के साथ कई समस्याओं को हल करने की क्षमता। लोगों के साथ संबंधों में समस्याओं को सुलझाने में मदद करें। किसी अन्य व्यक्ति को प्रोग्राम करने का सबसे अच्छा समय

निर्णयों को अपने ऊपर हावी न होने दें

निर्णय में सहयोग करने में विफल रहने वालों को उन्हें वापस दें।

वित्तीय प्रोत्साहन पर भरोसा मत करो

नियम 2: उन लोगों को मजबूत करना जो इंटीग्रेटर्स हैं

फ्रंट और बैक ऑफिस के बीच संघर्ष अक्सर अंतर्निहित होते हैं। बैक ऑफिस को आमतौर पर प्रक्रियाओं और काम को मानकीकृत करने की आवश्यकता होती है, जबकि फ्रंट ऑफिस को व्यक्तिगत ग्राहकों की जरूरतों को ध्यान में रखना होता है। एक सामान्य संगठनात्मक प्रतिक्रिया एक प्रकार की समन्वय इकाई - एक मध्य कार्यालय बनाना है। लेकिन यह एक समस्या को दो में बदल देता है: पिछले और मध्य कार्यालयों के बीच, और मध्य और सामने के कार्यालयों के बीच। यही बात संगठनों में लंबवत रूप से होती है: देश में कॉर्पोरेट केंद्र और संचालन के बीच समन्वय की समस्याएं उनके बीच क्षेत्रीय स्तरों के निर्माण की शुरुआत करती हैं।

एक अन्य सामान्य समाधान एक समन्वय प्रक्रिया को ओवरले करना है जैसे कि स्वचालित कार्य अनुरोध। सबसे अच्छा उत्तर व्यक्तियों या समूहों को इस एकीकृत भूमिका को निभाने में सक्षम बनाना है। लगभग किसी भी विभाग में, आपको एक या दो प्रबंधक मिलेंगे - अक्सर एक विशिष्ट कार्य से - जो पहले से ही कई हितधारकों के साथ बातचीत करते हैं। यदि आपने पहले नियम का पालन किया है और लोगों को काम पर देखा है, तो यह शायद आपके लिए स्पष्ट होगा कि ये लोग या समूह कौन हैं।

ये लोग इंटीग्रेटर्स के रूप में कार्य कर सकते हैं, टीमों को अधिक मूल्य प्रदान करने के लिए दूसरों से आवश्यक सहयोग प्राप्त करने में मदद कर सकते हैं। एक बार जब आप उनकी पहचान कर लेते हैं, तो आपको अपनी जिम्मेदारियों को बढ़ाकर और दूसरों के लिए महत्वपूर्ण मामलों में उन्हें अधिक से अधिक अधिकार देकर अपनी शक्ति को मजबूत करना चाहिए। कुछ औपचारिक नियमों और प्रक्रियाओं को हटाने से भी इंटीग्रेटर्स की विवेकाधीन शक्ति को बढ़ाने में मदद मिलती है। कैसे अधिक कंपनीप्राप्त करता है, इंटीग्रेटर्स की अधिक आवश्यकता होती है, और इसलिए कम आधिकारिक नियम होने चाहिए।

दुर्भाग्य से, अधिकांश प्रबंधकों को लगता है कि विपरीत सच है। संघर्षरत होटलों के एक समूह में, प्रबंधकों ने महसूस किया कि रिसेप्शनिस्ट होटल के कर्मचारियों और ग्राहकों के बीच एक महत्वपूर्ण एकीकृत भूमिका निभा सकते हैं। लेकिन एक औपचारिक प्रक्रिया के माध्यम से इन इंटरैक्शन को समन्वयित करने के बजाय, कंपनी ने रिसेप्शनिस्टों को लोगों को समर्थन समारोह, विशेष रूप से हाउसकीपिंग और सर्विस स्टाफ में ले जाने में एक मजबूत आवाज देने का फैसला किया।

जल्द ही श्रमिकों ने सहयोग करना शुरू कर दिया, सभी उपकरणों और उपकरणों की जाँच की क्योंकि वे शौचालय थे; उसके बाद, रखरखाव दिन के दौरान आसानी से हस्तक्षेप करेगा ताकि ग्राहकों को रात में समस्या न हो। परिवर्तनों ने ग्राहकों की संतुष्टि को प्रभावित किया है - चेकआउट पर छूट की पेशकश करने की आवश्यकता को दूर करना - और उपलब्ध नंबरों को बेचने के लिए रजिस्ट्रार की इच्छा। 18 महीनों के भीतर, कंपनी के सकल मार्जिन में 20% की वृद्धि हुई।

नियम 3: उपलब्ध शक्ति की मात्रा का विस्तार करें

आमतौर पर, संगठन में सबसे कम शक्ति वाले लोग सहयोग का अधिकांश बोझ उठाते हैं और सबसे कम क्रेडिट प्राप्त करते हैं। जब उन्हें इसका एहसास होता है, तो वे अक्सर सहयोग से पीछे हट जाते हैं और अपने साइलो में छिप जाते हैं। जो कंपनियाँ इसे रोकना चाहती हैं और सहयोग बढ़ाना चाहती हैं, उन्हें इन लोगों को और अधिक शक्ति देने की आवश्यकता है ताकि वे अलगाव से बाहर निकलने का जोखिम उठा सकें, दूसरों पर भरोसा कर सकें, सक्रिय रहें और प्रदर्शन के बारे में पारदर्शी रहें।

