Характеристика основных функций менеджмента. Общие функции менеджмента

Вопрос: Базовые функции менеджмента

*Планирование - это разработка плана, определяющего то, чего нужно достичь и какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством. Планирование на ближнюю перспективу помогает создать единство общей цели внутри организации. В широком смысле слова планирование - это деятельность по выработке и принятию управленческого решения.

* Организация

Реализация планов требует организации, которая представляет следующий этап менеджмента.Под организацией понимается процесс:

Определение рациональных форм разделения труда;

Распределение работы среди работников, групп работников и подразделений;

Разработки структуры органов управления;

Регламентация функций, подфункций, работ, операций;

Установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц;

Подбора и расстановки кадров.Функцию организации можно рассматривать в двух аспектах: во-первых, как процесс создания системы, во-вторых, как процесс ее совершенствования, упорядочения.

При этом задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать такую организационную структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, позволяет ей эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределять и направлять усилия своих сотрудников.

*Мотивация и стимулирование

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.Для того, чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность проблемы.В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника;

во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации работников;

в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы был полностью мотивирован и работал с полной отдачей, он должен четко представлять себе, чего от него ждут.

Система стимулирования - это совокупность взаимосвязанных и взаимодополняющих стимулов, воздействие которых активизирует деятельность человека для достижения поставленных целей.

Стимулы делятся на материальные и нематериальные.Материальные, в свою очередь, делятся на денежные (заработная плата, доплаты, надбавки, ссуды и льготные кредиты) и не денежные, состоящие из социальных (мед. обслуживание, страхование, путевки, питание, подарки и т.п.) и функциональных (улучшение организации труда, улучшение условий труда). Нематериальные стимулы состоят из социально-психологических (общественное признание, похвала, поддержка и одобрение), творческих (повышение квалификации, стажировки и командировки) и стимулов свободного времени (гибкий график работы, доп. отпуск).Таким образом, мотивация зависит от потребностей, ожидания и восприятия работниками справедливого вознаграждения за выполненную работ.

* Контроль

В сомом общем виде контроль можно представить как процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.Контроль - одна из ведущих функций управления. Существует множество формулировок определений функции контроля. Одна из них - контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.Контроль способствует успешному функционированию предприятия. Без контроля совместной деятельности на предприятии начинается хаос.Посредством функции контроля выявляются проблемы, что позволяет скорректировать деятельность организации для предотвращения кризисного положения. Контроль позволяет фиксировать ошибки, сознательные и несознательные нарушения и исправлять их до того, как они возникнут на пути достижения цели. Вместе с тем контроль позволяет определить, какая деятельность на пути достижения цели была наиболее эффективна.Эффективное сочетание различных видов контроля с учетов параметров внешней и внутренней среды - залог успешного функционирования организации.

Координация и регулирование

Сущность этой функции заключается в обеспечении согласованности действий всех звеньев системы управления, сохранении, поддержания и совершенствования установленного режима работы производственного механизма. При помощи этой функции решаются задачи, связанные с разделением труда в аппарате управления и упорядочением системы производства в случае отклонения от заданных параметров.Цели координации и регулирования - установление взаимодействия в работе производственных подразделений, руководителей и специалистов, устранение помех и отклонений от заданного режима работы.

Вопрос:Типы планирования в менеджменте

Существует три основных типа планирования.

Стратегическое планирование (высший уровень) - это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет вести себя в своей рыночной нише.

Тактическое планирование (средний уровень) - это определение промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. В основе стратегического планирования лежат идеи, которые были рождены при стратегическом планировании.

Оперативное планирование (низший уровень) - это основа основ планирования. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Все три типа планирования составляют общую систему, которая называется генеральным, общим или бизнес-планом функционирования организации.

Вопрос: Принципы планирования в менеджменте

Эффективность планирования зависит от того, какими принципами руководствуются при составлении планов. Таковыми являются.

Полнота планирования - учитываются все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации.

Точность планирования - использование современных методов и средств для обеспечения точности прогнозов.

Ясность планирования - формулировки планов должны быть доступны всем членам организации.

Непрерывность планирования - планирование это не одноразовый акт, а непрерывный процесс.

Экономичность планирования - расходы на планирование должны соизмеряться с выгодой от планирования.

Планирование помогает организации лучше управлять в условиях неопределенности, более эффективно реагировать на изменение внешней среды.

Вопрос:Методы управления в менеджменте

Методом управления называется совокупность приемов, способов осуществления целенаправленного воздействия на производственный коллектив и пути решения управленческих задач. Это совокупность инструментов, приемов, осуществления мотивации.

1.Экономические методы управления. Это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что кроме сугубо личных участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.

В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

Мотивация исполнителя

Предпосылки успешной активной работы по исполнению заключаются в возможностях исполнителей:

знать (информация о целевых установках или мероприятиях, по которым принято решение);

сметь (эти установки и мероприятия должны быть «допустимыми» для исполнителей, в том числе не нарушать юридических и этических норм);

мочь (исполнители должны иметь средства для выполнения порученного);

хотеть (они должны быть мотивированы).

Под мотивом понимают побуждение человеческого поведения, базирующееся на субъективных ощущениях недостатков или личных стимулов.

Вопрос:Требования, предъявляемые к организации, значение миссии организации.

Группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей должна соответствовать следующим обязательным требованиям, чтобы считаться организацией:

1. Наличие двух или более людей, которые считают себя частью этой группы;

2. Наличие хотя бы одной общей для всех членов группы цели;

3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Исходя из этого, сущность понятия «организация» в более широком смысле можно определить:

во-первых, как «внутреннюю упорядоченность, согласованность, взаимодействие более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленную ее строением»;

во-вторых, как «совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязи между частями целого»;

в-третьих, как «объединение людей, совместно реализующих определенную программу или цель и действующих, а основе определенных процедур и правил».

Если первые два определения взаимно дополняют друг друга и характеризуют организацию как природное явление, отражая некоторое состояние и процесс, то последнее имеет более узкое, социальное приложение применительно к человеческим организациям. Таким образом, в самом общем случае под организацией следует понимать упорядоченное состояние элементов целого и процесс по их упорядочению в целесообразное единство. Каждая организация имеет свое предназначение - миссию, во имя которой люди объединяются и осуществляют свою деятельность.

Миссия - понятие неоднозначное. Значение определения миссии организации состоит в том, что она :

1) представляет собой базис, точку опоры для всех плановых решений организации, для определения ее целей и задач;

2) создает уверенность, что организация преследует непротиворе­чивые, ясные, сравнимые цели;

3) помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия;

4) вызывает понимание и поддержку внешних участников организации (акционеров, финансовых фирм и т. д.).

Вопрос: Примерная характеристика предназначения организации в обобщенном виде включает :

• предлагаемые продукты или услуги;
• место и роль в системе рыночных отношений;
• цели организации (выживание, рост, доходность);
• технологию (процессы, инновации);
• философию (базовые взгляды, ценности, мотивации);
• внутреннюю концепцию (сильные стороны, степень конкурен­тоспособности, факторы выживания);
• внешний образ, имидж (ответственность перед партнерами, по­требителями, обществом в целом).

