Entorno externo e interno de la organización. Entorno interno de la organización.

Cada organización lleva a cabo un proceso complejo en el que están involucrados todos los vínculos y divisiones de una entidad empresarial moderna. empresa y representa la interacción entre todos los componentes de la producción a lo largo del ciclo completo, desde la compra de materias primas hasta la venta de bienes al consumidor.

Para gestionar con éxito una empresa no basta con comprender los mecanismos de interacción de los elementos que la componen, sino que también es necesario analizar el proceso tanto desde dentro como desde fuera.

A los efectos de un análisis detallado y correcto, la actividad económica de la empresa se desglosa en varios aspectos, a partir de los cuales se identifican los principales indicadores, que se utilizan para rastrear la dinámica de la actividad en diferentes períodos de reporte.

A menudo se utilizan técnicas de análisis de síntesis: todos los indicadores se combinan en un solo mecanismo y se monitorea la relación entre ellos, se determina el grado de influencia entre sí y el nivel de interdependencia de los factores entre sí (por ejemplo, cómo dependen los costos indirectos). sobre los ingresos brutos y, a la inversa, en el período sobre el que se informa o en el anterior).

Actividades

Sin duda, la organización juega un papel importante en el procedimiento de análisis inmediato. Es imposible evaluar, por ejemplo, un complejo hotelero privado y una empresa que produce bolsas de celofán con participación estatal en el capital utilizando los mismos coeficientes.

Según la forma de propiedad, se distinguen empresas públicas y privadas. Estos últimos tipos se distinguen por el hecho de que poseen parte del capital del estado. El primer grupo incluye entidades económicas privadas y cooperativas.

Además, el tipo de actividad de la organización, según el grado de emprendimiento, puede ser comercial o no comercial. En este caso, el nombre habla por sí solo: estos últimos no tienen como objetivo principal obtener ganancias como resultado de sus actividades principales, sino que operan según principios sindicales, religiosos y bursátiles.

También en la legislación rusa existe una clasificación de organizaciones según sus actividades económicas. Esta lista está incluida en el Clasificador Unificado y se presenta en grupos que incluyen alrededor de un centenar de elementos.

Entorno empresarial: definición

Una organización no puede funcionar aisladamente, según sus planes y objetivos, sin interferir con los factores que influyen en sus actividades. Los motivos pueden ser variados: condiciones climáticas, acciones de la competencia, trabajo del departamento de contabilidad, determinadas acciones del personal del departamento de contratación, etc.

Todos estos acontecimientos pueden resumirse en un concepto separado: el entorno de la empresa. Ni una sola entidad comercial puede prescindir de él y, a veces, el entorno puede influir tanto positiva como negativamente, a pesar de lo abstracto de su definición como tal.

Digamos que una persona llegó tarde al trabajo porque su automóvil se averió; el entorno externo lo afectó negativamente. Pero si llegó temprano porque se encontró con un viejo amigo y lo llevó, entonces hay una influencia positiva del entorno externo.

Una entidad comercial no es una excepción: sus actividades pueden verse afectadas por el entorno interno y externo de la empresa en un aspecto positivo o negativo.

¿Cómo es el entorno empresarial?

Por tanto, hemos decidido que cualquier cambio en el funcionamiento de una entidad comercial depende de factores que influyen en el proceso de producción.

Sin embargo, no es del todo correcto dividir los indicadores que influyen en entornos puramente internos y externos de la empresa, ya que cada uno de ellos se puede dividir en varios subgrupos. Por ejemplo, cualquier campo de actividad se puede dividir según el grado de influencia, factores de distribución de fuerzas y área de influencia.

Entorno interno de la empresa.

Cualquier componente que tenga lugar dentro de la empresa y que de alguna manera afecte el proceso económico es elemento del entorno interno de la entidad económica. Este fenómeno es un proceso completamente controlable y puede ser regulado de cualquier forma por cualquier decisión de gestión, lo que en conjunto constituye un mecanismo de interacción entre motores tecnológicos y organizacionales.

Los ambientes interno y externo de una empresa tienen una clara distinción entre sí en cuanto a sus componentes, por lo que los elementos del primero son:

• recursos laborales (personal ordinario);
• capacidades de gestión (liderazgo);
• stocks tecnológicos (equipos de producción);
• promoción publicitaria de productos (grupo de marketing);
• soporte financiero;
• cultura de la empresa;
• imagen social.

Estos indicadores no son constantes, por lo que es posible que algunas entidades comerciales no tengan algunos de ellos. Todos los elementos anteriores se pueden combinar y se pueden identificar los factores del entorno interno de la empresa:

• economía (incluye elementos financieros y de marketing);
• capacidad para trabajar (elementos culturales y de imagen del entorno, estructura de personal);
• Soporte tecnológico (incluye todo el grupo productivo).

El procedimiento para analizar todas las fuerzas anteriores permite a la empresa fortalecer todas sus debilidades y mejorar sus fortalezas, lo que permite a la entidad comercial ganar mayor fuerza en el mercado exterior.

El entorno interno de una empresa como ejemplo.

Echemos un vistazo práctico a cómo los cambios en el entorno interno pueden afectar a la empresa en su conjunto.

Digamos que tiene personal más o menos calificado, pero no lo suficiente para trabajar de manera rápida y eficiente. Usted, como directivo, organiza cursos de formación avanzada orientados a las particularidades de su empresa.

Como resultado, después de completar los cursos, el personal recibe respuestas a muchas de sus preguntas y ahora se necesita menos tiempo para realizar tareas directas, ya que el empleado no pierde el tiempo. tiempo de trabajo, pidiendo ayuda a sus colegas y distrayéndolos así de su trabajo.

Hemos analizado los cambios en el factor trabajo, intentemos cambiar algo en el soporte tecnológico. Por ejemplo, reemplazar equipos por otros más nuevos. Así, eliminamos o minimizamos los retrasos en la producción por avería de uno u otro mecanismo. Esto significa que ya no gastamos dinero en reparar activos fijos, lo que influye en el factor económico y cambia los costos indirectos de las inversiones de capital.

Ambiente de trabajo

Ya que estamos hablando de soporte tecnológico, consideremos más de cerca el entorno productivo de la empresa, como uno de los principales componentes del interno.

Cada directivo debe tratar con la mayor responsabilidad la planificación del producto, ya que este componente, aunque no es constante, es uno de los de más largo plazo.

El entorno de producción de la empresa incluye los siguientes componentes:

• cualquier espacio en el que se lleve a cabo el proceso de trabajo: incluidas las estructuras principales, dependencias con toda la infraestructura incluida;
• software y que está involucrado en el proceso principal;
• otros servicios y sistemas que intervienen en la línea de producción auxiliar.

Cada sección del área responsable de la producción de productos debe estar equipada de tal manera que pueda servir a la empresa durante muchos años.

Entorno externo de la empresa.

Cualquier entorno externo a la entidad comercial que de alguna manera afecte sus actividades, incluso indirectamente, se denomina entorno externo de la empresa. Al mismo tiempo, tiene influencias macro y micro. Los primeros se relacionan con fuerzas impulsoras indirectas y los segundos se basan en actividades directamente relacionadas con la empresa de otras entidades.

Principales entornos empresariales:

• naturaleza (condiciones climáticas, influencia en la producción al cambiarlas);
• indicador demográfico (cambio en la edad promedio de la población);
• componente económico (cualquier proceso que ocurra en el país y afecte los mercados cambiarios nacionales y extranjeros, la presencia de competidores);
• motor institucional (cualquier acción del gobierno y de las autoridades fiscales).

Por tanto, podemos decir que el entorno externo de una empresa no está sujeto en modo alguno a las decisiones de gestión y puede influir en una entidad empresarial de forma caótica, sin un algoritmo claro y un vector de dirección.

El entorno externo como ejemplo.

Usemos un ejemplo para imaginar cómo el entorno externo de una empresa afecta a una entidad comercial en el aspecto demográfico. Digamos que hay una corporación que produce artículos para recién nacidos durante varias décadas y al mismo tiempo últimos años la tasa media de natalidad cayó un 20%.

En términos generales, los empresarios tendrán que adaptarse a la demografía y reducir ligeramente los volúmenes (a menos, por supuesto, que no hayan podido ingresar al mercado extranjero durante estos mismos años).

Consideremos cómo un factor natural puede afectar a una entidad comercial. Por ejemplo, un huracán, un aviso de tormenta... y el suministro de materias primas se ve interrumpido debido a condiciones meteorológicas desfavorables.

El indicador institucional se manifiesta en la práctica bajo la apariencia de regulaciones gubernamentales, cambios en la legislación y el proceso tributario. Los saltos en los tipos de cambio son un factor en el que también juega un papel importante el entorno competitivo de la empresa, con el que, por cierto, el fabricante puede luchar en lo más mínimo.

Ambiente competitivo

Se sabe que la competencia es un cierto proceso de rivalidad, que puede ser causado por la producción de bienes idénticos vendidos dentro del mismo marco geográfico.

Puedes luchar contra el entorno competitivo variando algunos de los indicadores de tu negocio. Por ejemplo, la política de precios. El coste de un producto es uno de los indicadores que influye directamente en la elección del comprador. Por tanto, cuanto menor sea, mayor será la demanda.

Sin embargo, no debemos olvidarnos de la calidad de los productos. A menudo, los fabricantes sin escrúpulos sacrifican la calidad para reducir el umbral de precios. Puede reducir el costo de un producto de otras maneras: por ejemplo, reducir los costos de suministro o automatizar el proceso de producción, reduciendo así los costos directos de producción.

Introducción

El concepto más importante en la gestión es la organización. Cualquier organización está ubicada y opera en un entorno. Cada acción de todas las organizaciones sin excepción es posible sólo si el entorno permite su implementación. Ambiente interno es la fuente de ello vitalidad. Contiene el potencial necesario para el funcionamiento de la organización, pero al mismo tiempo puede ser fuente de problemas e incluso de su muerte. El entorno externo es la fuente que suministra recursos a la organización. La organización se encuentra en un estado de constante intercambio con el entorno externo, brindándose así la oportunidad de sobrevivir. Naturalmente, estos momentos deberían ser el tema atención constante desde el lado del gerente. Por lo tanto, el objetivo principal de este trabajo de curso será considerar elementos del entorno interno y externo de la organización que se encuentran en constante interacción. Así como la evaluación y análisis de estos factores mediante diversos métodos.

El primer capítulo describirá el ambiente interno de la organización, caracterizando los principales componentes de la organización, como personal, tecnología, estructura, metas y objetivos. Se enfatizará la interconexión de todos los elementos de la organización y la influencia de los factores ambientales sobre ellos.

Como ya se destacó, la organización está influenciada por numerosos factores ambientales. El segundo capítulo revelará los principales factores ambientales de influencia directa e indirecta y el entorno internacional. Al igual que los elementos del entorno interno, los factores externos están estrechamente relacionados entre sí y tienen una serie de características que se revelarán en este capítulo.

En el último capítulo se discutirá un elemento tan importante. planificación estratégica como análisis del entorno externo e interno. Se necesita un análisis ambiental para determinar la estrategia de comportamiento de la empresa e implementar esta estrategia. Así, el propósito de este trabajo es estudiar ambiente externo y el entorno interno de la organización para una adopción más efectiva las decisiones de gestión necesarios para el buen funcionamiento de la empresa.

Este tema es relevante, como toda la teoría de la gestión. En el nuevo milenio nuestro país debe aprender a vivir en una economía de mercado; la condición más importante para ello es tener directivos altamente cualificados. La capacidad de aislar y analizar elementos organizacionales y factores externos es la clave del éxito de una empresa.

1. Entorno interno de la organización

1.1 Variables internas

El directivo forma y modifica, cuando es necesario, el ambiente interno de la organización, que es una combinación orgánica de sus variables internas. Pero para ello debe ser capaz de identificarlos y conocerlos.

Variables internas- Estos son factores situacionales dentro de la organización. Dado que las organizaciones son sistemas creados por humanos, las variables internas son principalmente el resultado de decisiones de gestión. Sin embargo, esto no significa que todas las variables internas estén completamente controladas por la dirección. A menudo el factor interno es algo “dado” que la dirección debe superar en su trabajo.

Las principales variables de la propia organización que requieren atención de la dirección son: objetivos , estructura , tareas , tecnología Y Gente .

Objetivos

Una organización, por definición, está formada por al menos 2 personas con objetivos comunes conscientes. Una organización puede verse como un medio para un fin que permite a las personas lograr colectivamente lo que no podrían lograr individualmente. Las metas son estados finales específicos o resultados deseados que un grupo se esfuerza por lograr trabajando en conjunto. Los expertos dicen que la correcta formulación de objetivos y el establecimiento de tareas predeterminan el éxito de la solución en un 50%.

El objetivo principal de la mayoría de las organizaciones es obtener ganancias. El beneficio es un indicador clave de una organización. El Código Civil de Rusia adoptado en 1995 (artículo 50 Parte I) estableció que el objetivo principal organizaciones comerciales es obtener ganancias. Hay tres tipos principales de orientación organizacional al beneficio:

· su maximización;

· obtener un beneficio “satisfactorio”, es decir la esencia es que al planificar las ganancias, se considera "satisfactorio" si se tiene en cuenta el grado de riesgo;

· minimizar los beneficios. Esta opción significa maximizar el ingreso mínimo esperado junto con minimizar las pérdidas máximas.

Pero no todas las organizaciones tienen como principal objetivo la obtención de beneficios. Esto se refiere organizaciones sin ánimo de lucro, como iglesias, fundaciones caritativas. Sin embargo, como en casos anteriores, una empresa sólo puede existir si es rentable. Sólo que en lugar de maximizar el ingreso, el crecimiento de la tasa de ganancia se expresa en otros indicadores:

· satisfacción del consumidor o usuario de los servicios;

· posición en el mercado, a menudo asociada con el deseo de liderazgo en el mercado;

condiciones de bienestar y desarrollo de los trabajadores buenas relaciones entre el personal;

· responsabilidad pública e imagen de la organización;

· eficiencia técnica, nivel alto productividad laboral, prestando especial atención investigación científica y novedades;

· minimizar los costes de producción, etc.

Esta diversidad de enfoque se extiende más allá, ya que las grandes organizaciones tienen muchos objetivos. Para obtener ganancias, por ejemplo, una empresa debe formular objetivos en áreas como participación de mercado, desarrollo de nuevos productos, calidad del servicio, capacitación y selección de gestión e incluso responsabilidad social. Las organizaciones sin fines de lucro también tienen una variedad de objetivos, pero es probable que se centren más en la responsabilidad social. La orientación determinada por los objetivos impregna todas las decisiones de gestión posteriores.

Tanto en los departamentos como en toda la organización, es necesario desarrollar objetivos. Por ejemplo, el objetivo de un departamento de finanzas podría ser reducir las pérdidas crediticias al 1% de las ventas. El departamento de marketing de la misma organización puede tener como objetivo reducir las quejas de los clientes en un 20% en el próximo año. Las metas de unidades de diferentes organizaciones que tienen actividades similares estarán más cercanas entre sí que las metas de unidades de la misma organización que participan en diferentes actividades. No debemos olvidar que los objetivos de los departamentos deben hacer una contribución concreta a los objetivos de la organización en su conjunto y no entrar en conflicto con los objetivos de otros departamentos.

