Жаропонижающие средства для детей назначаются педиатром. Но бывают ситуации неотложной помощи при лихорадке, когда ребенку нужно дать лекарство немедленно. Тогда родители берут на себя ответственность и применяют жаропонижающие препараты. Что разрешено давать детям грудного возраста? Чем можно сбить температуру у детей постарше? Какие лекарства самые безопасные?
рассматривается как результат достижения социальных целей для большего
количества работников и компании, за более короткое время, меньшим
числом работников. Данная эффективность может выражаться в следующем:
− для человека – возможность участия в творческом труде,
возможность общения, самовыражения и самопроявления;
− для компании – степень удовлетворения спроса населения
(потребителей, заказчиков) на товары и услуги, снижение текучести кадров,
обеспечение стабильности, развитие организационной культуры.
Результатом может быть хороший социально – психологический
климат в подразделениях, взаимопомощь, позитивные неформальные
отношения.
4.Технологическая эффективность управленческих решений – это
результат достижения отраслевого, национального или мирового
технического и технологического уровня производства за более короткое
время или с меньшими финансовыми затратами. В результате могут быть внедрены современные приемы творческого
труда, повышены конкурентоспособность продукции, профессионализм
персонала.
5. Правовая эффективность УР оценивается
степенью достижения правовых целей организации и персонала за более
короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми
затратами. Эффективность выражается в следующих факторах:
− для человека – обеспечение безопасности, организации и порядка,
правовая защищенность от административного произвола;
− для компании – обеспечение законности, безопасности и
стабильности работы, положительных результатов во взаимоотношениях с
государственными органами и партнерами.
Результатом может быть работа в правовом поле, уменьшение
штрафных санкций за правовые нарушения и т.п.
6. Экологическая эффективность управленческих решений – это
результат достижения экологических целей организации и персонала за
более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими
финансовыми затратами.
Оценка эффективности УР
Эффективность определяется на основании соответствующих показателей финансово-хозяйственной деятельности. В качестве таковых могут быть использованы, например, балансовая прибыль, прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, доходы по ценным бумагам, дивиденды, прирост прибыли, обусловленный теми или иными обстоятельствами, среднегодовая стоимость основных и оборотных средств, затраты на обновление основных средств, содержание и обеспечение аппарата управления и т.п.
Выбор конкретных методов, процедур и математического аппарата для оценки эффективности определяется сложностью и характером объекта оценки. Так, оценка эффективности простых объектов, например, размещения денежных средств на депозитном счете, определяется соотношением суммы, полученной в виде процентов по вкладу, и суммы вклада.
К числу показателей эффективности относят показатели рентабельности, показатели деловой активности, а также показатели фондоотдачи и фондоемкости. Методики расчета названных показателей изучается в курсах бухгалтерского учета, анализа хозяйственной деятельности и финансового менеджмента. Поэтому в данной лекции мы не будем их рассматривать.
Наряду с непосредственной оценкой эффективности управленческих решений необходимо использовать методики оценки эффективности управления предприятием в целом. Рассмотрим некоторые из них.
Методика оценки эффективности управления, основанная на диагностическом обследовании всей системы управления предприятием. На основе последовательного анализа сгруппированных по блокам проблем управления предприятием, данная методика подводит к оценке экономической эффективности мероприятий по автоматизации и рационализации процесса управления. Оригинальность данного подхода заключается прежде всего в том, что она предлагает в качестве эффекта рассматривать величину производственных потерь, которых удается избежать благодаря совершенствованию системы управления. Данный подход был использован на автозаводе, оказавшемся в кризисной ситуации. Кризис был успешно преодолен.
Функциональный подход к оценке эффективности управления предприятием базируется на выработке частных оценок эффективности отдельных функций управления: маркетинга, планирования, организации и контроля. Этот подход наиболее приемлем для оценки эффективности внутрифирменного управления. Он позволяет определить конкретные нарушения в функционировании системы управления предприятием.
Ресурсный подход к оценке эффективности управления предприятием заключается в определении эффективности использования имеемых на предприятии ресурсов, задействованных в достижении намеченных целей. Все ресурсы при этом можно сгруппировать следующим образом: капитал, материальные ресурсы, трудовые ресурсы и информация. Рассчитав частные значения эффективности управления данными ресурсами, мы можем, применив соответствующий экономико-математический аппарат, дать обобщающую оценку эффективности управления предприятием.
В основе целевого подхода к оценке эффективности управления предприятием лежит анализ степени выполнения поставленных перед предприятием целей. Здесь важно четко определить иерархию целей и их взаимосвязь.
Другим нетрадиционным подходом к оценке эффективности управления может быть подход с позиций технологии менеджмента . Суть его заключается в оценке эффективности технологических этапов менеджмента: выработки целей и стратегии развития фирмы, процесса принятия и реализации управленческих решений и информационного обеспечения менеджмента.
К качественным показателям эффективности разработки управленческих решений могут быть отнесены:
− своевременность представления проекта решения;
− степень научной обоснованности решений, многовариантность
расчетов, применение технических средств в процессе разработки;
− ориентация на изучение и использование прогрессивного
отечественного и зарубежного опыта.
