Одной из важнейших характеристик управленческого решения является его эффективность.

Под эффективностью управленческого решения понимают отношение степени достижения поставленных целей к совокупности временных, людских, денежных и других ресурсов, затраченных на принятие и реализацию управленческого решения.

Эффективность управленческого решения возрастает, если увеличивается степень достижения поставленных целей и уменьшаются затраты ресурсов.

Эффективное управленческое решение должно отвечать требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей данного предприятия. Чтобы быть эффективным, т.е. достигать поставленных целей, управленческое решение должно удовлетворять следующим общим требованиям:

· быть реальным;

· быть устойчивым к возможным ошибкам исходных данных;

· быть гибким;

· быть бесконфликтным внутри предприятия;

· приниматься и реализовываться в реальном режиме времени.

Помимо указанных требований существует ряд других параметров, выполнение которых является обязательным для характеристики конкретного управленческого решения в качестве эффективного.

Среди этих параметров следует выделить своевременность решения. Речь идет не только о своевременности принятия управленческого решения, но и достижения цели. Следует учитывать, что в то время, когда решается конкретная проблема, события продолжают развиваться. Иногда случается, что предлагаемая очень правильная идея (альтернатива) может довольно быстро устареть и потерять смысл в будущем.

Еще одним параметром является обоснованность управленческого решения. Непосредственные исполнители решения должны быть убеждены, что оно обосновано. В связи с этим не следует путать фактическую обоснованность решения и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побудивших менеджера принять именно такое решение.

Принимаемое управленческое решение должно быть реально осуществимым , т.е. нельзя принимать нереальное, абстрактное решение. Цели и задачи, поставленные в данном конкретном решении, должны быть реальными, соотноситься с имеющимися ресурсами и их видами для выполнения определенных задач, а также способами, методами, технологиями, которые предполагается применять.

Следует знать, что нереальные управленческие решения вызывают досаду и раздражение непосредственных исполнителей. Подавляющее большинство таких решений неэффективны.

Разработанное управленческое решение должно соответствовать силам и средствам конкретного коллектива, для которого оно предназначено. Эффективность разрабатываемых, а затем и реализуемых управленческих решений напрямую связана с четким диагностированием возникающих на данном предприятии проблем.

Существует два способа определения проблем. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. В этом случае менеджер узнает о проблеме потому, что не происходит то, что должно было произойти. Затем при принятии соответствующих решений сглаживаются отклонения от нормы. При такой постановке вопроса довольно часто менеджеры рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых должно было бы что-то произойти, но не произошло.

Полностью определить проблему зачастую довольно трудно, так как все звенья предприятия взаимосвязаны.

В крупном предприятии могут существовать десятки и даже сотни таких взаимозависимостей. В таких случаях правильно и своевременно определить истинную проблему бывает достаточно сложно.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы – осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа фактов, которые следует учитывать для реального повышения эффективности.

Однако общий симптом (типа низкой рентабельности) обусловлен многими факторами. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые менеджеры. В таких случаях менеджеру следует глубоко разобраться в сущности проблемы для выяснения причин неэффективной деятельности отдельных подразделений или предприятия в целом.

Для этого менеджеру необходимо собрать и тщательно проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно предприятия) информацию.

Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне предприятия анализ рынка, а внутри него – компьютерный анализ финансовых отчетов, интервью приглашение консультантов по управлению или опросы работников, хорошо знакомых с определенными аспектами данной производственной деятельности. Помимо этого информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.

Следует учитывать, что увеличение количества информации далеко не всегда повышает качество управленческого решения и его эффективность. Сплошь и рядом менеджеры даже страдают от избытка информации, не относящейся к делу. Поэтому в ходе наблюдений и приступая к анализу ситуации менеджеру важно видеть различия между релевантной и ненужной информацией и уметь отделять одну от другой.

Под релевантной информацией понимают данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, уели или определенного периода времени.

Так как релевантная информация является основой эффективного решения, то необходимо добиваться ее максимальной точности и соответствия проблеме.

Для повышения эффективности принимаемых менеджером решений важное значение имеет подход к существующей на данном предприятии проблеме. Когда менеджер диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с ней сделать. Многие возможные решения проблем предприятия не будут реалистичными, поскольку либо у менеджера, либо у предприятия недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. В некоторых случаях причиной проблемы могут быть находящиеся вне предприятия факторы (законы, постановления, которые менеджер не в силах изменить, и др.).

Существенным препятствием для принятия эффективных управленческих решений являются различные ограничения. При работе над управленческим решением менеджер должен беспристрастно определить суть существующих ограничений и только после этого намечать возможные альтернативы. Если этого не сделать, как минимум будет потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано неправильное направление действий. Такие решения усугубят, а не разрешат существующие на предприятии проблемы.

Различают общие ограничения для принятия эффективных управленческих решений:

· существующие законы, предписания, положения;

· этические нормы и правила;

· острая конкуренция на рынке товаров и услуг;

· неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам;

· потребность в новых и очень дорогих технологиях;

· недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и соответствующий опыт.

Некоторые ограничения варьируются в зависимости от конкретной ситуации и личностных качеств менеджеров. Существенным ограничителем многих управленческих решений, хотя иногда легко устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов коллектива. Другими словами, менеджер может принимать или реализовывать управленческие решения только в том случае, если высшее руководство наделило его такими правами.

Для повышения эффективности принимаемых управленческих решений существенное значение имеет соблюдение оптимальной иерархии в принятии решений. В связи с этим желательно делегировать управленческие полномочия по принятию управленческого решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения.

В этом случае исполнителями являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже, не допускаются.

При принятии управленческого решения следует использовать горизонтальные (прямые) связи. В таком случае (особенно на начальной стадии принятия решения) сбор и обработка информации осуществляется без обращения к вышестоящему руководству.

Данный подход способствует принятию управленческих решений в более короткие сроки и повышает ответственность за выполнение принятых решений. Наряду с эти целесообразна централизация руководства при принятии управленческих решений.

