Cursos de gestión: los problemas en la gestión de las empresas son consecuencia de una mala eficacia en la gestión. Solución racional al problema.

W. Duncan “Ideas fundamentales en la gestión” - M., 1996.:

“La legitimidad de lo que más tarde se llamó teoría de la decisión racional, normativa o matemática se estableció durante la Segunda Guerra Mundial. Las unidades de investigación operativa de la Royal Navy y una unidad similar de la Décima Flota de EE. UU. conocida como Grupo de Investigación de Guerra Antisubmarina (ASWORG) se han vuelto famosas por resolver algunos de los problemas de guerra más desafiantes del mundo. Utilizando matemáticas y otras ciencias, estos grupos ayudaron a mejorar las posibilidades de supervivencia de los convoyes aliados que cruzaban el Atlántico Norte y seleccionando patrones de carga de profundidad "óptimos" al atacar submarinos enemigos mediante aviones y barcos de superficie. Después de la guerra, Henry Ford argumentó que si los problemas de la guerra podían resolverse utilizando matemáticas y estadísticas, entonces los problemas de gestión podrían resolverse de la misma manera. Como resultado nació Teoría normativa de la toma de decisiones."

La teoría de la decisión normativa está diseñada para ayudar a los gerentes a alcanzar las metas (normas) que han establecido para su organización.

La resolución de problemas, como la gestión, es un proceso, porque estamos hablando acerca de sobre una secuencia interminable de pasos interconectados. Resolver un problema no requiere una única solución, sino un conjunto de opciones. El número real de pasos de solución depende del problema en sí.

Pasos para resolver el problema:

1. Diagnóstico del problema.- es decir. definición o diagnóstico, completo y correcto. A menudo es difícil identificar completamente el problema porque... todas las partes de la organización están interconectadas.

· La primera fase en el diagnóstico de un problema complejo es reconocer e identificar síntomas de dificultades u oportunidades (por ejemplo, bajos beneficios, ventas, productividad y calidad, costos excesivos, múltiples conflictos, alta rotación de personal). Por lo general, varios síntomas se complementan. Por ejemplo, los costes excesivos y los bajos beneficios suelen ser inseparables. Identificar los síntomas ayuda a identificar el problema en vista general. Esto también ayuda a reducir el número de factores que deben tenerse en cuenta en relación con la gestión.

· Para identificar las causas del problema, es necesario recopilar y analizar la información interna y externa requerida. La información se puede recopilar mediante métodos formales (análisis de mercado, encuestas a empleados mediante cuestionarios, invitación a consultores de gestión, análisis de estados financieros), así como mediante métodos informales (conversaciones, observaciones personales). Aumentar la cantidad de información no necesariamente mejora la calidad de la decisión. Como señala Russell Ackoff, los directivos sufren de una sobreabundancia de información irrelevante, por lo que es necesario distinguir entre información relevante e irrelevante y ser capaces de separar una de la otra. La información relevante son datos que se relacionan únicamente con un problema, persona, propósito o período de tiempo específico.

1. Formulación de restricciones y criterios de decisión. Cuando un gerente diagnostica un problema para tomar una decisión, debe ser consciente de qué se puede hacer exactamente al respecto. Muchas posibles soluciones a los problemas de una organización no serán realistas porque el gerente o la organización no tienen suficientes recursos para implementarlas. decisiones tomadas. Además, fuerzas externas a la organización (como las leyes) pueden estar causando el problema. Estas restricciones limitan las posibilidades de toma de decisiones. Es necesario determinar la naturaleza de tales restricciones y también determinar los estándares mediante los cuales se evaluarán las opciones alternativas. Estas normas suelen denominarse criterios de decisión. Actúan como pautas para evaluar soluciones.

1. Identificar alternativas. En esta etapa se formula un conjunto de soluciones alternativas al problema. Idealmente, es deseable identificar todas las acciones posibles que podrían eliminar las causas del problema. En la práctica, muchas veces no hay suficiente conocimiento ni tiempo para formular y evaluar cada iniciativa. Además, la consideración es muy gran número Las alternativas pueden resultar confusas. Por lo tanto, el gerente, por regla general, limita el número de opciones a unas pocas alternativas que parecen más deseables. Al mismo tiempo, el directivo comprende que encontrar la solución óptima lleva demasiado tiempo, es caro o difícil. Por lo tanto, en lugar de buscar la mejor solución posible, los gerentes continúan probando alternativas sólo hasta que identifican una que cumpla con un cierto estándar mínimo aceptable y resuelva el problema.

1. Evaluación de alternativas. En esta etapa se determinan las ventajas y desventajas de cada alternativa y las posibles consecuencias generales.

1. Seleccionando una alternativa. Si el problema se ha definido correctamente y se han sopesado y evaluado cuidadosamente las soluciones alternativas, haga una elección, es decir. tomar una decisión es relativamente sencillo: elegir la alternativa que tenga las consecuencias generales más favorables. Pero, si el problema es complejo y se deben tener en cuenta muchas compensaciones, o si la información y el análisis son subjetivos, puede suceder que ninguna de las alternativas funcione. mejor elección. En este caso el papel principal pertenece al buen juicio y a la experiencia.

3. Factores que influyen en el proceso de toma de decisiones.

1. Factor personal (valoración personal del líder) – Cuando una persona elige entre varias alternativas, sus orientaciones valorativas dejan una huella en este proceso. Todos los gerentes tienen sus propios estereotipos, es decir. opiniones sobre cualidades personales grupos de personas. Los estereotipos pueden ser demasiado generalizados, inexactos y resistentes a la nueva información. Los líderes pueden centrarse en los objetivos de producción a expensas de la compasión por las personas y viceversa. Los líderes aceptan organizativo Y personal soluciones.

Las decisiones organizativas incluyen decisiones que toma un gerente dentro del marco formal de su poder y autoridad oficiales. Por otro lado, las decisiones personales las toma él como particular. Las decisiones organizacionales a menudo están programadas en el sentido de que pueden comunicarse a los subordinados. Las decisiones personales, por definición, no pueden transferirse a otros. Por ejemplo, un gerente despide a un trabajador debido a una larga ausencia del trabajo: toma una decisión organizativa. Pero si despide al mismo trabajador para sustituir a su hermano, entonces esta decisión se basa en razones personales y no organizativas. A esto se le puede llamar una decisión personal. La diferencia entre una decisión organizacional y personal ayuda a definir la interacción entre factores humanos subjetivos (ira, resentimiento, interés propio de los empleados) y metas y necesidades objetivas (cumplimiento laboral, competencia industrial). La distinción ayuda al gerente a prestar atención a la pregunta principal detrás de la decisión: ¿se toma en interés de la organización o en el suyo propio?

1. Entorno de toma de decisiones – Es importante considerar el grado de riesgo, que en este contexto no se entiende en el sentido de peligro, sino más bien en el nivel de incertidumbre con el que se puede predecir el resultado. Distinguir 3 condiciones para la toma de decisiones en relación al riesgo: certeza, riesgo e incertidumbre.

si es cierto El resultado que tendrá cada elección se conoce exactamente, por lo que no hay dificultades a la hora de elegir una solución. Pero, en condiciones de certeza, se toma un número relativamente pequeño de decisiones organizativas y personales.

A decisiones tomadas en condiciones de riesgo, incluyen aquellas decisiones cuyos resultados no son seguros, pero se conoce la probabilidad de cada resultado. La probabilidad se define como el grado de posibilidad de que ocurra un evento determinado y varía de 0 a 1.

Las decisiones se toman en condiciones de incertidumbre.– cuando es imposible estimar la probabilidad de resultados potenciales. Esto sucede a menudo en ausencia de información relevante. La incertidumbre también es característica de las decisiones tomadas en circunstancias que cambian rápidamente. El entorno sociocultural, político y intensivo en conocimiento tiene el mayor potencial de incertidumbre. Entre las recomendaciones para reducir la incertidumbre se pueden identificar dos posibilidades principales:

• Intente obtener información adicional relevante y analice el problema nuevamente. Esto a menudo reduce la novedad y la complejidad del problema. El gerente combina esta información y análisis adicionales con la experiencia, el juicio y la intuición acumulados para impartir probabilidad subjetiva y percibida a una variedad de resultados.
• Actuar en estricta conformidad con la experiencia, el juicio y la intuición pasadas y hacer suposiciones sobre la probabilidad de los acontecimientos. Esto es necesario cuando no hay suficiente tiempo para recolectar. información adicional o los costos son demasiado altos.