Estructura

La estructura de la organización refleja la división existente de las divisiones individuales en la organización, las conexiones entre estas divisiones y la unificación de las divisiones en un solo todo.

Estructura de organización- Se trata de relaciones lógicas entre niveles de gestión y áreas funcionales, construidas de una forma que le permite alcanzar de la forma más eficaz los objetivos de la organización.

Uno de los principales conceptos relacionados con la estructura es división especializada del trabajo. En la mayoría de las organizaciones modernas, la división del trabajo no significa una división aleatoria del trabajo entre las personas existentes. Característica distintiva es una división especializada del trabajo: asignar este trabajo a especialistas, es decir aquellos que mejor lo puedan realizar desde el punto de vista de la organización en su conjunto. Un ejemplo es la división del trabajo entre expertos en marketing, finanzas y producción.

Actualmente, en todas las organizaciones, a excepción de las más pequeñas, existe una división horizontal del trabajo según líneas especializadas. Si la organización es lo suficientemente grande, los especialistas generalmente se agrupan dentro de un área funcional. Cómo implementar exactamente la división del trabajo en una organización es una de las cuestiones que constituye una decisión de gestión importante.

No menos importante es cómo se lleva a cabo la división vertical del trabajo. La división vertical del trabajo es esencial para el éxito del trabajo en grupo. La característica central de una jerarquía vertical es la subordinación formal de los individuos en cada nivel. Una persona en el nivel más alto puede tener varios mandos intermedios bajo su mando, que representan diferentes áreas funcionales. Estos directivos, a su vez, pueden tener varios directivos subordinados a ellos. El número de personas subordinadas a un gerente representa la esfera de control. Existen esferas de control amplias y estrechas según el número de subordinados. Normalmente, una esfera de control estrecha corresponde a una estructura de varios niveles y una esfera de control amplia corresponde a una estructura de gestión plana.

Arroz. 1 Estructura de control alta y plana

No existe un ámbito de control perfecto. Muchas variables dentro y fuera de una organización pueden influir en ella. Además, ni la esfera de control ni la “altura” de la estructura son indicadores del tamaño de la organización en sí.

La necesidad de coordinación, que siempre ha existido, se vuelve verdaderamente urgente cuando el trabajo está claramente dividido tanto horizontal como verticalmente, como ocurre en las grandes organizaciones modernas. A menos que la dirección cree mecanismos formales de coordinación, las personas no podrán trabajar juntas. Sin una coordinación formal adecuada, es fácil que los diferentes niveles, áreas funcionales e individuos se centren en servir a sus propios intereses en lugar de los intereses de la organización en su conjunto.

Formular y comunicar los objetivos de la organización en su conjunto y de cada una de sus unidades es sólo uno de muchos mecanismos de coordinación. Cada función de gestión desempeña un papel específico en la coordinación de la división especializada del trabajo. Los líderes siempre deben preguntarse cuáles son sus responsabilidades de coordinación y qué están haciendo para cumplirlas.

Tareas

Otra área de división del trabajo en una organización es la formulación de tareas. Tarea Es un trabajo prescrito, una serie de trabajos o una parte de un trabajo que debe completarse de una manera predeterminada dentro de un plazo predeterminado. Desde un punto de vista técnico, las tareas no se asignan al empleado, sino a su puesto. Según la decisión de la dirección sobre la estructura, cada puesto incluye una serie de tareas que se consideran contribuciones esenciales para lograr los objetivos de la organización. Se cree que si una tarea se completa en la forma y dentro del plazo prescrito, la organización se desempeñará con éxito.

Los objetivos organizacionales se dividen tradicionalmente en tres categorías. esto es trabajar con gente , objetos , información. Por ejemplo, en una típica línea de montaje de una fábrica, el trabajo de las personas consiste en trabajar con objetos. La tarea de un maestro es principalmente trabajar con personas. Al mismo tiempo, las tareas de un tesorero de empresa están relacionadas principalmente con la información.

Dos puntos importantes en el trabajo son la frecuencia de repetición de una tarea determinada y el tiempo necesario para completarla. La operación de una máquina, por ejemplo, podría consistir en realizar la tarea de perforar agujeros mil veces al día. Cada operación tarda sólo unos segundos en completarse. El investigador realiza tareas variadas y complejas, que no pueden repetirse en absoluto durante el día, la semana o el año. Algunas de las tareas requieren que un investigador complete varias horas o incluso días. En general, podemos decir que el trabajo gerencial es menos monótono, de naturaleza repetitiva y el tiempo requerido para completar cada tipo de trabajo aumenta a medida que el trabajo gerencial pasa de niveles inferiores a superiores.

Los cambios en la naturaleza y el contenido de las tareas están estrechamente relacionados con la evolución de la especialización. Como demostró Adam Smith en su famoso ejemplo de la producción de alfileres, un especialista puede aumentar significativamente la productividad laboral. En nuestro siglo, la innovación tecnológica y la combinación sistemática de tecnología y especialización laboral han hecho que la especialización de tareas sea profunda y compleja hasta un grado jamás soñado por Smith.

Tecnología

La tecnología como factor del entorno interno tiene mucho valor mas alto de lo que mucha gente piensa. La mayoría de la gente ve la tecnología como algo relacionado con inventos y máquinas, como semiconductores y computadoras. Sin embargo, el sociólogo Charles Perrow, que ha escrito extensamente sobre el impacto de la tecnología en las organizaciones y la sociedad, describe la tecnología como un medio para transformar materias primas (ya sean personas, información o materiales físicos) en productos y servicios deseados.

La tecnología implica estandarización y mecanización . Es decir, el uso de piezas estándar puede facilitar significativamente el proceso de producción y reparación. Hoy en día existen muy pocos productos cuyo proceso de producción no esté estandarizado.

A principios de siglo apareció el concepto de líneas transportadoras de montaje. Hoy en día, este principio se utiliza en casi todas partes y aumenta considerablemente la productividad de las empresas.

La tecnología, como factor que influye en gran medida en la eficacia organizacional, requiere un estudio y una clasificación cuidadosos. Hay varias formas de clasificación, las describiré. clasificación de thompson Y por Woodward .

La clasificación de la tecnología de Joan Woodward es la más famosa. Destacará tres categorías de tecnologías:

1. Producción única, a pequeña escala o individual., donde sólo se fabrica un producto a la vez.

2. Producción en masa o a gran escala. utilizado en la fabricación gran cantidad Productos idénticos o muy similares entre sí.

3. Producción continua utiliza equipos automatizados que funcionan las 24 horas del día para producir continuamente el mismo producto en grandes volúmenes. Ejemplos: refinación de petróleo, operación de centrales eléctricas.

El sociólogo y teórico de la organización James Thompson sugiere otras tres categorías de tecnología que no contradicen las tres anteriores:

1. Tecnologías multienlace, Se caracteriza por una serie de tareas independientes que deben realizarse de forma secuencial. Un ejemplo típico son las líneas de montaje de producción en masa.

2. Tecnologías intermediarias Se caracteriza por reuniones de grupos de personas, como clientes o clientes, que son o quieren ser interdependientes.

3. Tecnología intensiva caracterizado por el uso de técnicas, habilidades o servicios especiales para realizar ciertos cambios en un material específico que ingresa a producción.

Estas dos categorías no son tan diferentes entre sí. Por ejemplo, las tecnologías multienlace son equivalentes a las tecnologías de producción en masa, y las tecnologías intermedias ocupan un lugar intermedio entre las tecnologías individuales y las tecnologías de producción en masa. Las diferencias en estas clasificaciones se deben principalmente a las diferentes áreas de especialización de los autores. Es decir, Woodward se preocupaba principalmente por las tecnologías de las empresas industriales, mientras que Thompson abarcaba todo tipo de organizaciones.

No se puede decir que un tipo de tecnología sea mejor que otro. En un caso, un tipo puede ser más aceptable y en otro, el tipo opuesto es más adecuado. Las personas determinan en última instancia la idoneidad de una tecnología determinada cuando toman sus decisiones como consumidores. Dentro de una organización, las personas son un factor decisivo importante para determinar la idoneidad relativa de una tarea determinada y el contenido de las operaciones para las tecnologías seleccionadas. Ninguna tecnología puede ser útil y ninguna tarea puede realizarse sin la cooperación de las personas, que son la quinta variable interna.

Gente

Las personas son la columna vertebral de cualquier organización. Sin personas no hay organización. Las personas en una organización crean su producto, forman la cultura de la organización, su clima interno y lo que es la organización depende de ellos.

Debido a esta situación, las personas son “lo número uno” para un directivo. El gerente forma personal, establece un sistema de relaciones entre ellos, los incluye en el proceso creativo. colaboración, contribuye a su desarrollo, formación y promoción profesional.

Las personas que trabajan en una organización son muy diferentes entre sí en muchos aspectos: género, edad, educación, nacionalidad, Estado familiar, sus habilidades, etc. Todas estas diferencias pueden tener un impacto importante tanto en las características laborales y el comportamiento del trabajador individual como en las acciones y el comportamiento de otros miembros de la organización. En este sentido, la dirección debe estructurar su trabajo con el personal de tal forma que promueva el desarrollo de resultados positivos del comportamiento y actividades de cada individuo y trate de eliminar las consecuencias negativas de sus acciones. A diferencia de una máquina, una persona tiene deseos, y se caracteriza por tener una actitud hacia sus acciones y las acciones de los demás. Y esto puede afectar seriamente los resultados de su trabajo. En este sentido, la dirección tiene que resolver una serie de problemas extremadamente difíciles, de los que depende en gran medida el éxito de la organización.

La vida interna de una organización consta de una gran cantidad de actividades, subprocesos y procesos diferentes. Dependiendo del tipo de organización, su tamaño y tipo de actividad, determinados procesos y acciones pueden ocupar un lugar destacado en ella, mientras que algunos procesos que se llevan a cabo ampliamente en otras organizaciones pueden estar ausentes o realizarse en muy pequeña escala. Sin embargo, a pesar de la enorme variedad de acciones y procesos, podemos distinguir cinco grupos de procesos funcionales que abarcan las actividades de cualquier organización y que son objeto de control de gestión. Estos grupos de procesos funcionales son los siguientes:

· producción;

· marketing;

· finanzas;

· trabajar con personal;

· Contabilidad (contabilidad y análisis actividad económica).

Control producción Consiste en gestionar el proceso de transformación de materias primas, materiales y productos semiacabados que ingresan a la organización en un producto que la organización ofrece al medio externo. Para lograrlo, la dirección realiza las siguientes operaciones: gestión del desarrollo y diseño del producto; selección de un proceso tecnológico, colocación de personal y equipo en el proceso para optimizar los costos de fabricación y seleccionar métodos para fabricar el producto; gestión de la compra de materias primas, materiales y productos semiacabados; gestión de inventarios en almacenes, que incluye la gestión del almacenamiento de bienes adquiridos, productos semiacabados de fabricación propia para uso interno y productos finales; control de calidad.

Control marketing Se pretende, a través de actividades de marketing para la venta de un producto creado por la organización, vincular en un único proceso consistente la satisfacción de las necesidades de los clientes de la organización y el logro de las metas de la organización. Para lograrlo se gestionan procesos y actividades tales como: investigación de mercados; publicidad; fijación de precios; creación de sistemas de ventas; distribución de productos creados; ventas

Control finanzas Consiste en que la dirección gestiona el proceso de movimiento de recursos financieros en la organización. Para ello se realiza lo siguiente: elaboración de un presupuesto y plan financiero; formación de recursos monetarios; distribución de dinero entre varias partes que determinan la vida de la organización; Evaluación del potencial financiero de la organización.

Control personal está asociado a la dotación de recursos humanos a las áreas productivas y otras (contratación, formación y reciclaje). También implica la implementación de todas las acciones de gestión relacionadas con el ámbito social: remuneración, bienestar y condiciones de empleo.

Control Contabilidad Implica gestionar el proceso de procesamiento y análisis de información financiera sobre el funcionamiento de una organización con el fin de comparar las actividades reales de la organización con sus capacidades, así como con las actividades de otras organizaciones. Esto permite a la organización identificar cuestiones a las que debe prestar mucha atención y elegir las mejores formas de llevar a cabo sus actividades.

1.2 Relación de variables internas

En el capítulo anterior se analizaron las principales variables internas. Pero conviene recordar que en la gestión estas variables nunca deben considerarse por separado. Nadie negará que los objetivos de la organización influyen en el desarrollo de las metas. Del mismo modo, todas las demás variables internas están interconectadas y se influyen entre sí.

		Tareas

Arroz. 2 Interrelación de variables internas.

Esta figura es un modelo que muestra las relaciones entre variables internas: metas, estructura, objetivos, tecnología y personas. Pero no debemos olvidar que la organización es sistema abierto. Y por tanto, este diagrama no puede ser un modelo completo adecuado de las variables que influyen en el éxito de las acciones de la organización, porque muestra sólo variables internas. Es más correcto considerar esta figura como un modelo de interna. subsistemas sociotécnicos organizaciones. Las variables internas suelen denominarse subsistemas sociotécnicos porque tienen un componente social (personas) y un componente técnico (otras variables internas).

El próximo capítulo examinará la influencia de factores externos en la organización y ampliará este modelo con la presencia del entorno externo.

2. Entorno externo de la organización

2.1 Características del entorno externo

El primer capítulo describió el ambiente interno de la organización. Los factores ambientales externos recibieron mucha menos atención que los factores internos. Hoy en día, el entorno externo se estudia con la misma atención que el interno. El gerente conoce el estado del entorno externo y es capaz de responder a sus cambios, ya sean acciones de la competencia, cambios en la tecnología, etc.

Cambios

Al igual que los factores ambientales internos, los factores ambientales externos están interrelacionados. La interconexión de los factores ambientales se refiere al nivel de fuerza con el que un cambio en un factor afecta a otros factores. Así como un cambio en cualquier variable interna puede afectar a otras, un cambio en un factor ambiental puede provocar cambios en otros. Ahora, teniendo en cuenta el entorno externo, podemos dibujar el siguiente diagrama:

Arroz. 3 Modelo de influencia de imprevistos en la organización.

En términos del número de factores externos a los que una organización debe responder, si está bajo presión de regulaciones gubernamentales, renegociaciones frecuentes de contratos sindicales, múltiples intereses creados, múltiples competidores y cambios tecnológicos acelerados, se puede argumentar que la organización está en un entorno más complejo que, digamos, una organización preocupada por las acciones de sólo unos pocos proveedores, unos pocos competidores, en ausencia de sindicatos y cambios lentos en la tecnología. Asimismo, cuando estamos hablando acerca de En cuanto a la diversidad de factores, una organización que utiliza sólo unas pocas materias primas, unos pocos especialistas y hace negocios con sólo unas pocas empresas en su país debería considerar los términos de soporte menos complejos que una organización que tiene estos parámetros de manera diferente. En términos de diversidad de factores, una organización que utiliza numerosas y diferentes tecnologías que están experimentando un desarrollo más rápido se encontrará en condiciones más complejas que una organización que no se ve afectada por todo esto.