Процесс принятия решения должен находиться в руках одного (общего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим руководителем, минуя своего непосредственного начальника.

В достижении эффективности управленческих решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполнителей.

Доведение решений до исполнителей начинается обычно с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным условием эффективности принятого решения.

Основные причины невыполнения управленческих решений:

1) недостаточно четкая формулировка решения менеджером;

2) неправильное понимание существа решения исполнителем;

3) отсутствие необходимых условий и средств для выполнения управленческого решения;

4) отсутствие согласия исполнителя с принимаемым решением.

Всегда следует помнить, что эффективность управленческих решений зависит не только от их оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей (оформление решений и личных качеств менеджеров и исполнителей).

Организация исполнения принятых решений как специфическая деятельность менеджера предполагает, что он держит решения в поле зрения, своевременно проводит коррекцию управленческих решений, добивается их высокой эффективности.

В процессе хозяйственно-финансовой деятельности организаций постоянно возникают ситуации, когда имеет место необходимость выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. В итоге такого выбора появляется определенное решение.

Для того чтобы правильно определить эффективность управленческих решений, необходимо осуществлять раздельный учет доходов и расходов торговой организации в разрезе отдельных товарных групп. Однако на практике ведение такого учета очень сложно. Вследствие этого целесообразно использовать при анализе так называемые удельные качественные показатели, а именно прибыль в расчете на 1 млн. рублей товарооборота, а также издержки обращения в расчете на 1 млн. рублей товарных запасов.

Эффективность управленческих решений в торговой организации проявляется обобщенным образом в количественном виде как прирост объема товарооборота, ускорение оборачиваемости товаров, уменьшение суммы товарных запасов.

Окончательный же финансово-экономический результат исполнения управленческих решений находит проявление в увеличении доходов торговой организации и в уменьшении ее расходов.

Определение экономической эффективности управленческих решений, в результате исполнения которых возрос , и, следовательно, увеличилась , можно осуществить по следующей формуле:

Эф = П*Т = П * (Тф — Тпл) ,

• Эф — экономическая эффективность (в тыс. рублей).;
• П — прибыль в расчете на 1 млн. рублей товарооборота (в тыс. рублей);
• Т — прирост величины товарооборота (в млн. рублей);
• Тф — фактический товарооборот, который имеет место после внедрения данного управленческого решения;
• Тпл — плановый товарооборот (или товарооборот за сопоставимый период до внедрения данного управленческого решения).

В рассматриваемом примере экономическая эффективность принятия и исполнения управленческого решения выражается в снижении величины (расходов на продажу, или коммерческих расходов), приходящейся на остаток товаров. Это приводит к увеличению суммы полученной прибыли. Эта эффективность может быть определена по следующей формуле:

Эф =ИО*З = ИО*(З 2 — З 1) ,

• Эф — экономическая эффективности данного управленческого мероприятия (в тыс. рублей);
• ИО — величина издержек обращения, приходящаяся на 1 млн. рублей товарных запасов (в тыс. рублей);
• 3 — размер изменения (уменьшения) товарных запасов (млн., рублей);
• 3 1 — величина товарных запасов до проведения в жизнь управленческого решения (мероприятия) (млн. рублей);
• 3 2 — величина запасов товаров после внедрения данного управленческого решения.

Кроме того, экономическая эффективность осуществленного управленческого решения сказалась на ускорении товарооборачиваемости. Это влияние можно определить по следующей формуле:

Эф = Ио*Об = Ио (Об ф — Об пл) ,

• Эф — экономическая эффективность управленческого решения (тыс. рублей);
• Ио — одновременная величина издержек обращения (тыс. рублей);
• Об — ускорение оборачиваемости товаров (в днях);
• Об пл — оборачиваемость товаров до внедрения управленческого решения (в днях).
• Об ф — оборачиваемость товаров после внедрения управленческого решения (в днях).

Методы анализа управленческих решений

Рассмотрим порядок применения основных методов и приемов анализа при оценке эффективности принятия и исполнения управленческих решений.

Метод сравнения дает возможность оценить деятельность организации, выявить отклонения фактических значений показателей от базисных величин, установить причины этих отклонений и найти резервы дальнейшего улучшения деятельности организации.

Индексный метод используется при анализе сложных явлений, отдельные элементы которых измерить нельзя. В качестве относительных показателей необходимы для оценки степени выполнения плановых заданий, а также для определения различных явлений и процессов.

Этот метод дает возможность осуществить разложение обобщающего показателя по факторам отклонений.

Балансовый метод заключается в сопоставлении взаимосвязанных показателей деятельности организации для выявления влияния отдельных факторов, а также для поиска резервов улучшения деятельности организации. При этом взаимосвязь между отдельными показателями выражается в виде равенства итогов, полученных вследствие определенных сопоставлений.

Метод элиминирования , являющийся обобщением методов индексного, балансового и цепных подстановок, дает возможность выделить влияние отдельно взятого фактора на обобщающий показатель деятельности организации, исходя из предположения, что остальные факторы действовали при прочих равных условиях, т.е. так, как предполагалось по плану.

Графический метод представляет собой способ наглядной иллюстрации деятельности организации, а также способ определения ряда показателей и способ оформления результатов проведенного анализа.

Функционально-стоимостный анализ (ФСА) представляет собой метод системного исследования, применяемого в соответствии с назначением изучаемого объекта (процессы, изделия) с целью повышения полезного эффекта, то есть отдачи на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объекта.

Важнейшая черта функционально-стоимостного анализа состоит в установлении целесообразности перечня функций, которые должен выполнять проектируемый объект в определенных конкретных условиях, или в проверке необходимости функций уже существующего объекта.

Экономико-математические методы анализа используются с целью выбора оптимальных вариантов, определяющих управленческие решения в существующих или планируемых экономических условиях.