Los buenos líderes no toman demasiadas decisiones. Se centran sólo en lo que es realmente importante. Intentan tomar varias decisiones importantes al nivel conceptual más alto. En lugar de “resolver problemas”, los líderes intentan encontrar constantes en cada situación y pensar en cuestiones estratégicas y generales.

Entonces para ellos no hay de gran importancia velocidad de toma de decisiones; por el contrario, consideran el deseo de controlar demasiadas variables como un signo de pensamiento débil. Quieren saber cuál es la decisión y qué condiciones básicas deben cumplirse. Están más interesados ​​en el resultado que en el método. También creen que es mejor ser lógico que inteligente.

Los buenos líderes saben qué situaciones requieren una decisión basada en principios y cuáles requieren una decisión práctica. ellos saben lo que es mejor la mejor decision yace entre compromisos necesarios y falsos, y comprender la diferencia entre ellos. También saben que tomar una decisión lleva mucho menos tiempo que implementarla. Si la decisión no se convierte en acción, entonces no es una decisión, sino sólo buenas intenciones. Esto significa que, si bien una solución eficaz se basa en el nivel más alto comprensión conceptual, a la hora de elegir acciones es necesario tener en cuenta las capacidades de las personas que las llevarán a cabo. Finalmente, un buen líder sabe que la toma de decisiones es un proceso que consta de elementos muy específicos.

Pasos secuenciales

La combinación de elementos por sí sola no es una solución. De hecho, cualquier decisión implica una evaluación del riesgo. Pero si estos elementos no se convierten en pasos en el camino hacia la toma de decisiones, el gerente no tomará la decisión correcta y, por lo tanto, efectiva. En este artículo, pretendo describir la secuencia de pasos en el proceso de toma de decisiones.

1. Clasificación del problema.¿Es este un problema típico o único? ¿O se trata de un tipo de problema completamente nuevo para el que aún no se han desarrollado reglas?

2. Definición del problema.¿A qué nos enfrentamos?

3. Determinar cómo resolver el problema.¿Cuáles son las “condiciones límite”?

4. Determinar qué es “correcto” en lugar de “aceptable” para cumplir con las condiciones límite. Antes de hacer concesiones, adaptaciones y suposiciones, es importante descubrir qué satisface plenamente las condiciones de contorno.

5. Definimos la decisión de tal manera que lleve dentro de sí la acción necesaria para su implementación.¿Qué medidas se deben tomar para implementar la decisión? ¿Quién debería saber sobre esto?

6. Comprobar la validez y eficacia de la solución para su conformidad con la situación real.¿Cómo se implementa la solución? ¿Cuán aceptables son los supuestos en los que se basa?

Ahora veamos todos estos elementos.

Un buen tomador de decisiones se preguntará: ¿es esto un síntoma de desorden general o un accidente? Los problemas típicos deben resolverse utilizando reglas o principios. Pero el verdadero azar sólo puede considerarse desde un punto de vista puramente individual, teniendo en cuenta la singularidad de la situación.

En rigor, un directivo debe distinguir entre dos o incluso cuatro tipos de problemas. En primer lugar, este puede ser un problema típico en el que la aleatoriedad es sólo un síntoma. La mayoría de los “problemas” con los que tiene que lidiar un gerente son así. Por ejemplo, las decisiones relacionadas con la gestión de inventarios en cualquier negocio no son “decisiones” en el sentido más estricto. En realidad es una adaptación que se realiza para solucionar un problema típico. Estos “problemas” se manifiestan más claramente en las empresas manufactureras. Veamos un ejemplo:

Los departamentos técnicos y de control de productos suelen enfrentarse a cientos de problemas diferentes en un solo mes. Sin embargo, si analizamos estos problemas, la mayoría de ellos resultan ser sólo síntomas (manifestaciones) de un desorden general. Ingeniero de control dedicado proceso de producción, que trabaja en un área determinada de la empresa, generalmente no puede ver esto. Sólo tiene la oportunidad de identificar problemas mensuales asociados con fugas de líquido o vapor en las conexiones de las tuberías.

El problema general sólo puede identificarse como resultado de un largo análisis en el que participará todo el personal técnico y de ingeniería de la empresa. Entonces quedará claro, por ejemplo, que la temperatura o la presión son demasiado altas para el equipo existente y que las uniones de las tuberías deberían sustituirse por otras más fiables. Sin dicho análisis, se dedicará todo el tiempo a eliminar las fugas y el problema en sí quedará sin resolver.

El segundo tipo de problema es un problema que es exclusivo de una organización en particular, pero típico por naturaleza. Considere el siguiente ejemplo:

Una determinada empresa recibe una oferta para fusionarse con otra, empresa más grande. Si acepta esta oferta, nunca recibirá una oferta similar en el futuro. Esta es una situación única para una empresa en particular, su junta directiva y su gerencia. Pero, por otra parte, esto caso tipico, de esos que pasan todo el tiempo. Tomar la decisión de fusionarse requerirá algunos reglas generales Sin embargo, aquí el líder tendrá que aprovechar la experiencia de otros.

También hay casos verdaderamente excepcionales que un líder debe ser capaz de reconocer. Para ilustrar, considere el siguiente ejemplo:

El apagón de noviembre de 1965, que sumió en la oscuridad todo el noreste de América del Norte, desde el río San Lorenzo hasta Washington, pareció a primera vista un acontecimiento completamente único. Lo mismo puede decirse de la extraordinaria popularidad de la talidomida* a principios de los años 60, que provocó el nacimiento de niños con discapacidades físicas. La probabilidad de que esto sucediera, nos dijeron, era de una entre diez millones o incluso de una entre cien millones, y la posibilidad de una repetición de estos eventos parecía tan improbable como, por ejemplo, que la silla en la que estoy sentado se desintegrara repentinamente en átomos. .

Sin embargo, los casos verdaderamente únicos son bastante raros. Si ocurren, quien toma las decisiones debe hacerse la siguiente pregunta: ¿es realmente caso unico¿O simplemente la primera manifestación de un nuevo tipo de problema? Es la primera manifestación de un nuevo problema típico que constituye la cuarta y última categoría de problemas considerados en el proceso de toma de decisiones.

Como sabemos ahora, tanto el desastre energético en el noroeste como la difusión de la talidomida fueron sólo las primeras manifestaciones de lo que, en el proceso de desarrollo de la energía y la farmacología modernas, podrían haberse convertido en problemas bastante graves si no se hubieran adoptado las soluciones habituales. encontró.

Todos los problemas, excepto los verdaderamente únicos, requieren una solución estándar. Para ello, se debe desarrollar una regla, política o principio. Una vez encontrado el principio deseado, todas las manifestaciones de una situación típica similar pueden trasladarse al plano práctico, es decir, aplicar reglas a circunstancias específicas. Sin embargo, los eventos verdaderamente únicos deben considerarse caso por caso. El gerente no debe crear reglas para excepciones.

Un buen directivo que tiene que tomar una decisión se tomará el tiempo necesario para determinar con cuál de los cuatro tipos de problemas está lidiando. Una clasificación incorrecta de la situación conducirá al hecho de que se utilizará el método incorrecto para resolver el problema.

Entonces, descubrimos que el error más común al tomar una decisión es evaluar una situación típica como una serie de eventos únicos, es decir, pragmatismo sumado a una falta de entendimiento común y principios generales. El resultado de tales acciones será muy desastroso. Creo que ejemplo brillante Semejante error es un fracaso de la política (tanto exterior como interior) seguida por la administración Kennedy. Juzgue usted mismo:

A pesar de que la administración Kennedy reunió a personas extraordinarias, sólo la resolución de la crisis de los misiles cubanos puede considerarse exitosa en su política. Sus otras acciones apenas produjeron los resultados deseados. La culpa de todo fue lo que los miembros de la administración llamaron "pragmatismo", es decir, la renuencia a desarrollar reglas y principios y el deseo persistente de considerar sólo "las circunstancias específicas del caso". Al mismo tiempo, quedó claro para todos, incluidos los miembros de la administración, que los principios básicos en los que se basó la política durante varios años años de posguerra, se han vuelto completamente inadecuados para el comercio internacional y política doméstica Años 60.