Осуществляя свою миссию (предназначение), организация добивается достижения определенных целей - выживания, роста, доходности. Она выпускает определенную продукцию и оказывает услуги, использует различные технологии и т. д.

Вопрос: общие характеристики организации:

• Наличие ресурсов. К ним относятся: кадры организации, капитал, материалы, технология, информация, которые составляют внутреннюю среду организации. Каждая организация преобразует имеющиеся ресурсы для достижения определенной цели.
• Организации зависят от внешней среды и в отношении ресурсов, и в отношении своих клиентов.
• Организации основаны на разделении труда . Разделение труда может быть горизонтальным и вертикальным. Горизонтальное разделение труда – это разделение на параллельно функционирующие подразделения внутри организации. Вертикальное разделение труда предполагает координацию работы составных частей организации: отделов, служб, различных подразделений, т.е. управление ими.
• Необходимость управления . Хотя перед каждым подразделением ставятся конкретные цели, их деятельность должна быть скоординирована для реализации общей цели организации.

Общие принципы.

Принцип соответствия между поставленными целями и выделенными ресурсами : каждой цели должен соответствовать набор материальных, финансовых и кадровых ресурсов, призванных обеспечить выполнение набора задач. Учитывая, что задачи конкретизируются набором функций, необходимо, чтобы они были материализованы с учетом необходимого резерва. В противном случае одна или несколько функций не будут реализованы, а стоящие за ними задачи и цель также не будут выполнены.

Принцип соответствия распорядительства и подчинения : у каждого работника должен быть один линейный руководитель и любое количество функциональных.

Не допускается ситуации, когда подчиненный по другим каналам является линейным руководителем своего руководителя (начальник своего начальника). У президента акционерного общества открытого типа линейным руководителем выступает собрание акционеров, которое может даже снять его с должности, однако снять с должности человека, находящегося на более низкой ступени управления, собрание не имеет права, а может только поручить президенту ОАО решить этот вопрос.

Принцип соответствия эффективности производства и экономичности : для каждой организации должно быть найдено соответствие между эффективностью и затратами. Приоритет в большинстве случаев принадлежит эффективности. Так, увеличение эффективности всегда связано с увеличением качества изделий, а это в свою очередь приводит к увеличению затрат, что является оправданным.

Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации производства и управления : необходимо, чтобы было найдено наилучшее сочетание объемов административных, технологических и патронажных функций производства и управления. Сущность организации управления заключается, прежде всего, в поиске оптимального соотношения централизации и децентрализации механизма управления, который осуществляется в рамках того или иного вида структур, максимально способствующих эффективному протеканию процесса управления. Следовательно, эффективность структуры определяется не только структурой самой по себе, но и тем организационным механизмом, который осуществляется в рамках этой структуры. Механизм управления как совокупность процедур, обеспечивающих определенное развитие организации во времени в направлении поставленных целей, обладает значительно большей динамичностью, чем организационная структура. Отличаясь некоторой стабильностью за счет компенсационных деформаций, она может выдерживать в определенных пределах его изменения без структурных подвижек, пока масса накопленных дисфункций не станет критической. Жесткая централизация рано или поздно ведет к организационной патологии за счет накопления дисфункций, что приводит к задержке в принятии решений. Поэтому без децентрализации предприятие может расти до некоторого уровня, но чрезмерная децентрализация может привести к излишней автономизации подразделений, что может негативно сказаться на эффективности функционирования и развития организации в целом. В случае жесткой централизации ограничивается самостоятельность и инициатива действий в решении производственных задач, в случае широкой децентрализации снижается эффективность решения стратегических задач.

Принцип прямоточности : производственные и информационные процессы должны идти по кратчайшему пути с минимальным количеством вспомогательных операций. Если в качестве примера взять информацию, то ее достоверность и ценность также напрямую зависят от выбранного пути доставки. Так, изначально абсолютно достоверная и очень ценная информация, проделав долгий путь и поступив к пользователю слишком поздно, может к этому моменту оказаться недостоверной и дезориентирующей.

Принцип ритмичности: производственные и информационные процессы должны идти равномерно по заранее заданным временным интервалам. Например, равномерная подготовка студентов к экзаменам.

Принцип пропорциональности : производственные и информационные процессы должны идти по графику, чтобы не было простоев и затоваривания.

Принцип синхронизации (системный принцип) : среди производственных и информационных процессов необходимо выделить постоянный или временный центр синхронизации, под который должна подстраиваться работа других подразделений.

Динамика рыночных отношений требует достаточной гибкости в организации бизнес-процессов: что-то следует временно или постоянно усиливать, что-то ослабить, кого-то выделить и оказывать ему наибольшую поддержку, а кого-то такой поддержки лишить.

Вопрос :. Принципы статической и динамической организации.

Статическое и динамическое состояние организации определяется этапами жизненного цикла организации. Любая организация проходит часть этапов или все этапы жизненного цикла. Этапы можно объединить в две группы - статическую и динамическую .

Статическая группа включает : порог нечувствительности и ликвидации (утилизации). Организацию, находящуюся в статической группе, называют статической организацией. В такой организации внутренние и внешние отношения рассматриваются в отрыве от их развития.

Динамическая группа включает : внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад и крах. Организацию, находящуюся в динамической группе, называют динамической. В такой организации преобладают координирующие действия. Реализация законов организации в статических и динамических состояниях основывается на принципах, которые представляют собой положения, правила, вытекающие из законов организации и определяющие условия, реализация которых обеспечивает эффективность функционирования и развития организаций. Являясь рекомендациями высокого уровня обобщения, вытекающими из познания объективных законов, принципы реализуют их требования.

Основные принципы статического состояния организации:

1. Принцип приоритета цели . В системе «цель - задача - функция - структура - персонал» наивысший приоритет имеет цель, затем задача и далее функция, структура и персонал.

При создании, сокращении, объединении, реструктуризации или ликвидации организации наиболее четко должна быть разработана общая цель. Она должна быть представлена более мелкими целями по областям деятельности (экономическими, организационными, технологическими и т.д.) или по видам выпускаемой продукции (услугам, товарам, информации). Каждая цель полученного набора должна быть конкретизирована в виде задач с указанием объемов, сроков, ресурсов и т.п. Для решения набора задач формируются функции управления и производства с указанием трудоемкости, сложности и схожести. На их базе создается оптимальная организационная структура. Полученная структура служит основанием для формирования контингента работников организации.

2. Принцип приоритета функций над структурой . При создании организаций в системе «функция - структура» наивысший приоритет должны иметь функции.

Организацию можно создать по двум вариантам. По первому варианту руководитель может полностью скопировать структуру какой-либо однотипной образцовой на его взгляд организации с набором уже выполняемых функций. По второму варианту руководитель должен сначала сформировать полный набор необходимых функций и затем в соответствии с ним создать организационную структуру. Этот вариант может учесть текущие потребности в наборе функций, отражающие реальный момент. Практика показывает, что 60-80% учредителей организаций предпочитают копировать существующие структуры.

3. Принцип приоритета субъекта управления над объектом . При создании организации или структурного подразделения приоритет должен отдаваться руководителю относительно будущих работников.