El entorno externo no es constante; en él se producen cambios todo el tiempo. Muchos investigadores han señalado que el entorno de las organizaciones modernas está cambiando a un ritmo cada vez mayor. Sin embargo, si bien esta tendencia es general, hay organizaciones en torno a las cuales el entorno externo es particularmente fluido. Por ejemplo, se descubrió que el ritmo de cambio en la tecnología y los parámetros competitivos en las industrias farmacéutica, química y electrónica era más rápido que en las industrias de ingeniería, autopartes y confitería. Se están produciendo cambios rápidos en las industrias aeroespacial, de fabricación de computadoras, de biotecnología y de telecomunicaciones. Además, la movilidad del entorno externo puede ser mayor para algunas partes de la organización y menor para otras. Dada la complejidad de operar en un entorno altamente fluido, una organización o sus unidades deben depender de una mayor variedad de información para tomar decisiones efectivas respecto de sus variables internas. Esto dificulta la toma de decisiones.

2.2 Entorno de exposición directa

El ambiente de impacto directo también se llama entorno empresarial inmediato organizaciones. Este entorno forma sujetos ambientales que influyen directamente en las actividades de una organización en particular.

Arroz. 4 Entorno de exposición directa.

Proveedores

Desde el punto de vista del enfoque de sistemas, una organización es un mecanismo para transformar insumos en productos. Los principales tipos de insumos son materiales, equipos, energía, capital y mano de obra. Los proveedores proporcionan el aporte de estos recursos. Obtener recursos de otros países puede resultar más rentable en términos de precio, calidad o cantidad, pero al mismo tiempo aumenta peligrosamente factores ambientales como las fluctuaciones del tipo de cambio o la inestabilidad política.

Todos los proveedores se pueden dividir en varios grupos: proveedores de materiales, capital, recursos laborales.

Materiales. Algunas organizaciones dependen de un flujo continuo de materiales, es decir, existe una dependencia de precios, tiempos, ritmo, calidad, etc. Además, esta dependencia es Últimamente aumenta con la profundización de la división del trabajo y el desarrollo de la cooperación. Las empresas se centran cada vez más en la compra primaria de componentes a los socios, y las propias empresas realizan sólo determinadas operaciones, y esto es típico tanto de las empresas manufactureras como de las que operan en el sector de servicios. Por tanto, podemos hablar de aumentar su dependencia de los proveedores en el futuro. Al mismo tiempo, se están produciendo cambios en la relación entre las empresas compradoras y las empresas proveedoras, basándose en el sistema japonés de subcontratación, organización sistema efectivo suministros. Al mismo tiempo, se transfieren competencias y responsabilidades adicionales a los proveedores, tanto en el ámbito del diseño como de la producción, lo que permite hablar de gestión de proveedores.

Capital. Para crecer y prosperar, una empresa necesita no sólo proveedores de materiales, sino también capital. Hay varios inversores potenciales de este tipo: bancos, programas de préstamos federales, accionistas e individuos que aceptan los pagarés de la empresa o compran sus bonos. Como regla general, cuanto mejor le vaya a la empresa, mayor será su capacidad para negociar condiciones favorables con los proveedores y obtener la cantidad de fondos necesaria. Las pequeñas empresas, especialmente las de riesgo, experimentan hoy grandes dificultades para obtener los fondos necesarios.

Recursos laborales. Es necesaria una dotación adecuada de mano de obra con las especialidades y cualificaciones necesarias para la ejecución de las tareas relacionadas con la consecución de los objetivos fijados, es decir, para la eficacia de la organización como tal. Sin personas que puedan utilizar eficazmente tecnología, capital y materiales complejos, todo lo anterior es de poca utilidad. Actualmente, el desarrollo de varias industrias se ve obstaculizado por la falta de los especialistas necesarios. Esto se aplica a prácticamente todos los sectores de la industria informática, y es especialmente cierto para las empresas que necesitan técnicos altamente calificados, programadores experimentados y desarrolladores de sistemas.

La principal preocupación de las organizaciones modernas es la selección y el apoyo de directivos talentosos. George Steiner, en su estudio, pidió a los ejecutivos de varias empresas que clasificaran 71 factores en orden de importancia para ellos durante los últimos cinco años. Los factores incluyeron: dirección general, finanzas, marketing, materiales, producción y productos terminados. En términos de recursos laborales, dos factores recibieron mayor puntuación que otros: atraer altos directivos altamente cualificados y formar directivos capaces dentro de la empresa. El hecho de que el desarrollo de las habilidades de los gerentes resultó ser de mayor importancia que las ganancias, el servicio al cliente y el pago de dividendos aceptables a los accionistas es una clara señal de la importancia de la afluencia de esta categoría de recursos laborales en la organización. Mantener gerentes talentosos es a menudo una cuestión de negociaciones cara a cara con candidatos a puestos a quienes se les ofrecen salarios y beneficios bastante altos. En su mayor parte, las organizaciones también intentan resolver el problema de proporcionar los recursos laborales necesarios capacitando y apoyando a sus propios empleados.

Al firmar un acuerdo con un sindicato, una empresa esencialmente está llegando a un acuerdo con un proveedor de mano de obra. La proliferación de sindicatos es otra confirmación de la necesidad de tener en cuenta factores externos a la hora de resolver problemas internos. Además, en diferentes países la relación entre una empresa y un sindicato se manifiesta de manera diferente. Así, en Estados Unidos la dirección de las empresas ha estado tradicionalmente en conflicto con los sindicatos, pero en Japón, por regla general, cooperan con éxito.

Leyes y órganos gubernamentales.

Muchas leyes y agencias gubernamentales afectan a las organizaciones. Cada organización tiene un estatus legal específico, ya sea un propietario único, una empresa, una corporación o una corporación sin fines de lucro, y esto es lo que determina cómo la organización puede llevar a cabo sus negocios y qué impuestos debe pagar. No importa cómo se sienta la gerencia acerca de estas leyes, tiene que adherirse a ellas o cosechar las recompensas del incumplimiento de la ley en forma de multas o incluso el cese total del negocio.

Como es sabido, el Estado en una economía de mercado influye en las organizaciones tanto indirectamente, principalmente a través del sistema tributario, la propiedad y el presupuesto del Estado, como directamente, a través de actos legislativos. Por ejemplo, las altas tasas impositivas limitan significativamente la actividad de las empresas, sus oportunidades de inversión y las empujan a ocultar ingresos. Por el contrario, reducir los tipos impositivos ayuda a atraer capital y conduce a una reactivación. actividad empresarial. Y así, con la ayuda de los impuestos, el Estado puede gestionar el desarrollo de las áreas necesarias de la economía.

Cuerpos gubernamentales. Las organizaciones deben cumplir no sólo con las leyes federales y estatales, sino también con los reguladores gubernamentales. Estos organismos hacen cumplir las leyes en sus respectivos ámbitos de competencia y también introducen sus propios requisitos, que a menudo también tienen fuerza de ley. La incertidumbre del panorama legal actual surge del hecho de que las demandas de algunas agencias entran en conflicto con las de otras y, al mismo tiempo, cada una tiene la autoridad del gobierno federal para hacer cumplir dichas demandas.

Legislación de las autoridades locales.. Lo que complica aún más las cosas es el creciente número de regulaciones gubernamentales locales. Casi todas las comunidades locales exigen que las empresas compren licencias, limiten dónde pueden hacer negocios, impongan impuestos a las empresas y, en el caso de la energía, los sistemas telefónicos interestatales y los seguros, fijen precios. Algunas leyes locales modifican o fortalecen las regulaciones federales.

Consumidores

El famoso especialista en gestión Peter F. Drucker, hablando sobre el propósito de la organización, destacó, en su opinión, el único propósito verdadero de una empresa: crear un consumidor. Con esto queremos decir lo siguiente: la propia supervivencia y justificación de la existencia de una organización depende de su capacidad para encontrar un consumidor de los resultados de sus actividades y satisfacer sus necesidades. La importancia de los consumidores para las empresas es obvia. Sin embargo, las organizaciones gubernamentales y sin fines de lucro también tienen consumidores en el sentido druckeriano.

Toda la variedad de factores externos se refleja en el consumidor y a través de él influye en la organización, sus objetivos y estrategia. La necesidad de satisfacer las necesidades del cliente influye en las interacciones de la organización con los proveedores de materiales y mano de obra. Muchas organizaciones centran sus estructuras en grandes grupos consumidores de los que más dependen.

Se vuelven importantes en condiciones modernas y diversas asociaciones y asociaciones de consumidores que influyen no sólo en la demanda, sino también en la imagen de las empresas. Es necesario tener en cuenta los factores que influyen en el comportamiento del consumidor y su demanda.

Competidores

No se puede discutir la influencia de un factor como la competencia en la organización. La dirección de cada empresa comprende claramente que si no satisface las necesidades de los consumidores con la misma eficacia que sus competidores, la empresa no se mantendrá a flote por mucho tiempo. En muchos casos, son los competidores, no los consumidores, quienes determinan qué tipo de producto se puede vender y qué precio se puede cobrar.

La subestimación de los competidores y la sobreestimación de los mercados llevan incluso a las empresas más grandes a pérdidas y crisis importantes. Es importante entender que los consumidores no son el único objeto de competencia entre organizaciones. Estos últimos también pueden competir por recursos laborales, materiales, capital y el derecho a utilizar determinadas innovaciones técnicas. La reacción a la competencia depende de factores internos como las condiciones laborales, los salarios y la naturaleza de las relaciones entre directivos y subordinados.

El desarrollo moderno de la ciencia y la tecnología en las condiciones de la revolución científica y tecnológica ha intensificado significativamente la competencia entre empresas. La condición más importante para la prosperidad de una empresa es su mejora constante y, sobre todo, sobre la base de los logros modernos de la ciencia y la tecnología. Un descubrimiento científico o un producto o servicio fundamentalmente nuevo puede llevar a una empresa a la cima del éxito.

Al mismo tiempo, cabe señalar que la competencia a veces empuja a las empresas a crear acuerdos de varios tipos entre ellas, desde la división del mercado hasta la cooperación entre competidores.

2.3 Medio ambiente de impacto indirecto

Factores ambientales de influencia indirecta o ambiente externo general Por lo general, no afectan a la organización tan notablemente como los factores ambientales directos. Sin embargo, la dirección debe tenerlos en cuenta. .

El entorno de impacto indirecto suele ser más complejo que el entorno de impacto directo. Por tanto, a la hora de estudiarlo, suelen basarse principalmente en previsiones. Los principales factores ambientales de impacto indirecto incluyen factores tecnológicos, económicos, socioculturales y políticos, así como las relaciones con las comunidades locales.

Arroz. 5 Impacto indirecto medio ambiente

Tecnología

La tecnología es a la vez una variable interna y un factor externo. de gran importancia. Como factor externo, refleja el nivel de desarrollo científico y tecnológico que afecta a la organización, por ejemplo, en las áreas de automatización, información, etc. Las innovaciones tecnológicas afectan la eficiencia con la que se pueden fabricar y vender los productos, el ritmo al que el producto se vuelve obsoleto, la forma en que se puede recopilar, almacenar y distribuir la información, así como qué tipo de servicios y nuevos productos esperan los consumidores de la organización. Para mantener la competitividad, toda organización se ve obligada a utilizar los logros del progreso científico y tecnológico, al menos aquellos de los que depende la eficacia de sus actividades.

Los investigadores han descrito el ritmo del cambio tecnológico en las últimas décadas y sostienen que esta tendencia continuará. Una de las razones de este fenómeno es que hoy en día hay más científicos viviendo en la Tierra que en el mundo anterior. Algunas de las principales innovaciones tecnológicas recientes que han afectado profundamente a las organizaciones y a la sociedad son la tecnología informática, la tecnología láser, la tecnología de microondas, la tecnología de semiconductores, las comunicaciones integradas, la robótica, las comunicaciones por satélite, la energía nuclear, los combustibles y alimentos sintéticos y la ingeniería genética. Daniel Bell, el famoso sociólogo, cree que las generaciones futuras encontrarán en la tecnología de miniaturización la innovación más valiosa. Las innovaciones actuales, como los microelementos de micropuntos y la memoria en dominios magnéticos cilíndricos, permiten almacenar en un disco pequeño un volumen de información que antes requería edificios con numerosos bloques de bases de datos de archivos de tarjetas. Los semiconductores y los microprocesadores hicieron que las computadoras pequeñas fueran fácilmente accesibles. También cambiaron la naturaleza de muchos productos (por ejemplo, los relojes electrónicos reemplazaron a los mecánicos) y llevaron a la introducción de nuevos tipos de máquinas y dispositivos en nuevas áreas (por ejemplo, dispositivos destinados al diagnóstico y tratamiento en medicina).

Es obvio que las organizaciones que tratan directamente con tecnología de alto nivel y empresas intensivas en conocimiento deben poder responder rápidamente a los nuevos desarrollos y proponer innovaciones por sí mismas. Sin embargo, hoy en día, para seguir siendo competitivas, todas las organizaciones se ven obligadas a mantenerse al día, al menos con aquellos desarrollos de los que depende la eficacia de sus actividades.

Estado de la economía

La dirección también debe poder evaluar cómo las operaciones de la organización se verán afectadas por los cambios generales en la economía. El estado de la economía global afecta el costo de todos los insumos y la capacidad de los consumidores para comprar ciertos bienes y servicios. Si, por ejemplo, se pronostica inflación, la dirección puede considerar deseable aumentar el suministro de insumos de la organización y negociar salarios fijos con los trabajadores para contener el aumento de los costos en el futuro próximo. También puede decidir conceder un préstamo, ya que cuando venzan los pagos, el dinero valdrá menos y, por lo tanto, compensará parcialmente las pérdidas derivadas del pago de intereses. Si se pronostica una recesión económica, la organización puede preferir reducir los inventarios de productos terminados, ya que puede haber dificultades para venderlos, despedir a algunos empleados o posponer los planes para expandir la producción hasta tiempos mejores.

El estado de la economía puede afectar en gran medida la capacidad de una organización para obtener capital para sus necesidades. Esto se debe principalmente a que el gobierno federal a menudo intenta mitigar los efectos de un entorno económico en deterioro ajustando los impuestos, la oferta monetaria y la tasa de interés fijada por el Banco de la Reserva Federal. Si este banco endurece las condiciones de los préstamos y aumenta las tasas de interés, los bancos comerciales deben hacer lo mismo para evitar quedarse fuera del juego. Como resultado, resulta más difícil obtener préstamos y le cuestan más a la organización. Asimismo, una disminución aumenta la cantidad de dinero que las personas pueden gastar en fines no esenciales y, por lo tanto, ayuda a estimular los negocios.