Otro error común es evaluar un nuevo evento como otra manifestación de un viejo problema al que se debe aplicar la regla existente.

Fue este error el que provocó que un pequeño fallo en el sistema de suministro de energía en la frontera entre el estado de Nueva York y la provincia de Ontario se convirtiera en un desastre energético que afectó a todo el noroeste del país. Los ingenieros energéticos (especialmente en Nueva York) aplicaron una regla que se aplicaba a la sobrecarga normal. Sin embargo, lo que registraron sus instrumentos fue completamente inusual y requirió medidas extraordinarias en lugar de estándar.

A modo de comparación: la única victoria del presidente Kennedy, relacionada con la resolución de la crisis de los misiles cubanos, se logró porque pudo evaluar lo que estaba sucediendo como una emergencia. Una vez que evaluó correctamente este evento, su brillante intelecto y su coraje se revelaron más plenamente.

Definición

Una vez que un problema se clasifica como típico o único, es bastante fácil definirlo. Todo el mundo está familiarizado con preguntas como: "¿Cuál es el problema?", "¿Cuáles son las circunstancias del caso?" y "¿Cuál es la clave para resolver el problema?" Sin embargo, sólo los mejores líderes saben que el principal peligro en esta etapa no es una definición errónea, sino una definición que parece plausible pero que en realidad es incompleta. Ejemplo:

La industria automotriz estadounidense ha desarrollado una definición convincente pero incompleta del problema de la seguridad del automóvil. Fue la falta de comprensión del problema (en contraposición a la renuencia a gastar dinero en medidas de seguridad) lo que llevó a que la industria automotriz fuera criticada por el Congreso por producir automóviles que no cumplían con los estándares de seguridad, dejando a los fabricantes de automóviles en completo desorden. De hecho, era injusto acusarlos de descuidar las normas de seguridad.

Se han esforzado mucho en mejorar la seguridad vial y la formación de los conductores, pensando que ese es el principal problema. Parece bastante obvio que los accidentes se producen debido a la mala seguridad vial y a una formación insuficiente de los conductores. Por lo tanto, todas las organizaciones relacionadas con este problema (desde la policía de tránsito hasta las escuelas secundarias) actuaron en la misma dirección, y esto arrojó resultados. El número de accidentes en las carreteras mejoradas disminuyó drásticamente y los conductores bien capacitados tenían menos probabilidades de verse involucrados en accidentes automovilísticos.

Aunque el número de accidentes por cada mil vehículos o cada mil millas recorridas comenzó a disminuir, su número general y su gravedad continuaron aumentando. Con el tiempo quedó claro que era necesario anticipar la pequeña pero muy real posibilidad de que se produjeran accidentes a pesar de la introducción de nuevas normas. tráfico y atención a las cuestiones de seguridad en la formación de conductores.

Esto significa que los esfuerzos adicionales para mejorar la seguridad deben complementarse con desarrollos tecnicos que minimizarán las consecuencias de los accidentes. El automóvil debe diseñarse de tal manera que garantice la seguridad no sólo en situaciones normales, sino también en situaciones de emergencia.

La única forma de evitar una definición incompleta es compararla una y otra vez con todos los hechos a su disposición y descartarla inmediatamente si alguno de los hechos queda sin explicar.

Al tomar una decisión, un buen líder siempre busca manifestaciones de algo inusual y constantemente se pregunta: "¿Esta definición contiene una explicación de los eventos que están sucediendo, y sin excepción?" Al formular un problema, siempre indica cuál es el resultado deseado de su solución (por ejemplo, eliminar accidentes automovilísticos), y luego comprueba periódicamente si se logra este resultado. Finalmente, vuelve al problema y lo replantea ante el primer signo de algo inusual o inexplicable, o ante la más mínima desviación del resultado esperado.

Se trata esencialmente de las mismas reglas que Hipócrates introdujo para el diagnóstico médico hace más de dos mil años. Las mismas reglas se utilizan en investigación científica. Fueron formulados por primera vez por Aristóteles y revisados ​​hace trescientos años por Galileo. En otras palabras, se trata de verdades generalmente conocidas y comprobadas que un líder debe conocer y aplicar sistemáticamente.

Condiciones

El siguiente paso para tomar una decisión es definir condiciones claras que debe cumplir. ¿Qué objetivos perseguimos? ¿Cuáles son las tareas más importantes? ¿Qué condiciones deben cumplirse? En ciencia, estas condiciones se conocen como "condiciones límite". Una solución eficaz debe cumplir las condiciones de contorno. Veamos un ejemplo.

“¿Podemos resolver nuestros problemas quitando la autonomía a nuestros jefes de departamento?” - Esta es la pregunta que probablemente se hizo Alfred P. Sloan Jr. cuando se hizo cargo de General Motors en 1922. La respuesta a esta pregunta fue claramente negativa. Las condiciones límite del problema exigían que los puestos más altos fueran ocupados por personas responsables y de voluntad fuerte. Esto era tan importante como el control centralizado. Todos los líderes anteriores vieron este problema desde su punto de vista personal, es decir, su solución fue una lucha de poder en la que sólo podía haber un ganador. Sloan se dio cuenta de que las condiciones límite requerían resolver un problema fundamental, que requería la introducción de una nueva estructura de gestión descentralizada, donde la independencia de las divisiones se combinaría con un control centralizado sobre la dirección del desarrollo y las políticas.

Una solución que no satisface las condiciones de contorno es peor que una solución que define incorrectamente el problema. No se puede aplicar una solución que se base en premisas correctas pero que no contenga conclusiones correctas. Además, es necesaria una comprensión clara de las condiciones de contorno para saber cuándo abandonar una decisión. Generalmente falla no porque haya estado mal desde el principio. Más bien, esto ocurre como resultado de un cambio en los objetivos (condiciones), razón por la cual una vez la decisión correcta De repente se vuelve inaceptable. Si el gerente no ha proporcionado todas las condiciones límite para que, en caso de falla, pueda tomar inmediatamente una decisión nueva y más adecuada, ni siquiera se dará cuenta de que estas condiciones podrían cambiar. Veamos un ejemplo:

Franklin D. Roosevelt fue duramente atacado por convertirse en radical cuando asumió la presidencia en 1933, a pesar de que había sido el candidato conservador en 1932. De hecho, no fue Roosevelt quien cambió: las condiciones cambiaron. Esto se debió a una repentina crisis económica que se produjo en algún momento entre el verano de 1932 y la primavera de 1933. Las políticas coherentes con la tarea de restaurar la economía nacional (como podrían haber sido las políticas económicas conservadoras) perdieron su relevancia cuando, después de la vacaciones”*, el objetivo fue lograr la unidad política y social de la sociedad. Con el cambio en las condiciones límite, Roosevelt inmediatamente reemplazó el objetivo anterior, económico (restauración) por uno político (reforma).

Sobre todo, es necesaria una comprensión clara de las condiciones límite para poder reconocer las más peligrosas de todas. soluciones posibles, es decir, una solución en la que las condiciones necesarias prácticamente incompatibles. Un ejemplo clásico de este tipo es la decisión del Presidente Kennedy de invadir la Bahía de Cochinos**.

Una de las condiciones fue el derrocamiento del régimen de Castro. Otra es darle a la invasión la apariencia de un levantamiento “espontáneo” de los cubanos. Pero estas dos condiciones sólo podrían cumplirse simultáneamente si el levantamiento contra Castro se extendiera repentinamente por toda la isla y paralizara al ejército cubano. Aunque tal posibilidad era posible, era demasiado improbable en un estado policial estrictamente controlado.