Количественная оценка эффективности управленческих решений на стадии разработки и принятия во многом затруднена из – за специфических
особенностей управленческого труда, которые заключаются в следующем:
− управленческий труд, включая разработку и принятие решений,
преимущественно творческий, трудно поддается нормированию и учету;
− реализация решения сопряжена с определенными социально –
психологическими результатами, количественное выражение которых еще
более затруднительно, чем экономических;
− результаты реализации решений проявляются опосредованно через
деятельность коллектива предприятия в целом, в котором сложно выделить
долю затрат труда управленческого.
Организация выполнения УР
Теорией и практикой разработаны принципы организации исполнения решений, которые должны соблюдаться. Прежде всего, руководитель расчленяет общую программу действий на отдельные участки (групповые задания) конкретным исполнителям. Затем процесс организации выполнения решения включает три взаимосвязанных этапа: доведение задач до сознания исполнителей; подготовку исполнителей к выполнению задания; побуждение исполнителей к его добросовестному выполнению.
При доведении задач стремятся к тому, чтобы исполнители четко представляли: что, когда, каким образом, в каких условиях, какими силами и средствами, к какому сроку, с какими количественными и качественными показателями нужно сделать.
Для лучшего восприятия задания сначала разъясняется общий замысел решения проблемы, стоящей перед коллективом. Глубокое и однозначное его понимание - исходное условие усвоения индивидуальной задачи. Далее следует показать место каждой задачи в общей работе, взаимные связи с другими заданиями. Наконец, разъясняется цель, то есть предполагаемый результат труда, указываются сроки завершения, критерии оценки результатов. Особое внимание обращается на возможные трудности, пути их преодоления, правила безопасности труда.
Для доведения задач до исполнителя применяются разные формы и методы: совещания и собрания, беседы, инструктирование, показ образцов исполнения, изучение документов и др.
Каждое отдельное задание руководитель как бы «проигрывает» сам, ставя себя на место исполнителя в соответствующие условия. Ошибки в определении характера, объема или содержания задачи снижают эффективность решения в целом. Во избежание этого следует придерживаться следующих правил:
Обеспечение соответствия каждой задачи деловым и психологическим особенностям исполнителя. Необходимо учитывать профессиональное мастерство работника (его специальные знания, умения, опыт выполнения подобной работы). Задание соотносится также с особенностями темперамента личности. Как известно, флегматику с трудом дается работа, требующая быстрой перестройки, на неё больше подходят холерики. Темперамент влияет и на восприятие любой новой задачи.
Распределение задач должно стимулировать коллективистские чувства (например, исключается получение выигрыша опытными работниками за счёт сохранения или снижения разряда другим членам бригады; непреложно справедливое установление коэффициента трудового участия и др.)
Взаимное доверие исполнителей общей задачи. Должно присутствовать убеждение, что член бригады не совершит проступков, которые отрицательно скажутся на общих результатах труда. Каждый в отдельности уверен, что все остальные могут работать с полной отдачей и высококачественно. Важна примерная однородность мотивов труда членов коллектива. Это достигается в результате большой воспитательной и организаторской работы.
Взаимная подстраховка и взаимная помощь совместно работающих людей. Решение – это целостный замысел, расчленение которого на части для разных исполнителей сопряжено с возможными издержками и обеднением общего замысла. Поэтому при распределении задания должна быть дана четкая ориентация подчиненных на конечный результат, достигаемый всем коллективом. Для каждого исполнителя следует предусматривать стимулы, которые побуждали бы его заботиться не только о выполнении собственных задач, но и задач коллег.
Мобилизация коллектива. Это разновидность деятельности по организации выполнения решений. Она реализуется одновременно с процессом доведения задач до исполнителей. Ее суть заключается в том, что с помощью целенаправленной системы воспитательных и организационных мер руководитель, совместно с общественными организациями (профсоюз), формирует морально-психологический настрой коллектива и каждого работника на добросовестное выполнение задания (принятого решения). Работа проводится поэтапно: вначале с активом организации, затем составляется план мобилизации (организационно-технических мероприятий) выполнения задания по подразделениям.
Контроль выполнения УР
контроль следует определить как процесс выявления, оценки и информирования об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадениях и результатах их анализа. Цель контроля – обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок, своевременное выявление отклонений от заданной программы, поставленных задач и установленных сроков.
В системе управления контроль решает несколько задач .
Во-первых, он позволяет выявить во внешней и внутренней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее функционирование и развитие, а следовательно, и своевременно отреагировать. Кроме того, в этом процессе отслеживаются тенденции в развитии организации, их направление и глубина.
Во-вторых, контроль позволяет своевременно обнаружить нарушения, ошибки и промахи и оперативно принять необходимые меры по их устранению.
В-третьих, результаты контроля служат основой оценки работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления.
Классификацию видов контроля можно производить по следующим основаниям:
а) по принадлежности к предприятию носителя контроля (внутренний и внешний контроль или проверка);
б) по обязательности контроля (добровольный контроль, контроль согласно уставу, договорный контроль, контроль согласно законодательства);
в) по объекту контроля (контроль за объектом, контроль за решением, контроль за результатами);
г) по регулярности (регулярный и нерегулярный контроль, специальные проверки);
д) по объему контроля (полный, сплошной или выборочный контроль);
е) по отношению к времени реализации контролируемых управленческих решений и действий (предварительный, текущий и последующий контроль).
В зависимости от выполняемых функций и особенностей проведения выделяют контроль предварительный, направляющий, фильтрующий и последующий.