Es importante comprender que un cambio particular en el estado de la economía puede tener un impacto positivo en algunas organizaciones y un impacto negativo en otras. Por ejemplo, si durante una crisis económica las tiendas minorista puede verse seriamente afectado en general, entonces las tiendas ubicadas, por ejemplo, en los suburbios ricos, no sentirán nada en absoluto.

Factores socioculturales

Toda organización opera en al menos un entorno cultural. Por tanto, los factores socioculturales, incluidas las actitudes, los valores de vida y las tradiciones predominantes, influyen en la organización.

Los factores socioculturales influyen en la formación de la demanda de la población, las relaciones laborales, los niveles salariales y las condiciones laborales. Estos factores también incluyen el estado demográfico de la sociedad. También es importante la relación de la organización con la población local donde opera. En este sentido, los medios de comunicación independientes también se identifican como un factor del entorno sociocultural que puede moldear la imagen de la empresa y de sus productos y servicios.

Los factores socioculturales también influyen en los productos o servicios resultantes de las actividades de una empresa. La forma en que las organizaciones realizan sus negocios también depende de factores socioculturales.

Factores políticos

Ciertos aspectos del entorno político son de particular importancia para los líderes organizacionales. Uno de ellos es el sentimiento de la administración, los órganos legislativos y los tribunales hacia las empresas. Estrechamente vinculados con las tendencias socioculturales, en una sociedad democrática estos sentimientos influyen en las acciones gubernamentales, como la tributación de los ingresos corporativos, la imposición de exenciones fiscales o aranceles comerciales preferenciales, los requisitos para las prácticas de contratación y promoción de las minorías, la legislación de protección al consumidor y los precios y salarios. los controles salariales, el equilibrio de poder entre los trabajadores y los directivos de las empresas.

De gran importancia para las empresas que realizan operaciones o tienen mercados en otros países es el factor de estabilidad política.

Relaciones con la población local.

Para casi todas las organizaciones, la actitud predominante de la comunidad local en la que opera tal o cual organización es de suma importancia como factor ambiental de influencia indirecta. Casi todas las comunidades tienen leyes y regulaciones específicas con respecto a los negocios que determinan dónde puede operar una empresa en particular. Algunas ciudades, por ejemplo, han hecho todo lo posible para crear incentivos que atraigan industrias a la ciudad. Otros, por el contrario, luchan desde hace años para impedir la entrada de empresas industriales en la ciudad. En algunas comunidades, el clima político es favorable para los negocios, lo que constituye la base para la afluencia de fondos del presupuesto local provenientes de los impuestos. En otros lugares, los propietarios optan por asumir una mayor proporción de los gastos municipales, ya sea para atraer nuevas empresas a la comunidad o para ayudar a las empresas a prevenir la contaminación y otros problemas que las empresas y los nuevos empleos que crean pueden causar.

2.4 Entorno internacional

Si bien los factores ambientales descritos anteriormente afectan a todas las organizaciones hasta cierto punto, el entorno de las organizaciones que operan internacionalmente es más complejo. Esto último se debe a un conjunto único de factores que caracterizan a cada país. Economía, cultura, cantidad y calidad del trabajo y recursos materiales, las leyes, las instituciones gubernamentales, la estabilidad política y el nivel de desarrollo tecnológico varían de un país a otro. Al llevar a cabo las funciones de planificación, organización, estimulación y control, los directivos deben tener en cuenta esas diferencias.

Cuando una organización comienza a realizar negocios fuera del mercado interno, los procedimientos correspondientes están sujetos a modificaciones para adaptarse a ciertos factores ambientales específicos. Como señala un grupo de investigadores: “La empresa debe determinar en qué aspectos el nuevo entorno difiere del más familiar en casa, y decidir cómo cambiar la teoría y la práctica de la gestión en el nuevo entorno”. Sin embargo, analizar los factores del entorno internacional es una tarea difícil y urgente.

Tipos de negocios internacionales

Hay varias formas para que una empresa penetre en el mercado internacional.

Exportar. La forma más fácil de penetrar en los mercados internacionales es exportar productos. Aunque la organización continúa fabricando todos sus productos en el país, puede establecer una empresa comercial independiente o un servicio intermediario para coordinar las exportaciones y facilitar las transacciones con compradores extranjeros. A medida que las exportaciones se expanden, una organización puede crear un departamento de exportaciones con un gerente de exportaciones en el nivel medio de la jerarquía administrativa.

Licencia. Una empresa puede vender una licencia para fabricar sus productos a una empresa o gobierno extranjero mediante un acuerdo de regalías. Es decir, una organización otorga a una empresa extranjera el derecho a utilizar patentes o tecnología a cambio del reembolso de los costos en forma de derechos de licencia o derechos de servicio.

Empresas conjuntas. Una empresa conjunta es aquella en la que dos o más empresas privadas o gobiernos aportan fondos a las instalaciones de producción. Los participantes son socios iguales en el negocio y reciben ganancias dependiendo de la participación de cada persona en la empresa conjunta.

Investigacion directa. El compromiso más fuerte con los negocios internacionales se produce cuando la dirección decide fabricar los productos de su empresa en el extranjero y mantener un control total sobre la producción, el marketing, las finanzas y otras funciones clave.

Las corporaciones multinacionales poseen y operan negocios en otros países. Cien de las corporaciones multinacionales más grandes del mundo tienen sucursales en más de 20 países. Muchos de ellos están empleados en el sector manufacturero, centrándose en la producción de medicamentos, productos químicos, electrónica, procesamiento agrícola y de petróleo, fibras sintéticas y equipos eléctricos.

Factores ambientales internacionales

Para adaptar sus servicios y productos a las características de otros entornos internacionales, los líderes organizacionales deben aprender a comprender los factores de cada entorno internacional. Si creen que el entorno de otro país es similar al interno, existe un gran peligro de suposiciones y decisiones erróneas.

La consideracion de los factores ambientales en los que operan los negocios internacionales se centra en cuatro factores: Cultura, economía, legislación, regulación gubernamental y entorno político. .

Cultura. La cultura se entiende como el sistema dominante en la sociedad de valores, creencias, costumbres y actitudes predominantes y compartidas por todos. Cada sociedad tiene su propia cultura, cuya influencia afecta el estilo de vida cotidiana.

El idioma es un aspecto importante de la cultura y siempre plantea desafíos para las organizaciones que hacen negocios en el extranjero. Debido a las diferencias en los significados atribuidos a las palabras y a los problemas asociados con la traducción, pueden surgir barreras al intercambio de información. Su impenetrabilidad puede verse incrementada por la discrepancia entre gestos lingüísticos en culturas que interactúan.

Las diferencias entre culturas también se expresan en la discrepancia en las actitudes respecto del poder, el significado del trabajo, el papel de la mujer en la sociedad y la voluntad de asumir riesgos. Los investigadores han descubierto que son los problemas de una persona causados ​​por trabajar en una cultura diferente los que generalmente se convierten en la causa del fracaso. Por lo tanto, para tener éxito, las organizaciones y los líderes deben identificar las diferencias culturales y cambiar el comportamiento interpersonal en consecuencia, sin mencionar cambiar el estilo y los métodos de las prácticas comerciales y del liderazgo.

Economía. Las empresas que operan en un entorno internacional deben analizar las condiciones y tendencias económicas y monitorear las economías de los países en los que hacen o pretenden hacer negocios. El análisis ambiental puede ayudar a mejorar la eficiencia de la toma de decisiones y la planificación.

entre algunos factores económicos Los factores que pueden afectar la realización de negocios en el extranjero incluyen: niveles salariales, costos de viaje, tipos de cambio, inflación y tasas de interés bancarias, PNB, impuestos y el nivel general de desarrollo económico. Hay otros factores relacionados con el entorno económico internacional, aunque no de naturaleza puramente económica: tamaño de la población, niveles de alfabetización y preparación profesional, calidad y cantidad de recursos naturales, nivel de desarrollo tecnológico, características de la competencia.

Leyes y regulaciones gubernamentales.. Así como las organizaciones que hacen negocios dentro de un país dependen de las leyes nacionales, las empresas que operan en los mercados internacionales deben lidiar con una variedad de leyes y regulaciones. Estos últimos se refieren a cuestiones como la fiscalidad, las patentes, las relaciones laborales, productos terminados, fijación de precios y presentación de informes a agencias gubernamentales.

Situación política. El mercado interno está influenciado por eventos y decisiones políticas y, de manera similar, los factores políticos pueden afectar las operaciones comerciales internacionales. Las tensiones sociales pueden perturbar la producción o limitar las ventas si el malestar está dirigido contra una planta o un producto de propiedad extranjera.

3. Análisis ambiental

Para determinar la estrategia de comportamiento de la organización e implementar esta estrategia, la dirección debe tener un conocimiento profundo del entorno interno de la organización, su potencial y tendencias de desarrollo, así como del entorno externo, las tendencias de desarrollo y el lugar que ocupa el organización en el mismo. Al mismo tiempo, el entorno interno y el entorno externo son estudiados por la dirección estratégica principalmente con el fin de revelar aquellas amenazas y oportunidades que la organización debe tener en cuenta a la hora de determinar sus objetivos para alcanzarlas.

3.1 Análisis del entorno interno

El entorno interno de una organización tiene un impacto constante y directo en el funcionamiento de la organización. El entorno interno tiene varias secciones, cada una de las cuales incluye un conjunto de procesos y elementos clave de la organización, cuyo estado en conjunto determina el potencial y las capacidades que tiene la organización. Personal una sección transversal del entorno interno cubre procesos tales como: interacción entre gerentes y trabajadores; contratación, formación y promoción de personal; evaluación de resultados e incentivos laborales; crear y mantener relaciones entre empleados, etc. Organizativo el corte incluye: procesos de comunicación; Estructuras organizacionales; normas, reglas, procedimientos; distribución de derechos y responsabilidades; jerarquía de subordinación. La sección de producción incluye la fabricación, suministro y almacenamiento de productos; mantenimiento de parques tecnológicos; realizando investigación y desarrollo. Marketing Una sección transversal del entorno interno de la organización cubre todos aquellos procesos asociados con la venta de productos. Ésta es la estrategia del producto, la estrategia de precios; estrategia de promoción del producto en el mercado; selección de mercados de venta y sistemas de distribución. Perfil financiero Incluye procesos relacionados con garantizar el uso eficiente y el flujo de fondos en una organización. En particular, se trata de mantener la liquidez y garantizar la rentabilidad, crear oportunidades de inversión, etc.

El ambiente interno parece estar completamente impregnado. cultura organizacional , los cuales, al igual que los apartados anteriores, deben ser sometidos al estudio más serio en el proceso de análisis del entorno interno de la organización.

La cultura organizacional puede contribuir al hecho de que la organización sea una estructura fuerte que pueda sobrevivir de manera sostenible en la competencia. Pero también puede ser que la cultura organizacional debilite a la organización, impidiéndole desarrollarse exitosamente incluso si tiene un alto potencial técnico, tecnológico y financiero. La importancia particular de analizar la estructura organizacional para la gestión estratégica es que no solo determina las relaciones entre las personas en la organización, sino que también tiene una fuerte influencia en cómo la organización construye su interacción con el entorno externo, cómo trata a sus clientes, qué métodos que elija para llevar a cabo la competencia. Dado que la cultura organizacional no se expresa claramente, es difícil de estudiar. Sin embargo, hay varios puntos consistentes que es importante aclarar para tratar de señalar aquellos puntos débiles y fortalezas que la cultura organizacional imparte a una organización.

Para sobrevivir con éxito a largo plazo, una organización debe ser capaz de predecir qué dificultades pueden surgir en su camino en el futuro y qué nuevas oportunidades se le pueden abrir. Por tanto, la gestión estratégica, al estudiar el entorno externo, se centra en descubrir qué amenazas y qué posibilidades contiene el ambiente externo.

Para hacer frente con éxito a las amenazas y aprovechar eficazmente las oportunidades, no basta con conocerlas. Uno puede ser consciente de una amenaza, pero no poder contrarrestarla y, por tanto, sufrir la derrota. También es posible estar consciente de nuevas oportunidades pero no tener el potencial para aprovecharlas y por lo tanto no aprovecharlas. Fuerte Y débil Los aspectos del entorno interno de la organización, en la misma medida que las amenazas y oportunidades, determinan las condiciones para la existencia exitosa de la organización. Por tanto, la gestión estratégica, al analizar el entorno interno, está interesada en identificar exactamente qué fortalezas y debilidades tienen los componentes individuales de la organización y la organización en su conjunto.

Resumiendo lo anterior, podemos afirmar que el análisis ambiental, tal como se realiza en la gestión estratégica, tiene como objetivo identificar las amenazas y oportunidades que pueden surgir en el entorno externo en relación a la organización, así como las fortalezas y debilidades que tiene la organización. tiene. Es para resolver este problema que se han desarrollado y se utilizan ciertos métodos de análisis ambiental en la gestión estratégica. Bastante famoso método FODA(una abreviatura de las palabras en inglés: fortaleza, debilidad, oportunidad y amenaza) es un enfoque bastante reconocido que permite un estudio conjunto del entorno externo e interno. Utilizando el método FODA es posible establecer líneas de comunicación entre las fortalezas y debilidades inherentes a la organización y las amenazas y oportunidades externas. La metodología FODA implica primero identificar fortalezas y debilidades, así como amenazas y oportunidades, y luego establecer cadenas de conexiones entre ellas, que luego pueden usarse para formular la estrategia de la organización.

En primer lugar, teniendo en cuenta la situación específica en la que se encuentra la organización, se elabora una lista de sus debilidades y fortalezas, así como una lista de amenazas y oportunidades. Una vez elaborado un listado específico de las debilidades y fortalezas de la organización, así como de las amenazas y oportunidades, comienza la etapa de establecimiento de conexiones entre ellas. Para establecer estas conexiones se elabora una matriz FODA, que tiene la siguiente forma:

A la izquierda hay dos secciones (fortalezas, debilidades), en las que se ingresan respectivamente todas las fortalezas y debilidades de la organización identificadas en la primera etapa del análisis. En la parte superior de la matriz también hay dos secciones (oportunidades y amenazas), en las que se ingresan todas las oportunidades y amenazas identificadas.

En la intersección de secciones se forman cuatro campos: el campo “SIV” (fuerzas y capacidades); campo "SIU" (poder y amenazas); campo “SLV” (debilidad y oportunidad); campo “SLU” (debilidades y amenazas). En cada uno de estos campos, el investigador debe considerar todas las combinaciones posibles por pares y resaltar aquellas que deben tenerse en cuenta a la hora de desarrollar la estrategia de comportamiento de la organización.

Además de la matriz FODA, el análisis también utiliza matriz de oportunidades, que resalta las probabilidades de oportunidades para la organización, y matriz de amenazas, que se utiliza para evaluar las amenazas.

3.2 Análisis del entorno externo

Las amenazas y oportunidades que enfrenta una organización generalmente se pueden dividir en siete componentes. Estos componentes son la economía, la política, los mercados, la tecnología, la competencia y el comportamiento social.