Особое внимание должно уделяться персоналу, личностным и профессиональным характеристикам работников. На стадии создания должны быть заложены основы комфортной работы. В этом случае хорошо работает система номенклатурного назначения, т. Е. приглашение на управленческую должность людей, ранее работавших с собственниками организации либо по рекомендации.

Принципы динамического состояния организации:

1. Принцип приоритета объекта управления над субъектом для действующих организаций: руководители и главные специалисты организации должны подбираться под конкретные структурные подразделения с учетом их совместимости.

2. Принцип приоритета структур над функциями в действующих организациях: в реально действующих организациях со временем отлаживаются взаимосвязи между элементами структуры, лишние постепенно отмирают, а недостающие постепенно появляются. Создается уникальная для каждой организации аура взаимодействия. Для сохранения этой ауры имеется очень небольшой диапазон изменения структуры в виде ликвидации, расширения или создания отдельных звеньев; увольнения или приема отдельных людей в рамках сокращения или увеличения выполняемых функций. При превышении этого диапазона организация может не справиться с новыми функциями.

3. Принцип приоритета персонала: В системе «цель - задача - функция - структура - персонал» наивысший приоритет имеет персонал затем структура, функция, задача и цель.

Вопрос: Основные понятия и значение организационного поведения

«Хочешь быть умным, научись разумно спрашивать, внимательно слушать, спокойно отвечать и переставать говорить, когда нечего больше сказать».

И. Лафатер.

Объект организационного поведения (ОП) – социальная реальность, а именно: работники – члены производственной группы.

Предмет изучения - непосредственная деятельность руководителя организации в области управления ее человеческим потенциалом.

Предмет исследования – процессы внутрифирменных действий и поступков индивидов в производственной группе, а также специфика группового поведения.

Организационное поведение – это поведение работников, вовлечённых в определённые управленческие процессы, имеющие свои циклы, ритмы, структуру отношений, организационные рамки и требования к работникам.

ОП возникает и воспроизводится при помощи двух организующих сил:

1 Cубординационных сил , подчиняющих работников «сверху до низу», проявляющихся в официальном поведение руководителей и подчинённых.

2 Координационных сил , согласовывающих разнородные по положению звенья и уровни управления, а также личные управленческие интересы, проявляющихся в не официальных служебных контактах.

Иерархическая служебная лестница формирует обязующую форму, которая является исходной для ОП.

Приобщённость сотрудника к делам организации предполагает оптимальное сочетание субординационных и координационных сил; в организации доминирует высокий уровень взаимосогласованности ; у работников формируется панорамное видение всего фронта работ (общий

дом).Рис.1.

Рис. 1 Приобщённость сотрудника к делам организации

Взаимодействие работников

приобщённость

отчуждённость

Противодействие работников

А

Б

Отчуждённый тип работника : высокий уровень рассогласований; узкофункциональное видение работы («мыши в норах»).

Модели ОП «сотрудничество – конфронтация»:

А – сотрудничество,

Б – конфронтация.

Организационное поведение является научной дисциплиной, которая занимается изучением поведения работающих людей и тем, как они осуществляют деятельность в рамках определенных организационных структур или организаций. В организационном поведении выделяются два аспекта: поведение организации как целостного образования и поведение людей ее составляющих.

Организационное поведение – это наука о том, как люди ведут себя в организации и каким образом их поведение влияет на результаты ее работы. Организационное поведение включает следующие основные компоненты:

Индивидуум (личность);

Организация. (рис.2)

Личность

Организационное поведение

Организация

Группа

Рис.2 Основные компоненты организационного поведения

Сфера организационного поведения. Организационное поведение

Понятие «организационное поведение» возникло по ряду причин:

во – первых, оно проявляется только в организациях (фирмах, государственных учреждениях, банках, страховых компаниях ит.д.);

во вторых, - главными фигурами в организациях является руководители высшего, среднего и низового уровня управлений, организующие весь комплекс работ по использованию человеческого потенциала;

в – третьих , именно руководители формируют организационную упорядоченность всех элементов организации;

в – четвертых, работники организации являются самоорганизаторами и носителями собственного поведения в пространстве и во времени.

Впервые понятие «организационное поведение» использовал в 50 годы ХХ столетия американский психолог Ф. Ротлисбергер. Исторический обзор исследований показывает, что этот термин укоренился в начале 60 – х годов ХХ в., когда объединились несколько научных дисциплин, объяснявших процессы, которые происходят в самой организации, а так же между ее внутренней и внешней средой.

Истоками организационного поведения можно считать производственный инженеринг, социологию труда, социальную психологию.

Организационное поведение тесно связано с такими дисциплинами как:

- психология , которая изучает основы поведения личности;

- социология, предметом изучения которой является социальная система, где индивид осуществляет свою социальную роль;

- социальная психология , изучающая непосредственное влияние людей друг на друга;

- история , которая изучает процессы развития природы и общества;

- философия , изучающая рефлексию о последних (предельно общих) принципах (основаниях) бытия и познания, о смысле человеческого существования. (Рефлексия – форма теоретической деятельности человека, направленная на осмысление своих собственных действий и их законов);

- экономика, изучающая совокупность общественных отношений в сфере производства, обмена и распределения продукции;

- основы менеджмента , которая изучает совокупность принципов, средств, форм, методов управления производством, торговлей, и их организацией с целью повышения их эффективности и увеличения прибыльности;

- теория организаций , изучающая систему основных идей в организации (Теория – форма научного знания, дающая целостное представление о закономерностях и существенных связях действительности

Вопрос Методы исследования организационного поведения:

- опросы – интервью, анкетирование, тестирование;

Сбор фиксированной информации – изучение документов, существующих в организации и регламентирующие поведение групп (устав организации, корпоративный кодекс поведения, контракты, должностные инструкции, положения и т.д.;

Наблюдения – изучение обстановки, состояния рабочего места, облика сотрудников и т. д.

Эксперементы – проведение лабораторных или естественных эксперементов;

Использование Интернета.

Исследования организационного поведения позволяют выявлять пути повышения эффективности трудовой деятельности. В то же время организационное поведение – это наука, благодаря которой информация об удачах и неудачах распространяется в других организациях.

Почему понимание современных законов организационного поведения важно для менеджеров? Менеджеры – это люди, которые достигают цели, стоящие перед организацией, посредством других людей.

Менеджер - (manage – управлять) англ. Специалист по управлению (наемный профессиональный управляющий предприятия, член руководящего состава компании, банка, финансового учреждения, их структурных подразделений).

Менеджеры принимают решения, аккомулируют ресурсы, координируют деятельность других и направляют ее на достижение целей организации (иногда их называют администраторами, особенно если речь идет о некоммерческих организациях).

В начале ХХ в. французский промышленник Г. Файол писал, что все менеджеры выполняют пять основных управленческих функций: планируют, организуют, руководят, координируют и контролируют. В настоящее время эти функции обычно сводятся к следующим: планирование, организация работы, руководство, контроль.

Планирование: Поскольку организация существует для того, чтобы достичь конкретные цели, кто-то должен определить эти цели и средства, посредством которых они могут быть достигнуты. Менеджеры, осуществляя функцию планирования, вырабатывают цели организации и общую стратегию ее деятельности, а так же планы, направленные на осуществление интеграции и координации этой деятельности.

