक्ता और सांस्कृतिक सेवाओं के एकीकृत क्षेत्र में अग्रणी स्थान हासिल करना" के रूप में परिभाषित किया। व्यवसाय के नए क्षेत्रों में हेलीकॉप्टर उड़ानों सहित कम दूरी की हवाई उड़ानें शामिल हैं; होटल प्रबंधन, रिज़ॉर्ट और पर्यटन सेवाओं सहित मनोरंजक सेवाएँ; कमोडिटी सर्कुलेशन, वित्त, कंप्यूटर विज्ञान, शिक्षा।

हालाँकि, कोई भी परिवर्तन करते समय, विपणन के मुख्य सिद्धांतों में से एक का पालन करना आवश्यक है: सबसे पहले, उत्पाद बनाते या बदलते समय, उपभोक्ता की इच्छाओं और हितों को ध्यान में रखना आवश्यक है।

यह सिद्धांत एक सफल और समृद्ध व्यवसाय की ओर पहला कदम है। लेकिन उपभोक्ताओं के प्रति रवैया पर्याप्त नहीं है, एक निश्चित प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाना आवश्यक है जो आपको चुने हुए क्षेत्र में प्रतिस्पर्धियों से आगे निकलने की अनुमति देगा।

एक फायदा पैदा करना

"प्रतिस्पर्धी लाभ" की अवधारणा का अर्थ किसी उत्पाद और प्रतिस्पर्धी संगठनों के उत्पादों के बीच एक विशेष रूप से सकारात्मक अंतर है। यही वह लाभ है जिसके कारण उपभोक्ता प्रतिस्पर्धी कंपनियों के उत्पाद की तुलना में इस उत्पाद को चुनता है। उदाहरण के लिए, प्रतिस्पर्धात्मक लाभ किसी उत्पाद या सेवा की गुणवत्ता हो सकता है।

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाते समय, दो बुनियादी सिद्धांतों का पालन करना महत्वपूर्ण है:

• यह लाभ उपभोक्ता के लिए वास्तव में महत्वपूर्ण होना चाहिए;
• उपभोक्ता को प्रतिस्पर्धात्मक लाभ देखना और महसूस करना चाहिए।

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाने में इतनी बड़ी प्रभावशीलता के बावजूद, यह याद रखना चाहिए कि प्रतिस्पर्धी कुछ समय बाद भी इस लाभ की पहचान करेंगे और इसे अपने उत्पादों पर लागू करेंगे।

हालाँकि, जैसा कि अभ्यास से पता चलता है, यह समय खर्चों की भरपाई करने, महत्वपूर्ण लाभ कमाने और प्रत्यक्ष प्रतिस्पर्धियों से आगे निकलने के लिए काफी है।

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाने के लिए कंपनी के विशाल बजट की आवश्यकता नहीं होनी चाहिए, इसलिए एक निश्चित पद्धति का उपयोग करना आवश्यक है जो न केवल प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाने की अनुमति देता है, बल्कि इस प्रक्रिया की लागत को भी काफी कम करने की अनुमति देता है।

इस पद्धति में, चार मुख्य चरणों को प्रतिष्ठित किया जा सकता है, जिनमें से प्रत्येक उत्पाद लाभ बनाने की पूरी प्रक्रिया का एक अभिन्न अंग है:

• विभाजन;
• विशेषज्ञता;
• भेदभाव;
• एकाग्रता।

विभाजन

में इस मामले मेंखंड की अवधारणा उन अंतिम उपभोक्ताओं को छुपाती है जो कुछ मापदंडों के साथ एक या दूसरे प्रकार के उत्पाद की तलाश में हैं। दूसरे शब्दों में, प्रत्येक उपभोक्ता की कुछ आवश्यकताएँ और रुचियाँ होती हैं, जिसके आधार पर वह आवश्यक उत्पाद चुनता है। इस प्रकार, सभी उपभोक्ताओं को अनुरोधों के समूहों में विभाजित किया जा सकता है।

जब (व्यक्तियों द्वारा) किया जाता है, तो लिंग विशेषताओं को अक्सर विभाजन प्रक्रिया के मापदंडों के रूप में चुना जाता है, आयु विशेषताएँ, निवास स्थान, वाहन की उपलब्धता, आदि।

इसके अलावा, कभी-कभी उपभोक्ताओं के बारे में अधिक विस्तृत डेटा का उपयोग किया जाता है, यानी लक्ष्यीकरण किया जाता है। दूसरी ओर, उपभोक्ता ऐसे संगठन हो सकते हैं जिन्हें उत्पादों की आपूर्ति की जाती है। इस मामले में, संगठन के एक निश्चित प्रकार से संबंधित होने के अनुसार विभाजन किया जाता है: स्टोर, डीलर, निर्माता, आदि।

इस मामले में विभाजन के मुख्य मापदंडों में से एक कंपनी का आकार है, जिसे जानकर आप संगठन से गुजरने वाले उत्पादों की कुल मात्रा आसानी से निर्धारित कर सकते हैं।

विभाजन के संकेतों को निर्धारित करने और भविष्य के प्रतिस्पर्धी लाभ की पहचान करने के बाद, उत्पाद को बढ़ावा देने के लिए सामान्य विपणन उपकरणों का उपयोग करना आवश्यक है: विज्ञापन उत्पादों, कंपनी में उत्पाद का प्रत्यक्ष परिचय, उत्पाद खरीदने के अनुरोध के साथ पत्र भेजना और अन्य तरीके.

बेशक, इन सभी तरीकों में एक बड़ी समस्या है: इस बात की कोई गारंटी नहीं है कि कंपनी उत्पाद खरीदने का फैसला करेगी। इस संबंध में, एक अधिक व्यावहारिक तरीका है - इस क्षेत्र में मौजूद समस्याओं के आधार पर उपभोक्ताओं को विभाजित करना।

निश्चित रूप से, प्रत्येक व्यवसाय में एक बाधा होती है जो इसलिए उत्पन्न होती है क्योंकि उपभोक्ताओं को वह नहीं मिल पाता जिसकी उन्हें आवश्यकता होती है। उदाहरण के लिए, एक कसाई की दुकान के ग्राहक चाहते हैं कि एक निश्चित प्रकार के मांस की कीमत 300 रूबल नहीं, बल्कि 250 हो।

या फिर आपके घर एक घंटे में नहीं बल्कि 30 मिनट में पिज़्ज़ा डिलीवर हो जाए. इस प्रकार, उपभोक्ता की असंतुष्ट जरूरतों के अनुसार विभाजन किया जाता है।

ऐसे अनुरोधों का मूल्यांकन करना काफी आसान है, उदाहरण के लिए, संभावित उपभोक्ताओं का नियमित सर्वेक्षण करके। सर्वेक्षणों ने हमेशा सबसे प्रभावी परिणाम दिए हैं। सर्वेक्षण के परिणामों का विश्लेषण करने के बाद, सबसे गंभीर समस्या का चयन किया जाता है और उसके आधार पर प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का निर्माण किया जाता है। इस प्रकार, लक्षित दर्शक प्रचारित उत्पादों को इस प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के साथ जोड़ेंगे।

विशेषज्ञता

एक निश्चित बाज़ार खंड में समस्याओं की पहचान करना केवल आधी लड़ाई है। एक समस्या पर निर्णय लेना आवश्यक है जिसे समाप्त करना है और लाभ में बदलना है। हालाँकि, यह करना उतना आसान नहीं है जितना लगता है। आगे के समाधान के लिए किसी विशिष्ट समस्या का चुनाव कई कारकों पर निर्भर करता है, जिसमें पैसा, कुछ शर्तों की उपस्थिति, कर्मियों और समय शामिल हैं।

विशेष रूप से, समय, धन और कार्मिक किसी विशेष समस्या के चयन में निर्णायक मानदंड हैं। आख़िरकार, बड़े बजट, असीमित समय और विशेष कर्मियों के साथ, किसी भी समस्या का समाधान किया जा सकता है। इसलिए चुनाव करने से पहले उपलब्ध संसाधनों का सही आकलन करना जरूरी है।

समस्या के महत्व का आकलन करना भी उतना ही महत्वपूर्ण कदम है। किसी विशेष समस्या की प्रासंगिकता और गंभीरता प्रतिस्पर्धात्मक लाभ की सफलता निर्धारित करती है। हालाँकि, आपको ऐसी समस्या नहीं चुननी चाहिए जिसे अन्य संगठन आसानी से ठीक कर सकें। और, निःसंदेह, हमें उन शाश्वत समस्याओं के बारे में नहीं भूलना चाहिए जो हर बाजार खंड में मौजूद हैं।

हम कीमत, स्टाफ और वर्गीकरण के बारे में बात कर रहे हैं। प्रत्येक उपभोक्ता हमेशा चाहता है कि खरीदे गए उत्पाद उच्चतम गुणवत्ता वाले और विशाल वर्गीकरण में सबसे सस्ते हों, और सेवा कर्मचारी यह सुनिश्चित करने के लिए सब कुछ करते हैं कि वह संतुष्ट हो और अच्छे मूड में आए।

इन समस्याओं को पूरी तरह और हमेशा के लिए ख़त्म नहीं किया जा सकता, क्योंकि आदर्श कुछ भी मौजूद नहीं है। लेकिन आप गुणवत्ता बढ़ाकर, उत्पादों की लागत कम करके, रेंज का विस्तार करके और योग्य कर्मियों की भर्ती करके समस्या की गंभीरता को कम कर सकते हैं।

ऊपर प्रस्तुत सभी कारकों और मानदंडों का मूल्यांकन करते हुए, आपको सबसे उपयुक्त समस्या चुनने की ज़रूरत है जिसे आप संभाल सकते हैं। यह याद रखना महत्वपूर्ण है कि समस्या जितनी अधिक विकट होगी, प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाने में यह उतना ही अधिक प्रभावी होगा और यह लाभ उतने ही लंबे समय तक बना रहेगा। इस मामले में, प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाने की पूरी प्रक्रिया की कठिनाई केवल एक प्लस है, न कि इसके विपरीत।

भेदभाव

जिस समस्या को हल करने की आवश्यकता है उस पर निर्णय लेने के बाद, यानी प्रतिस्पर्धात्मक लाभ की पहचान करने के बाद, विज्ञापन शुरू करना आवश्यक है। समग्र रूप से विभेदीकरण चरण में विभिन्न प्रकार के विज्ञापन लागू करना शामिल है।

साथ ही, आपको न केवल किसी कंपनी, सेवा या उत्पाद का विज्ञापन करना होगा, बल्कि चुने हुए प्रतिस्पर्धात्मक लाभ पर जोर देते हुए विज्ञापन करना होगा। इस प्रकार, उपभोक्ता को पता चल जाएगा कि इस विशेष उत्पाद में एक निश्चित लाभ है जिसकी वह अन्य कंपनियों से इतने लंबे समय से तलाश कर रहा था।

साथ ही, विभिन्न छवियों और ग्राफिक तकनीकों, नारों और उद्धरणों का उपयोग करना निषिद्ध नहीं है, मुख्य बात यह है कि उत्पाद के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ पर जोर दिया जाता है।

लेकिन यह छोटा नहीं है, क्योंकि सभी उपभोक्ताओं में विज्ञापन की धारणा में अलग-अलग जड़ता होती है, यानी एक निश्चित अवधि जिसके दौरान लक्षित दर्शकों को विज्ञापन सामग्री की आदत हो जाती है। यह अवधि सभी समूहों के लिए अलग-अलग है।

इस प्रकार, व्यक्तियों के लिए, विज्ञापन धारणा की जड़ता आमतौर पर 6 महीने तक होती है, और संगठनों के लिए - कई दसियों महीनों तक। बेशक, यह संकेतक प्रचारित किए जा रहे उत्पाद की विशिष्टताओं और समग्र रूप से व्यवसाय पर निर्भर करता है।

एकाग्रता

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाते समय एकाग्रता का चरण भी कम महत्वपूर्ण नहीं है, क्योंकि यह लापरवाही, शिथिलता और अनुपस्थित-दिमाग है जो विफलता का कारण बन सकता है। प्रतिस्पर्धात्मक लाभ को सबसे प्रभावी ढंग से बनाने के लिए, यह अनुशंसा की जाती है कि कंपनी में सभी से संवाद करके इस उद्देश्य को प्राथमिकता दी जाए। इस समस्या पर यही गति और दैनिक कार्य उत्पाद की निरंतर सफलता की गारंटी देता है।

बार-बार विभाजन के बारे में मत भूलिए, जिसे सालाना करने की सलाह दी जाती है। यह न केवल एक विशिष्ट बाजार खंड में नई समस्याओं की पहचान करने में मदद करेगा, बल्कि पहले से चयनित प्रतिस्पर्धी लाभ के सापेक्ष मामलों की वर्तमान स्थिति भी निर्धारित करेगा, जो बाजार में कंपनी की रणनीति का और भी अधिक सटीक आकलन करने और निष्कर्ष निकालने की अनुमति देगा। सही निष्कर्ष.