• оценка плана по производству продукции, разработанного с применением экономико-математических методов;
• оптимизация производственной программы, ее распределения между цехами и отдельными видами оборудования;
• оптимизация распределения имеющихся производственных ресурсов, раскроя материалов, а также оптимизация норм и нормативов запасов и расхода этих ресурсов;
• оптимизация уровня унификации отдельных составляющих частей изделия, а также средств технологического оснащения;
• определение оптимальных размеров организации в целом, а также отдельных цехов и производственных участков;
• установление оптимального ассортимента выпускаемой продукции;
• определение наиболее рациональных маршрутов внутризаводского транспорта;
• определение наиболее рациональных сроков эксплуатации оборудования и проведения его ремонтов;
• сравнительный анализ экономической эффективности использования единицы вида ресурсов с точки зрения оптимального варианта управленческого решения;
• определение возможных внутрипроизводственных потерь в связи с принятием и исполнением оптимального решения.

Подведем итоги этой главы. Эффективность функционирования организации в очень значительной степени зависит от качества управленческих решений. Это обусловливает важность овладения всеми ответственными работниками управленческого аппарата, и прежде всего руководителями организаций теоретическими знаниями и практическими навыками разработки и внедрения оптимальных управленческих решений.

Разработка и принятие управленческого решения — это, как правило, выбор одного из нескольких альтернативных вариантов. Необходимость принятия управленческих решений обусловливается сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Эта необходимость возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Характер принимаемых управленческих решений находится под очень большим влиянием полноты и достоверности информации , имеющейся по данной ситуации. Исходя из этого, управленческие решения могут приниматься как в условиях определенности (детерминированные решения), так и в условиях риска или неопределенности (вероятностные решения).

Процесс принятия управленческих решений — это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем данной организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернативных вариантов и выборе из них наилучшего варианта, а затем — осуществлении выбранного управленческого решения.

Практика подготовки и исполнения управленческих решений дает многочисленные примеры погрешностей на всех уровнях управления экономикой. Это является следствием действия многих причин, так как развитие экономики складывается из большого количества различных ситуаций, требующих своего разрешения.

Важнейшее место среди причин принятия и внедрения малоэффективных управленческих решений занимает незнание или несоблюдение технологии их разработки и организации их выполнения.

Важную роль призван играть кибернетический подход к разработке управленческих решений, который получил известность в качестве теории принятия решений. Он основывается на широком использовании математического аппарата и современной вычислительной техники.

В процессе хозяйственно-финансовой деятельности организаций постоянно возникают ситуации, когда имеет место необходимость выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. В итоге такого выбора побудет определенное решение.

В условиях рыночной экономики существует высокая степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка. По϶ᴛᴏму здесь большую роль играют методы перспективного анализа, позволяющие принимать управленческие решения на базе оценки возможных в будущем ситуаций и выбора из нескольких альтернативных вариантов решений. Разработка и осуществление эффективных управленческих решений будет важнейшей предпосылкой обеспечения конкурентоспособности продукции организации и самой организации на рынке, а также создания оптимальной структуры организации, осуществления обоснованной кадровой политики и рационализации других сторон деятельности организации.

Выбор правильного и эффективного управленческого решения представляет собой результат комплексного использования экономического, организационного, правового, технического, информационного, логического, математического, психологического и других аспектов.

Исходя из всего выше сказанного, мы приходим к выводу, что управленческие решения представляют собой способ постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую подсистему , то есть субъекта управления на объект управления. Это воздействие в конечном итоге приводит к достижению намеченных целей.

Исходя из вышесказанного, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение в организации представляет собой акт субъекта управления (руководителя организации или группы руководящих лиц), направленный на выбор из нескольких альтернативных вариантов развития организации одного варианта, обеспечивающего достижение намеченных целей с наименьшими издержками.

Все управленческие решения можно подразделить на два вида:

• традиционные решения, ранее неоднократно имевшие место; в ϶ᴛᴏм случае следует выбрать один из уже имеющихся альтернативных вариантов;
• нетрадиционные , нестандартные управленческие решения; их выработка связана с поиском новых альтернативных вариантов.

В связи с данным традиционные, типичные, повторяющиеся управленческие решения могут быть формализованы, то есть могут приниматься и осуществляться по заранее определенному алгоритму. Следовательно, формализованное управленческое решение представляет собой результат выполнения заранее установленный последовательности действий. К примеру, когда составляется график ремонта машин и оборудования, исходят из норматива, кᴏᴛᴏᴩый определяет соотношение между количеством оборудования и количеством ремонтных рабочих. Так, если в механическом цехе данной организации работает сто единиц оборудования, а норматив его обслуживания — 10 единиц в расчете на одного ремонтного рабочего, то в данном цехе следует содержать десять ремонтных рабочих. Далее, если решается вопрос об инвестировании средств в ценные бумаги, то делается выбор отдельных их видов исходя из того, какие ценные бумаги дают возможность получать максимальную прибыль в расчете на вложенный капитал.

В результате формализации принятия решений возрастает уровень эффективности управления за счет снижения вероятности допущения ошибки, а также за счет экономии времени, так как нет необходимости начиная с нуля разрабатывать данное решение.

Вследствие ϶ᴛᴏго руководство организации старается формализовать управленческие решения на случай тех ситуаций, кᴏᴛᴏᴩые систематически повторяются в деятельности данной организации. Формализация управленческих решений заключается в разработке определенных правил, инструкций, нормативов, позволяющих принять и осуществить грамотное управленческое решение .

Наряду с повторяющимися, встречаются и нетипичные, не встречавшиеся ранее ситуации, не поддающиеся формализованному решению.

Важно знать, что большинство же управленческих решений находится между данными двумя видами, что дает возможность при принятии данных решений использовать как формализованные методы, так и собственную инициативу разработчиков данных решений.

Качество и эффективность управленческих решений определяются степенью обоснованности методологии решения проблем, а именно подходов, принципов и методов.

• системного;
• комплексного;
• интеграционного;
• маркетингового;
• функционального;
• динамического;
• воспроизводственного;
• процессного;
• нормативного;
• количественного (математического);
• административного;
• поведенческого;
• ситуационного.

Любой из данных подходов выражает одно из направлений управленческого процесса. Дадим их краткую характеристику.