Методы предварительного контроля используются до начала исполнения решения, что позволяет определить качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта его реализации. Задача предварительного контроля – установить, верно ли сформулированы цели и определены предпосылки и стратегия.
Направляющий контроль применяется от начала практического осуществления решения до завершающего этапа. Он включает в себя: измерение, сравнение, оценку объекта, выработку и исполнение корректирующего действия, направленного на достижение конечных результатов.
Метод фильтрующего контроля применяется в разовом порядке в ходе реализации решения. В его содержание входит приостановление выполнения решения на каком-либо участке при резких отклонениях фактических результатов от запланированных.
Метод контроля по результатам (последующий контроль) применяется по исполнению решения и полезен для учета нюансов работы на будущее. Материалы последующего контроля должны рассматриваться на совещаниях (собраниях) независимо от степени достижения цели решения. При этом анализируются все этапы подготовки, принятия и выполнения решения, оцениваются успехи и недостатки исполнителей, с учетом обсуждения нацеливаются на решение новых проблем.
Система контроля исполнения принятых решений.
Создавая систему контроля исполнения принятых решений, необходимо выполнить комплекс действий по планированию и организации контрольной деятельности на предприятии, в организации или в учреждении. Комплекс действий по организации контроля должен включать в себя следующие элементы.
Создавая систему контроля исполнения принятых решений, необходимо выполнить комплекс действий по планированию и организации контрольной деятельности на предприятии, в организации или в учреждении.
Программа реализации УР
Похожая информация.
Эффективность управленческой деятельности во многом определяется уровнем рациональной организации управляемой системы и процесса управления. Считается, что эффективность управления представляет собой результативность деятельности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности. Таким образом, результаты труда, например, работников аппарата управления, выражаются через конечные результаты деятельности системы любого уровня, а совершенствование системы управления способствует повышению эффективности производственной деятельности, обеспечивая высокий конечный результат. Главная задача любой модели системы управления состоит в обеспечении активного воздействия на управляемый объект с целью улучшения его показателей. Однако для сравнения этих различных показателей управляемой системы и выделения из них лучших, необходимо располагать каким-то измерителем. Ведь различные свойства и параметры деятельности субъекта и объекта управления зачастую не согласуются между собой, находятся в диалектическом противоречии, в связи с чем существует проблема определения предпочтительного показателя, который и явился бы таким измерителем, характеризующим эффективность управления, т.е. критерием эффективности.
Эффективность управляемого объекта рассматривается в качестве главного критерия результативности управления. Проблема эффективности – составная часть использования управленческого потенциала, т.е. совокупности всех ресурсов системы управления. Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах: в форме затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления; характера управленческого труда; эффективности управления, т.е. эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей.
В зависимости от назначения системы и условий ее функционирования критерием эффективности могут служить различные показатели.
Так как повышение эффективности системы управления организацией предполагает нахождение наилучших организационных форм, методов, технологии деятельности непосредственно управляющих и управляемых структур в целях достижения последними управленческо — производственных результатов с заданным критерием или системой критериев, то в качестве таковых могут выступать критерии рациональной и качественной организации системы и ее составных частей, управленческого труда и процесса управления. Показатели же, их характеризующие, могут иметь количественное и качественное содержание, которые, в свою очередь, определятся числовой или предметно производственной, экономической, статистической и математической интерпретацией. Кроме того, содержание и характер как критериев, так и признаков выражается посредством своих, нередко специфических, форм способов идентификации и процедуры, реализация которых может быть осуществлена на инструктивно методической или регламентированной основе.
На основании вышеизложенного и исходя из требований общего и частного менеджмента, отдельных теорий, законов, правил в качестве методологических подходов при оценке эффективности управленческой деятельности были изложены и частично апробированы на практике пять направлений: а) логико-управленческое – ориентированность на рационализацию, целесообразность и оптимальность управленческих действий; б) статистическо-математическое – поиск и подтверждение закономерностей, на основе разнообразных расчетов и углубленного анализа; в) финансово-экономическое – экономическое и финансовое обоснование затрат и показателей деятельности; г) социально-психологическое – создание и учет социально-психологических условий труда, личностно-коллективных признаков и факторов труда, взаимоотношений и климата; д) специфико-производственное – отражающее производственно-целевые особенности деятельности управляемой системы.
По каждому из направлений определены группы критериев эффективности применительно к видам и особенностям управленческой деятельности. Выделены следующие пять групп критериев эффективности: 1) установочные; 2) приоритетные; 3) общие; 4) частные или дополнительные; 5) интегрированные. В свою очередь, каждая группа конкретизирована перечнем наиболее типичных оценочных критериев.
Например, I группа – установочные критерии эффективности – идентифицируется следующим набором критериев: 1.1. Определение проблем; 1.2. Формирование замысла; 1.3. Формирование целей; 1.4. Выбор системы управления; 1.5. Выбор вида управления (в основе характер решаемой ситуации или вопроса); 1.6. Выбор модели функционирования системы;
II группа – приоритетные – соответственно: 2.1. Постановка задач; 2.2. Квалификация и профессионализм персонала; 2.3. Организация системы; 2.4. Методы управления; 2.5. Культура управления; 2.6. Техника управления; 2.7. Повышение уровня обоснованности принимаемых решений; 2.8. Полнота и достоверность информации; 2.9. Условия труда; 2.10. Распределение и выполнение управленческо-производственных функций; 2.11. Определение принципов функционирования системы; 2.12. Использование ресурсов (трудовых, финансовых, временных, информационных, методологических, материально-технических); 2.13. Определение перспективных направлений деятельности; 2.14. Финансовые затраты на содержание управляющей системы; 2.15. Экономия живого и овеществленного труда.