Estudiando económico Componentes El macroambiente nos permite comprender cómo se forman y distribuyen los recursos. Implica el análisis de características tales como el tamaño del producto nacional bruto, las tasas de inflación, las tasas de desempleo, etc. Cada uno de estos factores puede representar una amenaza o una oportunidad para una empresa. Lo que una organización ve como una amenaza económica, otra lo percibe como una oportunidad.

Análisis tecnologías permite descubrir oportunamente las oportunidades que abre el desarrollo de la ciencia y la tecnología para la producción de nuevos productos, para la mejora de los productos manufacturados y para la modernización de la tecnología de fabricación y comercialización de productos. El progreso de la ciencia y la tecnología trae consigo enormes oportunidades e igualmente enormes amenazas para las empresas. Muchas organizaciones no pueden ver las nuevas oportunidades que se están abriendo porque las capacidades técnicas para realizar cambios fundamentales se crean predominantemente fuera de la industria en la que operan. Al retrasarse en la modernización, pierden su cuota de mercado, lo que puede tener consecuencias extremadamente negativas.

Político El componente del entorno externo debe estudiarse principalmente para tener una comprensión clara de las intenciones de las autoridades gubernamentales con respecto al desarrollo de la sociedad y los medios por los cuales el Estado pretende implementar sus políticas. El estudio de la situación política incluye conocer qué programas están implementando los distintos partidos, qué actitud tiene el gobierno hacia los distintos sectores de la economía y regiones del país, etc.

Estudiando competidores, es decir. Aquellos con quienes la organización tiene que luchar por los recursos que busca obtener del entorno externo para asegurar su existencia ocupan un lugar especial y muy importante en la gestión estratégica. Este estudio tiene como objetivo identificar las fortalezas y debilidades de los competidores y, en base a ello, construir su estrategia competitiva.

La competencia no sólo está formada por competidores intrasectoriales que producen productos similares y los venden en el mismo mercado. Los sujetos del entorno competitivo son también aquellas empresas que pueden ingresar al mercado, así como aquellas empresas que producen un producto sustituto. Además de ellos, el entorno competitivo de la organización está significativamente influenciado por sus compradores y proveedores, quienes, al tener poder de negociación, pueden debilitar significativamente la posición de la organización en el campo competitivo.

Cambiable mercado Miércoles representa un área de preocupación constante para las organizaciones. El análisis del entorno externo del mercado incluye numerosos factores que pueden tener un impacto directo en el éxito o fracaso de la organización. Estos factores incluyen condiciones demográficas cambiantes, los ciclos de vida de diversos productos o servicios, la facilidad de penetración en el mercado, la distribución del ingreso y el nivel de competencia en la industria.

Factores comportamiento social incluyen el cambio de expectativas, actitudes y costumbres de la sociedad. Algunos factores incluyen los sentimientos sociales predominantes hacia el espíritu empresarial, el papel de las mujeres y las minorías en la sociedad. A menudo son los factores sociales los que crean problemas importantes en una organización. Para responder eficazmente al cambio factores sociales la propia organización debe cambiar.

Conclusión

Habiendo examinado y analizado el entorno externo e interno de la organización, es necesario sacar las principales conclusiones sobre este tema.

Las variables internas son factores situacionales dentro de una organización que son en gran medida controlables y ajustables. Las principales variables del entorno interno de una organización que requieren atención de la dirección son: metas, estructura, objetivos, tecnología y personas. Todas las variables internas están interrelacionadas. En conjunto, se consideran subsistemas sociotécnicos. Un cambio en uno de ellos afecta en cierta medida a los demás. Las mejoras en una variable, como la tecnología, no necesariamente conducen a un aumento de la productividad si esos cambios tienen un impacto negativo en otra variable, como las personas.

Las variables internas de las que depende el bienestar interno de la organización y su interacción contribuyen al logro de los objetivos generales de la organización. Sin embargo, el éxito de una organización también depende del entorno externo de la organización, sin el cual no es posible. ciclo vital cualquier organización. El líder debe tener en cuenta el entorno externo. Los factores que tienen un impacto inmediato en la organización pertenecen al entorno de influencia directa, otros factores, al entorno de influencia indirecta. Al igual que las variables internas, los factores ambientales externos están interrelacionados e interactúan entre sí. El entorno externo tiene propiedades de complejidad e incertidumbre.

Así, lo principal que hay que aprender es que los factores externos, junto con los factores del entorno interno, tienen un impacto decisivo en el funcionamiento de la organización. Todas las variables están estrechamente entrelazadas y se influyen entre sí. El directivo debe ser capaz de analizar todos estos factores de forma conjunta, sin perder ninguno de vista, y tomar la decisión correcta.

Cualquier organización está ubicada y opera en un entorno. En gestión, el entorno organizacional se entiende como la presencia de condiciones y factores que inciden en el funcionamiento de la empresa y requieren la adopción de medidas de gestión.

|Introducción |3 |
|Factores variables internas |4 |
|Goles |4 |
|Estructura |7 |
|Tareas |9 |
|Tecnología |10 |
|Personas |13 |
|II. La esencia y necesidad de lo horizontal y lo vertical | |
| división del trabajo | 17 |
|III. Departamentalización y sus tipos en la organización |21 |
|Estructura organizativa funcional |22 |
|Estructura divisional |25 |
|Estructuras organizativas de empresas que operan en los mercados internacionales | |
| |28 |
|IV. Modelo de subsistema de gestión sociotécnica |30 |
|v. Análisis de la estructura organizativa de gestión de Florabank. | |
| |36 |
|Conclusión |42 |
|Bibliografía |44 |

Introducción

Cualquier organización está ubicada y opera en un entorno. En gestión, se entiende por entorno de una organización la presencia de condiciones y factores que inciden en el funcionamiento de la empresa y requieren decisiones de gestión encaminadas a gestionarlas o adaptarse a ellas.

Cada acción de todas las organizaciones sin excepción es posible sólo si el entorno permite su existencia.

En la estructura del entorno de la organización se distinguen factores del entorno interno y externo. Esta división de factores en la gestión es generalmente aceptada.

Se entiende por entorno interno el organismo económico de la empresa, incluido un mecanismo de gestión encaminado a optimizar las actividades científicas, técnicas y de producción y marketing de la empresa. Contiene el potencial que hace posible que una organización funcione y, por tanto, exista y sobreviva en un determinado período de tiempo.
Cuando hablamos del entorno interno de una empresa, nos referimos a la estructura global de la misma, abarcando todos empresas manufactureras empresas, divisiones financieras, de seguros, de transporte y otras divisiones incluidas en la empresa, independientemente de su ubicación y campo de actividad. Pero el entorno interno también puede ser una fuente de problemas e incluso de la muerte de una organización si no garantiza el funcionamiento necesario de la misma.

I. Factores variables internas

El directivo forma y modifica, cuando es necesario, el ambiente interno de la organización, que es una combinación orgánica de sus variables internas. Pero para ello debe ser capaz de identificarlos y conocerlos.

Las variables internas son factores situacionales dentro de una organización.
Dado que las organizaciones son sistemas creados por humanos, las variables internas son principalmente el resultado de decisiones de gestión. Sin embargo, esto no significa que todas las variables internas estén completamente controladas por la dirección. A menudo un factor interno es algo
un “dado” que la dirección debe superar en su trabajo.

Las principales variables de la propia organización que requieren atención de la dirección son las metas, la estructura, los objetivos, la tecnología y las personas.

Una organización, por definición, está formada por al menos 2 personas con objetivos comunes conscientes. Una organización puede verse como un medio para un fin que permite a las personas lograr colectivamente lo que no podrían lograr individualmente. Las metas son estados finales específicos o resultados deseados que un grupo se esfuerza por lograr trabajando en conjunto. Los expertos dicen que la correcta formulación de objetivos y el establecimiento de tareas predeterminan el éxito de la solución en un 50%.

El objetivo principal de la mayoría de las organizaciones es obtener ganancias. El beneficio es un indicador clave de una organización. Adoptado en 1995
El Código Civil de Rusia (artículo 50 Parte I) establece que el objetivo principal de las organizaciones comerciales es obtener ganancias. Hay tres tipos principales de orientación organizacional al beneficio:

Su maximización;

Obtener un beneficio "satisfactorio", es decir la esencia es que al planificar las ganancias, se considera "satisfactorio" si se tiene en cuenta el grado de riesgo;

Minimizar las ganancias. Esta opción significa maximizar las ganancias mínimas esperadas y minimizar las pérdidas máximas.

Pero no todas las organizaciones tienen como principal objetivo la obtención de beneficios. Esto se aplica a organizaciones sin fines de lucro, como iglesias y organizaciones benéficas. Sin embargo, como en casos anteriores, una empresa sólo puede existir si es rentable. Sólo que en lugar de maximizar el ingreso, el crecimiento de la tasa de ganancia se expresa en otros indicadores:

Satisfacción del consumidor o usuario del servicio;

Posición en el mercado, a menudo asociada con el deseo de liderazgo en el mercado;

Condiciones para el bienestar de los trabajadores y el desarrollo de buenas relaciones entre el personal;

Responsabilidad pública e imagen de la organización;

Eficiencia técnica, alto nivel de productividad laboral, con énfasis en la investigación y el desarrollo científicos;

Minimizar los costes de producción, etc.

Esta diversidad de enfoque se extiende más allá, ya que las grandes organizaciones tienen muchos objetivos. Para obtener ganancias, por ejemplo, una empresa debe formular objetivos en áreas como participación de mercado, desarrollo de nuevos productos, calidad del servicio, capacitación y selección de gestión e incluso responsabilidad social. Las organizaciones sin fines de lucro también tienen una variedad de objetivos, pero es probable que se centren más en la responsabilidad social. La orientación determinada por los objetivos impregna todas las decisiones de gestión posteriores.

Tanto en los departamentos como en toda la organización, es necesario desarrollar objetivos. Por ejemplo, el objetivo de un departamento de finanzas podría ser reducir las pérdidas crediticias al 1% de las ventas. Una función de marketing dentro de la misma organización puede tener como objetivo reducir las quejas de los consumidores sobre
20% el año que viene. Las metas de unidades de diferentes organizaciones que tienen actividades similares estarán más cercanas entre sí que las metas de unidades de la misma organización que participan en diferentes actividades. No debemos olvidar que los objetivos de los departamentos deben hacer una contribución concreta a los objetivos de la organización en su conjunto y no entrar en conflicto con los objetivos de otros departamentos.

2. Estructura

La estructura de la organización refleja la división existente de las divisiones individuales en la organización, las conexiones entre estas divisiones y la unificación de las divisiones en un solo todo.

La estructura de una organización es una relación lógica entre los niveles de gestión y las áreas funcionales, construida de una forma que permite alcanzar los objetivos de la organización de la forma más eficaz.

Uno de los principales conceptos relacionados con la estructura es la división especializada del trabajo. En la mayoría de las organizaciones modernas, la división del trabajo no significa una división aleatoria del trabajo entre las personas existentes. Un rasgo característico es la división especializada del trabajo: la asignación de este trabajo a especialistas, es decir. aquellos que mejor lo puedan realizar desde el punto de vista de la organización en su conjunto. Un ejemplo es la división del trabajo entre expertos en marketing, finanzas y producción.

Actualmente, en todas las organizaciones, a excepción de las más pequeñas, existe una división horizontal del trabajo según líneas especializadas.
Si la organización es lo suficientemente grande, los especialistas generalmente se agrupan dentro de un área funcional. Cómo implementar exactamente la división del trabajo en una organización es una de las cuestiones que constituye una decisión de gestión importante.

No menos importante es cómo se lleva a cabo la división vertical del trabajo.
La división vertical del trabajo es esencial para el éxito del trabajo en grupo.
La característica central de una jerarquía vertical es la subordinación formal de los individuos en cada nivel. Una persona en el nivel más alto puede tener varios mandos intermedios bajo su mando, que representan diferentes áreas funcionales. Estos directivos, a su vez, pueden tener varios directivos subordinados a ellos. El número de personas subordinadas a un gerente representa la esfera de control. Existen esferas de control amplias y estrechas según el número de subordinados. Normalmente, una esfera de control estrecha corresponde a una estructura de varios niveles y una esfera de control amplia corresponde a una estructura de gestión plana.

No existe un ámbito de control perfecto. Muchas variables dentro y fuera de una organización pueden influir en ella. Además, ni la esfera de control ni la “altura” de la estructura son indicadores del tamaño de la organización en sí.

La necesidad de coordinación, que siempre ha existido, se vuelve verdaderamente urgente cuando el trabajo está claramente dividido tanto horizontal como verticalmente, como ocurre en las grandes organizaciones modernas. A menos que la dirección cree mecanismos formales de coordinación, las personas no podrán trabajar juntas. Sin una coordinación formal adecuada, es fácil que los diferentes niveles, áreas funcionales e individuos se centren en servir a sus propios intereses en lugar de los intereses de la organización en su conjunto.

Formular y comunicar los objetivos de la organización en su conjunto y de cada una de sus unidades es sólo uno de muchos mecanismos de coordinación. Cada función de gestión desempeña un papel específico en la coordinación de la división especializada del trabajo. Los líderes siempre deben preguntarse cuáles son sus responsabilidades de coordinación y qué están haciendo para cumplirlas.

Otra área de división del trabajo en una organización es la formulación de tareas. Una tarea es un trabajo prescrito, una serie de trabajos o una pieza de trabajo que debe completarse de una manera predeterminada dentro de un período de tiempo predeterminado. Desde un punto de vista técnico, las tareas no se asignan al empleado, sino a su puesto. Según la decisión de la dirección sobre la estructura, cada puesto incluye una serie de tareas que se consideran contribuciones esenciales para lograr los objetivos de la organización. Se cree que si una tarea se completa en la forma y dentro del plazo prescrito, la organización se desempeñará con éxito.

Los objetivos organizacionales se dividen tradicionalmente en tres categorías. Esto es trabajar con personas, objetos, información. Por ejemplo, en una típica línea de montaje de una fábrica, el trabajo de las personas consiste en trabajar con objetos. La tarea de un maestro es principalmente trabajar con personas. Al mismo tiempo, las tareas de un tesorero de empresa están relacionadas principalmente con la información.

Dos puntos importantes en el trabajo son la frecuencia de repetición de una tarea determinada y el tiempo necesario para completarla. La operación de una máquina, por ejemplo, podría consistir en realizar la tarea de perforar agujeros mil veces al día.
Cada operación tarda sólo unos segundos en completarse.
El investigador realiza tareas variadas y complejas, que no pueden repetirse en absoluto durante el día, la semana o el año. Algunas de las tareas requieren que un investigador complete varias horas o incluso días. En general, podemos decir que el trabajo gerencial es menos monótono, de naturaleza repetitiva y el tiempo requerido para completar cada tipo de trabajo aumenta a medida que el trabajo gerencial pasa de niveles inferiores a superiores.