सभी चरणों को मिलाकर और उनमें से प्रत्येक को सही ढंग से निष्पादित करते हुए, यह याद रखना महत्वपूर्ण है कि प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाना एक जटिल और श्रम-गहन प्रक्रिया है जिसके लिए महत्वपूर्ण वित्तीय और समय लागत की आवश्यकता होती है। यही कारण है कि किसी समस्या का चयन करने और उसे हल करने की संभावनाओं का आकलन करने के लिए विभाजन और विशेषज्ञता चरण बहुत महत्वपूर्ण हैं।

यदि वित्तीय अवसर है, तो विभाजन को दोहराना अक्सर उपयोगी होता है, लेकिन अपने क्षेत्र में, निर्माता के क्षेत्र में। एक पेशेवर और सक्षम दृष्टिकोण के साथ, कंपनी अपने प्रतिस्पर्धी लाभ के कारण एक महत्वपूर्ण कदम आगे बढ़ाती है।

शिक्षा के लिए संघीय एजेंसी

विषय पर पाठ्यक्रम कार्य "> विषय पर: "कंपनी के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ" ______________________ ____________________ द्वारा जांचा गया, समूह के एक छात्र द्वारा पूरा किया गया _______ ______________________ सामग्री परिचय आज, फर्मों के बीच प्रतिस्पर्धा एक नए स्तर पर जा रही है, जो हमेशा नहीं होती है उनके प्रबंधन के लिए स्पष्ट। बहुत सी कंपनियां और उनके शीर्ष प्रबंधक प्रतिस्पर्धा की प्रकृति और उनके सामने आने वाली चुनौती को गलत समझते हैं: वे वित्तीय प्रदर्शन में सुधार करने, सरकारी सहायता प्राप्त करने, स्थिरता सुनिश्चित करने और अन्य कंपनियों के साथ गठबंधन और विलय के माध्यम से जोखिम कम करने पर ध्यान केंद्रित करते हैं। वास्तविकताएं आधुनिक प्रतिस्पर्धा के लिए नेताओं की आवश्यकता होती है। नेता परिवर्तन में विश्वास करते हैं, वे अपने संगठनों में निरंतर नवप्रवर्तन के लिए आवश्यक ऊर्जा लाते हैं, वे अपनी कंपनियों की प्रतिस्पर्धी सफलता के लिए अपने देश की स्थिति के महत्व को पहचानते हैं, और वे उस स्थिति को सुधारने के लिए काम करते हैं। सबसे महत्वपूर्ण बात यह है कि नेता कठिनाइयों और चुनौतियों के महत्व को समझते हैं। चूँकि वे सरकार को पर्याप्त - यद्यपि कष्टदायक - अपनाने में सुविधा प्रदान करने के लिए तैयार हैं राजनीतिक निर्णयऔर नियमों के अनुसार, उन्हें अक्सर "राजनेता" की उपाधि से सम्मानित किया जाता है, हालांकि उनमें से कुछ ही खुद को ऐसा मानते हैं। वे अंततः अपने प्रतिस्पर्धियों पर लाभ प्राप्त करने के लिए कठिनाइयों के लिए एक शांत जीवन का व्यापार करने के लिए तैयार हैं। शोध विषय की प्रासंगिकता रूसी अर्थव्यवस्था में आर्थिक संकट की अवशिष्ट घटनाओं की उपस्थिति, कड़ी प्रतिस्पर्धा के कारण है, जिसमें ग्राहक पाने के लिए कंपनियां अपने उत्पादों या सेवाओं के लिए कीमतें कम करने के लिए तैयार होती हैं, कभी-कभी लाती हैं उन्हें न्यूनतम स्तर तक. प्रस्तुत शोध का उद्देश्य प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के मुद्दे पर सैद्धांतिक ज्ञान के आधार का विस्तार करना है ताकि भविष्य में न केवल अस्तित्व के लिए, बल्कि अपनी कंपनी के विकास के लिए भी एक रणनीति विकसित की जा सके। इस लक्ष्य के ढांचे के भीतर, निम्नलिखित कार्य तैयार किए गए हैं: - "प्रतिस्पर्धी लाभ" की अवधारणा का अर्थ प्रकट करना; - कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभों के प्रकारों पर विचार करें; - किसी फर्म के प्रतिस्पर्धी लाभ को प्राप्त करने के लिए कई रणनीतियों का पता लगाएं। अध्ययन का विषय आर्थिक संबंधों के एक रूप के रूप में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ है, जो गतिविधि के किसी भी क्षेत्र में प्रत्यक्ष प्रतियोगी के सापेक्ष कंपनी की उपभोक्ता-मान्यता प्राप्त श्रेष्ठता में प्रकट होता है। अध्ययन का उद्देश्य एक स्थायी प्रतिस्पर्धी लाभ बनाने की प्रक्रिया है किसी कंपनी या रणनीति का। अध्ययन का सैद्धांतिक और पद्धतिगत आधार प्रतिस्पर्धी लाभ की अवधारणा के प्रति समर्पित प्रमुख रूसी और विदेशी वैज्ञानिकों के कार्य हैं (जी.एल. अज़ोएव, एम. पोर्टर, ए. युडानोव...) 1. एक फर्म के प्रतिस्पर्धी लाभों की सैद्धांतिक नींव 1.1 प्रतिस्पर्धात्मक लाभ की अवधारणा किसी संगठन की विशिष्ट बाजार स्थिति उसके प्रतिस्पर्धात्मक लाभ को निर्धारित करती है। में सामान्य शब्दों मेंप्रतिस्पर्धात्मक लाभ किसी क्षेत्र में श्रेष्ठता है जो प्रतिस्पर्धा में सफलता सुनिश्चित करता है। प्रतिस्पर्धात्मक लाभ की अवधारणा की विशिष्ट सामग्री, सबसे पहले, प्रतिस्पर्धा के विषय पर और दूसरी, प्रतिस्पर्धा के चरण पर निर्भर करती है। प्रतिस्पर्धात्मक संघर्ष, जो सीमित संसाधनों का परिणाम है, हमें ऐसी परिस्थितियों में किसी आर्थिक इकाई के व्यवहार के पैटर्न के प्रश्न का उत्तर खोजने के लिए मजबूर करता है, यह उत्तर विज्ञान द्वारा दिया गया है - आर्थिक सिद्धांतइस संघर्ष के दौरान, इसके कार्यान्वयन के तरीकों (प्रतिस्पर्धी लाभ प्राप्त करने की नीतियां, प्रतिस्पर्धी लाभ के स्रोत) में बदलाव होता है, जो प्रतिस्पर्धी लाभ की अवधारणा के विकास में परिलक्षित होता है। सीमित संसाधन सभी स्तरों पर प्रकट होते हैं: क्रमशः व्यक्ति, फर्म, क्षेत्र, देश; "प्रतिस्पर्धी लाभ" की अवधारणा को प्रतिस्पर्धा के विभिन्न विषयों पर लागू किया जा सकता है1 http://www.dissland.com/catalog/formirobanie_ustoychivogo_konkurentnogo_preimushchestva_na_osnove_intellektualnogo_kapitala.html (पहुंच दिनांक 01/10/2011).