III группа – общие – соответственно: 3.1. Системность организации системы и ее частей; 3.2 Численность персонала; 3.3. Обработка технологий; 3.4. Исключение промежуточных структур; 3.5. Организация труда; 3.6. Анализ, поиск и подтверждение закономерностей.
IV группа – частные или дополнительные – соответственно: 4.1. Конкретизация содержания труда; 4.2. Распределение на служебно-должностные группы; 4.3. Разработка решений по управляемым разделам деятельности; 4.4. Подготовка, запуск и реализация процесса управления; 4.5. Делегирование обязанностей и полномочий; 4.6. Заинтересованность.
V группа – интегрированные – соответственно: 5.1. Компетентность управления; 5.2 .Оперативность управления; 5.3. Эффективность управления;
При этом в качестве диалектико-согласующих, общеинтегрированных или унифицированных критериев показателей эффективности управленческой деятельности, естественно, будут выступать рационализация организации и качество.
В обобщенном виде группы критериев могут быть охарактеризованы определенным набором критериев-признаков, число и содержание которых, как их характеризующие признаки-показатели, будут в той или иной степени варьироваться в зависимости от методологического направления оценки эффективности управленческой деятельности. В частности по логико-управленческому направлению установочная группа критериев эффективности может быть охарактеризована такими признаками:
1.1. Определение проблем: 1.1.1. Актуальность; 1.1.2. Значимость; 1.1.3. Разрешимость; 1.1.4. Обусловленность; 1.1.5. Прогнозируемость.
1.2. Формирование замысла: 1.2.1. Информационность; 1.2.2. Коллегиональность; 1.2.3. Конкретность; 1.2.4. Реальность; 1.2.5. Убежденность; 1.2.6. Доступность понимания подчиненными; 1.2.7. Перспективность; 1.2.8. Комплексность.
1.3. Формирование целей; 1.3.1. Своевременность; 1.3.2. Конкретность; 1.3.3. Контролируемость; 1.3.4. Структуризованность; 1.3.5. Масштабность; 1.3.6 .Уровневость; 1.3.7. Продоложительность;
1.4. Выбор системы управления: 1.4.1. Динамичность; 1.4.2. Рациональность; 1.4.3. Полноценность; 1.4.4. Стабильность; 1.4.5. Адекватность; 1.4.6. Перспективность; 1.4.7. Надежность; 1.4.8. Адаптивность; 1.4.9. Затраты времени на выполнение отдельных управленческих операций и процесса управления в целом;
1.6. Выбор вида управления (в основе характер решаемой ситуации или вопроса): 1.6.1. Оперативность; 1.6.2. Ситуационность; 1.6.3. Стратегичность; 1.6.4. Проблемность; 1.7. Выбор модели функционирования системы: 1.7.1. Доступность; 1.7.2. Ресурсоемкость; 1.7.3. Преемственность; 1.7.4. Качество; 1.7.5. Региональная целесообразность; 1.7.6. Экономичность;
Следовательно, в отношении управляемой системы необходимо применять комплексный подход к выбору критериев признаков (с учетом их дифференцированности по методологическому направлению оценки эффективности), которые могут быть определены в соответствии с целями и задачами, выбранной философией управления в конкретный отрезок времени и реальными условиями деятельности системы или ее подсистем. И тогда задача управляющей системы заключается в обеспечении заданного варианта критерия или комплекса совпадающих критериев.
Таким образом, эффективность управления – один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления, на первый взгляд, можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такой подход является упрощенным и не дает точных результатов, так как целью управляющего воздействия не всегда является прибыль. Кроме того, оценка эффективности по полученной прибыли скрывает роль управления в достижении конечного результата. Результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим, прибыль же часто выступает как посредованный результат. Сложность возникает и в том, что затраты на управление не всегда можно достаточно чётко выделить.
Понятие «эффективность решений» можно рассматривать как эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческих решений, что соответствует двум стадиям процесса принятия управленческих решений. На каждом из них могут использоваться свои подходы к оценке и показатели эффективности.
Чаще всего эффективность оценивается на качественном уровне и выражается динамикой объемных и качественных показателей: производства продукции, товарооборота, издержек производства и обращения, прибыли и других, отражающих результаты деятельности коллектива предприятия в целом. При этом, как правило, не выделяется эффективность поэтапная (разработки и реализации решений).
К оценке эффективности решений подходят с позиции практика – критерий истины. С этим трудно не согласиться, хотя, с другой стороны, научно обоснованные проекты решений могут по разным причинам игнорироваться практикой. И это явление, к сожалению, не столь редкое в хозяйственной жизни. Не случайно, например, утвердилось мнение, что к моделированию как методу разработки решений проявляется страх пользователей, так как порой уровень методов моделирования превосходит уровень знаний лиц, принимающих решение. Очевидно, с течением времени сложность практического использования экономико-математических методов утратит свою значимость, чему способствует широкая компьютеризация сферы управления.