Системный подход управления предполагает, что любая система или объект рассматривается как совокупность взаимосвязанных компонентов, имеющая выход, то есть цель, вход, связь с внешней средой, обратную связь. В подобной системе "вход" трансформируется в "выход".

В условиях использования комплексного подхода управления предприятием крайне важно принимать во внимание технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические, политические, демографические направления управления, а также их взаимосвязи. В случае если хотя бы одно из данных направлений не принимается во внимание, то полноценного решения данной проблемы достигнуто не будет. К сожалению, комплексного подхода в действительноститрадиционно не соблюдается. Так, в условиях сооружения новых предприятий и организаций решение социальных проблем зачастую откладывается. Это задерживает ввод данного объекта в эксплуатацию либо обусловливает его частичное использование. Можно привести и другие примеры. Так, в процессе проектирования нового оборудования недостаточно внимания уделяется его экологичности, что приводит к неконкурентоспособости ϶ᴛᴏго оборудования.

Интеграционный подход управления предполагает изучение и усиление взаимосвязей между отдельными подсистемами и элементами системы управления, а также между стадиями жизненного цикла объекта управления, между отдельными уровнями управления по вертикали, и, наконец, между отдельными субъектами управления по горизонтали.

Маркетинговый подход управления предусматривает ориентацию управляющей подсистемы на потребителя в условиях решения любых задач.
Стоит отметить, что основными критериями маркетингового подхода будут:

• повышение качества объекта управления в ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙии с требованиями потребителей;
• экономия средств у потребителя за счет повышения качества;
• экономия ресурсов в собственном производстве за счет факторов масштаба производства, научно-технического прогресса, а также применения научно обоснованной системы управления.

Функциональный подход управления предприятием состоит по сути в том, что любая потребность рассматривается как совокупность функций, кᴏᴛᴏᴩые следует осуществить для ее удовлетворения. После определения функций создаются несколько альтернативных объектов с целью осуществления данных функций. Затем, выбирается один из данных объектов, требующий минимума совокупных затрат в течение жизненного цикла данного объекта в расчете на единицу его полезного эффекта.

Сущность динамического подхода управления состоит по сути в том, что при его применении объект управления рассматривается в его диалектическом развитии, в его причинно-следственных связях. Здесь проводится последующий ретроспективный анализ за 5-10 и более прошедших лет, а также перспективный (прогнозный) анализ.

Воспроизводственный подход управления предпритием ориентируется на постоянное возобновление производства данного вида продукции с целью удовлетворения потребностей рынка. При ϶ᴛᴏм данный вид продукции должен иметь меньшие совокупные затраты на единицу полезного эффекта, чем лучший аналогичный товар на данном рынке.
Стоит отметить, что основными элементами воспроизводственного подхода будут следующие:

• использование опережающей базы сравнения при планировании обновления данного вида продукции;
• экономия суммы прошлого, живого и будущего труда в течение жизненного цикла данного вида продукции в расчете на единицу ее полезного эффекта;
• рассмотрение во взаимосвязи выпускаемой, проектируемой и перспективной моделей данного вида продукции;
• пропорциональное по количеству воспроизводство элементов внешней среды (в основном макросреды данной страны и инфраструктуры данного региона);
• интеграция науки и производства в крупных организациях.

Процессный подход управления организацией рассматривает управленческие функции в их взаимосвязи. Процесс управления представляет собой общую сумму всех функций, то есть он будет серией непрерывных взаимосвязанных действий.

Нормативный подход управления состоит в установлении нормативов управления по всем его подсистемам. Эти нормативы следует определять по важнейшим элементам:

• целевой подсистемы (она охватывает показатели качества и ресурсоемкости продукции, параметры рынка, показатели организационно-технического уровня производства, показатели социального развития коллектива организация, показатели охраны окружающей среды);
• функциональной подсистемы (нормативы качества планов, организованности системы управления, нормативы качества учета и контроля, нормативы стимулирования высококачественного труда);
• обеспечивающей подсистемы (нормативы обеспеченности работников, а также отдельных подразделений организации всем необходимым для успешной работы, для выполнения стоящих перед ними задач, нормативы эффективности использования отдельных видов ресурсов в целом по организации) Перечисленные нормативы должны отвечать требованиям комплексности, эффективности, перспективности.
  Что касается нормативов функционирования элементов внешней среды, то данными нормативами организация не управляет, однако, она должна располагать банком данных нормативов и строго соблюдать их, в особенности правовые и экологические нормативы. Организация должка также принимать участие в формировании и развитии системы нормативов внешней среды.

Сущность количественного подхода управления состоит в переходе от качественных оценок к количественным при помощи математических и статистических методов, инженерных расчетов, экспертных оценок, балльной системы и др.

Административный (директивный) подход к управлению предприятием предполагает регламентацию функций, прав, обязанностей, нормативов затрат к качества.

Главной задачей поведенческого подхода управления организацией будет повышение эффективности деятельности организации за счет улучшения использования ее трудовых ресурсов. Использование науки о поведении содействует повышению эффективности деятельности как отдельно взятых работников, так и организации в целом. Дело в том, что в результате применения науки о поведении к управлению организацией осуществляется оказание помощи отдельным работникам в осознании их возможностей и творческих способностей, что в конечном итоге приводит к повышению эффективности деятельности организации.

Сущность ситуационного подхода к управлению предприятием состоит по сути в том, что степень пригодности отдельных методов управления определяется конкретной ситуацией. Так как существует множество факторов, влияющих на деятельность организации, как внутри нее, так и внешних, то нельзя найти какой-то единственный наилучший способ управления. Эффективным в данной конкретной ситуации будет являться тот метод, кᴏᴛᴏᴩый в наибольшей степени ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙует сложившейся ситуации.

Таковы основные подходы, определяющие качество и эффективность управленческих решений.

Кстати, этапы разработки управленческих решений

Организация процесса разработки управленческого решения — ϶ᴛᴏ сложный комплекс работ. Изучим основные этапы разработки управленческих решений.