Las decisiones de este tipo suelen denominarse “apuesta”. De hecho, se basan en algo aún menos racional que una apuesta: es decir, la esperanza de que dos o más condiciones aparentemente incompatibles se cumplan simultáneamente. Esto es lo mismo que esperar un milagro, pero el problema con los milagros no es que ocurren muy raramente, sino que, lamentablemente, no se puede contar con ellos.

Cualquiera puede tomar una mala decisión. Además, tarde o temprano todos tomamos al menos una decisión equivocada. Sin embargo, un gerente no debe tomar una decisión que parezca razonable pero que en realidad no satisfaga las condiciones límite.

Solución

Un buen líder debe comenzar con lo que le parece “correcto”, no con lo que le parece aceptable, porque tendrá que encontrar un compromiso de una forma u otra. Pero si no se sabe cómo satisfacer las condiciones límite, entonces es imposible distinguir un compromiso razonable de uno erróneo, lo que significa que existe el peligro de elegir este último.

Aprendí esta lección en 1944, cuando asumí mi primera tarea importante de consultoría. Fue un estudio de la estructura administrativa y las políticas de General Motors Corporation. Alfred P. Sloan, Jr., quien era el presidente y director ejecutivo de la compañía en ese momento, me llamó a su oficina desde el principio y me dijo: "No voy a decirte qué deberías estudiar y escribir o qué conclusiones deberías sacar". dibujar. Ésta es tu tarea. Mi único deseo es decirnos lo que a usted le parece correcto. No te preocupes por cómo reaccionamos ante esto. Que no nos importe si nos gusta o no. Y no tiene absolutamente ninguna necesidad de buscar compromisos para que sus conclusiones sean aceptables para nosotros. Todos los gerentes de esta empresa pueden llegar a un acuerdo sin su ayuda. Pero ninguno de ellos encontrará el compromiso correcto a menos que les muestres lo que es realmente cierto”.

Un buen líder sabe que existen dos tipos de compensaciones. El primero se expresa en el viejo dicho: "Medio pan es mejor que nada". El otro tipo se basa en la historia de la decisión de Salomón y se basa en el entendimiento de que "medio niño es peor que nada". El primer caso satisface las condiciones de contorno. El pan es para comer, y media hogaza también es alimento. Pero el segundo caso no cumple estas condiciones, ya que la mitad del bebé no puede ser un niño vivo y en desarrollo.

A la hora de tomar una decisión, no se debe perder el tiempo pensando en lo que se podría considerar aceptable, en lo que se debe y no se debe decir a quien toma la decisión, para no provocar resistencia por parte de la oposición. (Es poco probable que suceda lo que más temes, mientras que circunstancias en las que nadie ha pensado siquiera pueden convertirse de repente en un obstáculo insuperable.) En otras palabras, un gerente no tiene nada que ganar si comienza el proceso de toma de decisiones preguntando: “¿Qué puede suceder?” considerarse aceptable? Buscando una respuesta a esta pregunta hechos importantes a menudo se pierden, reduciendo así las posibilidades de encontrar una respuesta eficaz (por no decir correcta).

Acción

Convertir una decisión en acción es el quinto elemento más importante del proceso de toma de decisiones.

Si bien definir las condiciones límite es el paso más difícil del proceso, convertir una decisión en acción efectiva suele ser el más largo. Sin embargo, una decisión no puede ser efectiva si no contiene instrucciones desde el principio sobre cómo se implementará. De hecho, una decisión no puede considerarse tomada si su implementación no se ha convertido en una tarea asignada a alguien y en la responsabilidad de alguien. Hasta que esto suceda, seguirá siendo sólo una buena intención.

El problema con tantas declaraciones de misión, especialmente en los negocios, es que no dicen nada sobre las acciones necesarias para implementar la decisión: cómo convertirla en una tarea y responsabilidad específicas de alguien. Por lo tanto, no sorprende que la gente de muchas organizaciones se muestre escéptica ante tales declaraciones y, a veces, incluso las perciban como la declaración de algo que la alta dirección realmente no tiene intención de hacer.

Convertir una decisión en acción requiere responder varias preguntas: ¿Quién debe saber acerca de esta decisión? ¿Qué acciones deberías tomar? ¿Quién debería hacer esto? ¿Qué acciones se deben tomar para que las personas asignadas para realizarlas puedan hacer frente a su tarea? La primera y la última de estas preguntas a menudo se olvidan, con resultados muy desafortunados. Todos los analistas saben siguiente historia, lo que ilustra la importancia de la pregunta “¿Quién debería saber sobre esto?”

Hace varios años, un fabricante líder equipo industrial decidió descatalogar uno de los modelos de equipamiento estándar para una serie de máquinas que todavía se utilizaban ampliamente. Se decidió vender este modelo a los actuales propietarios de este tipo de máquinas durante otros tres años y luego suspender su producción y venta. Venta de modelos en últimos años disminuyó gradualmente, pero los propietarios de equipos antiguos, al enterarse de las intenciones del fabricante, aumentaron los pedidos y las ventas aumentaron considerablemente. Sin embargo, nadie se acordó de la pregunta “¿Quién debería saber acerca de esta decisión?”

Asimismo, nadie informó al gerente de compras que era responsable de comprar los componentes con los que se ensambló este modelo. Su tarea era comprar componentes en cantidades correspondientes al volumen de ventas y esta tarea no ha cambiado.

Así, cuando se acercaba la fecha límite para suspender la producción del modelo, el almacén de la empresa acumulaba una cantidad de componentes suficiente para 8 a 10 años de producción, y hubo que cancelarlos, incurriendo en pérdidas importantes.

La actividad también debe coincidir con las capacidades de las personas que la realizarán. Considere el siguiente ejemplo:

americano grande empresa química se encontró en una situación en la que grandes cantidades de dinero que le pertenecían fueron bloqueadas en dos países de África occidental. Para ahorrar dinero, la alta dirección decidió invertirlo en empresas locales que cumplieran las siguientes condiciones: 1) contribuirían al desarrollo de la economía local - 2) no requerirían insumos importados - 3) cuando surgiera la oportunidad de exportar nuevamente se vuelve posible Dinero de este país, estas empresas podrían venderse a inversores locales.

Para ello, la empresa ha desarrollado un sencillo proceso quimico, permitiendo la conservación de frutas tropicales perecederas (principal cultivo en ambos países), que anteriormente habían sido muy difíciles de abastecer al mercado occidental.

Se crearon empresas que comenzaron a generar ganancias en ambos países. Pero en el primer país, el director local preparó las cosas de tal manera que sólo podían gestionarlo especialistas de primer nivel con amplia experiencia en gestión, que no eran fáciles de encontrar en los países de África Occidental. En otro país, el director local tuvo en cuenta las capacidades de las personas que iban a dirigir la empresa. Lo simplificó lo más posible. procesos tecnológicos y procedimientos de gestión empresarial y contrató a residentes locales para todos los puestos directivos, incluidos los más altos.

Unos años más tarde fue posible sacar dinero de ambos países. Sin embargo, a pesar del éxito comercial, resultó imposible vender la empresa ubicada en el primer país. Ninguno de los vecinos tenía la experiencia tecnológica y de gestión necesaria, por lo que la empresa tuvo que ser liquidada, sufriendo pérdidas importantes. En otro país, había muchos empresarios locales dispuestos a comprar la empresa y la empresa devolvió la inversión con una ganancia significativa.

El proceso químico y el negocio basado en él eran exactamente iguales en ambos países. Sin embargo, en el primer país nadie hizo la pregunta: “¿Qué tipo de personas se necesitan para que nuestra solución sea efectiva? ¿De qué son capaces? Como resultado, la decisión resultó equivocada.

Determinar las acciones necesarias para implementar una decisión se vuelve doblemente importante si requiere que las personas cambien sus hábitos, comportamiento o actitudes. La tarea del gerente no es sólo asignar claramente las responsabilidades, sino también asegurarse de que las personas sean capaces de afrontarlas. Al tomar una decisión, el directivo debe estar seguro de que el cambio en el sistema de evaluación, los indicadores para la implementación de la decisión y los incentivos de quienes la llevan a cabo se produzcan simultáneamente. De lo contrario, las personas de la organización quedarán paralizadas por un conflicto emocional interno. Considere los siguientes ejemplos:

Hace sesenta años, como presidente de Bell Telephone System, Theodore Weil decidió que el negocio principal de la empresa debería ser la prestación de servicios. Esta decisión determinó en gran medida el hecho de que hoy las comunicaciones telefónicas en Estados Unidos y Canadá estén en manos de empresas privadas, y no del gobierno.