В состав качественных показателей эффективности разработки управленческих решений могут быть включены:
— своевременность представления проекта решения;
— степень научной обоснованности решений (использование научных методов разработки, современных подходов);
— многовариантность расчетов;
— применение технических средств;
— ориентация на изучение и использование прогрессивного
отечественного и зарубежного опыта;
— расходы, связанные с разработкой проектов решений;
— численность занятых в разработке решений (специалистов, привлеченных работников предприятия);
— стоимость и сроки реализации проекта;
— количество соисполнителей на этапе разработки решений;
— использование внешних консультантов в ходе разработки вариантов решений;
— степень риска в реализации решений и др.
Все вышеперечисленное относится, прежде всего, к управленческим решениям перспективного характера, связанным с кардинальными изменениями на предприятии.
Количественная оценка эффективности управленческих решений во многом затруднена из-за специфических особенностей управленческого труда. Они состоят в том, что:
— управленческий труд, в том числе по выработке и принятию решений, преимущественно творческий, трудно поддающийся нормированию и учету из-за различных психофизиологических возможностей людей;
— фактические результаты, как и затраты на реализацию конкретного решения, далеко не всегда можно учесть количественно из-за отсутствия соответствующей документации;
— реализация решения сопряжена с определенными социально-психологическими результатами, количественное выражение которых еще более затруднительно, чем экономических;
— результаты реализации решений проявляются опосредованно через деятельность коллектива предприятия в целом, в котором сложно выделить долю затрат труда управленческого. В итоге отождествляются результаты труда разработчиков решений и исполнителей, на которых направлено управленческое воздействие;
— затрудняет оценку эффективности решений и временной фактор, поскольку их реализация может быть как оперативной (сиюминутной), так и развернутой во времени (в течение дней, недель, месяцев и даже лет).
Динамизм хозяйственной жизни может привносить нюансы в совокупности, искажающие величину ожидаемой результативности решений;
— затруднено и количественное выражение характеристик качества решений как основной предпосылки их эффективности, а также действий и взаимодействия отдельных работников.
Спектр причин, затрудняющих количественную оценку управленческих решений, достаточно широк. Тем не менее, теорией и практикой управления разработаны некоторые методологические подходы и методические приемы для ее проведения.
При всех сложностях оценки эффективности управленческого труда в большей мере разработаны теоретико-методологические и методические приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем управления в целом. Так, известны методы оценки эффективности внедрения новойтехники, автоматизированных систем управления и др.
До недавнего времени для характеристики экономической эффективности управления на государственном уровне среди других использовался обобщающий показатель – национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени, на уровне отрасли – показатель производительности труда, на уровне предприятия – прибыль.
Один из известных подходов к оценке эффективности управления состоит в использовании понятий «эффективность в широком смысле» и «эффективность в узком смысле». В узком смысле эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности. В одном и другом смыслах для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система частных показателей экономической и социальной эффективности.
Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются обобщающие показатели:
– частных показателей экономической эффективности деятельности трудового коллектива очень много. Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т.д.
Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть: степень выполнения заказов потребителей; доля объема продаж фирмы на рынке и др.
Частными показателями социальной эффективности являются: своевременность выполнения заказа; полнота выполнения заказа; оказание дополнительных услуг; послепродажный сервис и др.
Частные показатели: доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат предприятия; доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии;
— нагрузка управляемости (фактическая численность работающих на одного работника аппарата управления) и др.
Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле являются:
— доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива;
— количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения.
К частным показателям социальной эффективности относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалификационный уровень кадров и т.п.
Правомерной является и оценка эффективности выполнения отдельных управленческих функций: планирования, организации, мотивации, контроля (работа отдельных подразделений аппарата управления). Для этого используется также комплекс показателей, отражающих специфику деятельности по каждой управленческой функции. Так, например, по функции планирования оценивается степень достижения поставленных целей (плановых задач); по функции организации – оснащенность предприятия современным технологическим оборудованием, текучесть кадров; по функции мотивации – используемые методы воздействия на коллектив (поощрения, наказания, их соотношение); по функции контроля – количество нарушений трудовой, технологической дисциплины и др.
Оценка эффективности управления может осуществляться за различные календарные отрезки времени (месяц, квартал, год). Динамика этих показателей, а также сопоставление с аналогичными данными однородных предприятий, работающих в подобных природно-географических и экономических условиях, позволяют сделать вывод об эффективности работы аппарата управления.
18. ОБЩИЕ ФУНКЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
Управление представляет собой сложный и многогранный процесс взаимосвязанных функций, которые органически связаны с определенными структурными компонентами. Поэтому при исследовании управленческой деятельности социология управления уделяет приоритетное внимание определению структуры и функций этой деятельности. Структура управления не остается неизменной, а характеризуется подвижностью и изменчивостью. Из определения его сущности становится очевидным, что оно предполагает систематическое воздействие субъекта управления на социальный объект, составляющий предметную область управленческой деятельности. А это означает, что двумя исходными, первичными компонентами управленческой структуры являются субъект и объект управления
Одна из основных задач управленческой деятельности, а следовательно, и очень важный компонент ее структуры - определение основной цели или дерева целей (для многоуровневой) организации, выработка стратегии действий по ее достижению и формулирование концепции деятельности и развития данной организации — корпорации, фирмы и т.п.