आर्थिक अनुसंधान में मौजूद "प्रतिस्पर्धी लाभ" की अवधारणा की सबसे पूर्ण व्याख्या जी.एल. की परिभाषा से परिलक्षित होती है। अज़ोएवा। इस व्याख्या के अनुसार, प्रतिस्पर्धात्मक लाभ को "किसी उद्यम की गतिविधि के आर्थिक, तकनीकी, संगठनात्मक क्षेत्रों में प्रतिस्पर्धियों पर श्रेष्ठता की केंद्रित अभिव्यक्तियाँ" के रूप में समझा जाता है, जिसे आर्थिक संकेतकों (अतिरिक्त लाभ, उच्च लाभप्रदता, बाजार हिस्सेदारी, बिक्री की मात्रा) द्वारा मापा जा सकता है। )।” जी.एल. के अनुसार अज़ोएव के अनुसार, किसी उद्यम की गतिविधि के आर्थिक, तकनीकी, संगठनात्मक क्षेत्रों में प्रतिस्पर्धियों पर श्रेष्ठता केवल एक प्रतिस्पर्धात्मक लाभ है यदि यह बिक्री की मात्रा, मुनाफे और बाजार हिस्सेदारी में वृद्धि में परिलक्षित होती है। इस प्रकार, प्रतिस्पर्धात्मक लाभ किसी उत्पाद या ब्रांड की उन विशेषताओं और गुणों के साथ-साथ व्यावसायिक संगठन के विशिष्ट रूप हैं जो कंपनी को अपने प्रतिस्पर्धियों पर एक निश्चित लाभ प्रदान करते हैं। प्रतिस्पर्धी लाभ को प्रभावित करने वाले प्रमुख सफलता कारकों में शामिल हैं: - तकनीकी: उच्च अनुसंधान क्षमता, औद्योगिक नवाचार की क्षमता; - उत्पादन: पैमाने और अनुभव की उत्पादन अर्थव्यवस्थाओं का पूर्ण उपयोग, उच्च गुणवत्ता वाला उत्पादन, उत्पादन क्षमता का इष्टतम उपयोग, उच्च उत्पादकता, आवश्यक उत्पादन लचीलापन; - विपणन: पैमाने और अनुभव की विपणन अर्थव्यवस्थाओं का उपयोग, बिक्री के बाद सेवा का उच्च स्तर, विस्तृत उत्पाद लाइन, शक्तिशाली बिक्री नेटवर्क, उत्पाद वितरण की उच्च गति, कम बिक्री लागत; - प्रबंधकीय: बाहरी वातावरण में परिवर्तनों पर तुरंत प्रतिक्रिया करने की क्षमता, प्रबंधकीय अनुभव की उपस्थिति; अनुसंधान एवं विकास चरण से किसी उत्पाद को शीघ्रता से बाजार में लाने की क्षमता; - अन्य: शक्तिशाली सूचना नेटवर्क, उच्च छवि, अनुकूल क्षेत्रीय स्थान, वित्तीय संसाधनों तक पहुंच, बौद्धिक संपदा की रक्षा करने की क्षमता3। प्रतिस्पर्धा के क्षेत्र में किसी कंपनी का मुख्य कार्य ऐसे प्रतिस्पर्धी लाभ पैदा करना है जो वास्तविक, अभिव्यंजक और महत्वपूर्ण हों। प्रतिस्पर्धात्मक लाभ स्थायी नहीं होते हैं; उन्हें कंपनी की गतिविधियों के सभी क्षेत्रों में निरंतर सुधार के माध्यम से ही जीता और बनाए रखा जाता है, जो एक श्रम-गहन और महंगी प्रक्रिया है। 1.2 किसी कंपनी के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के प्रकार आइए किसी कंपनी के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के प्रकारों पर विचार करें। पहली टाइपोलॉजी (आंतरिक और बाहरी प्रतिस्पर्धी लाभ) आंतरिक प्रतिस्पर्धात्मक लाभ लागत के मामले में कंपनी की श्रेष्ठता पर आधारित है, जो निर्मित उत्पादों की लागत प्रतिस्पर्धियों की तुलना में कम होने की अनुमति देता है। यदि उत्पाद उद्योग के औसत गुणवत्ता मानक को पूरा करते हैं तो कम लागत से कंपनी को लाभ मिलता है। अन्यथा उत्पाद बदतर गुणवत्ताइसकी कीमत में कमी के माध्यम से महसूस किया जा सकता है, जिससे लाभ का हिस्सा कम हो जाता है। तदनुसार, इस अवतार में, लागत लाभ लाभ प्रदान नहीं करता है। उच्च उत्पादकता और प्रभावी लागत प्रबंधन से आंतरिक प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त होता है। अपेक्षाकृत कम लागत कंपनी को अधिक लाभप्रदता और बाजार या प्रतिस्पर्धा द्वारा लगाए गए कम बिक्री मूल्यों के प्रति प्रतिरोध प्रदान करती है। कम लागत, यदि आवश्यक हो, अधिक मूल्य निर्धारित करते हुए, मूल्य डंपिंग नीति को लागू करने की अनुमति देती है कम कीमतों बाजार हिस्सेदारी बढ़ाने के लिए, कम लागत भी लाभ का एक स्रोत है, जिसे उत्पाद की गुणवत्ता, उत्पाद भेदभाव के अन्य रूपों में सुधार के लिए उत्पादन में पुनर्निवेश किया जा सकता है, या व्यवसाय के अन्य क्षेत्रों का समर्थन करने के लिए उपयोग किया जा सकता है। इसके अलावा, वे प्रतिस्पर्धा की पांच ताकतों (एम. पोर्टर) के खिलाफ प्रभावी सुरक्षा बनाते हैं। जैसे नए प्रतिस्पर्धियों का उदय, स्थानापन्न उत्पादों की संभावना, उपभोक्ताओं की अपने हितों की रक्षा करने की क्षमता, आपूर्तिकर्ताओं की अपनी शर्तें थोपने की क्षमता, लंबे समय से स्थापित फर्मों के बीच प्रतिस्पर्धा। आंतरिक प्रतिस्पर्धात्मक लाभ मुख्य रूप से सिद्ध उत्पादन प्रक्रिया और उद्यम संसाधनों के प्रभावी प्रबंधन पर आधारित है। बाहरी प्रतिस्पर्धात्मक लाभ किसी उत्पाद या सेवा के विशिष्ट गुणों पर आधारित होता है जिसका खरीदार के लिए प्रतिस्पर्धियों के समान उत्पादों की तुलना में अधिक "ग्राहक मूल्य" होता है। यह आपको उन प्रतिस्पर्धियों की तुलना में अधिक बिक्री मूल्य निर्धारित करने की अनुमति देता है जो संबंधित विशिष्ट गुणवत्ता प्रदान नहीं करते हैं। कोई भी नवाचार जो किसी संगठन को बाजार में उसकी सफलता में वास्तविक वृद्धि देता है वह एक प्रतिस्पर्धात्मक लाभ है। संगठन अपने उद्योग में प्रतिस्पर्धा करने और उनके साथ बाज़ार में प्रवेश करने के नए तरीके खोजकर प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करते हैं, जिसे एक शब्द में कहा जा सकता है - "नवाचार"। व्यापक अर्थ में नवाचार में प्रौद्योगिकी में सुधार और व्यवसाय करने के तरीकों और तरीकों में सुधार दोनों शामिल हैं। नवाचार को उत्पाद या उत्पादन प्रक्रिया में बदलाव, विपणन के नए दृष्टिकोण, सामान वितरित करने के नए तरीके, प्रतिस्पर्धा की नई अवधारणाओं आदि में व्यक्त किया जा सकता है। बाहरी प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने के सबसे विशिष्ट स्रोतों में शामिल हैं: - नई प्रौद्योगिकियाँ; - माल के उत्पादन और बिक्री की तकनीकी श्रृंखला में व्यक्तिगत तत्वों की संरचना और लागत में परिवर्तन; - नए उपभोक्ता अनुरोध; - एक नए बाजार खंड का उद्भव; - बाज़ार में "खेल के नियमों" में बदलाव। एक विशेष स्रोत आपके व्यवसाय के साथ-साथ पेशेवर कौशल के बारे में जानकारी है जो आपको ऐसी जानकारी प्राप्त करने और संसाधित करने की अनुमति देता है ताकि प्रसंस्करण का अंतिम उत्पाद वास्तविक प्रतिस्पर्धी लाभ बन सके। अकेले लागत पर आधारित प्रतिस्पर्धात्मक लाभ आम तौर पर भेदभाव पर आधारित लाभ जितने टिकाऊ नहीं होते हैं। (सस्ता श्रम निम्न रैंक के लाभ को संदर्भित करता है)। उच्च स्तर या क्रम के प्रतिस्पर्धी लाभ, जैसे मालिकाना तकनीक, अद्वितीय उत्पादों या सेवाओं के आधार पर भेदभाव, उन्नत विपणन प्रयासों के आधार पर किसी संगठन की प्रतिष्ठा, या ग्राहकों के साथ घनिष्ठ संबंध, को लंबे समय तक बनाए रखा जा सकता है। आमतौर पर, उच्च-स्तरीय लाभ उत्पादन क्षमता में दीर्घकालिक, गहन निवेश, विशेष प्रशिक्षण, अनुसंधान एवं विकास और विपणन निवेश के माध्यम से प्राप्त किए जाते हैं। प्रतिस्पर्धी बने रहने के लिए, एक संगठन को कम से कम उतनी ही तेजी से नए फायदे पैदा करने चाहिए जितनी जल्दी उसके प्रतिस्पर्धी मौजूदा फायदों की नकल कर सकें। 4 दूसरा टाइपोलॉजी (स्थिरता की डिग्री के अनुसार) टिकाऊ और अस्थिर प्रतिस्पर्धी फायदे के बीच अंतर करता है तीसरा टाइपोलॉजी (अभिव्यक्ति के क्षेत्र के अनुसार) क्षेत्र अभिव्यक्तियों पर प्रकाश डालता है : - आर एंड डी के क्षेत्र में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ, नवीनता की डिग्री, लागू आर एंड डी और आर एंड डी के वैज्ञानिक और तकनीकी स्तर, आर एंड डी लागत की इष्टतम संरचना और उनकी आर्थिक दक्षता, पेटेंट शुद्धता और विकास की पेटेंट योग्यता, तैयारी की समयबद्धता में व्यक्त किया गया है। उत्पादन विकास के लिए अनुसंधान एवं विकास के परिणाम, विकसित उत्पादों की खपत की शर्तों को ध्यान में रखते हुए पूर्णता, अनुसंधान एवं विकास की अवधि; - उत्पादन के क्षेत्र में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ, उत्पादन की एकाग्रता के स्तर और बाजार के प्रकार के अनुसार व्यक्त किया गया (शुद्ध एकाधिकार, एकाधिकार और अल्पाधिकार प्रतिस्पर्धा की स्थितियों में एकाग्रता का उच्च स्तर, मुक्त प्रतिस्पर्धा बाजार की स्थितियों में निम्न स्तर) , उत्पादन के संगठन (विशेषज्ञता, सहयोग, संयोजन) के प्रगतिशील रूपों के उपयोग में, उद्यम की उत्पादन क्षमता की मात्रा में, उन्नत उपकरण, प्रौद्योगिकी, निर्माण सामग्री के उपयोग में, श्रम के उच्च पेशेवर और योग्यता स्तर में कार्मिक और श्रम का वैज्ञानिक संगठन, उत्पादन संसाधनों के उपयोग की दक्षता, उत्पादन की डिजाइन और तकनीकी तैयारी की दक्षता और सामान्य रूप से उत्पादन की दक्षता; - बिक्री के क्षेत्र में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ, बेहतर मूल्य निर्धारण, माल का अधिक कुशल वितरण और बिक्री संवर्धन, बिचौलियों के साथ अधिक तर्कसंगत संबंध, उपभोक्ताओं के साथ निपटान की अधिक कुशल प्रणाली में व्यक्त; - सेवा क्षेत्र में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ, उत्पादों की अधिक प्रभावी पूर्व-बिक्री और बिक्री के बाद की सेवा, वारंटी और वारंटी के बाद की सेवा में व्यक्त किया गया है। चौथी टाइपोलॉजी (अभिव्यक्ति के प्रकार से) अभिव्यक्ति के प्रकार से, तकनीकी, आर्थिक और प्रबंधकीय प्रतिस्पर्धी लाभों के बीच अंतर करना आवश्यक है: - तकनीकी प्रतिस्पर्धी लाभ उत्पादन तकनीक में श्रेष्ठता, मशीनों और उपकरणों की तकनीकी विशेषताओं की श्रेष्ठता, तकनीकी में प्रकट होते हैं। उत्पादन में प्रयुक्त कच्चे माल की विशेषताएं, उत्पादों के तकनीकी पैरामीटर; - आर्थिक प्रतिस्पर्धात्मक लाभ में अधिक अनुकूल आर्थिक-भौगोलिक स्थिति और उद्यम की अधिक तर्कसंगत स्थिति, उद्यम की अधिक आर्थिक क्षमता, उद्यम के संसाधनों का अधिक कुशल उपयोग, उत्पादन की लागत को कम करने की अनुमति, बेहतर आर्थिक विशेषताएं शामिल हैं। प्रतिस्पर्धियों की तुलना में उत्पाद, उद्यम की बेहतर वित्तीय स्थिति, क्रेडिट संसाधनों तक पहुंच आसान बनाना और निवेश के अवसरों का विस्तार करना; - प्रबंधकीय प्रतिस्पर्धात्मक लाभ उत्पादन और आर्थिक गतिविधियों के पूर्वानुमान, योजना, संगठन, विनियमन, लेखांकन, नियंत्रण और विश्लेषण के कार्यों के अधिक प्रभावी कार्यान्वयन में प्रकट होते हैं। प्रतिस्पर्धी लाभों की पांचवीं टाइपोलॉजी निम्नलिखित प्रकार के प्रतिस्पर्धी लाभों को प्रतिष्ठित किया गया है: 1) आर्थिक कारकों के आधार पर प्रतिस्पर्धी लाभ; 2) संरचनात्मक प्रकृति के प्रतिस्पर्धी लाभ; 3) नियामक प्रकृति के प्रतिस्पर्धी लाभ; 4) बाजार के बुनियादी ढांचे के विकास से जुड़े प्रतिस्पर्धी लाभ; 5) तकनीकी प्रकृति के प्रतिस्पर्धी लाभ; 6) सूचना समर्थन के स्तर से जुड़े प्रतिस्पर्धी लाभ; 7) भौगोलिक कारकों के आधार पर प्रतिस्पर्धात्मक लाभ; 8) जनसांख्यिकीय कारकों के आधार पर प्रतिस्पर्धात्मक लाभ; 9) कानून का उल्लंघन करने वाले कार्यों के परिणामस्वरूप प्राप्त प्रतिस्पर्धात्मक लाभ। आर्थिक कारकों पर आधारित प्रतिस्पर्धात्मक लाभ निम्न द्वारा निर्धारित होते हैं: 1) जिन बाजारों में उद्यम संचालित होता है, उनकी सर्वोत्तम सामान्य आर्थिक स्थिति, उच्च उद्योग औसत लाभ, निवेश पर लंबी वापसी अवधि, अनुकूल मूल्य गतिशीलता, प्रति व्यक्ति डिस्पोजेबल आय के उच्च स्तर में व्यक्त होती है। , गैर-भुगतान और मुद्रास्फीतिकारी प्रक्रियाओं आदि का अभाव; 2) मांग को प्रोत्साहित करने वाले उद्देश्य कारक: बड़ी और बढ़ती बाजार क्षमता, मूल्य परिवर्तन के प्रति उपभोक्ताओं की कम संवेदनशीलता, कमजोर चक्रीयता और मांग की मौसमीता, स्थानापन्न वस्तुओं की कमी; 3) उत्पादन के पैमाने का प्रभाव. 4) गतिविधि के पैमाने का प्रभाव, जो अपनी जटिल प्रकृति के कारण उत्पाद के लिए उच्च कीमतें निर्धारित करते हुए, विभिन्न प्रकार की उपभोक्ता आवश्यकताओं को पूरा करने की क्षमता में प्रकट होता है; 5) सीखने के अनुभव का प्रभाव, जो काम के प्रकार और तरीकों में विशेषज्ञता, उत्पादन प्रक्रियाओं में तकनीकी नवाचार, उपकरणों की इष्टतम लोडिंग, संसाधनों का अधिक पूर्ण उपयोग और नए उत्पाद अवधारणाओं की शुरूआत के कारण अधिक श्रम दक्षता में व्यक्त किया जाता है; 6) उद्यम की आर्थिक क्षमता। संरचनात्मक प्रकृति के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ मुख्य रूप से कंपनी में उत्पादन और बिक्री प्रक्रिया के उच्च स्तर के एकीकरण द्वारा निर्धारित किए जाते हैं, जिससे आंतरिक हस्तांतरण कीमतों, कुल निवेश तक पहुंच, कच्चे माल के रूप में इंट्राकॉर्पोरेट कनेक्शन के लाभों का एहसास करना संभव हो जाता है। सामग्री, उत्पादन, नवाचार और सूचना संसाधन, और एक सामान्य बिक्री नेटवर्क। एकीकृत संरचनाओं के ढांचे के भीतर, सरकारी अधिकारियों सहित समूह के सदस्यों (क्षैतिज और ऊर्ध्वाधर दोनों) के प्रतिस्पर्धा-विरोधी समझौतों और समन्वित कार्यों के समापन के लिए संभावित अवसर पैदा होते हैं। किसी कंपनी की प्रतिस्पर्धी स्थिति को मजबूत करने का एक शक्तिशाली स्रोत इसके विभिन्न प्रभागों और रणनीतिक व्यावसायिक क्षेत्रों के बीच संबंधों का उपयोग है। वह घटना जब संसाधनों के संयुक्त उपयोग से होने वाली आय समान संसाधनों के अलग-अलग उपयोग से होने वाली आय की मात्रा से अधिक हो जाती है, तालमेल प्रभाव कहलाती है। संरचनात्मक प्रतिस्पर्धी लाभों में खाली बाजार क्षेत्रों में तेजी से प्रवेश करने की क्षमता भी शामिल है। नियामक प्रकृति के प्रतिस्पर्धी लाभ विधायी और प्रशासनिक उपायों के साथ-साथ एक निश्चित उत्पाद क्षेत्र में निवेश की मात्रा, क्रेडिट, कर और सीमा शुल्क दरों के क्षेत्र में सरकारी प्रोत्साहन नीतियों पर आधारित होते हैं। ऐसे प्रतिस्पर्धी लाभ कानूनों, विनियमों, विशेषाधिकारों और सरकार और प्रबंधन अधिकारियों के अन्य निर्णयों के कारण मौजूद हैं। इनमें शामिल हैं: - सरकारी अधिकारियों द्वारा क्षेत्र या व्यक्तिगत उद्यमों को प्रदान किए गए लाभ; - प्रशासनिक-क्षेत्रीय इकाई (क्षेत्र, क्षेत्र) के बाहर माल के निर्बाध आयात और निर्यात की संभावना; - बौद्धिक संपदा पर विशेष अधिकार, एक निश्चित अवधि के लिए एकाधिकार स्थिति सुनिश्चित करना। नियामक प्रकृति के लाभ दूसरों से इस मायने में भिन्न होते हैं कि उन्हें संबंधित कानून को निरस्त करके अपेक्षाकृत जल्दी समाप्त किया जा सकता है। बाजार के बुनियादी ढांचे के विकास से जुड़े प्रतिस्पर्धात्मक लाभ अलग-अलग डिग्री के परिणामस्वरूप उत्पन्न होते हैं: - संचार के आवश्यक साधनों का विकास (परिवहन, संचार); - श्रम, पूंजी, निवेश वस्तुओं और प्रौद्योगिकी बाजारों का संगठन और खुलापन; - एक वितरण नेटवर्क का विकास, जिसमें खुदरा, थोक, वायदा व्यापार, परामर्श, सूचना, पट्टे और अन्य सेवाओं के प्रावधान के लिए सेवाएं शामिल हैं; - अंतर-कंपनी सहयोग का विकास। तकनीकी प्रतिस्पर्धात्मक