Организация работы: Менеджеры так же несут ответственность за проектирование организационной структуры. Это предполагает определение, на каком уровне принимаются решения, кому следует докладывать об их выполнении.

Руководство: В процессе повседневной работы, которая складывается из мотивации других людей, выбора наиболее эффективных норм их взаимодействия и общения, а так же разрешение конфликтных ситуаций, менеджеры осуществляют руководство организацией.

Контроль: Наконец, менеджеры осуществляют контроль деятельности организации. После того, как цели поставлены, планы их достижения разработаны, а люди, которые будут их выполнять, подобраны, обучены и мотивированы, не исключена возможность возникновения сбоев и отклонений в процессе работы. Именно поэтому менеджеры должны осуществлять постоянный контроль, сравнивая реальные достижения и результаты с теми, которые были запланированы. При возникновении существенных отклонений задача менеджеров состоит в том, чтобы вернуть организацию на первоначально выбранное направление или скорректировать само направление.

Р. Катц выделяет три вида качеств, которыми должны обладать менеджеры, чтобы успешно выполнять свои должностные обязанности:

1. Техническое мастерство (наличие и способность применять конкретные знания и навыки работы, например, в области бухгалтерского учета, финансов, использования оборудования и т. п.);

2. Мастерство общении я (умение работать с людьми, понимать и мотивировать их, разрешать конфликты);

3. Концептуальное мастерство (умение анализировать сложные ситуации, определять проблемы, а так же варианты их решения и выбирать среди них наиболее оптимальные).

Результаты обследования, проведенные Ф. Лузенсом и его коллегами позволяет придти к заключению, что работу менеджеров можно свести к следующим видам управленческой деятельности:

1. традиционный менеджмент(принятие решений, планирование, контроль);

2. взаимодействие (обмен информацией, документооборот, групповое принятие решений);

3. управление человеческими ресурсами (мотивация, подбор персонала, обучение, обеспечение дисциплины, управление конфликтами и т.п.)

4. установление внешних связей (различные формы общения с партнерами, клиентами, переговоры, усилия по созданию и поддержанию имиджа организации в глазах общественности).

Те менеджеры, которые добиваются наилучших результатов в работе своих подчиненных, основную массу своего времени (более 70 процентов) тратят на взаимодействии с подчиненными и коллегами по работе, мотивацию персонала, его обучение и развитие.

Умение прогнозировать поведение работников всегда было качеством исключительно важным для эффективной работы менеджера. В последнее время его значение еще больше усилилось, что обусловлено рядом объективных причин. Увеличивающее стремление предприятий выжить в жестокой конкурентной борьбе, обеспечить стабильную перспективу развития производства, заставляет их заботится о внедрении новой технологии, инновационных процессов, что обуславливает необходимость постоянного совершенствования работы с людьми. Все большего внимания требуют вопросы формирования новой трудовой мотивации и морали, готовности разделить с предпринимателем риск нововведений, перспективного развития кадров для приспособления к постоянно меняющимся условиям производства. Организовать работу людей на принципиально новой основе могут только хорошо подготовленные менеджеры, которые обладают профессиональной интуицией и знают законы поведения людей в различных условиях.

ВЫВОД: Знание организационного поведения позволит менеджеру:

1. Полнее раскрывать потенциал персонала организации и выбирать направления совершенствования ее деятельности, используя современные технологии;

2. Разрабатывать такие проекты организационных систем, центром котрых являются человек и его потребности;

3. Определять стратегии профессионального вмешательства, позволяющее исключить консерватизм в организации труда.

Вопрос: Определения личности и поведения личности. Основы теории личности

Личность – системное качество, приобретаемое индивидом в конкретной деятельности и общении, характеризующее его со стороны включенности в общественные отношения.

Поведение является характеристикой живых систем, ее можно рассматривать как систему взаимосвязанных реакций, осуществляемых живыми организмами для приспособления к окружающей среде. Поведение это совокупность поступков как функция природных свойств личности, обусловленная внешней средой и внутренними условиями организации.

Федеральное Агентство по Образованию

Филиал Государственного Образовательного Учреждения

Высшего Профессионального Образования

Российский Государственный Гуманитарный Университет

в г.Ноябрьске Янао

Факультет Экономический

Контрольная работа

Тема: Функции менеджмента

Дисциплина: Менеджмент

Специальность: Финансы и кредит

Сегодня наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую перемену. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих.

Важная часть этого изменения, как показывает мировой опыт - постижение науки и искусства менеджмента.

Менеджмент - современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Термин «Менеджмент» по сути является аналогом термина « управление», его синонимом. Однако есть отличие. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством. Т.е. управление является более широким понятием. Менеджмент применяется только в управлении социально-экономическими системами.

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Цель данной работы - раскрытие основных функций менеджмента.

В задачи входит раскрытие и анализ:

· Основных функций менеджмента,

При выполнении работы мы использовали такие методы как метод научного анализа, сравнительный метод и еще ряд некоторых других методов.

Глава 1. Функции менеджмента

В упрощенном понимании менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей, с помощью специализированных приемов, основанных на разнообразных функциях управления.

Основные функции менеджмента напрямую связаны с процессом управления.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия называют управленческими функциями, и каждое из них само по себе является процессом очень важным для успеха организации.

Соответственно каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции, выступающие общим условием управления социальными и социально-экономическими процессами.

Функции управления определяются как назначение и виды управленческой деятельности, определенные целями и задачами самого управления. Функции управления – это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами способами, а так же соответствующая организация работ.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. В этом суть процессного подхода к исследованию функций менеджмента.

Вообще в экономической литературе чаще выделяют лишь четыре функции управления – планирование, организация, мотивация и контроль.

Но большинство отечественных научных школ управления в процессе управления все же выделяют пять основных взаимосвязанных функций управления, называя их общими – это планирование, организовывание, координация, мотивация и контроль.

Поскольку эти функции управления наиболее характерно отражают весь процесс управления современной организацией, именно они будут анализироваться нами как базовые.

1.1 Прогнозирование и планирование

Роль прогнозирования в управленческой деятельности и в функционировании организаций в целом можно охарактеризовать выражением: «руководить – значит предвидеть».

Прогнозирование – способность смотреть вперед, выходить за пределы наличного, оценивать будущее и предпринимать соответствующие подготовительные меры. Важность прогнозирования в управленческой деятельности трудно переоценить; оно выступает одной из основных и наиболее специфических прерогатив и функций руководителя.

Планирование – это разработка последовательности действий, позволяющих достигнуть желаемого. При этом нужно учитывать, что частью планирования является составление прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организации, рассматриваемой в тесном взаимодействии с окружающей средой.

В работе менеджера выделенные функции тесно связаны, но основополагающей является функция планирования.

В широком смысле слова планирование – это деятельность по выработке и принятию управленческого решения. План как система взаимосвязанных решений, направленных на достижение желаемого результата, предусматривает следующее:

· Цели и задачи. На современном этапе экономического развития осуществляется стратегия рыночной экономики, высшая цель которой – неуклонный подъем материального и культурного уровня жизни народа, создание лучших условий для всестороннего развития личности на основе дальнейшего повышения эффективности всего общественного производства.

· Пути и средства. Для достижения поставленных целей выбираются методы совокупности взаимосвязанных действий.

· Ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач. Цели и задачи, поставленные в плане, должны увязываться с материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами.

· Пропорции. Поддержание пропорциональности между отдельными элементами производства – важнейшее условие его эффективности.

· Организация выполнения плана и контроль. Устанавливается связь плановой работы с конечной целью производства, удовлетворением потребностей общества.

Существует три основных типа планирования.

Стратегическое планирование (высший уровень) – это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет вести себя в своей рыночной нише.

Тактическое планирование (средний уровень) – это определение промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. В основе стратегического планирования лежат идеи, которые были рождены при стратегическом планировании.

Оперативное планирование (низший уровень) – это основа основ планирования. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Эффективность планирования зависит от того, какими принципами руководствуются при составлении планов.

1. Полнота планирования – учитываются все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации.

2. Точность планирования – использование современных методов и средств для обеспечения точности прогнозов.

3. Ясность планирования – формулировки планов должны быть доступны всем членам организации.

4. Непрерывность планирования – планирование это не одноразовый акт, а непрерывный процесс.

5. Экономичность планирования – расходы на планирование должны соизмеряться с выгодой от планирования.

1.2 Функция организации

Реализация планов требует организации, которая представляет следующий этап менеджмента.

Под организацией понимается процесс:

· Определение рациональных форм разделения труда;

· Распределение работы среди работников, групп работников и подразделений;

· Разработки структуры органов управления;

· Регламентация функций, подфункций, работ, операций;

· Установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц;

· Подбора и расстановки кадров.

Функцию организации можно рассматривать в двух аспектах: во-первых, как процесс создания системы, во-вторых, как процесс ее совершенствования, упорядочения.

Организация работ – функция, которую должны осуществлять все руководители – независимо от ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. При этом задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать такую организационную структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, позволяет ей эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределять и направлять усилия своих сотрудников.

Структура не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.

Управление организацией представляет собой многоплановый сложный процесс, через который обеспечивается функционирование разных отделов и департаментов. Для систематизации управленческих структур данная система была выделена в отдельную категорию – менеджмент. Такой подход позволяет четко сформулировать функции и принципы управления и помогает руководителю эффективнее справляться с задачами, которые стоят перед его предприятием.

Что такое менеджмент?

В сущности, менеджмент – это то же управление, но в более широком понимании этого слова. На практике это может быть и совокупность методов и способов, которые обеспечивают управление компанией, и деятельность менеджера в небольшом отделе, где предполагается минимальный набор регуляционных функций.

Чтобы понимать принципы работы механизмов управления, следует ознакомиться с его целями и задачами. Согласно спецификациям, которые закладывают основы менеджмента, управление должно ориентироваться на условия рынка, положение конкурентов и другие факторы с целью максимального удовлетворения потребностей целевой аудитории. В то же время процесс формирования стратегии компании достаточно сложен и предусматривает выполнение нескольких функций, среди которых - планирование, организация, контроль и мотивация.

Функция планирования

Важно учитывать, что менеджмент – это не только система, обеспечивающая управление готовыми ресурсами предприятия. Она также определяет общую стратегию организации, в соответствии с которой реализуются методы достижения поставленных задач. В этом и заключается функция планирования, в числе компонентов которой можно отметить прогнозирование и анализ, на основе которых выбираются оптимальные направления развития компании.

На стадии планирования организация прежде всего определяет, какие реальные цели она может достигнуть. Решением этих задач занимается стратегический менеджмент, специалисты которого оценивают слабые и сильные стороны фирмы, условия конкурентной борьбы и в целом учитывают состояние и характер взаимодействия предприятия с внешней средой. Отдельная работа над составлением планов, к слову, посвящается расчету рисков и угроз, которые могут быть связаны с изменениями условий на рынке, появлением новых конкурентов и другими факторами. Подобные изменения нередко заставляют управляющее звено вносить корректировки или в тактику деятельности организации, или же менять поставленные задачи.

Функция организации

Данную функцию можно представить как классическую для любой системы управления. В этом случае система менеджмента занимается формированием структуры предприятия, обеспечивая ее необходимыми компонентами для полноценной деятельности. В частности, это может быть обеспечение кадрами сотрудников, техническими средствами для решения производственных задач, денежными средствами, различными материалами и т. д. К примеру, организация может затрагивать техническое обеспечение отдела снабжения, без которого будет невозможна деятельность производственных участков.

По большому счету на этой стадии менеджмент организации создает предпосылки для достижения поставленных целей. От того, насколько грамотно реализуется эта часть работы специалистов по менеджменту, зависит успешность компании на рынке и перспективы ее развития.

Функция контроля

Разработка первоначальной стратегии и возможная коррекция составленного плана на конкретном этапе требует получения оценочных данных относительно результатов проделанной работы на текущий момент. В данном случае менеджмент – это средство контроля, позволяющее проанализировать и оценить качество решения компанией поставленных задач. В ходе проведения контроля выполняются следующие мероприятия:

• Установка стандартов.
• Измерение имеющихся результатов.
• Сопоставление полученного результата с запланированным.
• При необходимости пересмотр изначальных целей.

На этапе контроля менеджмент организации связывает несколько управленческих функции. Это поддержание заданного направления деятельности компании и, при необходимости, внесение корректировок в выбранный курс.

Мотивирующая функция

Эффективность и результативность деятельности предприятия во многом зависит от неконтролируемых факторов – как правило, со стороны внешнего окружения. В противоположность этим факторам основы менеджмента предусматривают усиленную работу с персоналом, качество работы которого может значительно повысить успешность функционирования компании в разных направлениях. Для повышения работоспособности сотрудников применяются мотивирующие средства, направленные на стимуляцию труда за счет создания благоприятных условий для профессионального развития штата.

Продуманная и успешно реализованная функция мотивации позволит сотрудникам не просто выполнять свои обязанности в рамках компетенции, но и стремиться вносить вклад в работу над общими планами предприятия. Чтобы мотивирующие функции менеджмента давали стабильный и высокий результат, желательно изначально провести исследовательскую работу на предмет выяснения реальных потребностей сотрудников.

Функциональный менеджмент и его виды

Базовое разделение менеджмента предполагает выделение управляющих отделов и специальных. Первые отвечают за регуляцию хозяйственных участков предприятия, а специальный менеджмент предусматривает организацию деятельности отдельных звеньев. Таким образом, функции менеджмента позволяют выделить и несколько разновидностей функционального управления, предусматривающего стратегическое планирование, регуляцию финансовой деятельности, контроль качества и т. д. Можно сказать, что главная концепция управления предполагает взаимодействие уже сформированных отделов между собой и с внешними объектами, а функциональные средства позволяют обеспечить их устройство как таковых внутри компании.

Менеджмент финансов

Для повышения и стимуляции устойчивости, надежности и эффективности в управлении финансами крупные предприятия содержат отделы, занимающиеся планированием экономики. Это и есть финансовый менеджмент, который представляет собой совокупность методов выработки и принятия решений относительно денежных оборотов. Работа менеджеров по финансам, как правило, осуществляется в двух направлениях: выбор источников финансового снабжения и принятие инвестиционных решений. В данном случае управление подразумевает выработку целей компании, а также их реализации посредством рычагов и механизмов финансового аппарата. Среди ключевых задач в этой области можно отметить следующие:

• Создание условий для получения максимальной прибыли.
• Сохранение платежеспособности.
• Рост ценности собственного капитала.