Вторая существенная задача управления и соответствующий ей структурный элемент – формирование корпоративной культуры, т.е. объединение персонала вокруг общефирменной цели (или целей). Самое важное в управлении – не стремление поставить других людей в одностороннюю зависимость от себя, искусственно приподнять свой статус, усилить свое влияние в организации, а сплотить ее персонал на четкое осознание стоящей перед организацией цели и активную, квалифицированную, добросовестную деятельность во имя ее достижения.
Третья важная задача управления и, соответственно, весьма существенный ее структурный компонент — хорошо продуманная и рационально организованная мотивация персонала на достижение цели фирмы (организации) и успешное решение стоящих перед нею проблем.
Четвертая задача управления и определяемый ею структурный элемент управленческой деятельности – формирование в фирме, корпорации и т.п. организационного порядка, т.е. системы относительно стабильных, долговременных иерархических связей, стандартов, норм и должностей, нередко зафиксированных документально (устав организации) и регулирующих взаимодействия между организациями, а также между подразделениями и людьми как членами организации по поводу осуществления их функций. Организационный порядок воплощается в формальную организацию, обеспечивающую стабильность и устойчивость данной фирмы, корпорации и т.д., результативность управления ею.
Пятая задача и соответствующий структурный элемент управленческой деятельности – разработка и осуществление технологии изменений, ведь эффективность управления в решающей степени определяется по способности к изменениям, по умению вовремя понимать их необходимость, столь же вовремя начинать и быстро проходить переходный этап.
Шестая управленческая задача и соответствующий ей структурный механизм управленческой деятельности – четкое определение диагностики управления или, говоря иными словами, определение точек наибольшей и наименьшей управляемости и вполне вероятно – точек неуправляемости, которые имеются или могут возникнуть в каждой организации. Установление диагностики управления очень важно, ибо оно дает возможность преодолеть часто встречающееся противоречие между ростом и развитием, между масштабами управления, с одной стороны, и его целями, методами и средствами, – с другой.
Седьмая важная задача и соответствующий ей структурный элемент управленческой деятельности – четкое представление о том, какова должна быть реализация управленческого решения.
И, наконец, восьмая задача и структурный механизм управленческого процесса – разработка системы контроля за выполнением принятого решения, определение и применение стимулов его эффективного исполнения, а также санкций против лиц, социальных групп, организаций или их подразделений, срывающих выполнение принятых решений или недостаточно целеустремленно и активно действующих во имя поставленных управляющей подсистемой целей и задач.
Все названные структурные компоненты не действуют в отрыве друг от друга, а в процессе своего взаимодействия образуют более или менее целостную и динамично развивающуюся структуру социального управления, своеобразный «управленческий многогранник», действующий в широком социальном диапазоне. Среди целей, сформированных по факторному признаку, следует выделить целевое обеспечение общих функций управления, которые действуют на всех уровнях управления:
— планирование (координация ожидаемых результатов и способов их достижения);
— организация и регулирование (координация действий для достижения результата);
— учёт и контроль (получение информации о достижении результатов);
— стимулирование (распределение финансовых ресурсов между всеми звеньями и объектами).
Планирование — это начало и основа управления. Различают стратегическое, оперативное и текущее планирование. Любой план должен удовлетворять принципам: 1) быть экономически обоснованным и рациональным; 2) опираться на реальные возможности организации; 3) должен быть достаточно гибким для внесения изменений без ущерба для достижения поставленных целей.
Организация- создание такой систем, в которую логично вписываются три компонента: работающий человек или группа людей, экономические отношения, технические средства.
Хороший организатор не тот, кто хорошо работает только сам, а то у кого работают хорошо и подчинённые. Основные принципы управления:
— чёткое разделение труда;
— чёткая регламентация полномочий и степени ответственности каждого работника;
— строгая дисциплина;
— принцип единоначалия;
— принцип единства направления: коллектив должен иметь единую цель, единый план, единого руководителя;
— подчинённость личных интересов общим интересам;
— справедливое вознаграждение работникам;
— централизация в системе управления;
— четкая регламентация полномочий руководителя;
— принцип справедливости в разрешении конфликтных ситуаций;
— принцип стабильности рабочих мест;
— поощрение инициативы низовых работников.
Формы организации деятельности:
делегирование полномочий (передача части управленческих функций более низкому уровню, но с сохранением ответственности);
регламентирование прав. Обязанностей, профессиональных функций (юридическое оформление прав в должностных инструкциях, трудовых контрактах);
создание организационной структуры;
нормирование трудозатрат и норм времени;
инструктаж работников;
принятие управленческих решений.
В структуре предприятия выделяют подсистемы:
— технологическая система поведения;
— формальная организационная структура (структура подчинения прав, обязанностей, зафиксированная в юридических документах);
— внеформальная структура (решение деловых задач не по формальным правилам, а на основе человеческих отношений. Чем более выражена внеформальная структура, тем хуже предприятие);
— неформальная межличностная структура отношений в коллективе, симпатии, антипатии.
Различают три вида контроля- текущий по отклонениям; — упреждающий для недопущения отклонений, предупреждения сбоев, является базой для корректировки действий; — результирующий.
Стимулирование — необходимо для того, чтобы вызвать высокую мотивацию, желание сотрудников выполнять поставленную задачу наиболее эффективно.
Для формирования функций необходимо выявление их объектов и носителей. Носителями функций управления выступают: руководство организации, заместители руководителей (включая линейных руководителей, которые одновременно являются и объектами управления), руководитель службы управления персоналом или заместитель директора по кадрам, специализированные подразделения по управлению персоналом и специалисты по управлению персоналом (они также одновременно являются и носителями и объектами). Объектами управления являются все сотрудники организации.