लाभ उद्योग में लागू विज्ञान और प्रौद्योगिकी के उच्च स्तर, मशीनों और उपकरणों की विशेष तकनीकी विशेषताओं द्वारा निर्धारित होते हैं। तकनीकी विशेषताएंमाल के उत्पादन में प्रयुक्त कच्चे माल और सामग्री, उत्पादों के तकनीकी पैरामीटर। सूचना समर्थन के स्तर से जुड़े प्रतिस्पर्धात्मक लाभ अच्छी जागरूकता से निर्धारित होते हैं और विक्रेताओं, खरीदारों, विज्ञापन गतिविधियों और बाजार के बुनियादी ढांचे के बारे में जानकारी के बारे में एक व्यापक डेटा बैंक की उपलब्धता पर आधारित होते हैं। सूचना की अनुपस्थिति, अपर्याप्तता और अविश्वसनीयता प्रतिस्पर्धा के लिए एक गंभीर बाधा बन जाती है। भौगोलिक कारकों पर आधारित विशिष्ट लाभ बाज़ारों की भौगोलिक सीमाओं (स्थानीय, क्षेत्रीय, राष्ट्रीय, वैश्विक) के साथ-साथ उद्यम की अनुकूल भौगोलिक स्थिति को आर्थिक रूप से दूर करने की क्षमता से जुड़े हैं। इसके अलावा, बाजार में संभावित प्रतिस्पर्धियों के प्रवेश में भौगोलिक बाधा दुर्गमता के कारण क्षेत्रों के बीच माल ले जाने में कठिनाई है वाहन माल के परिवहन के लिए, बाजार की सीमाओं को पार करने के लिए महत्वपूर्ण अतिरिक्त लागत, परिवहन के दौरान माल की गुणवत्ता और उपभोक्ता गुणों के स्तर का नुकसान। लक्ष्य बाजार खंड में जनसांख्यिकीय परिवर्तनों से जनसांख्यिकी-आधारित प्रतिस्पर्धात्मक लाभ उत्पन्न होते हैं। प्रस्तावित उत्पादों की मांग की मात्रा और संरचना को प्रभावित करने वाले कारकों में लक्षित जनसंख्या के आकार में परिवर्तन, इसकी लिंग और आयु संरचना, जनसंख्या प्रवासन, साथ ही शिक्षा के स्तर और पेशेवर स्तर में परिवर्तन शामिल हैं। कानूनी मानदंडों का उल्लंघन करने वाले कार्यों के परिणामस्वरूप प्राप्त प्रतिस्पर्धात्मक लाभों में शामिल हैं: - अनुचित प्रतिस्पर्धा; - प्रत्यक्ष या अप्रत्यक्ष रूप से बिक्री या खरीद मूल्य या किसी अन्य व्यापारिक स्थिति को ठीक करना; - उत्पादन, बाज़ार, तकनीकी विकास या निवेश को प्रतिबंधित या नियंत्रित करना; - शेयर बाज़ार या आपूर्ति के स्रोत; - अन्य पक्षों के साथ समान लेनदेन के लिए अलग-अलग शर्तें लागू करें, जिससे उन्हें नुकसान हो; - अतिरिक्त दायित्वों के अन्य पक्षों द्वारा स्वीकृति के आधार पर अनुबंधों के समापन का मुद्दा उठाएं जो इन अनुबंधों के विषय से संबंधित नहीं हैं, आदि। 2. प्रतिस्पर्धी लाभों को लागू करने के लिए रणनीतियाँ 2.1 कंपनी के रणनीतिक प्रतिस्पर्धी फायदे और उन्हें लागू करने के तरीके घरेलू बाज़ार रणनीतिक अभिविन्यास में मुख्य कार्य एक फर्म का लक्ष्य एक विशिष्ट व्यावसायिक क्षेत्र के लिए एक बुनियादी प्रतिस्पर्धी रणनीति का चयन करना है। एक प्रतिस्पर्धी रणनीति दो आवश्यक शर्तों पर आधारित होनी चाहिए: - प्रतिस्पर्धा के पैमाने के संदर्भ में किसी दिए गए उत्पाद या सेवा के संबंध में कंपनी के रणनीतिक लक्ष्य को निर्धारित करना आवश्यक है। - प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का प्रकार चुनना आवश्यक है। कंपनी के रणनीतिक लक्ष्य में संपूर्ण बाज़ार या किसी विशिष्ट खंड को लक्षित करना शामिल है। बुनियादी प्रतिस्पर्धी रणनीतियाँ इस बात पर निर्भर करती हैं कि वे किस लाभ पर भरोसा करती हैं। यहां यह तय करना आवश्यक है कि किस प्रकार के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ को प्राथमिकता दी जाए - आंतरिक, लागत में कमी के आधार पर, या बाहरी, उत्पाद की विशिष्टता के आधार पर; प्रतिस्पर्धी बाजार में बचाव करना आसान है। प्रतिस्पर्धात्मक लाभ को प्रभावित करने वाले मुख्य कारकों में शामिल हैं: - तकनीकी: उच्च अनुसंधान क्षमता, औद्योगिक नवाचार की क्षमता; - उत्पादन: पैमाने और अनुभव की उत्पादन अर्थव्यवस्थाओं का पूर्ण उपयोग, उच्च गुणवत्ता वाला उत्पादन, उत्पादन क्षमता का इष्टतम उपयोग, उच्च उत्पादकता, आवश्यक उत्पादन लचीलापन; - विपणन: पैमाने और अनुभव की विपणन अर्थव्यवस्थाओं का उपयोग, बिक्री के बाद सेवा का उच्च स्तर, विस्तृत उत्पाद लाइन, शक्तिशाली बिक्री नेटवर्क, उत्पाद वितरण की उच्च गति, कम बिक्री लागत; प्रबंधकीय: बाहरी वातावरण में परिवर्तनों पर तुरंत प्रतिक्रिया करने की क्षमता, प्रबंधकीय अनुभव की उपलब्धता; अनुसंधान एवं विकास चरण से किसी उत्पाद को शीघ्रता से बाजार में लाने की क्षमता; - अन्य: शक्तिशाली सूचना नेटवर्क, उच्च छवि, अनुकूल क्षेत्रीय स्थान, वित्तीय संसाधनों तक पहुंच, बौद्धिक संपदा की रक्षा करने की क्षमता। बुनियादी प्रतिस्पर्धी रणनीतियों में शामिल हैं: - लागत नेतृत्व रणनीति; - भेदभाव की रणनीति; - ध्यान केंद्रित करने की रणनीति। लागत नेतृत्व रणनीति लागत नेतृत्व रणनीति चुनते समय, एक कंपनी एक ही उत्पाद के साथ पूरे बाजार को संबोधित करती है, खंडों में अंतर की उपेक्षा करती है, विनिर्माण उत्पादों की लागत को कम करने के लिए यथासंभव प्रयास करती है। यह एक विस्तृत बाज़ार को लक्ष्य करता है और बड़ी मात्रा में माल का उत्पादन करता है। साथ ही, कंपनी अपना ध्यान और प्रयास इस पर केंद्रित नहीं करती कि अलग-अलग उपभोक्ता समूहों की ज़रूरतें कैसे भिन्न हैं, बल्कि इस बात पर केंद्रित है कि इन ज़रूरतों में क्या समानता है। इसके अलावा, यह रणनीति संभावित बाज़ार की यथासंभव व्यापक सीमाएँ प्रदान करती है। पूरी रणनीति का फोकस आंतरिक प्रतिस्पर्धात्मक लाभ पैदा करना है, जिसे उच्च उत्पादकता और प्रभावी लागत प्रबंधन के माध्यम से प्राप्त किया जा सकता है। इस मामले में कंपनी का लक्ष्य मूल्य नेतृत्व के माध्यम से बाजार हिस्सेदारी बढ़ाने या अतिरिक्त लाभ उत्पन्न करने के आधार के रूप में लागत श्रेष्ठता के उपयोग से संबंधित है। प्रतिस्पर्धियों की तुलना में कम लागत के लाभ के कारण नेतृत्व कंपनी को मूल्य युद्ध की स्थिति में भी अपने प्रत्यक्ष प्रतिस्पर्धियों का विरोध करने का अवसर देता है। कम लागत संभावित प्रतिस्पर्धियों के लिए प्रवेश में एक बड़ी बाधा है और स्थानापन्न उत्पादों के खिलाफ एक अच्छा बचाव है। लागत में श्रेष्ठता के मुख्य कारकों में शामिल हैं: पैमाने और अनुभव के प्रभाव के कारण लाभ का उपयोग; - निश्चित लागत पर नियंत्रण; - उत्पादन का उच्च तकनीकी स्तर; - मजबूत स्टाफ प्रेरणा; - कच्चे माल के स्रोतों तक विशेषाधिकार प्राप्त पहुंच। एक नियम के रूप में, ये फायदे बड़े पैमाने पर मांग के मानक उत्पादों के निर्माण में प्रकट होते हैं, जब भेदभाव की संभावनाएं सीमित होती हैं और मांग मूल्य लोचदार होती है, और उपभोक्ताओं के दूसरों पर स्विच करने की संभावना अधिक होती है। लागत न्यूनतमकरण रणनीति के नुकसान हैं। लागत कटौती तकनीकों की प्रतिस्पर्धियों द्वारा आसानी से नकल की जा सकती है; तकनीकी सफलताएँ संचित अनुभव से जुड़े मौजूदा आंतरिक प्रतिस्पर्धी लाभों को बेअसर कर सकती हैं; लागत में कमी पर अत्यधिक ध्यान देने के कारण - बाजार की आवश्यकताओं में बदलाव पर अपर्याप्त ध्यान देने से उत्पाद की गुणवत्ता में कमी संभव है। यह रणनीति आक्रामक है और इसे सबसे आसानी से तब लागू किया जाता है जब उद्यम के पास विशिष्ट, कम लागत वाले संसाधनों तक पहुंच हो। विनिर्मित वस्तुओं के खंडों (वर्गों) द्वारा भेदभाव की रणनीति प्रत्येक भेदभाव रणनीति का मुख्य लक्ष्य उत्पाद या सेवा गुण देना है जो समान प्रतिस्पर्धी वस्तुओं या सेवाओं से विशिष्ट हैं, जो उत्पाद के लाभ से जुड़े "ग्राहक मूल्य" बनाते हैं, समय, स्थान, सेवा. ग्राहक मूल्य वह उपयोगिता या समग्र संतुष्टि है जो उन्हें किसी उत्पाद का उपयोग करने से प्राप्त होती है, साथ ही उसके जीवनकाल में न्यूनतम परिचालन लागत भी मिलती है। विभेदीकरण रणनीति का मुख्य बिंदु ग्राहकों की जरूरतों को समझना है। इस मामले में, हम कह सकते हैं कि किसी विशेष उत्पाद या सेवा के गुणों के एक निश्चित सेट के साथ, कंपनी एक विशिष्ट बाजार खंड में खरीदारों का एक स्थायी समूह बनाती है, अर्थात। लगभग एक लघु-एकाधिकार। लागत नेतृत्व रणनीति के विपरीत, जिसे केवल एक ही तरीके से हासिल किया जा सकता है - एक कुशल लागत संरचना के माध्यम से, भेदभाव हासिल किया जा सकता है विभिन्न तरीकों से. विभेदन रणनीति में उपयोग किए जाने वाले मुख्य दृष्टिकोण में शामिल हैं: - ऐसी उत्पाद विशेषताओं का विकास जो निर्माता के उत्पादों के संचालन की खरीदार की कुल लागत को कम करता है (विश्वसनीयता, गुणवत्ता, ऊर्जा की बचत, पर्यावरण मित्रता में वृद्धि); - उत्पाद सुविधाओं का निर्माण जो उपभोक्ता द्वारा इसके उपयोग की प्रभावशीलता को बढ़ाता है (अतिरिक्त कार्य, किसी अन्य उत्पाद के साथ पूरकता, विनिमेयता); - उत्पाद को ऐसी विशेषताएँ देना जो ग्राहक संतुष्टि (स्थिति, छवि, जीवनशैली) के स्तर को बढ़ाएँ। फोकस की प्रकृति के आधार पर, नवाचार और विपणन भेदभाव रणनीतियों को अलग किया जा सकता है। नवोन्मेषी विभेदीकरण एक नवोन्वेषी विभेदीकरण रणनीति वास्तव में विभिन्न उत्पादों के उपयोग से जुड़ा एक वास्तविक विभेदीकरण है विभिन्न प्रौद्योगिकियाँ . इस रणनीति में मौलिक रूप से नए उत्पादों, प्रौद्योगिकियों के निर्माण या मौजूदा उत्पादों के उन्नयन और संशोधन के माध्यम से प्रतिस्पर्धी लाभ प्राप्त करना शामिल है। इस मामले में, भेदभाव न केवल उत्पाद को प्रभावित करता है, बल्कि लागू की जा रही तकनीक को भी प्रभावित करता है, जिसके लिए वैज्ञानिक और तकनीकी प्रगति के कारक को ध्यान में रखना आवश्यक है। वैज्ञानिक खोजें और विकसित होती प्रौद्योगिकियां उपभोक्ता की जरूरतों को पूरा करने के नए तरीके पेश करती हैं। वास्तविक भेदभाव औद्योगिक वस्तुओं और उच्च-तकनीकी उद्योगों के उत्पादों के बाजार की अधिक विशेषता है, जहां प्रतिस्पर्धा में सबसे बड़ा अंतर एक प्रभावी नवाचार रणनीति द्वारा निर्धारित किया जाता है। विपणन विभेदीकरण एक विपणन विभेदीकरण रणनीति में उत्पाद के साथ नहीं, बल्कि उसकी कीमत, पैकेजिंग, वितरण विधियों (पूर्व भुगतान के बिना, परिवहन के प्रावधान आदि) के साथ जुड़े विशिष्ट गुण बनाकर प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करना शामिल है; प्लेसमेंट, प्रमोशन, बिक्री के बाद की सेवा (वारंटी, सेवा), एक ट्रेडमार्क जो एक छवि बनाता है। विशिष्ट गुणों की उपस्थिति के लिए आमतौर पर उच्च लागत की आवश्यकता होती है, जिससे कीमतें अधिक होती हैं। हालाँकि, सफल विभेदीकरण एक फर्म को अधिक लाभप्रदता प्राप्त करने की अनुमति देता है क्योंकि उपभोक्ता उत्पाद की विशिष्टता के लिए भुगतान करने को तैयार होते हैं। उत्पाद की दावा की गई विशिष्ट विशेषताओं के बारे में उपभोक्ताओं को जानकारी देने के लिए विभेदीकरण रणनीतियों को कार्यात्मक विपणन और विशेष रूप से विज्ञापन में महत्वपूर्ण निवेश की आवश्यकता होती है। फोकस रणनीति फोकस (विशेषज्ञता) रणनीति एक विशिष्ट व्यावसायिक रणनीति है जिसमें एक संकीर्ण बाजार खंड या ग्राहकों के एक विशिष्ट समूह पर ध्यान केंद्रित करने के साथ-साथ उत्पाद और/या भौगोलिक क्षेत्र के एक निश्चित हिस्से में विशेषज्ञता शामिल होती है। यहां, मुख्य लक्ष्य व्यापक बाजार खंड की सेवा करने वाले प्रतिस्पर्धियों की तुलना में अधिक दक्षता के साथ चयनित खंड की जरूरतों को पूरा करना है। एक सफल फोकस रणनीति लक्ष्य खंड में उच्च बाजार हिस्सेदारी हासिल करती है, लेकिन समग्र बाजार में हमेशा कम बाजार हिस्सेदारी की ओर ले जाती है। यह रणनीति सीमित संसाधनों वाली फर्मों के लिए पसंदीदा विकास विकल्प है। एक फोकस रणनीति एक केंद्रित कम लागत वाली रणनीति का रूप लेती है यदि उत्पाद के लिए खंड के खरीदारों की कीमत की आवश्यकताएं प्राथमिक बाजार से भिन्न होती हैं, या यदि लक्ष्य खंड को अद्वितीय उत्पाद विशेषताओं की आवश्यकता होती है तो एक केंद्रित भेदभाव रणनीति होती है। अन्य बुनियादी व्यावसायिक रणनीतियों की तरह, एक फोकस रणनीति निम्नलिखित तरीकों से एक फर्म को प्रतिस्पर्धी ताकतों से बचाती है: एक खंड पर ध्यान केंद्रित करने से यह विभिन्न खंडों में काम करने वाली फर्मों के साथ सफलतापूर्वक प्रतिस्पर्धा करने की अनुमति देता है; फर्म की विशिष्ट दक्षताएं और क्षमताएं संभावित प्रतिस्पर्धियों के प्रवेश और स्थानापन्न उत्पादों के प्रवेश में बाधाएं पैदा करती हैं; अन्य, कम सक्षम प्रतिस्पर्धियों से निपटने में उनकी अपनी अनिच्छा के कारण खरीदारों और आपूर्तिकर्ताओं का दबाव कम हो गया है। ऐसी रणनीति चुनने का कारण संसाधनों की कमी या कमी है, जो बाजार में प्रवेश के लिए बाधाओं को मजबूत करता है। इसलिए, ध्यान केंद्रित करने की रणनीति, एक नियम के रूप में, छोटी कंपनियों में निहित है5 http://www.लॉजिस्टिक्स.ru/9/2/i20_64.htm (15 जनवरी, 2011 को एक्सेस किया गया)। 