Sin embargo, esta decisión podría no haberse realizado si Weil no hubiera introducido un nuevo sistema para evaluar la promoción del servicio, que al mismo tiempo servía como evaluación del desempeño de la gestión y estaba directamente relacionado con el tamaño. salarios gerentes. Anteriormente, la remuneración de la dirección de la empresa dependía de la cantidad de beneficios generados por una división en particular, o simplemente de la cantidad de fondos invertidos en ella. Nuevo sistema Las evaluaciones cambiaron instantáneamente la dirección de la empresa.

Ahora, a modo de comparación, consideremos el reciente fracaso de una brillante director general y el presidente del consejo de administración de una gran empresa estadounidense, que intentó cambiar su estructura y objetivos.

Todos estuvieron de acuerdo en que el cambio era necesario porque después durante largos años Liderazgo, la empresa empezó a perder terreno y en muchos mercados empezó a ser suplantada por nuevos competidores, aunque de menor tamaño, pero muy agresivos. En lugar de apoyar la promoción de nuevas ideas, el presidente, queriendo apaciguar a la oposición, nombró a los más visibles y puestos altamente remunerados, en particular para los tres puestos de vicepresidente, representantes de la “vieja escuela”.

Para todos los empleados de la empresa esto sólo significaba una cosa: "En realidad, no necesitamos ningún cambio". Si se otorga la recompensa máxima por un comportamiento opuesto al declarado, la conclusión es que éste es exactamente el tipo de comportamiento que la dirección espera de los empleados y es lo que pretenden fomentar.

Sólo los mejores líderes pueden hacer lo que hizo Weill: formular una decisión de tal manera que conlleve la acción necesaria para llevarla a cabo. Sin embargo, cada gerente puede determinar las acciones necesarias para implementar una decisión particular, las tareas específicas que deben asignarse a los empleados y las capacidades de las personas que realizarán estas tareas.

Comentario

La solución debe incluir formas de monitorear y comunicar la información necesaria para probar continuamente la solución frente a la realidad o las expectativas. Las decisiones las toman las personas, las personas cometen errores y los frutos de su trabajo duran poco. Incluso la decisión más brillante puede resultar equivocada. Incluso la solución más eficaz queda obsoleta con el tiempo.

Para controlar la implementación de una decisión, cada gerente genera retroalimentación, que se expresa en informes, cifras e investigaciones. Sin embargo, a pesar de los informes, muchas decisiones no conducen a los resultados deseados o no se implementan en absoluto. Disfrutar de las vistas desde el Matterhorn y estudiar un mapa de Suiza no es lo mismo: en el último caso, sólo se ve una abstracción. Del mismo modo, una decisión no puede evaluarse correcta y plenamente mediante el estudio del informe, ya que el informe, en esencia, también es una abstracción.

Un buen líder lo sabe y sigue una regla que los militares comenzaron a imponer hace mucho tiempo. El comandante no lee los informes de sus subordinados para saber cómo se están implementando sus decisiones. Simplemente va y ve cómo están las cosas. Esto no significa que los buenos líderes (o buenos comandantes) no confíen en sus subordinados. Simplemente aprendieron por las malas a no confiar en los comentarios "abstractos".

Con la llegada de la computadora Comentario se vuelve aún más importante a medida que el líder se aleja del escenario de acción. Y a menos que decida que es mejor ir y verlo todo con sus propios ojos, su conexión con la realidad seguirá debilitándose. La computadora sólo puede transmitir una abstracción en la que sólo se puede confiar si se la compara constantemente con resultados concretos. De lo contrario estarás mal informado.

Ver con tus propios ojos es la mejor (si no la única) forma de comprobar si las premisas sobre las que has construido tu solución siguen siendo válidas o si están desactualizadas y necesitan ser reemplazadas. El gerente también debe recordar que cualquier requisito previo tarde o temprano quedará obsoleto. La vida no se detiene.

La falta de voluntad para ver lo que sucede con sus propios ojos a menudo se convierte en la razón por la que el líder continúa obstinadamente siguiendo el camino elegido incluso después de que ha perdido su relevancia e incluso se ha vuelto peligroso. Esto es válido tanto para las decisiones empresariales como para las políticas gubernamentales. Esto explica en gran medida el fracaso de la política de Stalin. guerra Fría en Europa, el fracaso de Estados Unidos a la hora de cambiar su política hacia una Europa restaurada y próspera, y la obstinada negativa de Gran Bretaña a aceptar la realidad de un mercado europeo común. En cualquier negocio que conozco, la negativa a “ir y mirar” a los clientes y mercados, a los competidores y sus productos... razón principal tomar decisiones ineficaces y equivocadas.

Nadie discute que los gerentes necesitan información estructurada para recibir retroalimentación. Necesitan números e informes. Pero si la retroalimentación no se basa en la situación real, si los líderes no se obligan a verlo todo con sus propios ojos, están condenados a un dogmatismo infructuoso.

Conclusión

La toma de decisiones no es la única tarea de un alto directivo y, por lo general, no ocupa mucho de su tiempo. Sin embargo Decisiones importantes- exclusivamente su competencia. Sólo el alto directivo puede tomar tales decisiones.

Un buen líder sabe que la toma de decisiones es un proceso sistemático con elementos claramente definidos y una secuencia de pasos definida. Si se espera (en virtud de su conocimiento o su puesto) que tome decisiones que tendrán un impacto positivo mensurable en toda la organización, sus actividades y resultados, esto significa que es un líder eficaz.

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A veces sucede que no podemos salir de determinados problemas durante años. Pero las dificultades tienden a acumularse y crecer como una bola de nieve. Si estás cansado de todo esto y quieres liberarte del cautiverio de los problemas que se han acumulado, entonces este artículo es para ti. Aquí encontrarás varios consejos simples¡Eso te ayudará a lograr un gran avance en cualquier área de la vida!

¡No agarres todo de una vez!

No es ningún secreto que los problemas deben resolverse gradualmente, destruyéndolos uno por uno. Para lograr un gran avance en un determinado área de la vida, es necesario desmontar y separar los problemas para que cada uno de ellos pueda resolverse por separado. Un gran avance en la vida es el resultado de un trabajo intensivo en un corto período de tiempo, dirigido a obtener los máximos resultados. Y sólo puedes ser lo más eficiente posible sin realizar múltiples tareas.

Establece tus prioridades.

Habiendo identificado el área de la vida para un gran avance, analizando Problemas existentes, es necesario pasar al siguiente paso: determinar la urgencia y prioridad de resolver cada uno de ellos. Escriba sus problemas en el orden en que pretende resolverlos. Deje que aquellos que deben resolverse con urgencia sean los primeros en su lista y luego escriba los de menor prioridad.

Idea genial.

Una vez que haya determinado qué necesita rastrillar y en qué orden, procedemos al paso más difícil. Ahora necesitas entender cómo resolver cada uno de los problemas. Comience con los primeros: escríbalos en un papel y haga una lluvia de ideas. Después de media hora de arduo trabajo con tu cerebro, tendrás decenas de ideas para resolver un problema frente a ti si llevas a cabo el ataque de manera efectiva.

Limitate en el tiempo.

De hecho, las restricciones no nos privan de libertad, pero nos disciplinan. Para ser lo más eficaz posible, es necesario definir los límites de tiempo dentro de los cuales encajará. Dale a cada problema exactamente la cantidad de tiempo que necesita, con un pequeño margen para circunstancias imprevistas.

Deseche todo lo innecesario.