Первый этап — ϶ᴛᴏ получение информации о ситуации. Данная информация должна быть полной и достоверной. Неполная или недостоверная информация может обусловливать принятие ошибочных либо малоэффективных решений. Чтобы полнее представить ситуацию используют не только количественную, но и качественную информацию.

Второй этап — определение целей.. Лишь после ихопределения данных целей определяются факторы, механизмы, закономерности, ресурсы, оказывающие влияние на развитие данной ситуации. Значительную роль здесь играет выявление приоритетности целей, так как в процессе управления всегда производится выбор каких-либо целей.

Третий этап — разработка оценочной системы. На стадии принятия управленческого решения крайне важно адекватно оценивать данную ситуацию, ее различные стороны. Все ϶ᴛᴏ крайне важно учитывать в процессе принятия решений, приводящих к успеху.

Четвертый этап — ϶ᴛᴏ анализ ситуации. В случае если имеется необходимая информация о данной ситуации и об определенной цели, к достижению кᴏᴛᴏᴩой стремится организация, то следует приступить к анализу ситуации. Целью такого анализа будет установление факторов, влияющих на развитие данной ситуации.

Пятый этап — ϶ᴛᴏ диагностика ситуации. Необходимо определить важнейшие проблемы, на кᴏᴛᴏᴩые следует в первую очередь обратить внимание в условиях целенаправленного управления процессами. Нужно также исследовать характер влияния данных проблем на рассматриваемые процессы. В ϶ᴛᴏм и заключаются задачи диагностики ситуации.

Достижение целей, имеющихся у организации, постоянно требует целенаправленных воздействий. Это крайне важно для обеспечения развития данной ситуации в направлении, кᴏᴛᴏᴩое будет желательным для данной организации.

Следует иметь в виду, что адекватная диагностика ситуации в значительной мере обеспечивает принятие эффективных управленческих решений.

Шестой этап — ϶ᴛᴏ разработка прогноза развития ситуации. Нельзя управлять организацией, не прогнозируя течение развития событий. По϶ᴛᴏму важнейшую роль в процессе принятия решений играют вопросы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, а также ожидаемых результатов осуществления различных альтернативных вариантов управленческих решений.

На седьмом этапе осуществляется генерирование альтернативных вариантов управленческих решений. В ϶ᴛᴏм процессе крайне важно полностью использовать информацию о ситуации принятия решения, а также результаты анализа и оценки данной ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных возможных направлениях развития событий.

Восьмой этап содержит в себе отбор вариантов управленческих воздействий.

После разработки альтернативных вариантов управленческих воздействий, имеющих форму определенных идей, концепций, технологической последовательности действий, а также возможных способов осуществления различных вариантов решений, крайне важно проведение их предварительного анализа для выбраковки нежизнеспособных, неконкурентоспособных, а также малоэффективных вариантов.

Девятый этап — предполагает разработку сценариев развития ситуации.

Не стоит забывать, что важнейшей задачей в процессе разработки сценариев будет установление факторов, характеризующих данную ситуацию и тенденции ее развития. Исключая выше сказанное, одной из основных задач здесь будет определение альтернативных вариантов изменения ситуации и тенденций ее изменения во времени, а также определение вероятных альтернативных вариантов ожидаемых изменений ситуации в условиях наличия управляющих воздействий, а также в условиях их отсутствия.

Анализ ряда альтернативных вариантов развития ситуации способствует принятию наиболее эффективных управленческих решений, так как ϶ᴛᴏт анализ будет наиболее информационно емким.

На десятом этапе осуществляется экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

Экспертиза, дающая сравнительную оценку альтернативных вариантов управляющих воздействий, во-первых, характеризует степень реализуемости данных воздействий, а также возможность достижения с их помощью определенных целей, и во-вторых, дает возможность осуществить ранжирование управляющих воздействий с использованием имеющейся оценочной системы в ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов, а также в ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙии с наиболее вероятными сценариями развития данной ситуации.

Важно заметить, что одиннадцатый этап — ϶ᴛᴏ этап коллективной экспертной оценки. В случае если принимаются важные управленческие решения, то следует использовать коллективные экспертизы, кᴏᴛᴏᴩые обеспечивают наибольшую обоснованность и эффективность принимаемых решений.

Тринадцатый этап — этап разработки плана действий. На ϶ᴛᴏм этапе намечаются определенные организационно-технические мероприятия, направленные на осуществление принятого управленческого решения. На четырнадцатом этапе производится контроль осуществления разработанного плана. Ход осуществления плана должен систематически контролироваться, а имеющие место изменения условий либо отклонения в процессе выполнения плана следует систематически анализировать.

На заключительном, пятнадцатом этапе разработки управленческих решений осуществляется анализ результатов развития данной ситуации после управленческих воздействий. Здесь выполненный план управленческих воздействий подвергается тщательному анализу для оценки эффективности принятых управленческих решений и их осуществления.

Анализ результатов управленческих воздействий, наряду с прогнозированием на будущее может являться основанием для уточненной оценки возможностей данной организации.

Оценка эффективности принятия управленческих решений и методы их анализа

Принятие управленческого решения, по существу, будет промежуточной фазой между управленческим решением и управленческим воздействием. Исходя из ϶ᴛᴏго, эффективность управленческих решений следует охарактеризовать как совокупность эффективности разработки управленческих решений и эффективности осуществления данных управленческих решений.

Эффективность — ϶ᴛᴏ результативность производства, труда или управления

Рассчитывается большое количество частных показателей экономической эффективности деятельности коллектива организации (всего таких показателей существует более шестидесяти)

К данным показателям ᴏᴛʜᴏϲᴙтся рентабельность, оборачиваемость оборотных средств, фондоотдача, фондоемкость, окупаемость капитальных вложений, производительность труда, соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы, и др.

Можно оценивать как эффективность деятельности аппарата управления данной организации в целом, так и эффективность отдельных управленческих решений. Также объемные показатели, а также удельные качественные показатели. Здесь эффективность организационно-технических мероприятий, осуществленных в ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙии с принятым управленческим решением, выражается путем соизмерения затрат по данным мероприятиям и результатов, полученных вследствие их проведения.