3. ТЕСТЫ
35. В чем преимущества диалектического подхода к исследованию?
Требует количественных оценок. Предполагает учет человеческого фактора. Ориентирует на поиск противоречий. Дает новые знания. Имеет универсальный характер
Ответ: Ориентирует на поиск противоречий. Имеет универсальный характер
36 Что такое методология исследования?
Совокупность методов исследования. Логическая схема исследования. Плановый подход к исследованию. Соответствие целей, средств и методов исследования. Эффективный прием получения знаний.
Ответ: Соответствие целей, средств и методов исследования.
37 Что дает менеджеру знание типологии исследования?
Позволяет эффективно распорядиться ресурсами. Определяет организацию исследования. Удачное формирование коллектива исследователей. Способствует выбору наилучшего типа. Дает объективную оценку проблемы.
Ответ: Дает объективную оценку проблемы.
38 Что такое фактология исследования?
Использование фактического материала в процессе исследования. Проверка информации. Методы обработки информации. Система работы с фактами. Объяснение фактов.
Ответ: Использование фактического материала в процессе исследования.
39 Что такое качество исследования?
Успешное решение проблем. Совокупность свойств исследования. Практическое содержание и значимость исследования. Свойства и характеристики исследования, отражающие потребности развития управления. Методы исследования, позволяющие раскрыть, содержание проблемы
Ответ: Свойства и характеристики исследования, отражающие потребности развития управления.
40 Какой из перечисленных методов относится к общенаучным? Статистический анализ. Экспериментирование. Социометрический анализ. Тестирование. Хронометрирование
Ответ: Экспериментирование
41 В чем преимущество методов тестирования? Глубина раскрытия проблемы. Простота и доступность, не требует специальных знаний. Количественная определенность. Позволяет исключить психологические и личностные нюансы. Позволяет быстро получить информационный материал.
Ответ: Количественная определенность.
42 Что характеризует валидность показателя?
Конструкцию показателя. Соответствие измеряемому параметру. Синтетичность показателя. Методология показателя. Цели практического использования.
Ответ: Соответствие измеряемому параметру
43 Зачем исследовать управление?
Чтобы повышать квалификацию менеджера. Для повышения качества управленческих решений. Для разработки стратегии управления. Для эффективного совершенствования управления. Для получения дополнительной информации при принятии решений
Ответ: Для повышения качества управленческих решений.
44 Что является системой управления?
Структура органов и звеньев управления. Совокупность взаимосвязанных элементов, образующих целостность. Организационная форма управления. Совокупность действий персонала управления, направленная на достижение целей
Ответ: Структура органов и звеньев управления.
45 Что такое проблема?
Это направление исследования. Совокупность информации о состоянии системы. Тенденция развития управления системы. Противоречение, требующее разрешения. Кризисные ситуации в развитии управления
Ответ: Противоречение, требующее разрешения
46 Как взаимосвязаны методология и организация исследования?
Методология определяет вид и форму организации. Они не имеют прямой зависимости. Организация определяет выбор методологии исследования. Связь соответствует по критерию эффективности исследования. Методология обеспечивает получение информации, организация – ее обработку.
Ответ: Методология обеспечивает получение информации, организация – ее обработку.
47 Что понимается под целью исследования?
Выбор предмета исследования. Главная направленность исследования. Проблема развития. Познание тенденции развития. Поиск путей эффективного развития
Ответ: Выбор предмета исследования
48 Назовите главный признак концепции исследования
Наличие всей необходимой информации. Наличие ресурсов, необходимых для проведения исследования. Комплекс ключевых положений по методологии и организации исследования. Совокупность эффективных подходов и исследований. План организации и проведения исследования.
49 Почему исследования становятся функцией современного менеджмента?
Повышается образовательный уровень менеджеров. Обостряется конкуренции. Компьютер расширяет возможность анализа. Повышается сложность решаемых проблем. Развитие науки этому способствует.
Ответ: Повышается сложность решаемых проблем
50 Какой из факторов является решающим в успехе исследования?
Проблема выбора менеджером альтернативы - одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. Чтобы управленческое решение было эффективным, должны учитываться ряд факторов (рис. 1).
Рис. 1. Факторы эффективности управленческих решений
1. Иерархия в принятии решений - делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.
2. Использование целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации.
3. Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений.
4. Централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного (общего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим руководством, минуя своего непосредственного начальника.
Как уже отмечалось, выбор лучшего варианта решения ведется путем последовательной оценки каждой из предлагаемых альтернатив. Определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение конечной цели организации. Этим и обусловливается его эффективность. Т.е. решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации (рис. 2).
Рис. 2. Требования, предъявляемые к управленческим решениям.
1. Во-первых, решение должно быть эффективным, т.е. наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.
2. Во-вторых, решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.
3. В-третьих, своевременность решения. Речь идет о своевременности не только принятия решения, но и достижения целей. Ведь когда решается проблема, события развиваются. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем. Она была хороша в прошлом.
4. В-четвертых, обоснованность решения. Исполнители должны быть убеждены, что решение обоснованно. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих менеджера принять именно такое решение.