Менеджмент и стратегия предприятия

В некотором смысле это исходная составляющая в управлении компаниями. Без четкой стратегии предприятие не будет иметь целей, задач и средств их достижения. В первую очередь стратегический менеджмент определяет миссию компании, ее текущее состояние и положение, которое она должна будет занять через определенное время. Как правило, специалисты по стратегическому планированию разрабатывают цели с расчетом на долгосрочную перспективу.

При этом важно разделять планирование как таковое и менеджмент стратегии. Во втором случае велика вероятность активизации непредсказуемых явлений на рынке, что заставляет специалистов продумывать сигналы, улавливающие подобные факторы. Для этого вырабатываются системы сбора и анализа сведений, которые уже в рамках планового периода позволят скорректировать модель принятия решений в соответствии с изменившимися условиями.

Менеджмент качества

Понятие «качество» в сферах бизнеса и производства может относиться ко многим объектам, начиная от выпускаемого продукта или услуг и заканчивая эффективностью работы отдельных подразделений предприятия. С точки зрения менеджмента качество рассматривается как комплексная характеристика, которая относится к деятельности предприятия в целом.

Кроме этого, менеджмент качества можно представить как скоординированную и отлаженную деятельность соответствующего отдела, которая направлена на управление с целью обеспечения надежной и бесперебойной работы предприятия. Применительно к качеству управление компанией означает, что ее деятельность во всех направлениях и на разных уровнях будет ориентироваться на установленные критерии качества. Чтобы обеспечить достижение поставленных целей в этой сфере, специалисты разрабатывают системы планов и распределения ресурсов, благодаря которым достигается оптимальный качественный уровень.

Управление качеством может предусматривать следующие действия:

• Планирование. Предусматривает определение показателей качества, которые должны быть достигнуты.
• Контроль. Определение критериев и непосредственная оценка текущего качества по ним.
• Обеспечение. Создание условий для стимуляции качества.
• Улучшение. Внедрение новых инструментов, направленных на повышение качества.

Заключение

Примеры крупных организаций показывают, насколько важна роль эффективного управления. Применительно к деятельности предприятий в целом менеджмент – это многоуровневая система, предусматривающая средства, модели и принципы регуляции рабочих процессов на разных производственных этапах и уровнях управления. Менеджеры обеспечивают функции планирования, распределения финансов, анализа конкурентной среды, подбора кадров и повышения их мотивации, корректировки позиций на рынке и др. В комплексе перечисленные действия способствуют укреплению компаний, их развитию и повышению прибыльности.

План: Понятие и содержание функций менеджмента; Планирование; Функция организации; Мотивация как функция управленческого процесса; Теории мотивации; Характеристика контроля как функции менеджмента организаций. Список использованных источников

ПОНЯТИЕ И СОДЕРЖАНИЕ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий, протяженных во времени и пространстве. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий.

Функция - широко распространённое понятие, применяемое в философии, биологии, математике и других науках. Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Процесс менеджмента - это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанных действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определённой технологии, направленных на достижение целей социально - экономической системы.

Функция менеджмента – понятие комплексное, оно отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Функции менеджмента представляют собой обособленные, относительно однородные направления управленческой деятельности, составляющие процесс менеджмента.

Конечным результатом управления является выработка управленческого решения (воздействия, команды, приказа), направленного на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могут выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определённого процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. Функции управления составляют основу процесса менеджмента в организации.

Систематизация функций менеджмента необходима для каждой организации как средство дифференциации задач управления, закрепления их за отдельными исполнителями и специализации органов управления в организациях.

Предвидеть- изучать будущее, устанавливать программу действий.

Организовывать - строить двойной организм предприятия (материальный и социальный). Распоряжаться - приводить в действие персонал предприятия.

Согласовывать - связывать, объединять, сочетать все действия и усилия.

Контролировать - наблюдать, что бы всё происходило по установленным правилам и отданным распоряжениям.

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции).

Основные функции являются основополагающими всего процесса менеджмента, а специфические функции отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников. Они изучаются специальными дисциплинами:

Многовековое развитие предопределило выделение управленческой деятельности в отдельную функцию, которая по своему назначению и содержанию отличается от производственной. Главным преобразованием этого периода в области менеджмента было его отделение от собственности и зарождение профессионального управления.

Впервые функциональную администрацию ввёл Тейлор, предложивший заменить старый аппарат новым руководящим персоналом. Тейлор ввёл в организацию управления два новых отдела: плановое бюро и отдел кадров. Расширение круга обязанностей к повышению степени ответственности администрации.

Идеи функциональной администрации и принцип единоначалия соединил Анри Файоль. В его теории администрирования существуют две части: первая связана с пониманием функций. Вторая - с пониманием принципов. У Файоля функция определяет сферу деятельности, ответственности и компетенции управленца. Она отвечает на вопрос, что делает руководитель.

Файоль выделяет пять функций администрации: предвидение, организация, распределение, координация и контроль. Исторически это означало шаг вперёд. Ещё недавно Адам Смит, подчёркивая значение управления, никак не дифференцировал управленческие функции. Единственной функцией оставалась инвестиция (вложение капитала и приобретение рабочей силы и оборудования). Тейлор продвинулся дальше и ввёл функцию планирования. В качестве самостоятельных действий управленца он назвал контроль и рассматривал предвидение и координирование в качестве самостоятельных видов деятельности, но он не говорил о функциях менеджмента.

Файоль не просто перечислил основные функции, он заложил основы особого направления в менеджменте - структурно - функционального подхода. Функциональным его нужно считать потому, что управленческие функции - несущий элемент всего каркаса управления. Структурным - потому, что функции определяют структуру организации. У Тейлора одна функция (планирование) - одно структурное подразделение, у Файоля - пять функций и целая система функциональных служб.

Важно понять, что Файоль имел в виду под этими функциями:

1. Планирование - это прогнозирование и подготовка к будущему. Неспособность планировать означает некомпетентность менеджера.

2. Организация - это обеспечение бизнеса всем необходимым для функционирования (оборудование, материалы, финансирование, люди), причём важнейшим элементом здесь является учебная подготовка менеджера.

3. Командная деятельность - средство выполнения организационной работы; в ограниченной своей сути это - управление подчиненными.

4. Координация - гармонизация деятельности для достижения успеха.

5. Контроль - проверка и надзор за тем, чтобы сё шло так, как запланировано.

Разработанная классической школой модель функций оказалась настолько плодотворной, что явилась основой для конкретизации данного понятия современными школами и направлениями менеджмента. В современной теории управления к функциям относят; планирование, организацию, мотивацию, контроль. Каждая из основных функций является для организации жизненно важной.

В ряде исследований выделятся три группы функций менеджмента: предметные (основные), процессуальные и социально-психологические. Предметные, процессуальные и социально-психологические аспекты управления, взаимно дополняя друг друга, создают целостную систему функций менеджмента, позволяющую дифференцировать методы и приёмы управленческого воздействия на осуществляемые в организации процессы.