При оценке эффективности управленческих мероприятий может быть использовано понятие совокупного экономического эффекта, поскольку в составе полученных результатов имеется определенный трудовой вклад членов коллектива организации, имеющих различные профессии.

Организации ориентируются, с одной стороны на необходимость удовлетворения требований потребителей их продукции (работ, услуг), а с другой стороны — на улучшение экономических показателей ϲʙᴏей хозяйственно-финансовой деятельности.
Вследствие ϶ᴛᴏго при оценке эффективности управленческих решений крайне важно учитывать как социальный, так и экономический аспекты эффективности.

Изучим порядок оценки эффективности управленческих решений на примере торговой организации.

Для того ɥᴛᴏбы правильно определить эффективность управленческих решений, крайне важно осуществлять раздельный учет доходов и расходов торговой организации в разрезе отдельных товарных групп. При этом на практике ведение такого учета очень сложно. Вследствие ϶ᴛᴏго целесообразно использовать при анализе так называемые удельные качественные показатели, а именно прибыль в расчете на 1 млн. рублей товарооборота, а также издержки обращения в расчете на 1 млн. рублей товарных запасов.

Эффективность управленческих решений в торговой организации пробудет обобщенным образом в количественном виде как прирост объема товарооборота, ускорение оборачиваемости товаров, уменьшение суммы товарных запасов.

Окончательный же финансово-экономический результат исполнения управленческих решений находит проявление в увеличении доходов торговой организации и в уменьшении ее расходов.

Определение экономической эффективности управленческих решений, в результате исполнения кᴏᴛᴏᴩых возрос товарооборот, и, следовательно, увеличилась прибыль, можно осуществить по следующей формуле:

Эф = П*Т = П * (Тф — Тпл) ,

• Эф — экономическая эффективность (в тыс. рублей) ;
• П — прибыль в расчете на 1 млн. рублей товарооборота (в тыс. рублей);
• Т — прирост величины товарооборота (в млн. рублей);
• Тф — фактический товарооборот, кᴏᴛᴏᴩый имеет место после внедрения данного управленческого решения;
• Тпл — плановый товарооборот (или товарооборот за сопоставимый период до внедрения данного управленческого решения)

В рассматриваемом примере экономическая эффективность принятия и исполнения управленческого решения выражается в снижении величины издержек обращения (расходов на продажу, или коммерческих расходов), приходящейся на остаток товаров. Это приводит к увеличению суммы полученной прибыли. Кстати, эта эффективность может быть определена по следующей формуле:

Эф =ИО*З = ИО*(З 2 — З 1) ,

• Эф — экономическая эффективности данного управленческого мероприятия (в тыс. рублей);
• ИО — величина издержек обращения, приходящаяся на 1 млн. рублей товарных запасов (в тыс. рублей);
• 3 — размер изменения (уменьшения) товарных запасов (млн., рублей);
• 3 1 — величина товарных запасов до проведения в жизнь управленческого решения (мероприятия) (млн. рублей);
• 3 2 — величина запасов товаров после внедрения данного управленческого решения.

Исключая выше сказанное, экономическая эффективность осуществленного управленческого решения сказалась на ускорении товарооборачиваемости. Это влияние можно определить по следующей формуле:

Эф = Ио*Об = Ио (Об ф — Об пл) ,

• Эф — экономическая эффективность управленческого решения (тыс. рублей);
• Ио — одновременная величина издержек обращения (тыс. рублей);
• Об — ускорение оборачиваемости товаров (в днях);
• Об пл — оборачиваемость товаров до внедрения управленческого решения (в днях)
• Об ф — оборачиваемость товаров после внедрения управленческого решения (в днях)

Методы анализа управленческих решений

Изучим порядок применения основных методов и приемов анализа при оценке эффективности принятия и исполнения управленческих решений.

Метод сравнения дает возможность оценить деятельность организации, выявить отклонения фактических значений показателей от базисных величин, установить причины данных отклонений и найти резервы дальнейшего улучшения деятельности организации.

Индексный метод используется при анализе сложных явлений, отдельные элементы кᴏᴛᴏᴩых измерить нельзя. В качестве относительных показателей индексы необходимы для оценки степени выполнения плановых заданий, а также для определения динамики различных явлений и процессов.

Этот метод дает возможность осуществить разложение обобщающего показателя по факторам абсолютных и относительных отклонений.

Балансовый метод заключается в сопоставлении взаимосвязанных показателей деятельности организации для выявления влияния отдельных факторов, а также для поиска резервов улучшения деятельности организации. При ϶ᴛᴏм взаимосвязь между отдельными показателями выражается в виде равенства итогов, полученных вследствие определенных сопоставлений.

Метод элиминирования , являющийся обобщением методов индексного, балансового и цепных подстановок, дает возможность выделить влияние отдельно взятого фактора на обобщающий показатель деятельности организации, исходя из предположения, что остальные факторы действовали при прочих равных условиях, т.е. так, как предполагалось по плану.

Графический метод представляет собой способ наглядной иллюстрации деятельности организации, а также способ определения ряда показателей и способ оформления результатов проведенного анализа.

Функционально-стоимостный анализ (ФСА) представляет собой метод системного исследования, применяемого в ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙии с назначением изучаемого объекта (процессы, изделия) с целью повышения полезного эффекта, то есть отдачи на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объекта.

Не стоит забывать, что важнейшая черта функционально-стоимостного анализа состоит в установлении целесообразности перечня функций, кᴏᴛᴏᴩые должен выполнять проектируемый объект в определенных конкретных условиях, или в проверке необходимости функций уже существующего объекта.

Экономико-математические методы анализа могут быть использованы с целью выбора оптимальных вариантов, определяющих управленческие решения в существующих или планируемых экономических условиях.