Si ya has decidido poner las cosas en orden en tu vida y quieres hacer un gran avance en alguna de sus áreas, debes descartar temporalmente todo lo que sea menos importante, pero necesario. Recuerde que lograr un gran avance requiere que trabaje en modo extremo durante al menos un corto período de tiempo. Tendrá que abandonar por completo su zona de confort, posiblemente renunciando a todo lo que le resulta familiar y alterando por completo su forma de vida anterior. Prepárate para una hazaña y consíguela, ¡y verás que eres capaz de hacer mucho más que nunca!

¡Trae ayuda!

Naturalmente, existen tales situaciones difíciles, cuando a una persona le resulta muy difícil “resolver” un montón de problemas acumulados. En este caso, si siente que no puede hacer frente a su situación, vale la pena considerar quién puede ayudarlo. Definitivamente habrá personas a nuestro alrededor que ya se han encontrado con lo que estamos pasando hoy. Algunos le ayudarán con consejos, otros con recursos y otros simplemente trabajarán a su lado, arremangándose. ¡Lo que una persona no puede mover, un grupo de personas puede levantarlo fácilmente! ¡No temas pedir ayuda, busca a quienes puedan proporcionártela, porque esta puede ser tu salvación!

2.3.2. Factores que determinan la toma de decisiones efectiva

Podemos hablar de una amplia variedad de formas de correlación entre objetivos y medios, que registrarán sus esenciales transiciones e interrelaciones mutuas. Al mismo tiempo, por un lado, los propios medios determinarán las metas, y en este caso nos ocuparemos de los procesos de diseño de metas, fijación de metas, etc. En segundo lugar, la intencionalidad guiará el análisis, la elección en el marco de la actividad racional y la creación de aquellos medios que nos permitan hablar de intencionalidad. actividades sociales. Y, finalmente, un medio, por ejemplo, desde el punto de vista de un determinado método para resolver un problema determinado, puede convertirse en sí mismo en una meta o un tema de especial asimilación. El resultado obtenido como producto de la realización del objetivo se incluye en una actividad racional posterior como su medio único.

Si los medios utilizados no son suficientemente eficaces, entonces, por supuesto, no podemos hablar de lograr la situación deseada. El sujeto social de la actividad racional se encuentra en este caso en una situación problemática; los medios utilizados que no son necesarios para lograr el objetivo, por regla general, dan en la mayoría de los casos un subproducto y el resultado de la efectividad de la actividad racional tiene un signo menos.

La formación de un objetivo depende de los medios elegidos. Por tanto, los parámetros meta determinados por el sujeto social deben estar en una correspondencia cierta y bastante precisa con las principales características esenciales y objetivas de la actividad racional programada. En este sentido, el objetivo en sí puede resultar inútil si la imagen del resultado deseado que contiene es tal que puede compararse con una ficción, una ficción que no tiene nada que ver con el estado de cosas objetivo. Naturalmente, tal objetivo es fundamentalmente inalcanzable y la actividad guiada por él entra en conflicto con las leyes mismas del desarrollo de los procesos sociales.

El programa social adoptado se convierte en una especie de norma de acción. Tal norma establece lo que se debe y lo que no se debe hacer. Al mismo tiempo, la aceptación programa social precede al proceso de su desarrollo. Es muy importante el conocimiento de las relaciones entre metas y submetas, que es una especie de detalle del programa social en sí. Es obvio que cada una de las submetas es una condición necesaria pero insuficiente para la realización del objetivo final.

Las diferencias peculiares en el marco de tales enfoques, por supuesto, surgen desde el punto de vista de la especificación específica del programa social y se reflejan en la implementación de planes de actividad racional. El plan en sí es un sistema de descripción y tendencias prescriptivas que da una idea de las actividades orientadas a objetivos y las formas efectivas de lograrlos. Cada sistema de descripción de tendencias se expresará en formas lingüísticas, lo que lo hace públicamente accesible y generalmente válido tanto para sujetos sociales, y para quienes implementarán programas sociales; y en segundo lugar, el sistema contiene información completa sobre los medios y las relaciones para lograr un objetivo racional, mientras que uno no puede dejar de notar que se establece un orden único en términos de la secuencia de aplicación de los medios y las etapas para lograr el objetivo racional final. Se indican los objetivos.

Cualquier proceso de preparación para la toma de una decisión eficaz está asociado a la resolución de determinados problemas, es decir, a una actividad racional ante determinadas incertidumbres. Tomar una decisión racional significa elegir un determinado curso de acción entre varios posibles. Como señaló V.S. Shvyrev “conciencia racional” según sea necesario resulta estar asociado con la elección alternativa de una línea de comportamiento, varias estrategias de acción, y permite delinear los contornos del espacio de posible variabilidad del comportamiento”.

A tal elección están sujetos una variedad de elementos de la actividad racional, es decir, el objetivo, los medios y los elementos del programa de acción social en su conjunto. Se pueden identificar varios factores que crean una situación en la que se toman decisiones racionales:

El sujeto que toma la decisión; su función es elegir la principal estrategia de acción que conduzca al resultado deseado, es decir, a un resultado efectivo o al logro de una meta marcada;

Medios para lograr el objetivo racional fijado; generalmente representan las llamadas variables controlables y el propio sujeto social que toma la decisión puede cambiarlas dependiendo de las circunstancias imperantes y en relación con cambios en los objetivos previstos para lograr un resultado global efectivo;

Las condiciones dentro de las cuales se toma una decisión racional; el sujeto social de la actividad racional debe tener en cuenta las condiciones objetivas como variables únicas e incontrolables que pueden influir significativamente en los resultados mismos de la elección racional;

Requisitos restrictivos basados ​​en la disponibilidad de fondos o condiciones objetivas; estamos hablando del hecho de que existen posibilidades que pueden influir en la elección de una decisión racional;

La situación en la que se realiza una elección racional, que proporciona varias posibilidades en la estrategia de comportamiento; Esta situación sugiere que debe haber varias posibilidades o alternativas similares. De lo contrario, el problema no surge, porque la línea misma de comportamiento racional ya está predeterminada en la etapa inicial;

También es necesario considerar los posibles resultados, que dependerán tanto de circunstancias objetivas como de la elección de la estrategia de comportamiento racional en sí; en este caso es necesario tener al menos dos resultados posibles, deben ser desiguales, ya que de lo contrario no importa la decisión que tome el sujeto social.

Al tomar una decisión racional, es necesario dividir las decisiones en confiables, arriesgadas e infundadas. Una decisión confiable: un sujeto social debe conocer bien la situación y las condiciones objetivas para lograr sus metas, lo que le brinda la oportunidad de predecir con confianza y precisión las consecuencias de sus acciones racionales. Una decisión infundada: el sujeto social tiene un control deficiente de la situación y no puede evaluar adecuadamente las consecuencias de sus acciones. En cuanto a las decisiones arriesgadas, no permiten al sujeto navegar plenamente por las consecuencias, controlarlas y preverlas, pero tiene la oportunidad de darles una valoración probable, que en Últimamente está bastante de moda en el contexto de la investigación sociofilosófica, , .

Por otro lado, en el marco de la consideración de decisiones racionales arriesgadas, tiene sentido hablar de la posibilidad de considerar el concepto de utilidad y valor de tal decisión. Podemos decir que la estrategia de comportamiento, desde el punto de vista de la utilidad y el valor, depende de muchos factores, pero en última instancia, todo se reduce al hecho de que el sujeto social elegirá la situación en la que su tiempo sea más valorado. tomando tal decisión. Para los actores sociales, es preferible un comportamiento racional con la menor pérdida de tiempo, ya que la pérdida de tiempo es también una pérdida de eficiencia. En este sentido, prestemos atención al hecho de que el proceso de toma de una decisión racional está asociado al sistema de valores de la actividad racional en sí. Dado que la actividad social se ocupa de una decisión arriesgada, generalmente se acepta que el sujeto social es capaz de evaluar la probabilidad de la presencia de una circunstancia objetiva para tomar esta decisión y es capaz de encontrar un determinado algoritmo que le permita considerar esta circunstancia. y determinar formas de superarlo.

El sujeto social que toma la decisión debe elegir la línea más eficaz para alcanzar el objetivo. Proceso de selección similar la mejor opción de las posibles disponibles se llama optimización de actividades racionales.