Процесс управления в соответствии с предоставленной принципиальной схемой начинается с формирования системы целей и задач деятельности организации на определённый период времени. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

Функция организации и координации заключается в реализация плановых заданий. Это требует создания определённых организационных предпосылок, привлечения исполнителей, их согласованной деятельности. Для этого следует установить состав необходимых ресурсов и исполнителей, распределить задания, скоординировать работу исполнителей во времени, наладить кооперацию участников, обеспечить контроль и взаимную информацию. Выполнение перечисленных задач осуществляется путём создания организационной структуры предприятия и делегирования полномочий, т.е. - установление характера взаимоотношений между элементами оргструктуры и регулирование порядка и условий их функционирования.

Контроль и регулирование деятельности завершают управленческий цикл и, таким образом, гарантируют эффективность осуществления всех остальных функций. При этом сущность контроля как функции менеджмента, по нашему мнению, состоит в обеспечении выполнения установленных плановых заданий, направленных на безусловное достижение принятых целей развития в заданных организационных условиях.

Таким образом, процесс менеджмента начинается с предоставленной полезной информации по результатам контрольных процедур для принятия управленческих решений и завершается собственно фазой контроля, определяющей успех реализации принятого решения, результат которой зачастую инициирует принятие новых решений, то есть является информационной базой нового управленческого цикла.

ПЛАНИРОВАНИЕ

Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения:

О распределении ресурсов;

О координации деятельности внутри организации и с внешней средой;

О создании эффективной внутренней структуры;

О контроле исполнения;

О развитии организации на определенную перспективу;

Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает чёткую цель и ясный способ её реализации, а также позволяет контролировать ситуацию в ходе испонения плана.

Первым существенным решением при планировании будет выбор целей организации. Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует предназначение фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе миссии организации и воспринятых ею ценностей и целей, на которые ориентируется менеджмент.

Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

Во-вторых, цели обычно устанавливаются на определенные временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования от одного года до пяти лет, как правило. Она отражается в концепциях и стратегических программах развития. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования до одного года и, как правило, отражаются программами и планаи по реализации избранной стратегии. Краткосрочная цель в большинстве случаев охватывает временной период до одного года и представляет собой систему текущих мероприятий, месячных, квартальных, полугодовых и годовых планов.

В-третьих, цель должна быть достижимой, а её параметры в виде результатов отдельных подразделений или исполнителей работ должны содержать в сравнении с предыдущими периодами чуть более высокие показатели (нормы, задачи), чтобы служить повышению эффективности организации.

В–четвёртых, множественные цели организации (по направлениям деятельности, по продуктам и т.п.) должны быть взаимно поддерживающими и согласованными. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Критерием при этом служат главные, приоритетные цели, например, лидерские позиции на рынке, экономическая выгода, социальные интересы организации и другие принятые организацией ориентиры.

В результате получается дерево целей, которое отражает количественные и качественные показатели будущих результатов организации, что и должно быть понятно для менеджмента в итоге всего процесса планирования.

Само по себе наличие цели ещё не означает, что она будет достигнута, необходимо наличие соответствующих материальных, финансовых и людских ресурсов. При этом часто от количества этих ресурсов зависит уровень достижения цели.

Цели будут значимой частью успешного управления только в том случае, если менеджмент правильно их сформулирует, информирует персонал и стимулирует его действия на достижение запланированных результатов.

Весь процесс планирования на предприятии делится на разработку стратегии фирмы и определение тактики. Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Важным механизмом увязки стратегии является разработка тактических и оперативных планов и ориентиров, процедур и правил. Тактика и политика организации в определенных областях её деятельности (например, учетная политика на текущий год, кадровая политика в области вспомогательных служб и т.п.) представляют собой конкретные ориентиры и краткосрочные стратегии, исполнение которых обеспечивается оперативным планированием и подготовкой решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.

План - это документ, охватывающий весь комплекс производственной, хозяйственной и финансовой деятельности за установленный период, после которого начинает действовать план следующего периода. Планы составляются на разные периоды времени. Краткосрочные планы перекрываются долгосрочными планами. Непрерывность планирования обусловлена, во-первых, непрерывностью производственных процессов. Во-вторых, постоянной неопределённостью будущего, изменениями во внешней среде. Кроме того, в планах могут быть ошибочные решения, и их необходимо корректировать. Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Образно говоря, процесс планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

Технология планирования хорошо разработана и постоянно совершенствуется. Традиционно выделяют восемь этапов в процессе планирования.

Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). Чего именно вы (или ваше предприятие) хотите достичь? Это самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит.

Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные?

Этап 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей?

Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой?

Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдёт на его выполнение?

Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на 1 этапе задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5. Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к 1 этапу.

Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Определить, кто будет отвечать за отдельные участки работы?

Этап 8. Контроль исполнения плана, его корректировка в случае необходимости.

Планирование выступает как заранее разработанная система мероприятий, предусматривающая цели, содержание, сбалансированное взаимодействие ресурсов и объёма работ, а также методы, последовательность и сроки выполнения работ по производству и реализации той или иной продукции или оказанию услуг.

План основывается на комплексном анализе результатов деятельности предприятия за предыдущие временные периоды, и направлен на эффективное использование материальных, трудовых, финансовых и других ресурсов предприятия. Большое значение имеют как исходный уровень развития предприятия, сложившиеся тенденции развития, так и активный поиск альтернативных решений, выбор лучшего из них и определение на этой основе новых путей развития и механизма их реализации.

План разрабатывается как документ, имеющий целью обоснование деятельности на предстоящий период, как основа для введения изменений и инноваций; как перспектива, одобренная и воспринятая всем персоналом, не имеет строгой регламентации ни по объёму информации, ни по структуре.

Тем не менее, бизнес – план должен:

четко обозначить и сформулировать цели и приоритеты;

определять сроки, ответственность и форму отчетности;

включать информацию о предлагаемых изменениях;

включать описание продукции и услуг;

отражать влияние внешних факторов;

указывать источники развития и доходов;

представить систему мотивации и контроля.

ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Даже идеальные планы не будут реализованы сами по себе, без соответствующих инструментов управленческого воздействия. Главным инструментом для осуществления принятого плана является функция организации. Организация как функция менеджмента представляет собой работу менеджеров и исполнителей по координации задач и взаимоотношений людей, а также процесс создания организационной структуры, которая даст возможность людям эффективно работать вместе для достижения запланированнных целей предприятия (департаментализация).

делегирование полномочий;

организация отношений, упорядочение работ;

разделение организации на подразделения.

Делегирование - это установление отношений между уровнями полномочий (только вертикаль). С помощью делегирования происходит передача задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за выполнение.

Делегирование состоит в передаче ответственности и полномочий. Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий. Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Иерархия управления - инструмент для реализации целей фирмы и гарантия сохранения системы управления. Чем выше иерархический уровень, тем больше объём и состав выполняемых функций, тем выше ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут требования к профессиональной квалификации, и увеличивается личная «свобода» в управлении. Чем ниже уровень - тем ниже управленческая нагрузка, больше процедурных, повторяющихся управленческих функций и стандартных решений. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. С его помощью передаются полномочия распоряжаться людьми. Полученная иерархия линейного взаимодействия людей называется скалярной цепью или цепью команд. Результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.