Los cambios en la naturaleza y el contenido de las tareas están estrechamente relacionados con la evolución de la especialización. Como demostró Adam Smith en su famoso ejemplo de la producción de alfileres, un especialista puede aumentar significativamente la productividad laboral. En nuestro siglo, las innovaciones tecnológicas y la combinación sistemática de tecnología y especialización laboral han hecho que la especialización de las tareas sea profunda y compleja hasta un grado inimaginable.
Herrero.

4. Tecnología

La tecnología como factor del entorno interno es mucho más importante de lo que mucha gente piensa. La mayoría de la gente ve la tecnología como algo relacionado con inventos y máquinas, como semiconductores y computadoras. Sin embargo, el sociólogo Charles Perrow, que ha escrito extensamente sobre el impacto de la tecnología en las organizaciones y la sociedad, describe la tecnología como un medio para transformar materias primas (ya sean personas, información o materiales físicos) en productos y servicios deseados.

La tecnología implica estandarización y mecanización. Es decir, el uso de piezas estándar puede facilitar significativamente el proceso de producción y reparación. Hoy en día existen muy pocos productos cuyo proceso de producción no esté estandarizado.

A principios de siglo apareció el concepto de líneas transportadoras de montaje.
Hoy en día, este principio se utiliza en casi todas partes y aumenta considerablemente la productividad de las empresas.

La tecnología, como factor que influye en gran medida en la eficacia organizacional, requiere un estudio y una clasificación cuidadosos. Hay varias formas de clasificación, describiré la clasificación según Thompson y según
Woodward.

La clasificación de la tecnología de Joan Woodward es la más famosa. Destacará tres categorías de tecnologías:

Producción unitaria, a pequeña escala o individual, donde se fabrica un solo producto a la vez.

La producción en masa o a gran escala se utiliza para fabricar una gran cantidad de productos idénticos o muy similares entre sí.

La fabricación continua utiliza equipos automatizados que funcionan las 24 horas del día para producir continuamente el mismo producto en grandes volúmenes. Ejemplos: refinación de petróleo, operación de centrales eléctricas.

El sociólogo y teórico de la organización James Thompson sugiere otras tres categorías de tecnología que no contradicen las tres anteriores:

1. Tecnologías multienlace, caracterizadas por una serie de tareas independientes que deben realizarse de forma secuencial. Un ejemplo típico son las líneas de montaje de producción en masa.

2. Las tecnologías intermediarias se caracterizan por reuniones de grupos de personas, como clientes o clientes, que son o quieren ser interdependientes.

3. La tecnología intensiva se caracteriza por el uso de técnicas, habilidades o servicios especiales para realizar ciertos cambios en un material específico que ingresa a producción.

Estas dos categorías no son tan diferentes entre sí. Por ejemplo, las tecnologías multienlace son equivalentes a las tecnologías de producción en masa, y las tecnologías intermedias ocupan un lugar intermedio entre las tecnologías individuales y las tecnologías de producción en masa.
Las diferencias en estas clasificaciones se deben principalmente a las diferentes áreas de especialización de los autores. Es decir, Woodward se preocupaba principalmente por las tecnologías de las empresas industriales, mientras que Thompson abarcaba todo tipo de organizaciones.

No se puede decir que un tipo de tecnología sea mejor que otro. En un caso, un tipo puede ser más aceptable y en otro, el tipo opuesto es más adecuado. Las personas determinan en última instancia la idoneidad de una tecnología determinada cuando toman sus decisiones como consumidores. Dentro de una organización, las personas son un factor decisivo importante para determinar la idoneidad relativa de una tarea determinada y el contenido de las operaciones para las tecnologías seleccionadas.
Ninguna tecnología puede ser útil y ninguna tarea puede realizarse sin la cooperación de las personas, que son la quinta variable interna.

Las personas son la columna vertebral de cualquier organización. Sin personas no hay organización.
Las personas en una organización crean su producto, forman la cultura de la organización, su clima interno y lo que es la organización depende de ellos.

Debido a esta situación, las personas son “lo número uno” para un directivo. El directivo forma personal, establece un sistema de relaciones entre ellos, los incluye en el proceso creativo del trabajo en equipo, promueve su desarrollo, formación y avance en el trabajo.

Las personas que trabajan en una organización son muy diferentes entre sí en muchos aspectos: género, edad, educación, nacionalidad, estado civil, capacidades, etc. Todas estas diferencias pueden tener un impacto importante tanto en las características laborales y el comportamiento del trabajador individual como en las acciones y el comportamiento de otros miembros de la organización. En este sentido, la dirección debe estructurar su trabajo con el personal de tal forma que promueva el desarrollo de resultados positivos del comportamiento y actividades de cada individuo y trate de eliminar las consecuencias negativas de sus acciones. A diferencia de una máquina, una persona tiene deseos, y se caracteriza por tener una actitud hacia sus acciones y las acciones de los demás. Y esto puede afectar seriamente los resultados de su trabajo. En este sentido, la dirección tiene que resolver una serie de problemas extremadamente difíciles, de los que depende en gran medida el éxito de la organización.

La vida interna de una organización consta de una gran cantidad de actividades, subprocesos y procesos diferentes. Dependiendo del tipo de organización, su tamaño y tipo de actividad, determinados procesos y acciones pueden ocupar un lugar destacado en ella, mientras que algunos procesos que se llevan a cabo ampliamente en otras organizaciones pueden estar ausentes o realizarse en muy pequeña escala. Sin embargo, a pesar de la enorme variedad de acciones y procesos, podemos distinguir cinco grupos de procesos funcionales que abarcan las actividades de cualquier organización y que son objeto de control de gestión. Estos grupos de procesos funcionales son los siguientes:

Producción;

Marketing;

Finanzas;

Trabajar con personal;

Contabilidad (contabilidad y análisis de actividades económicas).

La gestión de la producción consiste en gestionar el proceso de procesamiento de materias primas, materiales y productos semiacabados que ingresan a la organización en un producto que la organización ofrece al entorno externo. Para lograrlo, la dirección realiza las siguientes operaciones: gestión del desarrollo y diseño del producto; selección de un proceso tecnológico, colocación de personal y equipo en el proceso para optimizar los costos de fabricación y seleccionar métodos para fabricar el producto; gestión de la compra de materias primas, materiales y productos semiacabados; gestión de inventarios en almacenes, que incluye la gestión del almacenamiento de bienes adquiridos, productos semiacabados de fabricación propia para uso interno y productos finales; control de calidad.

La gestión de marketing está diseñada, a través de actividades de marketing para la implementación de un producto creado por una organización, para vincular en un único proceso consistente la satisfacción de las necesidades de los clientes de la organización y el logro de los objetivos de la organización. Para lograrlo se gestionan procesos y actividades tales como: investigación de mercados; publicidad; fijación de precios; creación de sistemas de ventas; distribución de productos creados; ventas

La gestión financiera consiste en que la dirección gestiona el proceso de movimiento de recursos financieros en la organización. Para ello se realiza lo siguiente: elaboración de un presupuesto y plan financiero; formación de recursos monetarios; distribución de dinero entre varias partes que determinan la vida de la organización; Evaluación del potencial financiero de la organización.

La gestión de personal está asociada a la dotación de recursos humanos a las áreas productivas y otras (contratación, formación y reciclaje). También implica la implementación de todas las acciones de gestión relacionadas con el ámbito social: remuneración, bienestar y condiciones de empleo.

La gestión contable implica gestionar el proceso de procesamiento y análisis de información financiera sobre el funcionamiento de una organización con el fin de comparar las actividades reales de la organización con sus capacidades, así como con las actividades de otras organizaciones. Esto permite a la organización identificar cuestiones a las que debe prestar mucha atención y elegir las mejores formas de llevar a cabo sus actividades.

II. La esencia y necesidad de la división horizontal y vertical del trabajo.

Cualquier organización enfrenta la tarea de formar y desarrollar una estructura de gestión como un medio para coordinar intencionadamente los esfuerzos de todos los elementos que componen esta organización. La estructura de gestión debe establecer relaciones claras. varios tipos actividades dentro de la organización, subordinándolas al logro de determinadas metas. El resultado final del sistema organizativo es aumentar la eficiencia de la producción.
La simple suma de máquinas, materias primas y personas no es una organización. Una empresa sólo puede aumentar su productividad mejorando la forma en que combina estos recursos. Todo sistema debe estar estructurado para funcionar eficazmente. Para garantizar eficazmente el logro de los objetivos establecidos, es necesario comprender la estructura de cada trabajo realizado, de todos los departamentos y de la organización en su conjunto. Estructura. Cualquier organización enfrenta la tarea de formar y desarrollar una estructura de gestión como un medio para coordinar intencionadamente los esfuerzos de todos los elementos que componen esta organización. La estructura de gestión debe establecer una relación clara entre las diversas actividades dentro de la organización, subordinándolas al logro de determinadas metas. El resultado final del sistema organizativo es aumentar la eficiencia de la producción. La simple suma de máquinas, materias primas y personas no es una organización. Una empresa sólo puede aumentar su productividad mejorando la forma en que combina estos recursos.
Todo sistema debe estar estructurado para funcionar eficazmente. Para garantizar eficazmente el logro de los objetivos establecidos, es necesario comprender la estructura de cada trabajo realizado, de todos los departamentos y de la organización en su conjunto.

En la mayoría de las organizaciones, la estructura está diseñada de tal manera que cada división y, a su vez, cada empleado se especializa en determinadas áreas de actividad.

La división racional del trabajo depende tanto del volumen absoluto de trabajo realizado como del nivel requerido de conocimientos de los trabajadores individuales en diferentes campos de actividad y de sus calificaciones. A la hora de diseñar una estructura organizativa, una de las principales cuestiones es hasta qué punto se debe llevar a cabo la división del trabajo, teniendo en cuenta las ventajas de la especialización.

Dentro de una organización existe una división del trabajo horizontal y vertical. La división horizontal del trabajo se lleva a cabo mediante la diferenciación de funciones en la organización.

La división de todo el trabajo en sus componentes se suele denominar división horizontal del trabajo. Por ejemplo, un profesor imparte un curso de conferencias y un asistente imparte clases prácticas. En este caso, él mismo podría impartir las clases prácticas, pero, dada la diferencia de cualificaciones, sería más apropiado transferir estas funciones a un asistente.

La división vertical del trabajo implica la gestión y coordinación de ciertos grupos de personas para lograr un objetivo determinado. En nuestro ejemplo, el asistente no puede asumir las funciones del profesor, ya que depende de él. En consecuencia, el profesor asume funciones de directivo.

Además, la política de formación de una división horizontal del trabajo se reduce a: definir el trabajo, es decir reducir las tareas individuales a tipos de trabajo específicos y homogéneos y establecer conexiones entre ellas. Además, cada puesto de trabajo puede ser desempeñado por una o diferentes personas que ocupen determinados puestos en la organización; cobertura de gestión, es decir se determina el número de subordinados que reportan a los gerentes correspondientes; funcionalización de la organización, es decir establecer un conjunto de tareas diversas que deben completarse para lograr los objetivos de la organización; división de una organización en partes estructurales: departamentos, sectores, oficinas, talleres, secciones y otras divisiones.

Dado que el trabajo en una organización se divide en partes componentes, alguien debe coordinar las actividades de todas las partes del sistema a través de una división vertical del trabajo, que separa el trabajo de coordinar actividades de las actividades mismas. La actividad de coordinar el trabajo de otras personas es la esencia de la gestión.

Es importante tener en cuenta el grado de aislamiento de las funciones de gestión.

Las limitaciones objetivas de cualquier líder hacen que la organización jerárquica sea importante. El gerente puede reducir su carga de trabajo delegándola a un nivel inferior, pero al mismo tiempo aumenta la carga que tiene la naturaleza de monitorear la ejecución del trabajo.
La necesidad de un siguiente nivel jerárquico aparece cuando aumenta el volumen de trabajo para controlar las capacidades del gerente. El número de personas subordinadas a un gerente generalmente se denomina "esfera de control" o "esfera de gestión", o "escala de control" o "rango y alcance de gestión".

No existen reglas generales que puedan usarse para determinar el “alcance de control” apropiado en cada situación. Esto depende de diversas circunstancias: de la capacidad del gerente para establecer conexiones con los empleados subordinados a él, la naturaleza de las funciones desempeñadas, la ubicación territorial de los departamentos, las calificaciones y experiencia de los empleados, las formas de control y coordinación, la naturaleza del estado de ánimo. de grupos informales, etc.

III. La departamentalización y sus tipos en una organización.

El modelo de gestión burocrática tiene sus propiedades positivas, pero no puede aplicarse sin un estudio detallado y una mejora de todos sus elementos constitutivos. Aunque las diferentes organizaciones tienen mucho en común, difieren significativamente en muchas características importantes.
Es obvio que todas estas diferencias deben tenerse en cuenta a la hora de diseñar una organización. Por ejemplo, las organizaciones son grandes y pequeñas. Sucede que en las grandes organizaciones las actividades se concentran principalmente en un área: IBM (procesamiento de información),
McDonald's (restaurantes de comida rápida), etc. Otras grandes organizaciones, como Gulf y Western, son conglomerados en los que varias empresas de la industria cinematográfica, editorial, hotelera, etc. operan bajo el techo de una sola corporación. algunas organizaciones trabajan directamente para satisfacer las necesidades de la población en general. Otras organizaciones, por el contrario, tratan principalmente únicamente con otras grandes empresas. Algunas organizaciones grandes operan sólo en regiones geográficas limitadas, mientras que otras operan en casi todos los países del mundo. Algunas organizaciones grandes, como Sheil Oil,
General Motors y los gobiernos de los países industrializados están actuando en casi todas estas áreas simultáneamente.

Para tener en cuenta y reflejar todas estas diferencias en las tareas, planes estratégicos y operativos de la organización, los gerentes utilizan diversos sistemas de departamentalización. Este concepto se refiere al proceso de dividir una organización en unidades separadas, que pueden denominarse departamentos, divisiones y sectores. A continuación presentamos los sistemas de departamentalización más utilizados. Comencemos con la estructura funcional de la organización de la versión original y más simple del modelo burocrático.

Sistema organizativo funcional

La estructura organizacional funcional a veces se denomina tradicional o clásica porque fue la estructura original la que se estudió y desarrolló. El organigrama funcional todavía se utiliza mucho en las medianas empresas. La departamentalización funcional es el proceso de dividir una organización en elementos separados, cada uno de los cuales tiene sus propias tareas y responsabilidades específicas claramente definidas. En principio, la creación de una estructura funcional se reduce a agrupar al personal según las tareas generales que realiza.

Los bloques funcionales tradicionales de una empresa son los departamentos de producción.
Marketing y finanzas. Estas son las amplias áreas de actividad o funciones que tiene toda empresa para garantizar que se alcancen los objetivos de la organización.