• оценка плана по производству продукции, разработанного с применением экономико-математических методов;
• оптимизация производственной программы, ее распределения между цехами и отдельными видами оборудования;
• оптимизация распределения имеющихся производственных ресурсов, раскроя материалов, а также оптимизация норм и нормативов запасов и расхода данных ресурсов;
• оптимизация уровня унификации отдельных составляющих частей изделия, а также средств технологического оснащения;
• определение оптимальных размеров организации в целом, а также отдельных цехов и производственных участков;
• установление оптимального ассортимента выпускаемой продукции;
• определение наиболее рациональных маршрутов внутризаводского транспорта;
• определение наиболее рациональных сроков эксплуатации оборудования и проведения его ремонтов;
• сравнительный анализ экономической эффективности использования единицы вида ресурсов с позиции оптимального варианта управленческого решения;
• определение возможных внутрипроизводственных потерь в связи с принятием и исполнением оптимального решения.

Подведем итоги ϶ᴛᴏй главы. Эффективность функционирования организации в очень значительной степени зависит от качества управленческих решений. Это обусловливает важность овладения всеми ответственными работниками управленческого аппарата, и прежде всего руководителями организаций теоретическими знаниями и практическими навыками разработки и внедрения оптимальных управленческих решений.

Разработка и принятие управленческого решения — ϶ᴛᴏтрадиционно выбор одного из нескольких альтернативных вариантов. Необходимость принятия управленческих решений обусловливается сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Материал опубликован на http://сайт
Кстати, эта необходимость возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Характер принимаемых управленческих решений находится под очень большим влиянием полноты и достоверности информации , имеющейся по данной ситуации. Исходя из ϶ᴛᴏго, управленческие решения могут приниматься как в условиях определенности (детерминированные решения), так и в условиях риска или неопределенности (вероятностные решения)

Процесс принятия управленческих решений — ϶ᴛᴏ циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем данной организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернативных вариантов и выборе из них наилучшего варианта, а затем — осуществлении выбранного управленческого решения.

Практика подготовки и исполнения управленческих решений дает многочисленные примеры погрешностей на всех уровнях управления экономикой. Это будет следствием действия многих причин, так как развитие экономики складывается из большого количества различных ситуаций, требующих ϲʙᴏего разрешения.

Не стоит забывать, что важнейшее место среди причин принятия и внедрения малоэффективных управленческих решений занимает незнание или несоблюдение технологии их разработки и организации их выполнения.

Не стоит забывать, что важную роль призван играть кибернетический подход к разработке управленческих решений, кᴏᴛᴏᴩый получил известность в качестве теории принятия решений. Стоит заметить, что он базируется на широком использовании математического аппарата и современной вычислительной техники.

Нам всем периодически приходится принимать решения и, надо сказать, занятие это непростое. Но намного сложнее тем, кто вынужден делать выбор за всю организацию (отдел фирмы). Здесь без оценки эффективности и качества управленческих решений не обойтись.

Показатели и критерии эффективности экономических решений

Чтобы говорить о качестве управленческих решений, необходимо определиться с понятием эффективности решений и ее видами. В экономике под эффективностью подразумевают соотношение результатов деятельности фирмы. Обычно они характеризуются прибылью и размером средств, затраченных на ее получение. Но одной экономической оценкой экономической эффективности управленческих решений говорить нельзя, потому что решения принимаются почти во всех сферах деятельности фирмы. Поэтому и видов эффективности существует несколько.

1. Организационная эффективность может проявляться в изменении рабочий функций сотрудников, улучшение условий труда, оптимизация организационной структуры предприятия, сокращение численности сотрудников, создание нового отдела и т.д.
2. Социальная эффективность управленческих решений может заключаться в создании условий для творческой работы сотрудников, улучшение обслуживания клиентов, уменьшение текучести кадров, улучшение психологического климата в коллективе.
3. Технологическая эффективность может выражаться во внедрении современных технологий на производстве, приобретении новой техники, улучшение производительности труда.
4. Экологическая эффективность может быть выражена в обеспечении безопасности для сотрудников, экологической безопасности работы компании.
5. Правовая эффективность заключается в обеспечении безопасности, законности и стабильности работы, уменьшение штрафных санкций.

Оценка эффективности принятия управленческих решений

Методов оценки эффективности множество, они классифицируются по сложности исполнения, по характеру выполняемых работ, по точности получаемых результатов, по объему затрат и т.д. Именно поэтому оценка эффективности управленческих решений доверяется группе высококвалифицированных специалистов. Рассмотрим основные методы оценки эффективности управленческих решений.

1. Метод сравнения заключается в сопоставлении плановых показателей с фактическими величинами. Позволяет обнаружить отклонения, их причины и способы для устранения отклонений.
2. Индексный метод нужен при оценке сложных явлений, которые нельзя разбить на элементы. Позволяют оценить динамику процессов.
3. Балансовый метод состоит в сравнении взаимосвязанных показателей. Дает возможность выявить влияние различных факторов на деятельность организации и изыскать резервы.
4. Графический метод применяется в случаях, когда необходима наглядная иллюстрация деятельности фирмы.
5. ФСА (функционально-стоимостной анализ) заключается в системном подходе к исследованию с целью повышения отдачи (полезного эффекта).

Методы повышения эффективности управленческих решений

Можно долго рассуждать о методах повышения эффективности управленческих решений, но по большому счету их два – улучшение разработки решения и повышение контроля за исполнением решения.

Ведь если решение не приносит желаемого результата или приносит его не в полной мере, то либо при его разработке были допущены ошибки, либо что-то напутали исполнители. А выяснить это можно только проведя подробный анализ принятия управленческого решения. Оценка же, как мы выяснили, дело непростое и дорогостоящее (особенно если привлекать сторонних специалистов), поэтому необходимо внимательно относиться и к этапам разработки решения, и следить за порядком его исполнения. А также нужно уметь грамотно донести идею нововведения до сотрудников, чтобы не возникло недопонимания.

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

РОСТОВСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

Понько Николай Владимирович

группа № 16

«Эффективность управленческих решений»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине: Разработка управленческого решения

специальность 080504 – «Государственное и муниципальное управление»

Проверил (а)_______________

__________________________

Введение

Процесс разработки управленческих решений - один из наиболее важных управленческих процессов. От обеспечения его эффективности в значительной мере зависит успех всего предпринятого менеджером дела.