2.2 अंतरराष्ट्रीय बाजार में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ को साकार करने की समस्याएं प्रतिस्पर्धा और प्रतिस्पर्धी रणनीति के बारे में ऊपर जो कुछ भी कहा गया था वह विदेशी और घरेलू दोनों बाजारों पर समान रूप से लागू हो सकता है। साथ ही, अंतर्राष्ट्रीय प्रतिस्पर्धा की कुछ विशिष्टताएँ भी होती हैं। फ़ीचर एक प्रत्येक देश के पास, किसी न किसी हद तक, किसी भी उद्योग में फर्मों की गतिविधियों के लिए आवश्यक उत्पादन के कारक होते हैं। हेक्शर-ओहलिन मॉडल में तुलनात्मक लाभ का सिद्धांत उपलब्ध कारकों की तुलना के लिए समर्पित है। देश उन वस्तुओं का निर्यात करता है जिनके उत्पादन में विभिन्न कारकों का गहनता से उपयोग किया जाता है। हालाँकि, कारक, एक नियम के रूप में, न केवल विरासत में मिले हैं, बल्कि बनाए भी गए हैं, इसलिए, प्रतिस्पर्धी लाभ प्राप्त करने और विकसित करने के लिए, इस समय कारकों का इतना स्टॉक महत्वपूर्ण नहीं है, बल्कि उनके निर्माण की गति है . इसके अलावा, कारकों की बहुतायत प्रतिस्पर्धी लाभ को कमजोर कर सकती है, जबकि कारकों की कमी नवीनीकरण को प्रोत्साहित कर सकती है, जिससे दीर्घकालिक प्रतिस्पर्धात्मक लाभ हो सकता है। विभिन्न उद्योगों में प्रयुक्त कारकों का संयोजन भिन्न-भिन्न होता है। कंपनियां प्रतिस्पर्धात्मक लाभ तब प्राप्त करती हैं जब उनके पास कम लागत या उच्च गुणवत्ता वाले इनपुट होते हैं जो किसी विशेष उद्योग में प्रतिस्पर्धा करते समय महत्वपूर्ण होते हैं। इस प्रकार, जापान और मध्य पूर्व के बीच एक महत्वपूर्ण व्यापार मार्ग पर सिंगापुर के स्थान ने इसे जहाज मरम्मत उद्योग का केंद्र बना दिया। हालाँकि, कारकों के आधार पर प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करना उनकी उपलब्धता पर इतना निर्भर नहीं करता है जितना कि उनके प्रभावी उपयोग पर, क्योंकि बहुराष्ट्रीय कंपनियाँ विदेश में खरीद या परिचालन स्थापित करके लापता कारकों को प्रदान कर सकती हैं, और कई कारक एक देश से दूसरे देश में अपेक्षाकृत आसानी से स्थानांतरित हो जाते हैं। कारकों को बुनियादी और विकसित में विभाजित किया गया है। प्रमुख कारकों में शामिल हैं प्राकृतिक संसाधन , जलवायु परिस्थितियाँ, भौगोलिक स्थिति, अकुशल श्रम, आदि। देश उन्हें विरासत में या मामूली निवेश से प्राप्त करता है। वे किसी देश के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के लिए विशेष रूप से महत्वपूर्ण नहीं हैं, या वे जो लाभ पैदा करते हैं वह टिकाऊ नहीं होता है। मुख्य कारकों की भूमिका उनकी आवश्यकता में कमी या उनकी बढ़ी हुई उपलब्धता (विदेश में गतिविधियों के हस्तांतरण या खरीद के परिणामस्वरूप) के कारण कम हो गई है। ये कारक निष्कर्षण उद्योगों और कृषि-संबंधित उद्योगों में महत्वपूर्ण हैं। विकसित कारकों में आधुनिक बुनियादी ढाँचा, उच्च योग्य कार्यबल आदि शामिल हैं। ये वे कारक हैं जो सबसे महत्वपूर्ण हैं, क्योंकि वे आपको उच्च स्तर का प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने की अनुमति देते हैं। विशेषता दो राष्ट्रीय प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का दूसरा निर्धारक इस उद्योग द्वारा पेश की जाने वाली वस्तुओं या सेवाओं के लिए घरेलू बाजार में मांग है। पैमाने की अर्थव्यवस्थाओं को प्रभावित करके, घरेलू बाजार में मांग नवाचार की प्रकृति और गति को निर्धारित करती है। घरेलू मांग में वृद्धि की मात्रा और प्रकृति कंपनियों को प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने की अनुमति देती है यदि: - किसी ऐसे उत्पाद के लिए विदेश में मांग है जिसकी घरेलू बाजार में काफी मांग है; - बड़ी संख्या में स्वतंत्र खरीदार हैं, जो नवीनीकरण के लिए अधिक अनुकूल वातावरण बनाता है; - घरेलू मांग तेजी से बढ़ रही है, जो पूंजी निवेश की तीव्रता और नवीकरण की गति को उत्तेजित करती है; - घरेलू बाजार तेजी से संतृप्त हो रहा है, परिणामस्वरूप, प्रतिस्पर्धा कठिन होती जा रही है, जिसमें सबसे मजबूत जीवित रहते हैं, जो उन्हें विदेशी बाजार में प्रवेश करने के लिए मजबूर करता है। कंपनियां घरेलू बाजार में मांग का अंतर्राष्ट्रीयकरण करके प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करती हैं, अर्थात। जब विदेशी उपभोक्ताओं को प्राथमिकता दी जाती है। फ़ीचर तीन तीसरा निर्धारक जो राष्ट्रीय प्रतिस्पर्धात्मक लाभ निर्धारित करता है वह आपूर्तिकर्ता उद्योगों या संबंधित उद्योगों की देश में उपस्थिति है जो विश्व बाजार में प्रतिस्पर्धी हैं। प्रतिस्पर्धी आपूर्ति उद्योगों की उपस्थिति में, निम्नलिखित संभव हैं: - महंगे संसाधनों तक प्रभावी और त्वरित पहुंच, उदाहरण के लिए, उपकरण या कुशल श्रम, आदि; - घरेलू बाजार में आपूर्तिकर्ताओं का समन्वय; - नवप्रवर्तन प्रक्रिया में सहायता करना। राष्ट्रीय कंपनियों को सबसे अधिक लाभ तब होता है जब उनके आपूर्तिकर्ता विश्व स्तर पर प्रतिस्पर्धी होते हैं। किसी देश में प्रतिस्पर्धी संबंधित उद्योगों की उपस्थिति अक्सर नए उच्च विकसित प्रकार के उत्पादन के उद्भव की ओर ले जाती है। संबंधित उद्योग वे हैं जिनमें कंपनियां मूल्य श्रृंखला बनाने की प्रक्रिया में एक-दूसरे के साथ बातचीत कर सकती हैं, साथ ही ऐसे उद्योग जो कंप्यूटर और सॉफ्टवेयर जैसे पूरक उत्पादों से निपटते हैं। प्रौद्योगिकी विकास, उत्पादन, विपणन और सेवा के क्षेत्र में बातचीत हो सकती है। यदि देश में संबंधित उद्योग हैं जो विश्व बाजार में प्रतिस्पर्धा कर सकते हैं, तो सूचना विनिमय और तकनीकी सहयोग तक पहुंच खुल जाती है। भौगोलिक निकटता और सांस्कृतिक रिश्तेदारी विदेशी कंपनियों की तुलना में अधिक सक्रिय आदान-प्रदान का कारण बनती है। एक उद्योग की वैश्विक बाजार में सफलता से अतिरिक्त वस्तुओं और सेवाओं के उत्पादन का विकास हो सकता है। उदाहरण के लिए, विदेशों में अमेरिकी कंप्यूटरों की बिक्री से अमेरिकी बाह्य उपकरणों, सॉफ्टवेयर और अमेरिकी डेटाबेस सेवाओं के विकास की मांग में वृद्धि हुई है। फ़ीचर चार उद्योग की प्रतिस्पर्धात्मकता का चौथा महत्वपूर्ण निर्धारक यह तथ्य है कि घरेलू बाज़ार में प्रतिस्पर्धा की प्रकृति के आधार पर कंपनियों का निर्माण, संगठित और प्रबंधन किया जाता है, जिसमें विभिन्न रणनीतियाँ और लक्ष्य विकसित किए जाते हैं। राष्ट्रीय विशेषताएँ फर्मों के प्रबंधन और उनके बीच प्रतिस्पर्धा के रूप को प्रभावित करती हैं। इटली में, वैश्विक बाज़ार में सफलतापूर्वक काम करने वाली कई कंपनियाँ छोटे या मध्यम आकार (आकार में) के पारिवारिक व्यवसाय हैं। जर्मनी में, पदानुक्रमित प्रबंधन प्रणाली वाली बड़ी कंपनियाँ अधिक आम हैं। इसके अलावा, हम अमेरिकी और जापानी नियंत्रण प्रणालियों को याद कर सकते हैं। इन राष्ट्रीय विशेषताएँ वैश्विक प्रतिस्पर्धा पर ध्यान केंद्रित करते समय फर्मों की स्थिति पर महत्वपूर्ण प्रभाव पड़ता है। उद्योग में उच्च प्रतिस्पर्धात्मकता प्राप्त करने के लिए घरेलू बाजार में मजबूत प्रतिस्पर्धा का विशेष महत्व है; घरेलू बाजार में प्रतिस्पर्धा पूरे राष्ट्रीय उद्योग के लिए लाभ पैदा करती है, न कि केवल व्यक्तिगत फर्मों के लिए। प्रतिस्पर्धी एक-दूसरे से प्रगतिशील विचार उधार लेते हैं और उन्हें विकसित करते हैं, क्योंकि विचार विभिन्न देशों के बीच की तुलना में एक देश के भीतर तेजी से फैलते हैं। ये लाभ तब बढ़ जाते हैं जब प्रतिस्पर्धी एक भौगोलिक क्षेत्र में केंद्रित होते हैं। सरकार की भूमिका राष्ट्रीय लाभ के निर्माण में सरकार की भूमिका इस तथ्य में निहित है कि यह सभी चार निर्धारकों को प्रभावित करती है: - कारकों के मापदंडों पर - सब्सिडी, पूंजी बाजार नीतियों, आदि के माध्यम से; - मांग मापदंडों पर - विभिन्न मानक स्थापित करके और सार्वजनिक खरीद करके; - संबंधित उद्योगों और आपूर्तिकर्ता उद्योगों के विकास की शर्तों पर - विज्ञापन मीडिया पर नियंत्रण या बुनियादी ढांचे के विकास के विनियमन के माध्यम से; - फर्मों की रणनीति, उनकी संरचना और प्रतिस्पर्धा पर - उनकी कर नीति, अविश्वास कानून के माध्यम से, निवेश और प्रतिभूति बाजार की गतिविधियों को विनियमित करके, आदि। ये चारों निर्धारक सरकार पर विपरीत प्रभाव भी डाल सकते हैं। सरकार की भूमिका सकारात्मक या नकारात्मक हो सकती है। राष्ट्रीय प्रतिस्पर्धात्मकता के निर्धारक एक जटिल प्रणाली हैं जो निरंतर विकास में हैं। कुछ निर्धारक नियमित रूप से दूसरों को प्रभावित करते हैं। निर्धारकों की प्रणाली की कार्रवाई इस तथ्य की ओर ले जाती है कि प्रतिस्पर्धी राष्ट्रीय उद्योग पूरी अर्थव्यवस्था में समान रूप से वितरित नहीं होते हैं, बल्कि बंडलों या "क्लस्टरों" में जुड़े होते हैं, जिनमें ऐसे उद्योग शामिल होते हैं जो एक-दूसरे पर निर्भर होते हैं। 2.3 प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने की रणनीति के रूप में बेंचमार्किंग6 http://www.support17.com/component/content/296.html?task=view (12 जनवरी 2011 को एक्सेस किया गया) शब्द "बेंचमार्किंग" अंग्रेजी शब्द बेंचमार्क (बेंच) से आया है - स्थान, चिह्नित करने के लिए - नोट), अपने काम में सकारात्मक अनुभव का उपयोग करने के उद्देश्य से, व्यावसायिक संस्थाओं, मुख्य रूप से उनके प्रतिस्पर्धियों की गतिविधियों का अध्ययन करने का एक तरीका है। बेंचमार्किंग में उपकरणों का एक सेट शामिल होता है जो आपको अपने काम में अन्य लोगों के अनुभव के सभी सकारात्मक लाभों के उपयोग को व्यवस्थित रूप से खोजने, मूल्यांकन करने और व्यवस्थित करने की अनुमति देता है। बेंचमार्किंग न केवल प्रतिस्पर्धी उद्यमों, बल्कि अन्य उद्योगों में अग्रणी फर्मों की गतिविधियों की तुलना करने के विचार पर आधारित है। प्रतिस्पर्धियों और सफल कंपनियों के अनुभव का उचित उपयोग आपको लागत कम करने, मुनाफा बढ़ाने और अपने संगठन के लिए रणनीति की पसंद को अनुकूलित करने की अनुमति देता है। बेंचमार्किंग प्रतिस्पर्धियों की सर्वोत्तम प्रथाओं का एक निरंतर अध्ययन है, जिसमें किसी कंपनी की तुलना उसके अपने व्यवसाय के निर्मित संदर्भ मॉडल से की जाती है। बेंचमार्किंग आपको अपने व्यवसाय में यह पहचानने और उपयोग करने की अनुमति देती है कि दूसरे क्या बेहतर करते हैं। बेंचमार्किंग निरंतर प्रदर्शन सुधार की अवधारणा पर आधारित है, जिसमें संगठन के प्रदर्शन में स्थायी सुधार के लक्ष्य के साथ कार्यों की योजना बनाने, समन्वय करने, प्रेरित करने और मूल्यांकन करने का एक निरंतर चक्र शामिल है। बेंचमार्किंग का मूल अनुसंधान संगठन द्वारा उपयोग के लिए सर्वोत्तम व्यावसायिक मानकों को ढूंढना है। यह केवल उपलब्धियों को मापने और तुलना करने पर केंद्रित नहीं है, बल्कि इस पर भी केंद्रित है कि सर्वोत्तम प्रथाओं को लागू करके किसी भी प्रक्रिया को कैसे बेहतर बनाया जा सकता है। बेंचमार्किंग के लिए एक कंपनी को इतना विनम्र होना आवश्यक है कि वह यह स्वीकार कर सके कि कोई और किसी चीज़ में बेहतर हो सकता है, और इतना बुद्धिमान होना चाहिए कि वह यह सीखने की कोशिश कर सके कि दूसरों की उपलब्धियों को कैसे पकड़ें और उनसे आगे कैसे बढ़ें। बेंचमार्किंग एक संगठन के निरंतर सुधार प्रयासों को दर्शाता है और एक एकीकृत परिवर्तन प्रबंधन प्रणाली में असमान सुधारों को एकीकृत करने में मदद करता है। बेंचमार्किंग के प्रकार - आंतरिक - कंपनी प्रभागों के काम की तुलना; - प्रतिस्पर्धी - विभिन्न मापदंडों के अनुसार प्रतिस्पर्धियों के साथ आपके उद्यम की तुलना; - सामान्य - चयनित मापदंडों के अनुसार अप्रत्यक्ष प्रतिस्पर्धियों के साथ कंपनी की तुलना; - कार्यात्मक - फ़ंक्शन द्वारा तुलना (बिक्री, खरीद, उत्पादन, आदि)। सामान्य बेंचमार्किंग किसी व्यवसाय के संकेतकों के साथ किसी के उत्पादों के उत्पादन और बिक्री संकेतकों की तुलना है। बड़ी मात्रा समान उत्पाद के निर्माता या विक्रेता। इस तरह की तुलना हमें निवेश गतिविधि के लिए स्पष्ट दिशाओं की रूपरेखा तैयार करने की अनुमति देती है। उत्पाद विशेषताओं की तुलना करने के लिए उपयोग किए जाने वाले पैरामीटर विशिष्ट प्रकार के उत्पाद पर निर्भर करते हैं। कार्यात्मक बेंचमार्किंग का अर्थ है किसी विक्रेता के व्यक्तिगत कार्यों (उदाहरण के लिए, संचालन, प्रक्रियाएं, कार्य पद्धति आदि) के प्रदर्शन मापदंडों की तुलना समान परिस्थितियों में काम करने वाले सर्वोत्तम उद्यमों (विक्रेताओं) के समान मापदंडों से करना। प्रतिस्पर्धी बेंचमार्किंग किसी संगठन के प्रत्यक्ष प्रतिस्पर्धियों के उत्पादों, सेवाओं और प्रक्रियाओं की जांच करती है। बेंचमार्किंग मार्केटिंग इंटेलिजेंस की अवधारणा के करीब है, जिसका अर्थ है विपणन योजनाओं के विकास और समायोजन दोनों के लिए आवश्यक बाहरी विपणन वातावरण में परिवर्तनों के बारे में वर्तमान जानकारी एकत्र करने की निरंतर गतिविधि। हालाँकि, मार्केटिंग इंटेलिजेंस का उद्देश्य गोपनीय जानकारी एकत्र करना है, और बेंचमार्किंग को भागीदारों और प्रतिस्पर्धियों के सर्वोत्तम अनुभव के आधार पर रणनीति के बारे में सोचने की गतिविधि के रूप में देखा जा सकता है। एफ. कोटलर बेंचमार्किंग की पहचान बुनियादी विश्लेषण से करते हैं - "अपने संगठन को और अधिक प्रभावी बनाने के लक्ष्य के साथ, दुनिया भर के विभिन्न देशों में संगठनों द्वारा उपयोग की जाने वाली सबसे उन्नत प्रथाओं और प्रौद्योगिकियों की खोज, अध्ययन और महारत हासिल करने की प्रक्रिया।" किसी कंपनी की प्रतिस्पर्धात्मकता बढ़ाने और यह समझने की कला के लिए बेंचमार्किंग एक शक्तिशाली लीवर बन रही है कि कैसे और क्यों कुछ कंपनियां दूसरों की तुलना में काफी बेहतर परिणाम प्राप्त करती हैं। बेंचमार्किंग की सहायता से, आप अन्य कंपनियों की सर्वोत्तम तकनीकों में सुधार कर सकते हैं, अर्थात। इसका उद्देश्य "सबसे उन्नत विश्व अनुभव" में महारत हासिल करना है। निष्कर्ष भयंकर प्रतिस्पर्धा और तेजी से बदलती स्थिति में, कंपनियों को न केवल आंतरिक स्थिति पर ध्यान केंद्रित करना चाहिए, बल्कि स्थायी प्रतिस्पर्धी लाभ बनाने के उद्देश्य से एक दीर्घकालिक रणनीति भी विकसित करनी चाहिए। पर्यावरण में तेजी से बदलाव, नई मांगों का उद्भव और उपभोक्ता की बदलती स्थिति, सरकारी नीति में बदलाव और बाजार में नए प्रतिस्पर्धियों के प्रवेश से मौजूदा प्रतिस्पर्धी लाभों के निरंतर विश्लेषण और अनुकूलन की आवश्यकता होती है। मेरी राय में, सबसे महत्वपूर्ण या दीर्घकालिक प्रतिस्पर्धी लाभ, किसी कंपनी को नई तकनीक या नवाचार के माध्यम से कंपनी द्वारा बनाई गई "जानकारी" की शुरूआत से मिलता है। प्रत्येक कंपनी यह प्रतिस्पर्धात्मक लाभ नहीं बना सकती (मुख्य समस्या पर्याप्त वित्तीय और मानव संसाधनों की कमी है)। अध्ययन से हम यह निष्कर्ष निकाल सकते हैं कि ऐसा कोई प्रतिस्पर्धात्मक लाभ नहीं है जो सभी कंपनियों के लिए एक समान हो। प्रत्येक कंपनी अपने तरीके से अद्वितीय है, इसलिए प्रत्येक कंपनी के लिए प्रतिस्पर्धी लाभ बनाने की प्रक्रिया अद्वितीय है, क्योंकि यह कई कारकों पर निर्भर करती है: बाजार में कंपनी की स्थिति, इसके विकास की गतिशीलता, क्षमता, प्रतिस्पर्धियों का व्यवहार, उत्पादित वस्तुओं या प्रदान की गई सेवाओं की विशेषताएं, अर्थव्यवस्था की स्थिति, सांस्कृतिक वातावरण और कई अन्य कारक। साथ ही, कुछ मूलभूत बिंदु और रणनीतियाँ हैं जो हमें प्रतिस्पर्धी व्यवहार के सामान्य सिद्धांतों और एक स्थायी प्रतिस्पर्धी लाभ बनाने के उद्देश्य से रणनीतिक योजना के कार्यान्वयन के बारे में बात करने की अनुमति देती हैं। संदर्भ 1. अज़ोएव जी.एल., चेलेनकोव ए.पी. कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभ. - एम.: जेएससी प्रिंटिंग हाउस न्यूज, 2007। 2. बेंचमार्किंग [इलेक्ट्रॉनिक संसाधन] 3. गोलोविखिन एस.ए., शिपिलोवा एस.एम. सैद्धांतिक आधारएक मशीन-निर्माण उद्यम के प्रतिस्पर्धी लाभों का निर्धारण 4. ज़खारोव ए.एन., ज़ोकिन ए.ए., एक उद्यम की प्रतिस्पर्धात्मकता: सार, मूल्यांकन के तरीके और वृद्धि के तंत्र 5. पोर्टर एम। "अंतर्राष्ट्रीय प्रतिस्पर्धा": ट्रांस। अंग्रेजी से: एड. वी.डी. शेटिनिना। एम.: अंतर्राष्ट्रीय संबंध, 1993 6. फतखुतदीनोव आर.ए. कूटनीतिक प्रबंधन। 7वां संस्करण, रेव. और अतिरिक्त - एम.: डेलो, 2005. - 448 पी। 7. शिफरीन एम.बी. कूटनीतिक प्रबंधन। - सेंट पीटर्सबर्ग: पीटर, 2008, पी. 113 8. यागाफ़रोवा ई.एफ. 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दुनिया स्थिर नहीं रहती है, जानकारी लगातार अपडेट की जाती है, और बाजार सहभागी विपणन विचारों, व्यवसाय करने के तरीकों और अपने उत्पाद पर नए विचारों की तलाश में हैं। किसी भी व्यवसाय की ताकत का परीक्षण उसके प्रतिस्पर्धियों द्वारा किया जाता है, इसलिए विकास रणनीति विकसित करते समय, उनके प्रभाव, बाजार हिस्सेदारी, स्थिति और व्यवहार को ध्यान में रखना बुद्धिमानी है।