La resolución de problemas asociados con la actividad racional es, en cualquier caso, un proceso creativo que requiere pensamiento, improvisación, imaginación e ingenio no estándar. En este sentido métodos especificados están unidos en lo principal, es decir, están dirigidos a la implementación de la tarea, brindan varias opciones para abordar problema comun.

La toma de una decisión racional y el comportamiento racional están profundamente conectados entre sí, y esto nos permite decir que se trata de un proceso único en el marco de la actividad racional. Prestemos atención al hecho de que las acciones para desarrollar una solución racional, cuando actúan al nivel de un determinado algoritmo, por supuesto, no requieren ningún tipo de conciencia, solo requieren ajustes teniendo en cuenta el lugar, el tiempo, las relaciones y una serie de otros factores ordinarios. La propia conciencia social en este contexto se activa sólo cuando se produce un cambio en un determinado estereotipo establecido, y en esta situación resulta imposible continuar la acción iniciada inicialmente. En la literatura moderna, una situación similar asociada con la limitación de tal acción se suele denominar problema "actual". Al mismo tiempo, la aparición misma de un problema en el marco del comportamiento racional caracteriza en realidad el surgimiento de un determinado acto de elección consciente en el marco del comportamiento social dirigido a remedio efectivo sus decisiones. Esta solución suele estar asociada a tres parámetros principales:

Se determina el problema planteado;

estan siendo construidos formas alternativas soluciones a este problema;

La mejor alternativa se selecciona entre los problemas existentes.

Definir un problema dentro de una actividad social generalmente significa tomar algunas decisiones que implican explorar las condiciones que impiden una solución efectiva. Una vez que ya se ha establecido el motivo de tales restricciones a la actividad racional, comienza una etapa única de construcción de una gama de acciones posibles, que en última instancia tienen como objetivo resolver el problema emergente. Este es precisamente uno de los momentos creativos más poderosos de la actividad mental y esos indicadores que en última instancia caracterizan la efectividad del pensamiento de un sujeto social. En este contexto, cabe decir que la mayoría de las decisiones racionales relacionadas con las innovaciones realizadas en las actividades sociales aún deben dividirse en términos de su contenido, y deben distinguirse los momentos de la etapa creativa y no creativa.

Cualquier posible acción en el marco de la actividad social suele estar encaminada a solucionar el problema surgido, que filosofía moderna La ciencia suele denominarse alternativa, o situación alternativa, o mundos posibles etc. Las condiciones objetivas para la solución óptima en sí mismas están relacionadas de una forma u otra con el problema de la probabilidad. Así, a veces se conocen las probabilidades de las condiciones objetivas mismas, pero a veces también se desconocen. En el último caso, el sujeto social, como tomador de decisiones, tiene que dar valoraciones subjetivas, personales y probabilísticas. En la misma actividad socioracional, tal situación depende sin embargo de si se conocen o no las probabilidades objetivas o subjetivas de una determinada situación, por lo que cabe decir que la toma de decisiones se produce en condiciones de riesgo de incertidumbre o certeza, las cuales, Naturalmente será el mejor resultado positivo. Tenga en cuenta que la etapa final de la toma de decisiones suele consistir en seleccionar la mejor alternativa entre las disponibles. en este caso de un sujeto social. Para tomar una decisión sabiamente, quien toma las decisiones debe saber a qué consecuencias, consecuencias y resultados conduce cada alternativa y cuál es la utilidad de estas alternativas para él.

Para un sujeto social se debe prestar atención a que la elección de una u otra alternativa que tenga mayor utilidad es la regla básica para comenzar a tomar una decisión efectiva. Es decir, significa que de todas las decisiones racionales posibles, el propio sujeto social debe elegir exactamente cuál, desde su punto de vista en este momento y bajo estas circunstancias, es la más efectiva.

Para tomar una decisión eficaz es necesario disponer de cierta información. Si hablamos de la versión generalizada, entonces aceptar esta información significa lo siguiente:

Se deben tomar muchas acciones alternativas, cada una de las cuales apunta a uno de los opciones posibles resolver el problema social planteado;

Es necesario aceptar muchos objetivos, independientes del sujeto social que toma la decisión, circunstancias o condiciones que influyen en los resultados de posibles cursos de acción o alternativas, y una de las alternativas necesariamente debe hacerse realidad;

Se deberían aceptar una variedad de probabilidades o evaluaciones probabilísticas como situaciones objetivas que influyen en los resultados de acciones alternativas;

Se debe aceptar que muchos significados y resultados subjetivos para las personas que toman una decisión racional junto con el sujeto se consideran desde el punto de vista de su utilidad.

El sujeto social, como decisor, no siempre dispone de datos objetivos confiables sobre las probabilidades de los eventos y la utilidad de los resultados en el marco de su decisión racional. Pero al mismo tiempo, incluso teniendo tales datos, el sujeto social se ve obligado de una forma u otra a interpretarlos desde su punto de vista, basándose en la esencia del problema en consideración, sus intereses, experiencia e influencia en las decisiones positivas. Eso es tema similar, en un cierto número de casos, usted debe dar su evaluación de todos los elementos de las opciones posibles para avanzar hacia una solución. Si tales situaciones implican en última instancia eventos cuya ocurrencia no depende del sujeto, entonces éste, por supuesto, quiere conocer su probabilidad.

Los modelos clásicos de toma de decisiones racionales son siempre óptimos, ya que tienen como objetivo maximizar el resultado. Están construidos de tal manera que puede utilizar un algoritmo de optimización y obtener un resultado óptimamente efectivo. Su desventaja radica en la simplificación forzada de la realidad social, ya que la determinación de los parámetros del modelo debe centrarse en asegurar la posibilidad de desarrollar soluciones. Por lo tanto, las recomendaciones recibidas a menudo se pierden. valor práctico. Esto explica por qué práctica social es escéptico sobre ellos. Sin embargo, los modelos de optimización, en comparación con los modelos especulativos intuitivos de sujetos sociales, tienen ventajas significativas: no permiten errores lógicos, ya que pueden comprobarse matemáticamente la presencia de violaciones de la lógica; son intransigentes y no contienen nada superfluo, reducen el problema a su esencia y contribuyen a la expresión de las relaciones fundamentales entre fines y medios.

Preguntas de control

1. ¿Cuáles son los factores que definen el concepto de “decisiones racionales”?

2. Comparar los tipos de decisiones racionales en términos de su confiabilidad.

3. ¿Qué información se debe considerar al elegir soluciones alternativas?

4. ¿Cómo entiendes el algoritmo de optimización para obtener un resultado efectivo?