Si el tamaño de toda la organización o de un departamento determinado es grande, entonces los departamentos funcionales principales pueden, a su vez, subdividirse en unidades funcionales más pequeñas. Se llaman secundarios o derivados.
La idea de unidades secundarias es aplicable a cualquier estructura organizacional. En la Fig. 12.1. muestra la estructura de la organización, cuyos departamentos funcionales se dividen en divisiones secundarias.

Arroz. 12.1. Diagrama de flujo de la estructura organizacional de la empresa.

Ventajas y desventajas de la estructura funcional.

Ventajas:

1. estimula la especialización empresarial y profesional

2. reduce la duplicación de esfuerzos y el consumo de recursos materiales en áreas funcionales

3. mejorar la coordinación en áreas funcionales

Defectos:

1. Los departamentos pueden estar más interesados ​​en lograr las metas y objetivos de sus divisiones que las metas generales de toda la organización. Esto aumenta la posibilidad de conflictos entre áreas funcionales.
2. en gran organización la cadena de comandos del gerente al ejecutor directo se vuelve demasiado larga

La experiencia existente sugiere que es aconsejable utilizar una estructura funcional en aquellas organizaciones que producen una gama relativamente limitada de productos, operan en condiciones externas estables y requieren la solución de tareas de gestión estándar para garantizar su funcionamiento. La estructura funcional no es adecuada para organizaciones con una amplia gama de productos, que operan en un entorno con necesidades tecnológicas y de consumo que cambian rápidamente, así como para organizaciones que operan a una amplia escala internacional, simultáneamente en varios mercados en países con diferentes niveles socioeconómicos. sistemas y legislación. Para organizaciones de este tipo, lo más adecuado sería una estructura divisional.

Estructura divisional

Algunas empresas producen y venden productos diseñados para varios grupos de clientes completamente diferentes. Por ejemplo, DuPont enfrentó una caída catastrófica de sus ingresos cuando, después del final de la Primera Guerra Mundial, el volumen de ventas de armas del que dependía principalmente cayó drásticamente. Es bastante obvio que la empresa necesitaba ampliar la gama de sus clientes y cubrir no sólo las agencias gubernamentales, sino también la población en general y las empresas industriales. En varias industrias surgieron situaciones específicas (por ejemplo, en la industria del acero), donde una determinada tecnología jugó un papel tan importante que prácticamente todas las actividades de la empresa se desarrollaron en torno a ella.

Para hacer frente a los nuevos desafíos planteados por el tamaño de las empresas, la diversificación, la tecnología y los cambios ambientales, la dirección de estas empresas con visión de futuro desarrolló una estructura organizacional divisional que divide la organización en unidades y unidades por tipo de producto y servicio, grupo de clientes o área geográfica. región.

Estructura del producto. Bajo esta estructura, la autoridad para gestionar la producción y ventas de cualquier producto o servicio se transfiere a un gerente responsable de este tipo de producto.
Los jefes de servicios funcionales secundarios (producción, técnico y comercial) deben reportar al gerente de este producto (Fig.
12.2.).

La estructura del producto permite a una gran empresa dedicar tanta atención a un producto específico como le presta una pequeña empresa que produce uno o dos tipos de productos. Como resultado, las empresas con una estructura de productos logran mayor éxito en la producción y venta de nuevos productos que las empresas con otros tipos de estructuras organizativas.

Una posible desventaja de la estructura del producto es un aumento de costos debido a la duplicación de los mismos tipos de trabajo para diferentes tipos de productos.

Estructura organizativa orientada al cliente. Se trata de una estructura en la que todas sus divisiones se agrupan en torno a determinados grupos de consumidores (Fig. 12.3.).

El objetivo de dicha estructura es satisfacer a estos clientes, así como a una organización que atiende solo a un grupo de ellos.

Las ventajas y desventajas de una estructura centrada en el cliente son generalmente las mismas que las de una estructura basada en el producto, sujetas a diferencias. Asociado con diferentes funciones objetivo.

Estructura organizativa regional. Si las actividades de la organización cubren grandes zonas geográficas, especialmente a escala internacional, puede ser aconsejable estructurar la organización sobre una base territorial, es decir. en la ubicación de sus divisiones (Fig. 12.4.).
Una estructura regional facilita la resolución de problemas relacionados con las leyes, costumbres y necesidades de los consumidores locales. Este enfoque simplifica la comunicación con los clientes así como la comunicación entre los miembros de la organización. Un ejemplo bien conocido de tales estructuras son las organizaciones de ventas de las grandes empresas.

Estructuras organizativas de empresas que operan en mercados internacionales.

Al igual que las organizaciones que operan dentro de un solo país, las empresas que operan internacionalmente deben elegir una estructura organizacional que sea consistente con su estrategia. La elección de la estructura organizativa de este tipo de empresas está determinada por tres factores estratégicos principales:
V cómo motivar a una organización que operaba principalmente dentro del país. Aprovecha al máximo las oportunidades disponibles en el extranjero para tu crecimiento
V Cómo aprovechar al máximo el conocimiento geográfico y de productos para coordinar las actividades comerciales a nivel internacional
V cómo coordinar las actividades de las sucursales extranjeras y las sucursales de una empresa en muchos países, manteniendo su propia identidad.

Las empresas que crean una estructura divisional con una sucursal internacional tienen un volumen relativamente pequeño de ventas al exterior en comparación con las ventas nacionales, una gama limitada de productos y la geografía de los mercados extranjeros. Sin embargo, a medida que aumenta el volumen de ventas. Al ampliar la gama de productos y promover la empresa en nuevas regiones económicas, la estructura divisional internacional comienza a limitar la empresa. En este punto, las organizaciones suelen pasar a formar una estructura global.

Los dos tipos de estructuras globales más utilizados son la estructura global de productos y la estructura global regional.

Una estructura de producto global es más adecuada para aquellas empresas en las que las diferencias entre los tipos de productos que producen son más importantes que las diferencias entre las regiones en las que se venden.

La estructuración por región geográfica es más apropiada cuando las diferencias regionales a menudo se deben al hecho de que los diversos clientes extranjeros de una empresa están concentrados en diferentes regiones. Como resultado, el diseño de la organización se realiza de acuerdo con el criterio de cumplimiento de la demanda de los consumidores y los métodos de comercialización en estas regiones.

IV. Modelo de un subsistema de control sociotécnico.

Se considera que una organización moderna (firma, empresa) es un sistema sociotécnico que combina esencia tecnológica y dotación de personal y tiene como objetivo implementar una determinada misión socialmente útil.

Gestión significa la presencia de al menos dos partes: el administrador (el sujeto de la gestión) y el administrado (el objeto de la gestión). Se considera que el proceso de control se ha producido cuando la orden es transmitida por el sujeto y su percepción por el objeto. Si este último no acepta la orden que se le ha dado, el proceso de control se considera fallido.

Como saben, para lograr con éxito los objetivos de la organización, se crea una estructura de gestión, según la cual se lleva a cabo la división del trabajo: vertical y horizontal (formación de divisiones funcionales e industriales). También se sabe que de los muchos tipos de gestión, desde la gestión de la naturaleza inanimada, pasando por los sistemas biológicos hasta la gestión en sociedad, es decir. sistema social, la mayor complejidad y, por tanto, incertidumbre la caracteriza la gestión social, o gestión de recursos materiales y humanos1.

La segunda mitad del siglo XX se caracteriza por un fuerte aumento del nivel de industrialización de la economía y su intelectualización, lo que requiere la búsqueda de nuevas formas y medios de motivar los recursos humanos. Por supuesto, el surgimiento de una economía muy inteligente entrañaba la necesidad de formar personal debidamente cualificado. Así, la diferencia en el nivel intelectual y, en consecuencia, en el nivel de remuneración entre los “arriba” y los “abajo” se está reduciendo gradualmente. Por ejemplo, el salario del jefe de carpintero de la Ópera Metropolitana es más del doble del salario del director.

Y en los métodos de gestión hay una transición de métodos administrativos a métodos más intelectuales, que prevén la posibilidad de una influencia inversa del subordinado sobre el gerente a través de la posible negativa del subordinado a realizar tareas que por alguna razón no le convienen. .
En otras palabras, está surgiendo una nueva situación en la relación entre un subordinado y un gerente, que requiere que este último genere retroalimentación2 y aumente la atención a la calidad de las decisiones tomadas y su aceptabilidad para los subordinados.

Es obvio que la gestión social incluye aspectos administrativo-estatales, socioculturales y productivos, los cuales están en un continuo proceso de jerarquización y rejerarquización de sus roles. En caso de una “grieta” en la relación entre los “arriba” y los “abajo”, los primeros suelen recurrir a la hegemonización del tipo de gestión administrativo-estatal.

La teoría de la gestión moderna necesita una definición más precisa de los recursos disponibles, tanto naturales como económicos y técnicos, y especialmente sociales. Además, la gestión de recursos humanos requiere un conocimiento más preciso de su contenido cualitativo y una influencia constante en la formación de requisitos previos para la confiabilidad y eficiencia de estos recursos (nivel de educación, situación financiera, estado de ánimo psicológico etcétera.).

Las fuerzas intelectuales de la sociedad tienen una enorme responsabilidad en el desarrollo del ideal social moderno, es decir. un conjunto de principios, cuya observancia crea la oportunidad de autoexpresión para cada miembro de la sociedad. Además, el desarrollo de tal ideal se caracteriza por un alto grado de incertidumbre, ya que cada individuo comprende la esencia a su manera.
"valores humanos universales".

De lo anterior se desprende una conclusión importante sobre el proceso de gestión de sistemas sociotécnicos como el arte de gestionar la vida pública y estatal en todos los niveles. Esto determina la prioridad de dicha gestión.

La dirección estratégica del desarrollo de la sociedad no puede garantizarse únicamente sobre la base de resoluciones o decretos "exitosos" o "fracasados" de autoridades superiores.

Se sabe que durante la implementación del proceso de control, una orden (impacto) transmitida desde arriba provoca una respuesta desde abajo. Obviamente, la eficacia de dicha interacción dependerá en cierta medida de la integridad y precisión, calidad y cantidad del "impacto" proporcionado, a partir del cual se forma la respuesta. Porque, como se señaló anteriormente, lo que se realiza no es lo que se “ordena”, sino lo que se “percibe” desde abajo.
Por tanto, no es casualidad que el problema de crear una retroalimentación eficaz se convierta en central.

En la relación entre el sujeto y el objeto de gestión son posibles tres situaciones más típicas, que se pueden representar gráficamente de la siguiente manera (ver figura).

El análisis de los casos representados en la figura muestra que la combinación más favorable y deseable de control sujeto-objeto se caracteriza por la situación 1, cuando cada impacto provoca una reacción inversa adecuada?B=?P. En este caso, el proceso de control se caracterizará Mejor presentación, porque existe una armonización de los intereses de las partes gestora y gestionada del proceso, una completa coincidencia de los objetivos de ambas partes.

Por supuesto, esta situación es idealizada y rara vez ocurre en la realidad. En los procesos de gestión reales, la curva de relación sujeto-objeto se caracteriza por un cierto “juego”, es decir la curva descrita está ubicada en una esfera cercana a la curva ideal. También es obvio que cuanto más “estrecha” sea esta esfera, menos “desafiante” será el proceso de gestión en su desarrollo.
Añadamos lo descrito caso ideal caracterizado principalmente por sistemas técnicos de máquinas y procesos tecnológicos.

La mayoría de los sistemas técnico-económicos, económicos y especialmente socio-técnicos, incluidos todos sistemas sociales, se caracterizará por un alto grado de incertidumbre del estado inicial en condiciones que cambian rápidamente y se desarrollan dinámicamente.

Debido al impacto de las incertidumbres, a medida que se desarrolla el sistema, el proceso de control se aleja gradualmente del caso idealizado, desviándose hacia la izquierda (situación 2) o hacia la derecha (situación 3). En el caso extremo (2), el proceso de relaciones entre el gestor y la unidad gestionada claramente ha “salido mal”, lo que llevó a alto grado politización del objeto controlado: la sociedad, que se aleja gradualmente de la sociedad altamente organizada hacia la multitud, obedeciendo las leyes del movimiento browniano. En este caso, incluso un impacto insignificante, a primera vista inofensivo, puede provocar una reacción explosiva inadecuada, cuando, en el lenguaje de los sistemas técnicos, el objeto de control se estropea y se vuelve incontrolable (?P>>?B).

Estas situaciones son más típicas en la era de los cambios revolucionarios, y conducen en la mayoría de los casos a cambios radicales, rupturas, a menudo con consecuencias trágicas, y la entrada en la arena de fuerzas organizadoras que buscan llevar el sistema desintegrado a un estado de controlabilidad. La mayoría de los cambios que se están produciendo en todas las repúblicas de la antigua URSS y en los países socialistas son una clara confirmación de la validez de lo descrito.

Teóricamente, K. Marx y sus seguidores analizaron una situación similar de la relación entre la "arriba" administradora y la "abajo" controlada al fundamentar las categorías filosóficas "contenido" y "forma". Ambas categorías se están desarrollando dinámicamente, pero la "forma" es bastante estable y cambia, por regla general, como resultado de grandes trastornos históricos y reformas serias de los sistemas de gestión. Al mismo tiempo, el “contenido” está en proceso de desarrollo y mejora continua, por lo que sólo está en armonía con
"forma"; luego, a medida que se desarrolla, se llena de nuevas cualidades, como resultado de lo cual entra en conflicto con la "forma". Cuando estas contradicciones se intensifican, cuando los “de arriba” no pueden gobernar de una manera nueva y los “de abajo” ya no quieren vivir como antes, se produce un desenlace (“situación revolucionaria”).

V. Análisis de la estructura organizacional de Florabank

Los bancos, surgidos de las necesidades económicas nacionales, llevan a cabo todas estas numerosas operaciones en nombre de necesidades socialmente necesarias.
Por lo tanto, el negocio del banco, su comercio, no consiste únicamente en lograr sus objetivos individuales; las actividades del banco como empresa económica son de naturaleza pública. Pero, dado que el banco se creó como una empresa comercial, no puede realizar tareas caritativas ni funciones del Estado para financiar y apoyar gratuitamente la economía nacional.

Cuando hablan de un buen banco se refieren, ante todo, a un banco con personal altamente cualificado. Y esto no es una coincidencia. Los clientes acuden al banco no sólo para recibir tal o cual servicio financiero, sino también para aprovechar los consejos del banco sobre cómo organizar mejor su negocio. Por supuesto, para garantizar tal calidad de trabajo, el banco debe contar con un equipo fuerte capaz de mantener su alta autoridad profesional. El marketing está en el centro del trabajo de todos los departamentos del banco.

La eficiencia de un banco depende principalmente de su estructura organizativa. La estructura de Florabank estará determinada por dos puntos principales: la estructura de gestión del banco y la estructura de sus divisiones funcionales y servicios. La estructura organizativa es una OSU de personal de línea. El banco tiene varias divisiones.

El objetivo de los órganos de dirección es garantizar la gestión eficaz de las actividades comerciales del banco. El principal órgano de gobierno es la junta de accionistas del banco. Resuelve las tareas estratégicas del banco. Estas tareas se ejecutan a través de órganos ejecutivos y de control.