Ответственность - представляет собой обязательства выполнять определенную задачу и отвечать за её удовлетворительное решение. Собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое грамотно возложена ответственность за решение какой-либо задачи, остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи - организация должна предоставить ему требуемые ресурсы.

Полномочия - представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически право принимать решения и командовать людьми). Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды, например, законами и культурными ценностями.

Полномочия бывают двух типов :

Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть воздействия на подчиненных. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией.

Штабные полномочия - это полномочия, основанные на выполнении определенной функции.

Штабной аппарат делится на три вида:

Консультативный (консультирование линейного руководителя);

Обслуживающий (маркетинг, кадровые службы, снабжение и сбыт и т.д.)

Личный аппарат линейного руководителя (секретарь, личный помощник). Однако следует помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими видами.

Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата. НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ. Причина иерархичности (многоступенчатости) организации заключается в естественной ограниченности управляемости . Её называют по-разному: норма управляемости, диапазон управления, масштаб управляемости, субординационная квота, диапазон контроля. В каждом случае речь идет о количестве подчиненных, непосредственно подчиненных руководителю, что и составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникают, как правило, перегрузка руководителя, дублирование его функций, задержки в принятии решений, т.е. – снижается эффективность управления. Потенциальная возможность получить более высокую отдачу от применения тех или иных полномочий возникает, например, от применения принципа единоначалия. Работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.

Существует предел количества сотрудников, работу которых один человек может непосредственно и успешно организовывать и контролировать. Этот предел непостоянен, варьруется и зависит от психофизиологических, ценностных, возрастных, экономических и многих других характеристик менеджера и условий его работы. Например, некоторые руководители предпочитают слушать отчеты каждого подчиненного вместо создания цепи команд. Несоблюдение Н-у приводит к нарушению координации работ, проблемам в коммуникациях. Норма управляемости (Н-у) устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Формально зависимость нормы управляемости (Ну) от определяющих ее факторов можно представить так:

Н-у = f (х-1, х-2, х-3, …, х-i) , где:

х-1 – вид управленческих задач;

х-2 - образование и способности исполнителей задач;

х-3 - уровень иерархии;

х-i - стиль руководства.

Норма управляемости зависит также от технического оснащения организации, значимости выполняемой работы, территориальных факторов,

Норма управляемости колеблется от 4 до 7 на высших уровнях управления, от 5 до 9 – 15 на среднем уровне (отдел, бюро и т.д.) и до 25 на низшем уровне управления (цех, участок). Для каждого руководителя было бы желательным иметь индивидуальный расчет максимального числа сотрудников, работой которых он может эффективно руководить. Дело в том, что стоимость управленческих уровней значительна, они усложняют связи, являются информационными «фильтрами», поэтому следует стремиться к их уменьшению.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА - логически построенные взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная управленческая структура - это форма разделения и координации управленческой деятельности всех уровней. Структура управления включает в себя все цели, распределённые между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению. Структура управления оказывает влияние на все элементы организации. Следует различать два понятия: организационная структура и стрктура управления организацией. Первое – более широкое понятие, включающее всю систему деятельности организации, всю совокупность подразделений и служб по основным и вспомогательным направлениям деятельности. Второе - структура управления организацией, представляет собой часть организации, подсистему, ответственную за создание условий для деятельности служб и подразделений; за планирование, организацию, мотивацию и контроль этой деятельности. Структура управления опирается кроме того на ключевые элементы менеджмента - целяи, функции, процессы, механизмы функционирования, полномочия руководителей. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинаций типов структур, изучению тенденций их построения, оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

МОТИВАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПРОЦЕССА

Функции менеджмента представляют собой вид деятельности, базирующийся на разделении и кооперации управления. Функции менеджмента характеризуются определенной стабильность, однородностью, сложностью воздействия на объекты со стороны субъектов управления.

С помощью функций управления происходит отражение содержания процесса управления, конечным результатом которого является выработка управленческого воздействия (команд, приказов), направленного на достижение поставленных целей. Один сотрудник может исполнять несколько функций, а также несколько сотрудников могут приводить к исполнению только функцию.

Общие и специальные функции выделялись большинством авторов, при этом к общим функциям они относили процесс планирования, организации, мотивации и контроля. Часто в число данных функций включают и координацию, но иногда ее принимают за подфункцию, с помощью которой проходят согласование общие и специальные функции менеджмента.

Планирование как функция менеджмента

Основные и специальные функции менеджмента следует начать рассматривать с функции планирования. Планирование является процессом, при котором составляют планы предприятий. На стадии планирования управленческого процесса определяется цель предприятия, ресурсы, необходимые для достижения цели, а также способы достижения цели.

Планирование в качестве управленческой функции представляет собой начальный этап, после которого осуществляются остальные общие и специальные функции менеджмента.

Основной элемент любого плана – временные рамки, за которые выполняется план, он может быть определен сроками достижения целей. Наличие у предприятий четко составленного плана определяет возможность перехода к следующей функции управления.

Общие и специальные функции менеджмента тесно связаны между собой.

Организация и мотивация в качестве функций управления

Организация, как функция управления, включает в себя правильное распределение задач (ресурсов, полномочий, ответственности) между исполнителями во время их совместной работы.

Если общие и специальные функции относятся ко всему предприятию в целом, то функция организация формирует организационную структуру управления. Поэтому организация в качестве функции управления характеризуется процессом разработки организационной структуры.

Мотивация как общая функция менеджмента представляет собой стимулирование деятельности персонала, активизация его деятельности, побуждение сотрудников к эффективному выполнению работы.

Через мотивацию в компании создают условия работы, характеризующиеся удобным и выгодным осуществлением деятельности для всего коллектива. При этом мотивация отражает особое внутреннее (психологическое) состояние человека, побуждающее его к соответствующим действиям.

Контроль и координация как функции менеджмента

Контроль представляет собой процесс, в котором определяют степень достижения целей компании, верно ли приняты решения и нужно ли их корректировать. В ходе осуществления контроля оценивается результат труда, что в дальнейшем дает возможность формулирования дальнейших решений и выводов.

Общие и специальные функции менеджмента включают также такую функцию, как координация. Иногда исследователи говорят о проникновении этой функции во все остальные.

Координация представляет собой процесс обеспечения согласованных действий на всех ступенях управления для того, что бы поддержать устойчивую работу и развитие предприятия.

Основной целью координации является установка взаимодействия в работе соответствующих элементов предприятия, устранение помех и отклонений от определенного режима работы.

Специальные функции менеджмента

Общие и специальные функции менеджмента необходимы любому предприятию. Специальные функции выделяют в соответствии со сферой деятельности. К таким функциям можно отнести:

1. Социально-экономическое планирование текущего и перспективного характера;
2. Организация стандартизации;
3. Организация учета и отчетности;
4. Проведение экономического анализа;
5. Техническая подготовка производства;
6. Производственная организация;
7. Управление в сфере технологических процессов;
8. Управление производством оперативного характера;
9. Метрологическое обеспечение;
10. Испытания и технологический контроль;
11. Условия сбыта продукции;
12. Кадровая работа и др.

Примеры решения задач

ПРИМЕР 1