हालाँकि, फर्मों को सिस्टम में दूसरों से अलग हुए बिना ऐसा करना चाहिए। उत्तर नया बनाने में निहित है ऊर्जा आधारलोगों को उन मुद्दों पर नई जिम्मेदारियां देकर जो दूसरों के लिए और फर्म के प्रदर्शन के लिए मायने रखते हैं। एक बड़े विक्रेता का अनुभव बताता है कि यह कैसे काम करता है। खुदरा विक्रेता ने खरीद और मानव संसाधनों को केंद्रीकृत करके लागत कम करने और व्यावसायीकरण बढ़ाने का फैसला किया जो पहले व्यक्तिगत दुकानों में उपयोग किया जाता था। इस प्रक्रिया में स्टोर प्रबंधकों ने बहुत ऊर्जा खो दी; यह स्पष्ट था कि कर्मचारी प्रतिधारण से संबंधित मुद्दे अब केंद्रीकृत साझा सेवाओं के हाथों में थे।

स्टोर मैनेजर एक तरह के "अच्छे लेकिन बेकार नानी" बन गए हैं, जैसा कि वास्तव में किसी ने कहा है। हालांकि, स्टोर प्रबंधकों की यह सुनिश्चित करने में महत्वपूर्ण भूमिका थी कि कर्मचारी ग्राहकों की जरूरतों के प्रति उत्तरदायी थे और स्टोर लेआउट और शॉप फ्लोर संचालन के लिए नवाचार का प्राथमिक स्रोत थे। बिना सांगठनिक प्रभाव के वे ऐसा कैसे कर सकते थे?

वरिष्ठ श्रृंखला प्रबंधकों ने ग्राहकों को यह घोषणा करके इस मुद्दे को संबोधित किया कि कैशियर के सामने लाइनें उनके स्टोर में एक निश्चित लंबाई से अधिक नहीं होंगी। यह लाइनों के रूप में प्रदर्शन के लिए मायने रखता है बड़ा प्रभावग्राहक वफादारी और यात्राओं की आवृत्ति पर। स्टोर मैनेजर स्टोर के किसी भी सेक्शन से कमांड इकट्ठा करने के लिए जिम्मेदार थे - जो कि सीमा से अधिक होने पर कैशियर की मदद करेंगे। यह कर्मचारियों के लिए मायने रखता था: दुखी ग्राहकों की गर्मी को महसूस करना, जो तब और भी अधिक मुखर थे जब कंपनी सार्वजनिक रूप से छोटी लाइनों के लिए प्रतिबद्ध थी, यह कोई तुच्छ मुद्दा नहीं था।

इन टीमों के लिए किसे चुना जाता है, यह तय करने की क्षमता ने स्टोर प्रबंधकों को स्टोर संचालन और नवाचार में सहयोग और परिश्रम विकसित करने का अवसर दिया है। विशेषज्ञता के निर्माण और ज्ञान के हस्तांतरण के आसपास सत्ता के नए स्रोत भी बनाए जा सकते हैं। यह विशेष रूप से अच्छी तरह से काम करता है अगर परियोजना प्रबंधकों और लाइन प्रबंधकों दोनों को अधिक ऊर्जा की आवश्यकता होती है। परियोजना प्रबंधक परियोजना से संबंधित कार्य का मूल्यांकन और पुरस्कृत कर सकते हैं, और लाइन प्रबंधक यह तय कर सकते हैं कि किसे उच्च-स्तरीय प्रबंधन कौशल सिखाने का अवसर मिलता है जिससे उनके पदोन्नति की संभावना बढ़ जाती है।

नियम 4: पारस्परिकता की आवश्यकता बढ़ाएँ

उत्पादक सहयोग को प्रोत्साहित करने का एक अच्छा तरीका यह है कि इंटीग्रेटर्स की जिम्मेदारी उन गतिविधियों से परे बढ़ाई जाए जिन पर उनका सीधा नियंत्रण है। अपने लक्ष्यों को अधिक समृद्ध और अधिक जटिल बनाने से उनके व्यापार-बंदों का उन्मूलन होगा, उनका उन्मूलन नहीं होगा। लेकिन यदि आप लोगों को केवल उस चीज़ से मापते हैं जिसे वे नियंत्रित कर सकते हैं, तो वे आपकी कई अन्य समस्याओं में आपकी सहायता करने से बचेंगे जिनकी आपको आवश्यकता है।