El presidente del directorio del banco, de conformidad con los estatutos, es elegido por la junta de accionistas y es miembro de su órgano ejecutivo. El estatuto también define los derechos, deberes y responsabilidades del presidente de la junta. Debe informar constantemente al consejo de administración sobre la posición del banco y sobre la implementación práctica. política adoptada. Además, su competencia incluye planificación, relaciones públicas y desarrollo de políticas bancarias.

Los vicepresidentes del consejo dirigen los principales departamentos del banco
:

Trabajar con accionistas y el público;

Para trabajos de crédito;

Para trabajos en divisas (actividad económica exterior);

Para preguntas generales.

La estructura organizativa del banco consta de divisiones funcionales y servicios, cada uno de los cuales tiene ciertos derechos y responsabilidades.
El número de divisiones depende del tamaño y la naturaleza de las actividades del banco. Implementan funciones tanto operativas como auxiliares.

Los primeros incluyen funciones directamente relacionadas con la implementación de las tareas asignadas al banco: actividades como préstamos, transacciones fiduciarias, pagos internacionales, servicios de administración de efectivo, así como la aceptación y administración de depósitos.

Otras divisiones comprenden los servicios del banco que sirven a sus actividades comerciales principales. Realizan contabilidad y análisis comercial, contratación, marketing, control, planificación de obras y reparaciones, entre otras funciones.

Medidas para mejorar la estructura organizativa.

He identificado las siguientes deficiencias de la estructura organizacional.

Esto se debe principalmente a una mala moral y una motivación débil. Esto fue consecuencia de las siguientes deficiencias estructurales: los empleados individuales están sujetos a la presión competitiva de otros empleados debido al hecho de que no existen reglas estándar para determinar las prioridades; hay empleados que tienen demasiada carga de trabajo por el hecho de realizar trabajos que deberían ser realizados por otros;

Se necesita formalización responsabilidades laborales, y es necesario delegar autoridad para ejercer el control.

Se notan conflictos y falta de coordinación debido a que algunos empleados tienen metas contradictorias que no están relacionadas con la política general de la organización en cuanto a metas; los empleados que trabajan con clientes no participan en la planificación; estos empleados podrían hacer una gran contribución dando consejos y recomendaciones para mejorar el trabajo basándose en las solicitudes de los clientes;

Es necesario "comunicar" o comunicar los objetivos de la organización a todos los empleados del banco. También es necesario reforzar la comunicación entre departamentos, pero esto no debe hacerse aumentando el trabajo administrativo, sino utilizando el correo electrónico.

No todos los empleados tienen conocimientos informáticos suficientes; para ello es necesario introducir cursos de formación directamente en el trabajo, cuando un especialista vendría a formar a los empleados al final de la jornada laboral.

Además, los costos administrativos están aumentando debido al hecho de que hay demasiados altos directivos, hay demasiado trabajo administrativo y procedimientos que distraen a las personas del trabajo y requieren personal adicional; la solución podría ser comprar computadoras modernas adicionales, conectarlas en red y conectarlas. a una única base de datos.

El banco reacciona débilmente y con insuficiente rapidez a las circunstancias cambiantes, la razón de esto es la falta de un especialista que monitoree los cambios en los factores ambientales externos y promueva las innovaciones organizativas.

Disponer de un equipo profesional sólido es de suma importancia para garantizar el funcionamiento exitoso del banco en las condiciones modernas.

Para formar un equipo de este tipo, es necesario cumplir con los siguientes principios. En primer lugar, no es necesario contratar personas con una formación especial para trabajar en un banco: los bancos no sólo necesitan especialistas, sino también personas verdaderamente formadas cuyo potencial intelectual pueda llevar la organización a un nivel superior. En segundo lugar, al contratar se deben realizar pruebas para determinar las capacidades del solicitante. Además, una condición importante es la existencia de competencia. En tercer lugar, el banco debe ocuparse constantemente de las prácticas y del crecimiento profesional del personal.

Desde una perspectiva estratégica, una de las cuestiones centrales es la motivación para trabajar, el interés del personal del banco por un trabajo eficaz. Lo principal aquí es garantizar salarios altos para el personal. Sin embargo, el aumento salarial debe ir acompañado de mayores retornos, porque nada corrompe más a las personas que los salarios altos por un trabajo fallido.

Un factor que conduce al éxito es también la orientación del banco al cliente. ¿Qué se necesita para esto? Máxima sencillez, máxima atención, comodidad, disponibilidad de información, colaboración entre el banco y el cliente. Completa voluntariedad en las relaciones.

La estrategia de costes, centrada en ahorrar costes laborales y reducir el coste de los servicios bancarios, es de suma importancia.

Conclusión

Habiendo examinado y analizado el entorno interno de la organización, es necesario sacar las principales conclusiones sobre este tema.

Las variables internas son factores situacionales dentro de una organización que son en gran medida controlables y ajustables. Las principales variables del entorno interno de una organización que requieren atención de la dirección son: metas, estructura, objetivos, tecnología y personas. Todas las variables internas están interrelacionadas. En conjunto, se consideran subsistemas sociotécnicos. Un cambio en uno de ellos afecta en cierta medida a los demás. Las mejoras en una variable, como la tecnología, no necesariamente conducen a un aumento de la productividad si esos cambios tienen un impacto negativo en otra variable, como las personas.

Las variables internas de las que depende el bienestar interno de la organización y su interacción contribuyen al logro de los objetivos generales de la organización. Sin embargo, el éxito de una organización también depende del entorno externo de la organización, sin el cual el ciclo de vida de cualquier organización no es posible.
El líder debe tener en cuenta el entorno externo. Los factores que tienen un impacto inmediato en la organización pertenecen al entorno de influencia directa, otros factores, al entorno de influencia indirecta. Al igual que las variables internas, los factores ambientales externos están interrelacionados e interactúan entre sí. El entorno externo tiene propiedades de complejidad e incertidumbre.

Así, lo principal que hay que aprender es que los factores externos, junto con los factores del entorno interno, tienen un impacto decisivo en el funcionamiento de la organización. Todas las variables están estrechamente entrelazadas y se influyen entre sí. El directivo debe ser capaz de analizar todos estos factores de forma conjunta, sin perder ninguno de vista, y tomar la decisión correcta.

Lista de literatura usada

1. Alekseev A, Pigalov V, “La administración de empresas en la práctica”, M.,
1993.
2. Blake R.R., Mouton J.S., “ Metodos cientificos gestión", Kyiv, 1990.
3. Vikhansky O.S., Naumov A.I., “Gestión”, M., Universidad Estatal de Moscú, 1995.
4. Vesnin V., “Fundamentos de la gestión”, M., 1996.
5. Kabushkin N.I., “Fundamentos de la gestión”, Mn: BSEU, 1996
6. Kazeletsky Yu., “Multidimensional Man”, Kiev, 1991.
7. Lobanov V. EE.UU.: “modelos de competencia gerencial agencias gubernamentales. Problemas de la teoría y la práctica de la gestión”, N1, 1996. p. 73-77.
8. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. “Fundamentos de la gestión”, M., 1992.
9. Rusiyanov F., Nikulin L., Fatkin L., “Gestión y autogestión en el sistema de relaciones de mercado”, M., 1996.

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Junta Directiva

El presidente

Vicepresidente, Asistente del Presidente

Vicepresidente de Fabricación y Asuntos Técnicos

Vicepresidente de Finanzas

Vicepresidente, Gerente de Ventas

Gerente de Servicios de RRHH

Gerente de planta de la isla Jefferson

jefe de planta ekron

Gerente de Planta St. Clair

Responsable de ventas de productos para diversas industrias.

Vicepresidente de Ventas de Sal de Roca

El presidente

Marketing

Mat.-técnica. servicio

Herramienta. departamento

Compartimento de la lámpara indicadora

Departamento de medios de producción.

departamento electronico equipo de medición

Servicio de ingeniería

Producción

Servicio de ingeniería

Producción

Contabilidad

Contabilidad

Vicepresidente del Grupo de Usuarios y Servicios

División de Uso de Energía Industrial

Departamento de uso de energía en el comercio.

departamento de español energía en el sector de la vivienda y las ventas

Departamento de Atención al Consumidor

RG Macy's

Sucursal de California

Capítulo de Atlanta

Sucursal de Nueva York

Sucursal de Nueva Jersey

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Entorno organizacional, ¿qué es? El ambiente organizacional son los elementos y factores que rodean a cualquier organización e influyen en los procesos que en ella tienen lugar. ¿Qué tan diversos son? Aquí podemos establecer un paralelo con la astronomía; hay tantos factores como estrellas en el cielo. Y aunque esta es una comparación figurativa, hay algo de verdad en ella, los factores son diversos, y el nivel y grado de su influencia es diferente, por lo que hay muchos de ellos que se pueden identificar.

En la teoría de la gestión, se acostumbra subdividir el entorno de la organización. En este caso, la división se realiza, por regla general, en dos partes estructurales. Estos son el entorno interno de la organización y el entorno externo. Por su nombre, estos dos entornos se distinguen entre sí como entrada y salida o arriba y abajo. En general, el entorno organizacional parece un pastel de varias capas.

El entorno inmediato y distante representan el entorno externo de la organización. A continuación, examinaremos con más detalle los elementos del entorno organizacional.

Ambiente interno

Ambiente interno Son elementos o factores que se ubican dentro de una organización. Aquí vale la pena hablar de la relación entre el concepto de entorno interno y gestión. Es el sistema que consta de partes que están interconectadas. De la misma manera, las variables internas interactúan entre sí y habilitan o inhabilitan a la organización para operar de manera efectiva.
Los principales elementos del entorno interno son los subsistemas reales dentro de la organización. Al seleccionar elementos, puede utilizar dos enfoques. Teórico general o clásico y tecnológico o administrativo.
Tecnológicamente, cualquier organización consta de una serie de elementos internos, de los que habló Henri Fayol. Basándonos en sus actividades, podemos decirles que Los elementos del ambiente interno incluyen:

• subsistema de producción;
• subsistema comercial;
• subsistema contable;
• subsistema de seguridad;
• subsistema de control.

En este enfoque, es posible identificar elementos del entorno interno por departamentos que existen en la organización: personal, economía, ventas, producción, etc.
Un enfoque más común identifica cinco elementos principales del entorno interno. Se cree que las variables internas están indisolublemente interrelacionadas. Esta relación se puede representar esquemáticamente.

Relación inextricable entre las variables internas de la organización.

Caractericemos brevemente los elementos enumerados del entorno interno.
Objetivos - esta es la base de cualquier organización, es la base de toda gestión, las organizaciones se crean con un propósito.
Gente - ésta es la segunda base básica de una organización; sin una persona no hay acción, ni siquiera con muy buenos objetivos.
Estructura - Esta es una especie de marco o esqueleto de la organización, pone a todo y a todos en su lugar.
Tareas - Dicen quién debe hacer qué en la organización.
Tecnología Es el proceso de trabajo, la forma en que una organización opera y fabrica productos o proporciona servicios.
Por tanto, todas las variables influyen en las actividades de toda la organización. Además, incluso si falta una variable, la organización ya no existirá; se trata de una relación inextricable entre las variables internas de la organización. No hay personas, nadie con quien trabajar, ni objetivos, nada por lo que trabajar, ninguna tarea, nadie sabe quién está haciendo qué, etc.

Ambiente externo

El entorno externo, o como se le suele llamar, el entorno empresarial, se encuentra fuera de la organización. Este entorno es muy diverso y tiene influencia significativa sobre las actividades de todas las organizaciones. Esta influencia puede ser tanto positiva como negativa.
Por ejemplo, la introducción de un embargo de alimentos en Rusia tuvo un impacto negativo en las actividades de las cadenas minoristas, especialmente las grandes, que tuvieron que buscar nuevos canales de suministro y nuevos productos dentro del país; Al mismo tiempo, esto es un hecho positivo para los productores nacionales, ya que pueden vender sus productos en mayores volúmenes sin tener que competir con los fabricantes extranjeros, principalmente europeos.
El nivel y grado de influencia también varía. Si un competidor ofrece un nuevo tipo de producto, la organización puede responder de la misma manera. Pero si hay una crisis económica, entonces no habrá nada a qué oponerse; será tedioso adaptarse. Tales diferencias llevaron a la aparición de dos elementos del entorno externo: Ambientes de impacto directo y ambientes de impacto indirecto. .
Esquemáticamente, el entorno externo se puede representar de la siguiente manera.

Entorno de exposición directa - estos son factores en las inmediaciones de la organización que influyen directamente en ella, pero la organización también influye en dichos factores. Obtenemos la influencia mutua del factor sobre la organización y la organización sobre el factor.
Elementos del entorno externo de la organización de impacto directo:
- competidores – ofrecer productos similares, distraer a nuestros consumidores potenciales, ofrecerles productos más interesantes;
— consumidores – aquellos que nos aportan los principales beneficios compran nuestros productos, pero también pueden abandonar la organización siguiendo a los competidores;
—proveedores– permitir que la organización trabaje proporcionando los materiales necesarios, pero es posible que no los proporcionen, y entonces la organización tendrá dificultades con la infraestructura; las organizaciones también se incluyen como proveedores;
— recursos laborales – el factor más singular, presente tanto en el entorno interno como externo, en este caso son aquellos que pueden llegar a la organización, influir en el nivel de calificaciones o, por el contrario, en la falta de las mismas, mejorando o empeorando la eficiencia de la empresa;
— leyes y organismos gubernamentales reguladores y de control – establecer las reglas del juego para todas las organizaciones, obligarlas a cumplirlas y sancionar el incumplimiento de la ley.

Impacto indirecto Medio ambiente - Se trata de factores macro que influyen en las actividades de las organizaciones, no siempre de forma inmediata, pero las propias organizaciones no pueden oponerse a ellos. El entorno indirecto obliga a la organización a seguir las reglas del entorno. Una organización puede anticipar y prepararse para el cambio, o ya adaptarse a él. Bueno, si no funciona, significa que la organización será destruida.

Los principales elementos del entorno de influencia indirecta y su impacto en la organización:
- ambiente economico – influencia de los procesos económicos
- ambiente político – influencia de los procesos y transformaciones políticas
— entorno científico y técnico – el impacto de las nuevas tecnologías e innovaciones
- entorno sociocultural – influencia de la sociedad, moda en la sociedad, estructura cultural
- entorno natural – influencia de varios factores naturales y hecho por el hombre
- ambiente internacional – el impacto de los acontecimientos que ocurren en la vida de la comunidad mundial.

En total, podemos concluir que el entorno externo de una organización tiene un impacto grave en todos los procesos que ocurren en la vida de cualquier organización. La gestión moderna habla de la necesidad de recopilar y analizar de forma constante y sistemática datos sobre el entorno externo.
El proceso de recopilación de información sobre el medio ambiente y especialmente su análisis es de suma importancia para la gestión moderna, todo esto proporciona el campo para futuros procedimientos y acciones de gestión;