При принятии многих управленческих решений можно столкнуться с непредсказуемостью, вероятностным характером результата, на который оказывает влияние множество различных факторов: как внутренних, так и внешних. Непредсказуемость результатов тем выше, чем ниже уровень профессионализма управленца (недостаточные знания в сфере менеджмента организации, управления персоналом, недостаточность навыков использования методов социально-психологического воздействия, технологии разработки и принятия управленческих решений).

Только руководитель, владеющий технологиями выработки, принятия и реализации управленческого решения, способен осуществить эффективное управление организацией в сложной, постоянно изменяющейся экономической обстановке.

1. Управленческое решение, суть и задачи

В управлении решение связывает все аспекты деятельности менеджера: от формулирования цели, описания ситуации, характеристики проблемы до разработки путей преодоления проблемы и достижения цели. Управленческое решение, включающее оценку ситуации, определение альтернатив, выбор лучшей из них, формулировку задания и огранизационно-практическую работу по его реализации, в конечном итоге определяет эффективность всей системы и процессов менеджмента.

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:

Что делать (какие новые потребности потребителей необходимо удовлетворять, либо на каком качественном уровне необходимо удовлетворять старые потребности);

Как делать (по какой технологии);

С какими производственными затратами делать;

В каком количестве;

В какие сроки;

Где (место, производственное помещение, персонал);

Кому поставлять и по какой цене;

Что это даст инвестору и обществу в целом.

Комплексные проблемы следует формализовывать, то есть количественно определять разницу между фактическим и желаемым состоянием объекта по его параметрам, а так же выполнить структуризацию проблемы путем построения для ее решения дерева целей.

Поскольку ресурсы для решения проблемы ограничены, следует ранжировать (определять важность, весомость, ранг) проблемы по их актуальности, масштабности степени риска.

Стадия жизненного цикла товара (маркетинг, НИОКР, ОТПП и др.);

Подсистема системы менеджмента (целевая, функциональная и т.д.);

Сфера действия (технические, экономические и др. решения);

Цель (коммерческие и некоммерческие решения);

Ранг управления (верхний, средний, низкий);

Масштабность (комплексные и частные решения);

Организация выработки (коллективные и личные решения);

Продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные решения);

Объект воздействия (внешние и внутренние);

Методы формализации (текстовые, графические, математические);

Формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьба);

Сложность (стандартные и нестандартные);

Способ передачи (вербальные, письменные, электронные).

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизации управления, мотивация качественного решения и др.

2. Классификация управленческих решений.

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует "шестое чувство", своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличии от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решения тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются "с наскока", "рывками".

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они еще в меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

3. Стадии управленческого решения

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс состоящий из трех стадий: подготовка решения, принятие решения, реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроструктуре, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов, отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей; осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

метод, основанный на научно-критическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновывать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и прежде всего электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения - одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективней управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

4. Условия эффективности управленческих решений.

Проблема выбора менеджером альтернативы - одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. Чтобы управленческое решение было эффективным, должен учитываться рад факторов.

Иерархия в принятии решений - делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.

Использование целевых меж функциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации.

Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений.

Централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решения должен находится в руках одного (общего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим руководством, минуя своего непосредственного начальника.

Как уже отмечалось, выбор лучшего варианта решения ведется путем последовательной оценки каждой из предлагаемых альтернатив. Определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение конечной цели организации, этим и обуславливается его эффективность. Т.е. решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации.

Во-первых, решение должно быть эффективным, т.е. должно наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.

Во-вторых, решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.

В-третьих, своевременность решения. Речь идет не только о своевременности принятия решения, но и о своевременности достижения целей. Ведь когда решается проблема, события развиваются. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем. Она была хороша в прошлом.

В-четвертых, обоснованность решения. Исполнители должны быть убеждены, что решение обосновано. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих менеджера принять именно такое решение.

В-пятых, решение должно быть реально осуществимым., т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду и разделение исполнителей и в соей основе неэффективны. Принятое решение должно быть эффективным и соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

Эффективность и качество управленческого решения определяется, прежде всего, обоснованностью методологии решения проблем, т.е. подходов, принципов, методов. Без хорошей теории практика слепа. Однако в настоящее время к менеджменту применяют только некоторые научные подходы и принципы. Это можно объяснить "узостью" понятия "менеджмент", отсутствием в нем цели управляющей подсистемы (коллективы, индивидуумы) - обеспечение конкурентоспособности объекта на конкретном рынке. Если руководствоваться "широким" понятием "менеджмента", то автоматически добавляются комплексный, функциональный, динамический, интеграционный подходы, которые применяются в настоящее время при управлении качеством и экономичностью продукции.

Используемая литература

1. Алексеева М.А. Планирование деятельности фирмы. М., Финансы и статистика, 2005.

2. Анискин Ю. П. Общий менеджмент: Учебник по общей теории менеджмента. М.: РМАТ, 1997. 658 с.

3. Арская Л.П. Японские секреты управления/ Ассоц. науч.-практ. инициатив МГУ им. Ломоносова, вузов, предприятий, орг. Зап. обл. Украины. М.: Универсум, 1991. 117 с.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. М.: Изд-во Триада.Лтд,1996.

5. Винокуров В. Организация стратегического управления на предприятии. М., Центр экономики и маркетинга, 1996.

6. Виханский О.С. Cтратегическое управление. М., 2005.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. М.: Фирма Гардарика,1996.

8. Герчикова Р.Н. Менеджмент. М.: "Банки и биржи", 1997.

9. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. М., 2002.

10. Гуджоян О.Л. и др. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие. - М.: 2007.

11. Зайверт Л. Ваше время - в ваших руках: Советы деловым людям, как эффективно использовать рабочее время: Пер. с нем. М.: АО "Интерэксперт": ИНФРА-М, 1995. 266 с.

12. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

13. Теория организации: Учебник для вузов / Минобразования РФ; под общ. ред. В.Г. Алиева. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЗАО Издательство Экономика, 2003. 431 с.