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ क्या है

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ अन्य बाजार सहभागियों पर किसी कंपनी या उत्पाद की एक निश्चित श्रेष्ठता है, जिसका उपयोग लाभ के नियोजित स्तर तक पहुंचने पर अपनी स्थिति को मजबूत करने के लिए किया जाता है। ग्राहक को अधिक सेवाएँ, उच्च गुणवत्ता वाले उत्पाद, माल की सापेक्ष सस्तीता और अन्य गुण प्रदान करके प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त किया जाता है।

किसी व्यवसाय के लिए प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्रदान करता है:

- दीर्घकालिक विकास की संभावनाएं;

- काम की स्थिरता;

- माल की बिक्री से लाभ की उच्च दर प्राप्त करना;

– बाज़ार में प्रवेश करते समय नए खिलाड़ियों के लिए बाधाएँ पैदा करना।

आइए ध्यान दें कि प्रतिस्पर्धात्मक लाभ हमेशा किसी भी प्रकार के व्यवसाय के लिए पाया जा सकता है। ऐसा करने के लिए, आपको अपने उत्पाद और प्रतिस्पर्धी के उत्पाद का सक्षम विश्लेषण करना चाहिए।

किस प्रकार के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ हैं?

क्या चीज़ आपको किसी व्यवसाय के लिए प्रतिस्पर्धात्मक लाभ उत्पन्न करने की अनुमति देती है? इसके लिए 2 विकल्प हैं. सबसे पहले, उत्पाद स्वयं प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्रदान कर सकता है। एक प्रकार का प्रतिस्पर्धात्मक लाभ किसी उत्पाद की कीमत है। खरीदार अक्सर किसी उत्पाद को केवल इसलिए खरीदना पसंद करते हैं क्योंकि वह समान गुणों वाले अन्य ऑफ़र की तुलना में सस्ता होता है। इसकी कम लागत के कारण, किसी उत्पाद को खरीदा जा सकता है, भले ही वह खरीदारों को अधिक उपभोक्ता मूल्य प्रदान न करे।

दूसरा प्रतिस्पर्धात्मक लाभ विभेदीकरण है। उदाहरण के लिए, जब किसी उत्पाद में विशिष्ट विशेषताएं होती हैं जो उत्पाद को उपभोक्ता के लिए अधिक आकर्षक बनाती हैं। विशेष रूप से, भेदभाव उन विशेषताओं के माध्यम से प्राप्त किया जा सकता है जो उपभोक्ता गुणों से संबंधित नहीं हैं। उदाहरण के लिए, ट्रेडमार्क के कारण.

यदि कोई कंपनी अपने उत्पाद के लिए प्रतिस्पर्धात्मक लाभ पैदा करती है, तो वह बाजार में अपनी स्थिति को विशिष्ट रूप से अलग कर सकती है। इसे बाज़ार के एक हिस्से पर एकाधिकार करके हासिल किया जा सकता है। सच है, ऐसी स्थिति बाजार संबंधों के विपरीत है, क्योंकि खरीदार चुनने के अवसर से वंचित है। हालाँकि, व्यवहार में, कई कंपनियाँ न केवल खुद को उत्पाद का ऐसा प्रतिस्पर्धी लाभ प्रदान करती हैं, बल्कि इसे काफी लंबे समय तक बनाए भी रखती हैं।

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का आकलन करने के लिए 4 मानदंड

उपयोगिता। प्रस्तावित प्रतिस्पर्धी लाभ कंपनी के संचालन के लिए फायदेमंद होना चाहिए और लाभप्रदता और रणनीति विकास को भी बढ़ाना चाहिए।

विशिष्टता. प्रतिस्पर्धात्मक लाभ को किसी उत्पाद को उसके प्रतिस्पर्धियों से अलग करना चाहिए, न कि उनकी नकल करना चाहिए।

सुरक्षा। कानूनी रूप से अपने प्रतिस्पर्धात्मक लाभ की रक्षा करना और उसकी नकल करना यथासंभव कठिन बनाना महत्वपूर्ण है।

व्यवसाय के लक्षित दर्शकों के लिए मूल्य.

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के लिए रणनीतियाँ

1. लागत नेतृत्व.इस रणनीति की बदौलत, उच्च प्रतिस्पर्धा के बावजूद, कंपनी अपने उत्पादन की कम लागत के कारण उद्योग के औसत से ऊपर आय प्राप्त करती है। जब किसी कंपनी को लाभ की उच्च दर प्राप्त होती है, तो वह उत्पाद का समर्थन करने, इसके बारे में जानकारी देने या कम कीमतों के कारण प्रतिस्पर्धियों को मात देने के लिए इन निधियों का पुनर्निवेश कर सकती है। कम लागत प्रतिस्पर्धियों से सुरक्षा प्रदान करती है, क्योंकि आय उन स्थितियों में संरक्षित रहती है जो अन्य बाजार सहभागियों के लिए उपलब्ध नहीं हैं। आप लागत नेतृत्व रणनीति का उपयोग कहां कर सकते हैं? इस रणनीति का उपयोग तब किया जाता है जब पैमाने की अर्थव्यवस्थाएं होती हैं या जब लंबी अवधि में कम लागत प्राप्त करने की संभावना होती है। यह रणनीति उन कंपनियों द्वारा चुनी जाती है जो उत्पाद स्तर पर उद्योग में प्रतिस्पर्धा नहीं कर सकती हैं और उत्पाद के लिए विशिष्ट विशेषताएं प्रदान करते हुए एक विभेदीकरण दृष्टिकोण के साथ काम करती हैं। यह रणनीति तब प्रभावी होगी जब ऐसे उपभोक्ताओं का अनुपात अधिक होगा जो मूल्य के प्रति संवेदनशील हैं।

• प्रतिस्पर्धियों के बारे में जानकारी: इसके संग्रह और उपयोग के लिए 3 नियम

इस रणनीति में अक्सर उत्पादन प्रक्रियाओं को सुविधाजनक बनाने और उत्पादन मात्रा बढ़ाने के लिए उत्पाद के एकीकरण और सरलीकरण की आवश्यकता होती है। लागत कम करने के लिए उपकरण और प्रौद्योगिकी में उच्च स्तर के प्रारंभिक निवेश की भी आवश्यकता हो सकती है। इस रणनीति के प्रभावी होने के लिए, एक स्पष्ट संगठनात्मक संरचना के साथ श्रम प्रक्रियाओं, उत्पाद डिजाइन और विकास का सावधानीपूर्वक नियंत्रण आवश्यक है।

कुछ अवसरों के माध्यम से लागत नेतृत्व प्राप्त किया जा सकता है:

- सस्ते संसाधन प्राप्त करने के लिए उद्यम की सीमित पहुंच;

- कंपनी के पास संचित अनुभव के कारण उत्पादन लागत को कम करने का अवसर है;

- कंपनी की उत्पादन क्षमता का प्रबंधन उस सिद्धांत पर आधारित है जो पैमाने की अर्थव्यवस्थाओं को बढ़ावा देता है;

- कंपनी अपने इन्वेंट्री स्तरों का ईमानदार प्रबंधन प्रदान करती है;

- ओवरहेड और उत्पादन लागत पर सख्त नियंत्रण, छोटे कार्यों को छोड़ना;

- उद्योग में सबसे सस्ते उत्पादन के लिए प्रौद्योगिकी की उपलब्धता;

- कंपनी का मानकीकृत उत्पादन;

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के निर्माण के लिए 2 कदम

अलेक्जेंडर मैरिएन्को, ए डैन डेज़ो ग्रुप ऑफ़ कंपनीज़, मॉस्को के प्रोजेक्ट मैनेजर

प्रत्येक बाज़ार की वैयक्तिकता को ध्यान में रखते हुए प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाने के लिए कोई स्पष्ट निर्देश नहीं हैं। हालाँकि, ऐसी स्थिति में, आपको एक निश्चित तार्किक एल्गोरिथम द्वारा निर्देशित किया जा सकता है:

लक्षित दर्शक निर्धारित करें जो आपका उत्पाद खरीदेंगे या इस निर्णय को प्रभावित करेंगे।

अपनी सेवाओं या उत्पादों से संबंधित ऐसे लोगों की वास्तविक आवश्यकता का निर्धारण करें, जिन्हें आपूर्तिकर्ता अभी तक संतुष्ट नहीं कर पाए हैं।

2. विभेदीकरण। इस रणनीति के साथ काम करते समय, कंपनी अपने उत्पाद के लिए अद्वितीय गुण प्रदान करती है जो लक्षित दर्शकों के लिए महत्वपूर्ण हैं। नतीजतन, वे आपको प्रतिस्पर्धियों की तुलना में उत्पाद के लिए अधिक कीमत निर्धारित करने की अनुमति देते हैं।

उत्पाद नेतृत्व रणनीति के लिए आवश्यक है:

- उत्पाद में अद्वितीय गुण होने चाहिए;

- उच्च गुणवत्ता वाले उत्पाद के लिए प्रतिष्ठा बनाने का अवसर;

- उच्च योग्य कर्मचारी;

- प्रतिस्पर्धात्मक लाभ की रक्षा करने की क्षमता।

इसका लाभ सीधे प्रतिस्पर्धा से बचते हुए, उद्योग के औसत से अधिक कीमत पर उत्पाद बेचने की क्षमता है। इस रणनीति के लिए धन्यवाद, वर्गीकरण के सक्षम निर्माण और प्रतिस्पर्धी लाभ की उपस्थिति की शर्तों के तहत, ब्रांड के प्रति बेहतर प्रतिबद्धता और वफादारी हासिल करना संभव है।

विभेदित विपणन रणनीति का उपयोग करने के जोखिम या नुकसान:

- कीमतों में महत्वपूर्ण अंतर संभव है, जिसके कारण उत्पाद के अद्वितीय गुण भी पर्याप्त संख्या में खरीदारों को आकर्षित नहीं करेंगे;

- कोई उत्पाद अपनी विशिष्टता खो सकता है जब उसके फायदों की नकल सस्ते उत्पादों द्वारा की जाती है।

इस रणनीति का उपयोग संतृप्त बाजारों के लिए उन कंपनियों द्वारा किया जाता है जो प्रचार में उच्च निवेश करने के लिए तैयार हैं। कम लागत के बारे में बात करने की कोई ज़रूरत नहीं है - यह बाज़ार के औसत से अधिक होगी। हालाँकि, इसकी भरपाई उत्पाद को अधिक कीमतों पर बेचने की क्षमता से होती है।

3. आला नेतृत्व या फोकस।रणनीति में प्रमुख प्रतिस्पर्धियों और स्थानापन्न उत्पादों से सुरक्षा शामिल है। इस मामले में, उपभोक्ताओं के एक संकीर्ण वर्ग की जरूरतों को अधिक प्रभावी ढंग से पूरा करके लाभ की उच्च दर प्राप्त करना संभव है। यह रणनीति किसी भी प्रकार के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ पर आधारित हो सकती है - प्रस्तावित रेंज की चौड़ाई या उत्पाद की कम कीमत।

इस मामले में, कंपनी की बाजार हिस्सेदारी सीमित है, लेकिन उसे उत्पाद विकसित करने के लिए महत्वपूर्ण निवेश की आवश्यकता नहीं है, जो छोटे उद्यमों के अस्तित्व के लिए एक मौका है।

फोकसिंग रणनीति का उपयोग करने के जोखिम और नुकसान:

- बाजार में अग्रणी ब्रांडों की तुलना में उत्पाद की कीमतों में बड़े अंतर की उच्च संभावना है, जो इसके लक्षित दर्शकों को डरा सकता है;

- बड़े बाजार सहभागियों का ध्यान उन विशिष्ट खंडों पर जाता है जिनमें कंपनी संचालित होती है;

- उद्योग की जरूरतों और विशिष्ट बाजार के बीच अंतर कम होने का गंभीर खतरा।

एक विशिष्ट नेतृत्व रणनीति का उपयोग कहां करें? छोटी कंपनियों के लिए इस रणनीति के साथ काम करने की सिफारिश की जाती है। यह तब सबसे प्रभावी होता है जब बाजार संतृप्त होता है, मजबूत खिलाड़ी होते हैं, जब लागत अधिक होती है या जब बाजार के नेताओं की तुलना में लागत अप्रतिस्पर्धी होती है।

सेवा रणनीति के तीन चरण

स्टेज I नवाचार। जब बाजार सहभागियों में से कोई एक ग्राहक सेवा के संदर्भ में कुछ नया पेश करता है। नए प्रतिस्पर्धात्मक लाभ की उपस्थिति को देखते हुए, कंपनी इस अवधि के दौरान अलग नजर आई।

चरण II. लत। प्रस्तावित सेवा उपभोक्ताओं से परिचित हो रही है, और प्रतिस्पर्धियों की गतिविधियों में धीरे-धीरे एक एनालॉग पेश किया जा रहा है।

चरण III. मांग। उपभोक्ताओं के लिए, यह ऑफ़र किसी सेवा या उत्पाद का एक अभिन्न तत्व बन जाता है, एक मानक बन जाता है।

अपनी कंपनी में सेवा के स्तर की जांच कैसे करें

• अनौपचारिक सर्वेक्षण आयोजित करना। सीईओ और अन्य प्रबंधकों को प्रस्तावित सेवा के बारे में उपभोक्ताओं की राय समझने की जरूरत है।
• औपचारिक सर्वेक्षण (फोकस समूह) आयोजित करना। इन आयोजनों में उपभोक्ताओं और आपकी कंपनी के सभी विभागों के प्रतिनिधियों को शामिल करना तर्कसंगत होगा।
• कंपनी के कर्मचारियों का सर्वेक्षण करने के लिए बाहरी सलाहकारों को नियुक्त करें। बाहरी सलाहकारों के साथ, उत्तरों का मूल्य बढ़ जाता है (अधिक स्पष्ट उत्तरों के साथ)।

सेवा में सुधार कैसे करें

तातियाना ग्रिगोरेंको, 4बी सॉल्यूशंस, मॉस्को के प्रबंध भागीदार

आइए कंपनियों में सेवा में सुधार के लिए सामान्य युक्तियों पर नजर डालें।

1. आश्चर्य, भावनाओं को प्रभावित करना। आमतौर पर, कार्यालय में आने वाले आगंतुकों को पैकेज्ड चाय या इंस्टेंट कॉफी की पेशकश की जाती है। हमने अपने ग्राहकों को सुखद आश्चर्यचकित करने का निर्णय लिया - आगंतुक को 6 प्रकार की पेशेवर रूप से तैयार कॉफी, 6 उत्कृष्ट प्रकार की चाय और मिठाई के लिए सिग्नेचर चॉकलेट का विकल्प दिया जाता है।

2. नियम तोड़ो. आज के बाज़ार में, हर किसी की तरह बनना अप्रभावी है; आपको बाकियों से बेहतर बनने की ज़रूरत है।

3. अपने ग्राहकों की बात सुनें. क्या आपको अपने ग्राहकों से यह पूछने की ज़रूरत है कि उनकी रुचि किसमें होगी?

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ कैसे पैदा करें

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ विकसित करते समय, एक सफल विकल्प पर विचार करने के लिए नौ मानदंड हैं:

1) विशिष्टता.

2) दीर्घकालीन. प्रतिस्पर्धात्मक लाभ कम से कम तीन वर्षों के लिए ब्याज का होना चाहिए।

3) विशिष्टता.

4) विश्वसनीयता.

5) आकर्षण.

6) विश्वास करने का कारण (विश्वास का कारण) रखें। विशिष्ट कारण जो खरीदारों को विश्वास दिलाएंगे।

7) बेहतर बनो. खरीदारों को यह समझना चाहिए कि यह उत्पाद दूसरों से बेहतर क्यों है।

8) विपरीत हो. बाज़ार में इसके बिल्कुल विपरीत होने की ज़रूरत है। अन्यथा यह प्रतिस्पर्धात्मक लाभ नहीं होगा.

9) संक्षिप्तता. 30 सेकंड के वाक्य में फिट होना चाहिए।

स्टेप 1। हम सभी लाभों की एक सूची बनाते हैं

उत्पाद लाभ इस प्रकार मांगे गए हैं:

- हम खरीदारों से पूछते हैं कि वे आपके उत्पाद से क्या प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने की आशा करते हैं;

- "मार्केटिंग मिक्स" मॉडल की विशेषताओं के आधार पर उत्पाद के सभी गुणों की एक विस्तृत सूची बनाएं:

1) उत्पाद

आप उत्पाद के बारे में क्या कह सकते हैं:

- कार्यक्षमता;

- ब्रांड प्रतीक: लोगो, नाम, कॉर्पोरेट पहचान;

- दिखावट: पैकेजिंग, डिज़ाइन;

- आवश्यक उत्पाद गुणवत्ता: लक्ष्य बाजार की स्थिति से;

- सेवा और समर्थन;

- वर्गीकरण, परिवर्तनशीलता।

2) कीमत

आप कीमत के बारे में क्या कह सकते हैं:

– बाज़ार में प्रवेश के लिए मूल्य निर्धारण रणनीति;

- खुदरा मूल्य: किसी उत्पाद का विक्रय मूल्य आवश्यक रूप से वांछित खुदरा मूल्य के साथ सहसंबद्ध होना चाहिए, केवल तभी जब कंपनी समग्र वितरण श्रृंखला में अंतिम कड़ी न बने।

- विभिन्न बिक्री चैनलों के लिए मूल्य निर्धारण; वितरण श्रृंखला में एक विशिष्ट लिंक, एक विशिष्ट आपूर्तिकर्ता के आधार पर, अलग-अलग कीमतें मानी जाती हैं;

- पैकेज मूल्य निर्धारण: विशेष कीमतों पर कई कंपनी के उत्पादों की एक साथ बिक्री के साथ;

- प्रचारात्मक आयोजनों के संबंध में नीति;

- मौसमी प्रमोशन या छूट की उपलब्धता;

- मूल्य भेदभाव की संभावना.

3) बिक्री का स्थान

बाजार में उत्पाद का सही स्थान पर होना जरूरी है ताकि खरीदार उसे देख सके और सही समय पर खरीद सके।

आप बिक्री मेटा के बारे में क्या कह सकते हैं:

- बिक्री बाज़ार, या जिसमें माल की बिक्री की योजना बनाई गई है;

- माल बेचने के लिए वितरण चैनल;

- वितरण का प्रकार और शर्तें;

- माल प्रदर्शित करने की शर्तें और नियम;

- लॉजिस्टिक्स और इन्वेंट्री प्रबंधन के मुद्दे।

4) प्रमोशन

इस मामले में पदोन्नति में सब कुछ शामिल है विपणन संचारउत्पाद की ओर लक्षित दर्शकों का ध्यान आकर्षित करने के लिए, उत्पाद और प्रमुख गुणों के बारे में ज्ञान के निर्माण के साथ, उत्पाद को खरीदने और बार-बार खरीदारी करने की आवश्यकता का निर्माण करना।

प्रमोशन के बारे में आप क्या कह सकते हैं:

- पदोन्नति रणनीति: खींचो या धक्का दो। पुश रणनीति में बिचौलियों और बिक्री कर्मियों को उत्तेजित करके व्यापार श्रृंखला के माध्यम से माल को आगे बढ़ाना शामिल है। खींचो - उपभोक्ताओं को उनके उत्पाद की अंतिम मांग को उत्तेजित करके वितरण श्रृंखला के माध्यम से उत्पादों को "खींचना";

- अपने लक्षित दर्शकों के बीच ज्ञान, ब्रांड निष्ठा और उपभोग के लक्ष्य मूल्य;

- आवश्यक विपणन बजट, खंड में एसओवी;

- आपके संचार का भूगोल;

- उपभोक्ताओं से संपर्क के लिए संचार चैनल;

- विशेष शो और कार्यक्रमों में भागीदारी;

- आपके ब्रांड की मीडिया रणनीति;

- पीआर रणनीति;

- आने वाले वर्ष के लिए प्रचार, बिक्री को प्रोत्साहित करने के उद्देश्य से कार्यक्रम।

5 लोग

- कर्मचारी जो आपके उत्पाद और कंपनी का प्रतिनिधित्व करते हैं;

- उत्पाद के लक्षित उपभोक्ताओं के संपर्क में बिक्री कर्मी;

- उपभोक्ता जो अपनी श्रेणी में "राय नेता" हैं;

- निर्माता जिन पर उत्पाद की गुणवत्ता और कीमत निर्भर हो सकती है;

- विशेषाधिकार प्राप्त उपभोक्ता समूह भी इस समूह से संबंधित हैं, जिनमें वीआईपी ग्राहक और वफादार ग्राहक शामिल हैं जो कंपनी के लिए बिक्री उत्पन्न करते हैं।

आप लोगों के साथ काम करने के बारे में क्या कह सकते हैं:

- कर्मचारियों के बीच प्रासंगिक दक्षताओं और कौशल के विकास के साथ प्रेरणा पैदा करने के लिए कार्यक्रम;