1. Neumann J., Morgenstern O. Teoría de juegos y comportamiento económico. M., 1970.

2. Hodgson J. Hábitos, reglas y comportamiento económico // Cuestiones de economía. 2000. N° 1. Págs. 39-55.

3. Shvyrev V.S. La racionalidad como valor cultural. Moscú, 2003. 160 p.

4. Stepin V.S. Conocimientos teóricos. Moscú, 2000. 744 p.

5. Habermas Yu El concepto de individualidad // Cuestiones de filosofía. 1989. N° 2. Págs. 35-40.

6. Jaspers K. El significado y propósito de la historia. Moscú, 1991. 527 p.

7. Lotman Yu.M. Dentro de los mundos pensantes. Moscú, 1996. 312 p.

8. Perspectivas de la metafísica: la metafísica clásica y no clásica en el cambio de siglo. San Petersburgo, 2000.

Objetivos:
familiarización con las principales limitaciones personales que impiden la solución eficaz de los problemas, en particular el problema del empleo;
Introducir instituciones educativas en la región.
Lectura recomendada: 11, 40.
Progreso de la lección:
Hoy nos familiarizaremos con algunas limitaciones personales que dificultan la comunicación eficaz y la resolución de problemas. Pero antes que nada, necesitamos saber por qué es importante definir tus limitaciones. Sistemas sociales Se diferencian entre sí y limitan las capacidades personales al valorar unas actividades más que otras. Sin embargo, en todas partes, con excepción de los regímenes débiles o tiránicos, la gente tiene la oportunidad de influir en su futuro. Esta capacidad de elegir o influir en el propio futuro es quizás el mayor valor para una persona, pero sólo unos pocos alcanzan todo su potencial. Por lo tanto, para poder influir de forma independiente en su futuro, debe darse cuenta de sus limitaciones y tratar de influir usted mismo en su destino.
¿Cuáles son entonces estas restricciones?
La incapacidad para gestionarse a sí mismo es la incapacidad de utilizar plenamente el tiempo, la energía y las habilidades; Lidiar con el estrés.
Valores personales borrosos: falta de una comprensión clara de los valores personales; la presencia de valores que no se corresponden con las condiciones de la vida privada y empresarial moderna.
Metas personales vagas: falta de claridad en preguntas sobre las metas de su vida personal y comercial; la presencia de objetivos que son incompatibles con las condiciones del trabajo y la vida modernos.
El autodesarrollo detenido es una falta de actitud y receptividad ante nuevas situaciones y oportunidades.
Falta de habilidades para resolver problemas: falta de estrategia necesaria en la toma de decisiones, así como de capacidad para resolverlos. problemas modernos. Podemos atribuir esto a la incapacidad de resolver el problema del empleo.
La desventaja de un enfoque creativo es la falta de capacidad para generar nuevas ideas y la incapacidad de utilizarlas.
Incapacidad para influir en las personas: capacidad insuficiente para obtener participación y asistencia de otros o influir en sus decisiones.
Echemos un vistazo más de cerca a algunas de estas restricciones. ¿Cuál es la capacidad de gestionarse a uno mismo? En primer lugar, esto es... imagen saludable vida, energía y resiliencia, un enfoque tranquilo y equilibrado del trabajo y la vida, la capacidad de afrontar el estrés, uso eficiente tiempo.
A continuación, debe reflexionar sobre sus valores y su posición en la vida. Los valores son elecciones sobre lo que crees que es importante y que vale la pena. E. Berne propuso la idea de que las personas, al tomar decisiones importantes sobre sí mismas y sobre los demás, forman sus posiciones de vida básicas, que tienen un impacto fundamental en toda su vida. Según su concepto, las cuatro posiciones extremas en la vida se pueden describir de la siguiente manera:
Estoy bien, tú estás bien. Quienes se adhieren a esta posición tienen confianza en sí mismos, son receptivos, mantienen buenas relaciones con los demás, inspiran confianza y están tranquilos.
Yo no estoy bien, tú estás bien. Las personas en esta posición de vida no tienen suficiente confianza en sí mismas, tienden a retraerse, carecen de convicción suficiente, son incapaces de tomar la iniciativa, subestiman su papel y sucumben al estrés.
Estoy bien, tú no estás bien. Estas personas tienen una autoestima inflada, es difícil comunicarse con ellas, son arrogantes, reprimen a los demás y exageran su papel en el trabajo.
No estoy bien, tú no estás bien. Las personas de esta categoría no tienen suficiente energía, tienden a estar deprimidas, no pueden mostrar perseverancia, se han acostumbrado a los fracasos, no son lo suficientemente creativos en su trabajo y las relaciones con los demás son tensas.
Pasemos a los objetivos personales. Las metas personales claras ayudan a lograr grandes cambios si cumplen con los siguientes criterios: la persona se siente personalmente involucrada en lograrlas; se establecen límites de tiempo; el resultado final específico está claramente definido.
Establecer metas ayuda a las personas a decidir qué es más aceptable y útil. Sin metas, las personas a menudo se encuentran a merced del azar o dependientes de los caprichos de los demás. Establecer objetivos le permite adquirir criterios mediante los cuales puede juzgar si lo que está haciendo es importante. Le recomendamos que piense y anote sus objetivos personales, guiado por el siguiente algoritmo: aclarar sus necesidades y capacidades; decidir lo que necesita, aclarar objetivos; establecer límites de tiempo; control de tus logros.
La siguiente limitación es el autodesarrollo detenido. ¿Lo que es? El autodesarrollo, el desarrollo individual, es un proceso mediante el cual una persona adquiere la capacidad de gestionar los acontecimientos actuales, formar relaciones buenas y abiertas con otras personas y defender sus puntos de vista con valentía y coherencia. Esta es una lucha contra las dificultades, la necesidad de ser más abiertos y veraces en todos los ámbitos de la vida.
Además del desarrollo individual, también existe el desarrollo profesional. Si hablamos de una carrera estándar, podemos definir el siguiente patrón de desarrollo: después de que un joven especialista completa su educación, pasa por el proceso de empleo y ingresa al mundo laboral. En los primeros meses se enfrenta a muchos problemas desconocidos y, en principio, puede cometer errores graves. Lo principal que preocupa a una persona nueva es cómo entrar al equipo y encontrar su lugar allí. Este es el período de adaptación profesional. M. Woodcock y D. Francis llaman a este período una época de rápido aprendizaje.
En los primeros años de trabajo, una persona necesita crecer y puede actuar con mucha valentía. Esta etapa en desarrollo individual Se puede definir como una lucha y búsqueda de reconocimiento. Al acumular experiencia, el especialista entra en una nueva fase: la fase de consolidación. El reconocimiento personal ya no es un problema, pero es necesario ampliar el ámbito de aplicación de las propias capacidades, para lograr el reconocimiento de uno mismo como un buen y necesario empleado.
Un poco más tarde, muchos experimentan un período de serios cambios y reflexiones. Se cuestiona la importancia de su obra. Esta fase se llama revalorización.
Incluso más tarde, un especialista altamente calificado centra su atención en el crecimiento profesional de otros empleados, se preocupa por el bienestar de toda la organización, piensa en los colegas jóvenes y trata de ayudarlos a trabajar de manera más efectiva. Este es el período de maestría. Después de esta etapa hay un período de decadencia y decadencia del profesionalismo.
Semejante crecimiento profesional sólo es posible bajo la condición de una autoeducación continua, la comprensión de las propias capacidades y el deseo de realizar el propio potencial.
Otra limitación a considerar es la falta de habilidades para resolver problemas. ¿Crees que existe un algoritmo para resolver el problema? ¿Cual?
M. Woodcock y D. Francis sugieren seguir los siguientes pasos al resolver problemas.
Configuración (es decir, identificación de problemas y dificultades).
Metas (lo que se pretende lograr).
Criterios de éxito.
Información (selección de hechos sobre el problema).
Planificación (toma de decisiones).
Acciones (trabajo práctico).
Análisis de acciones para mejorarlas.
Usted puede aplicar este algoritmo en el proceso de resolver un nuevo problema para usted: el empleo.
Además del algoritmo de resolución de problemas, existen niveles de toma de decisiones. El nivel uno es rutinario. En este nivel no se requiere creatividad ya que todos los procedimientos están prescritos. El segundo nivel es selectivo. Requiere una cuota de iniciativa y libertad de acción, pero dentro de ciertos límites. Aquí se evalúan los méritos de una variedad de posibles soluciones y se seleccionan las que mejor se adaptan al problema entre varias alternativas. El nivel tres es la adaptación. En este nivel hay dificultades adicionales, ya que aquí debes elegir solución creativa, que en cierto sentido puede ser completamente nuevo. El nivel cuatro es innovador. Para lograr un resultado satisfactorio, resolver un problema requiere un enfoque completamente nuevo, la capacidad de pensar de nuevas maneras.
Los dos últimos niveles de toma de decisiones requieren un cierto enfoque creativo del problema. Y la falta de creatividad es la siguiente limitación. ¿Cuáles son sus razones? Esto es pereza y pensamiento estereotipado. Pero además de la pereza humana común, la creatividad se ve obstaculizada por hábitos establecidos y tensión excesiva (miedo, oportunidades insuficientes, nerviosismo excesivo, mala metodología).
Y, por último, sigue existiendo una limitación como la incapacidad de influir en las personas. Pero no lo consideraremos en detalle, ya que ya se ha estudiado mucho en lecciones anteriores.
Resumen de la lección. Preguntas de control:
Nombra las principales limitaciones personales.
¿Cómo deshacerse de las limitaciones personales?