उस मामले पर विचार करें जहां एक एयरलाइन संपत्ति के उपयोग के लिए प्रतिस्पर्धा करती है लेकिन ग्राहकों की संतुष्टि से समझौता नहीं करना चाहती। जब ग्राहक गंदे विमान या धीमे चालक दल के बारे में कुड़कुड़ाते हैं, तो वे किसी और को दोष नहीं दे सकते, जैसे कि एक उप-अनुबंधित क्लीनर। उत्कृष्ट समझौता जिसे वे हासिल करना चाहते हैं - केबिन स्वच्छता संरेखण, ग्राहक अनुभव, और उड़ानों के बीच टर्नअराउंड गति - पहुंच से बाहर होगी यदि लोगों को यह तय करने की अनुमति नहीं है कि प्रत्येक स्थिति में सबसे अच्छा क्या काम करता है, बल्कि इसके बजाय पूर्वनिर्धारित प्रक्रियाओं का पालन किया जाता है और अनुपालन द्वारा मापा जाता है उन्हें।

चूंकि आप परिणाम देने की जिम्मेदारी फैला रहे हैं, इसलिए ऐसा महसूस न करें कि आपको लोगों को देना है और अधिक संसाधनोंइसके लिए। वास्तव में, संसाधन लेना अक्सर बेहतर होता है। पांच टीवी वाले परिवार को कौन सा कार्यक्रम देखना है इस पर बहस करने की ज़रूरत नहीं है क्योंकि हर कोई वह शो देख सकता है जो वह चाहता है। परिणाम एक आत्मनिर्भरता है जो मारता है पारिवारिक जीवन. संसाधनों को हटाना है उत्तम विधिलोगों को एक-दूसरे पर अधिक निर्भर बनाना और एक-दूसरे के साथ अधिक निकटता से सहयोग करना, क्योंकि ऐसे बफ़र्स के बिना, उनके कार्यों का एक-दूसरे की प्रभावशीलता पर अधिक प्रभाव पड़ता है।

किसी अन्य व्यक्ति को प्रोग्राम करने का सबसे अच्छा समय

दोहराव, पूलिंग गतिविधियां, या यहां तक ​​कि बाहरी गठजोड़ बनाकर आंतरिक एकाधिकार को खत्म करना भी आपसी कार्रवाई के अवसर को बढ़ाता है और सहयोग को प्रोत्साहित करता है। ऐसा लग सकता है कि आप इस नियम को लागू करके लक्ष्यों और उद्देश्यों की संख्या बढ़ा देंगे। दरअसल, ऐसा नहीं है। आप जो कर रहे हैं वह उन कर्मचारियों को लक्ष्य वापस दे रहा है जिन्हें वास्तव में उन्हें प्राप्त करने की आवश्यकता है ताकि जो लोग व्यापार-नापसंद करने के लिए सबसे अच्छे स्थान पर हों, वे ही उनका प्रबंधन कर सकें।

नियम 5: कर्मचारियों को भविष्य की छाया का एहसास कराएं

तीन साल की परियोजना शुरू करने में शामिल कई लोग इसके पूरा होने पर आसपास नहीं रहेंगे - उन्हें दूसरी नौकरी या स्थान पर ले जाया जाएगा या पदोन्नत किया जाएगा। वे अपने द्वारा की जाने वाली कार्रवाइयों के परिणामों से प्रभावित नहीं होंगे, वे जो समझौता करते हैं, या वे कितनी अच्छी तरह सहयोग करते हैं। खेल सिद्धांतकार रॉबर्ट एक्सलरोड की व्याख्या करने के लिए, भविष्य की "छाया" उन तक नहीं पहुंचती है।

यदि आप भविष्य को करीब लाते हैं तो लोगों को भविष्य की छाया महसूस होने की अधिक संभावना है। उदाहरण के लिए, उद्यमों में कई परियोजनाओं या कार्यप्रवाहों के लिए टर्नअराउंड समय अक्सर महत्वपूर्ण रूप से कम किया जा सकता है। दूसरा उपाय केवल अनुवर्ती कार्य के लिए प्रबंधकों को नियुक्त करना है। एक औद्योगिक उत्पाद कंपनी के मामले पर विचार करें जिसे नई प्रतिस्पर्धा से लड़ने के लिए कुछ उत्पादों पर वारंटी का विस्तार करना चाहिए। लागत प्रभावी ढंग से ऐसा करने के लिए, उनके इंजीनियरिंग डिवीजन को उत्पाद को मरम्मत के लिए आसान बनाना पड़ा।

व्यक्तिपरक संचार का अनुप्रयोग

इंजीनियर पहले से ही कई आवश्यकताओं को पूरा करने के लिए काम कर रहे थे, जिसमें उत्पाद की कॉम्पैक्टनेस, बिजली की खपत और जंग-रोधी प्रदर्शन शामिल थे, जिनमें से प्रत्येक में कई लक्ष्य, प्रोत्साहन और इसे नियंत्रित करने वाले लोग शामिल थे। प्रबंधन ने अब सूची में एक पुनर्उद्देश्यीय आवश्यकता को जोड़ा है। उन्होंने एक नया कार्य बनाया जो सभी निर्णयों का समन्वय करेगा जो सभी इंजीनियरिंग विशिष्टताओं, विशेष रूप से यांत्रिक और विद्युत समूहों के साथ रखरखाव को प्रभावित करेगा।