- उन लोगों के साथ काम करने के तरीके जिन पर उपभोक्ता दर्शकों की राय निर्भर करती है;

- अपने बिक्री कर्मचारियों के लिए शिक्षा और वफादारी कार्यक्रम;

- फीडबैक एकत्र करने के तरीके।

6) प्रक्रिया

यह सेवा बाज़ार और B2B बाज़ार पर लागू होता है। "प्रक्रिया" का तात्पर्य कंपनी और उपभोक्ताओं के बीच बातचीत से है। यह वह अंतःक्रिया है जो उपभोक्ता निष्ठा के निर्माण के साथ बाजार में खरीदारी का आधार बनती है।

• अद्वितीय विक्रय प्रस्ताव: उदाहरण, विकास युक्तियाँ

आप अपने लक्षित ग्राहकों को सेवाएँ प्रदान करने की प्रक्रिया को बेहतर बनाने के लिए कार्यक्रमों के बारे में बात कर सकते हैं। लक्ष्य प्रस्तावित सेवा खरीदते और उपयोग करते समय ग्राहकों के लिए सबसे आरामदायक स्थिति प्रदान करना है।

7)भौतिक वातावरण

यह सेवा और B2B बाज़ार पर भी लागू होता है। यह शब्द बताता है कि किसी सेवा की खरीदारी के दौरान खरीदार को क्या घेरता है।

चरण #2: सभी लाभों को रैंक करें

सूची का मूल्यांकन करने के लिए, विशेषताओं के महत्व का तीन-बिंदु पैमाना सबसे उपयुक्त है:

1 अंक - लक्षित उपभोक्ताओं के लिए इस विशेषता का लाभ मूल्यवान नहीं है;

2 अंक - लाभ प्राथमिक नहीं है, जो सबसे पहले उत्पाद की खरीद को प्रोत्साहित करता है;

3 अंक - प्राप्त लाभ प्रस्तावित सेवा के सबसे महत्वपूर्ण गुणों में से एक है।

चरण 3। प्रतिस्पर्धियों के साथ लाभों की सूची की तुलना करें

विशेषताओं की परिणामी सूची की तुलना आपके प्रतिद्वंद्वियों के साथ दो सिद्धांतों के अनुसार की जानी चाहिए: प्रतिस्पर्धी में इस संपत्ति की उपस्थिति, चाहे प्रतिस्पर्धी की स्थिति बेहतर हो या आपकी।

चरण 4। पूर्ण प्रतिस्पर्धात्मक लाभ की तलाश करें

पूर्ण प्रतिस्पर्धी लाभ के स्रोतों में, निम्नलिखित पर ध्यान दिया जाना चाहिए:

- उत्पाद एक या अनेक गुणों के कारण अद्वितीय है;

- गुणों के संयोजन में विशिष्टता;

- उत्पाद संरचना के विशेष घटक, अवयवों का एक अनूठा संयोजन;

- कुछ क्रियाएं बेहतर, अधिक कुशलतापूर्वक और तेज़ी से की जाती हैं;

- उपस्थिति, आकार, पैकेजिंग, बिक्री या वितरण की विधि की विशेषताएं;

- नवाचारों का निर्माण और कार्यान्वयन;

- अद्वितीय प्रौद्योगिकियां, उत्पाद बनाने के तरीके, पेटेंट;

- कर्मियों की योग्यता और इसकी मानव पूंजी की विशिष्टता;

- उच्च लाभ मानते हुए, आपके उद्योग में न्यूनतम लागत प्रदान करने की क्षमता;

- उपभोक्ताओं के लिए बिक्री और बिक्री के बाद सेवा की विशेष शर्तें;

- सीमित कच्चे माल और संसाधनों तक पहुंच की उपलब्धता।

चरण #5. "झूठे" प्रतिस्पर्धात्मक लाभों की तलाश करें

पहली प्रस्तावक। प्रतिस्पर्धियों के उत्पादों की विशेषताओं की घोषणा करने वाले पहले व्यक्ति बनें, इससे पहले कि वे उन्हें अपने लक्षित दर्शकों तक पहुँचाएँ;

कार्यनिष्पादन संकेतक। अपना स्वयं का प्रदर्शन माप संकेतक बनाना;

जिज्ञासा एवं रुचि. आप ऐसे कारक के कारण अलग दिख सकते हैं जिसे खरीदते समय निर्णायक नहीं माना जाता है, लेकिन यह आपको लक्षित दर्शकों का ध्यान आकर्षित करने की अनुमति देगा।

चरण #6. एक विकास और नियंत्रण योजना बनाएं

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ की पहचान करने के बाद, आपको विपणन कार्यों के लिए दो और योजनाएँ बनाने की आवश्यकता है - अगले कुछ वर्षों में अपने प्रतिस्पर्धात्मक लाभ को विकसित करने की योजना और प्रस्तुत लाभ की प्रासंगिकता बनाए रखने की योजना।

वर्तमान प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का विश्लेषण कैसे करें

प्रथम चरण। मूल्यांकन मापदंडों की एक सूची बनाएं

अपने उत्पाद और प्रतिस्पर्धियों के प्रमुख प्रतिस्पर्धी लाभों की एक सूची बनाएं।

मूल्यांकन के लिए, तीन-बिंदु पैमाना सबसे उपयुक्त है, जिस पर निम्नलिखित का मूल्यांकन किया जाता है:

1 अंक = उत्पाद के प्रतिस्पर्धी लाभों में पैरामीटर पूरी तरह से प्रतिबिंबित नहीं होता है;

2 अंक = प्रतिस्पर्धी लाभ में पैरामीटर पूरी तरह से प्रतिबिंबित नहीं होता है;

3 अंक = पैरामीटर पूरी तरह से परिलक्षित होता है।

चरण 3. विकास योजना बनायें

कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभ में सुधार लाने के उद्देश्य से अपनी कार्य योजना बनाएं। तीन अंक से कम प्राप्त मूल्यांकन मदों पर सुधार की योजना बनाना आवश्यक है।

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ कैसे विकसित करें

बाज़ार में प्रतिस्पर्धी व्यवहार तीन प्रकार का हो सकता है:

रचनात्मक। बाजार में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ हासिल करने के लिए बाजार संबंधों के नए घटक बनाने के उपायों का कार्यान्वयन;

अनुकूली. उत्पादन में नवीन परिवर्तनों को ध्यान में रखते हुए, उत्पादन के आधुनिकीकरण के मामले में प्रतिस्पर्धियों से आगे;

प्रदान करना एवं गारंटी देना। इसका आधार उपभोक्ताओं को रेंज, गुणवत्ता में सुधार और अतिरिक्त सेवाओं को जोड़कर प्राप्त प्रतिस्पर्धी लाभ और बाजार की स्थिति को लंबी अवधि में बनाए रखने और स्थिर करने की इच्छा है।

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाए रखने की अवधि इस पर निर्भर करती है:

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का स्रोत. उच्च और निम्न क्रम का प्रतिस्पर्धात्मक लाभ हो सकता है। निम्न-क्रम का लाभ सस्ते कच्चे माल, श्रम, घटकों, सामग्रियों, ईंधन और ऊर्जा संसाधनों का उपयोग करने की संभावना से दर्शाया जाता है। साथ ही, प्रतिस्पर्धी अपने इन लाभों के स्रोतों की प्रतिलिपि बनाकर और खोजकर आसानी से कम-क्रम के लाभ प्राप्त कर सकते हैं। सस्ते श्रम का लाभ उद्यम के लिए नकारात्मक परिणाम भी पैदा कर सकता है। मरम्मत करने वालों और ड्राइवरों के लिए कम वेतन के कारण, उन्हें प्रतिस्पर्धियों द्वारा आकर्षित किया जा सकता है। उच्च ऑर्डर के फायदे कंपनी की उत्कृष्ट प्रतिष्ठा, विशेष रूप से प्रशिक्षित कर्मियों और उत्पादन और तकनीकी आधार हैं।

उद्यम में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के स्पष्ट स्रोतों की संख्या। किसी उद्यम के पास जितनी अधिक संख्या में प्रतिस्पर्धी लाभ होंगे, वह उसके अनुयायियों और प्रतिस्पर्धियों के कार्यों को अधिक गंभीरता से जटिल बना देगा;

उत्पादन का निरंतर आधुनिकीकरण।

संकट से कैसे बचे और प्रतिस्पर्धात्मक लाभ कैसे बनाए रखें

अलेक्जेंडर इद्रिसोव, स्ट्रैटेजीपार्टनर्स, मॉस्को के प्रबंध भागीदार

1. अपनी उंगली घटनाओं की नब्ज पर रखें। कर्मचारियों में से एक को उपभोक्ता की प्राथमिकताओं, मांग की गतिशीलता, निवेशकों और प्रतिस्पर्धियों पर डेटा के अध्ययन को ध्यान में रखते हुए बाजार की स्थिति और रुझानों के बारे में जानकारी एकत्र और विश्लेषण करना चाहिए कि ये रुझान व्यवसाय को कैसे प्रभावित कर सकते हैं।

2. अपनी कंपनी के लिए सबसे निराशावादी पूर्वानुमान विकसित करें।

3. ग्राहकों को भुगतान करने पर ध्यान दें।

4. कार्यों की एक सीमित श्रृंखला पर ध्यान दें। आपको अपनी कंपनी के बिजनेस मॉडल की सावधानीपूर्वक जांच करने की जरूरत है। इसका मतलब यह नहीं है कि आपको अपनी गतिविधि के सभी क्षेत्रों को समाप्त करने की आवश्यकता है। लेकिन गैर-मुख्य कार्यों या उन क्षेत्रों को छोड़कर, जिन्हें आउटसोर्स किया जा सकता है, कार्यों की एक संकीर्ण श्रृंखला पर ध्यान केंद्रित करना उचित है।

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5. प्रतिस्पर्धियों के साथ विलय पर विचार करें. कई कंपनियाँ अब पारस्परिक रूप से लाभप्रद शर्तों पर प्रतिस्पर्धियों के साथ गठबंधन के लिए तैयार हैं।

6. संभावित निवेशकों के साथ संबंध बनाए रखें. संकट के दौरान एक विशेष रूप से महत्वपूर्ण शर्त यह है कि आपको निवेशकों से संपर्क नहीं खोना चाहिए; जब भी संभव हो उन्हें सक्रिय करना बेहतर है।

लेखक और कंपनी के बारे में जानकारी

अलेक्जेंडर मैरिएन्को, ए डैन डेज़ो ग्रुप ऑफ़ कंपनीज़, मॉस्को के प्रोजेक्ट मैनेजर। निज़नी नोवगोरोड स्टेट यूनिवर्सिटी के वित्त संकाय से स्नातक किया। कंपनियों के व्यवसायों की लाभप्रदता बढ़ाने और उनकी प्रणालीगत समस्याओं को हल करने के उद्देश्य से परियोजनाओं में भाग लिया (10 से अधिक, उनमें से छह प्रबंधक के रूप में)।

जॉन शोलसर्विसक्वालिटी इंस्टीट्यूट, मिनियापोलिस (मिनेसोटा, यूएसए) के अध्यक्ष। सेवा रणनीति के संस्थापक माने जाते हैं। 25 साल की उम्र में, उन्होंने कंपनियों को सेवा संस्कृति के बारे में सिखाने में विशेषज्ञता वाली एक फर्म की स्थापना की। सेवा के विषय पर पांच सबसे अधिक बिकने वाली पुस्तकों के लेखक, 11 भाषाओं में अनुवादित और 40 से अधिक देशों में बेचे गए।

सेवा गुणवत्ता संस्थान 1972 में जॉन शोले द्वारा गठित। कंपनियों में सेवा रणनीतियों के विकास और कार्यान्वयन में विशेषज्ञता। ServiceQualityInstitute के विशेषज्ञों ने 2 मिलियन से अधिक लोगों को प्रशिक्षित किया है। मुख्य कार्यालय मिनियापोलिस में स्थित है, शाखाएँ दुनिया भर में (47 देशों में) स्थित हैं, उनकी हिस्सेदारी कंपनी के प्रतिनिधि कार्यालयों की कुल संख्या का 70% है। रूस में, ServiceQualityInstitute और जॉन शोल का प्रतिनिधित्व ServiceFirst द्वारा किया जाता है।

तातियाना ग्रिगोरेंको, 4बी सॉल्यूशंस, मॉस्को के प्रबंध भागीदार।

4बी सॉल्यूशंस कंपनी 2004 में स्थापित. आउटसोर्सिंग और परामर्श सेवाएँ प्रदान करता है। विशेषज्ञता के क्षेत्र: ग्राहक सेवा प्रणालियों में सुधार, संकट प्रबंधन, व्यवसाय के लिए पेशेवर कानूनी और लेखांकन सहायता। कंपनी का स्टाफ 20 से अधिक लोगों का है। ग्राहकों में बिजनेस एविएशन एसोसिएशन, ट्रायोल कॉर्पोरेशन, राफामेट मशीन टूल प्लांट (पोलैंड), एएनसीएस ग्रुप, आईएफआर मॉनिटरिंग, मीडियाआर्ट्सग्रुप और गैस्ट्रा बुटीक श्रृंखला शामिल हैं।

अलेक्जेंडर इद्रिसोव, स्ट्रैटेजीपार्टनर्स, मॉस्को के प्रबंध भागीदार।

रणनीति भागीदार।गतिविधि का क्षेत्र: रणनीतिक परामर्श। संगठन का स्वरूप: एलएलसी। स्थान: मास्को. कर्मियों की संख्या: लगभग 100 लोग. मुख्य ग्राहक (पूर्ण परियोजनाएँ): कंपनियाँ अटलांट-एम, अटलांट टेलीकॉम, वोस्तोक, जीएजेड, एमटीएस, प्रेस हाउस, रज़गुले, रोसेनरगोएटम, रशियन मशीन्स, टैलोस्टो, "ट्रैक्टर प्लांट्स", "उरल्सव्याज़िनफॉर्म", "ज़ारित्सिनो", प्रकाशन गृह "प्रोस्वेशचेनी" ", "एक्समो", रूसी संघ के सूचना प्रौद्योगिकी और संचार मंत्रालय, रूसी संघ के क्षेत्रीय विकास मंत्रालय, मरमंस्क पोर्ट, रोस्प्रिरोडनाडज़ोर, आर्कान्जेस्क, निज़नी नोवगोरोड, टॉम्स्क क्षेत्रों और क्रास्नोयार्स्क क्षेत्र, अवंतिक्स कंपनी के प्रशासन।