5. В-пятых, решение должно быть реально осуществимым, т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду и разделение исполнителей и в своей основе неэффективны. Принятое решение должно быть эффективным и соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего.
В достижении эффективности решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполнителей. Доведение решений до исполнителей начинается обычно с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей.
Эффективность происходит от слова «эффект», означающего впечатление, производимое кем-либо на кого-либо. Это впечатление может иметь организационную, экономическую, психологическую, правовую, этическую, технологическую и социальную окраску. Эффект может наблюдаться или формироваться. Обычно эффект (результат) сравнивают с затратами в сопоставимых понятиях. Например, в 1994 г. в выборах мэра приняло участие 30% населения (120 тыс. чел.) города N при вовлечении в избирательную компанию 1,2 тыс. чел. активистов, а в 1999 г. - соответственно 45% (180 тыс. чел.) населения и 900 чел. активистов. Организационный эффект составляет 60 тыс. чел., а организационные затраты уменьшились на 300 чел. активистов.
Соотношение эффекта (результата) и затрат характеризует эффективность какой-либо деятельности или явления. Эффективность может быть положительной и отрицательной. В приведенном примере избирательной кампании в 1999 г. имеется положительный эффект и сокращение организационных затрат. Это возможно в результате улучшения технологии проведения пропагандистской кампании, высокого профессионализма активистов.
Таким образом, можно говорить об организационной, экономической и другой эффективности.
Один вид эффективности может изменяться за счет другого. Так, уменьшая экономическую эффективность, можно увеличить социальную. Если на первое место поставить экономическую эффективность и не уделять внимания организационной, то все информационные процессы могут замедлиться и это, естественно, отразится на самой экономической эффективности. Вспомним принцип динозавра: «Пока решение, принятое в голове динозавра для хвоста, дойдет до него, оно может быть уже ненужным либо уже не будет хвоста».
Эффективность компании в целом складывается из эффективности УР, эффективности продукции, способности компании к ее производству, высокого имиджа среди поставщиков, контрагентов и клиентов.
Эффективность управленческого решения- это:
уровень достижения запланированного результата на единицу затрат путем реализации управленческого решения;
ресурсная результативность, полученная по итогам разработки или реализации управленческого решения в организации. В качестве ресурсов могут быть финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др.
По аналогии с классификацией общей эффективности и эффективность УР разделяется на организационную, экономическую, социальную, технологическую, психологическую, правовую, экологическую, этическую и политическую.
Организационная эффективность УР - это факт достижения организационных целей меньшим числом работников или за меньшее время. Организационные цели связаны с реализацией следующих потребностей человека: в организации жизни и безопасности, в управлении, стабильности, порядке. Организационная эффективность и качество УР неразрывно связаны между собой и поэтому во многих публикациях эти параметры УР рассматриваются совместно.
Экономическая эффективность УР - это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного в результате реализации конкретного УР, и затрат на его разработку и реализацию.
Социальная эффективность УР также может рассматриваться как факт достижения социальных целей для большего количества человек и общества за более короткое время меньшим числом работников, с меньшими финансовыми затратами. Социальные цели реализуют следующие потребности человека: в информации, знаниях, творческом труде, самовыражении, общении, отдыхе.
Технологическая эффективность УР - факт достижения определенных результатов (отраслевого, национального или мирового технологического уровня производства), запланированных в бизнес-плане, за более короткое время или с меньшими финансовыми затратами.
Психологическая эффективность УР - факт достижения психологических целей для большего числа работников или населения за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Психологические цели реализуют следующие потребности человека: в любви, семье, свободном времени.
Правовая эффективность УР оценивается степенью достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Правовые цели реализуют потребности человека в безопасности и порядке.
Экологическая эффективность УР - это факт достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Экологические цели реализуют следующие потребности человека: в безопасности, здоровье, в организации устойчивого развития жизни, физиологические.
Этическая эффективность УР - факт достижения нравственных целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Этические цели реализуют потребности и интересы человека в соблюдении нравственных норм поведения окружающими людьми.
Политическая эффективность УР - это факт достижения политических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Политические цели реализуют следующие потребности человека: в вере, патриотизме, самопроявлении и самовыражении, управлении.
Эффективность УР разделяется по уровням ее разработки, охвату людей и компаний. Выделяют эффективность УР на уровне производства и управления компании, группы компаний, отрасли, региона, страны.
В деятельности компании необходимым условием эффективного функционирования является баланс интересов всех участников бизнеса: собственников, менеджеров, персонала, контрагентов, клиентов и др. При общей заинтересованности каждый из них имеет свой интерес, который необходимо уважать и учитывать другим его участникам.
Управление эффективностью УР осуществляется через систему количественных и качественных оценок на базе реальных показателей, норм и стандартов эффективности выпускаемой продукции и деятельности самой компании. К таким показателям, нормам и стандартам относятся данные в области:
деятельности компании в целом;
степени удовлетворения потребностей и интересов персонала;
деятельности компании на конкретном рынке;
управленческой, обслуживающей и производственной деятельности;
непосредственного производства;
производства отдельных видов продукции (услуг, информации и знаний);
использования материальных и интеллектуальных ресурсов;
также принятый в компании обобщающий показатель эффективности.
Методы оценки экономической эффективности
управленческих решений
При рассмотрении экономической эффективности методологически трудно достоверно определить рыночную стоимость прибавочного продукта, полученного в результате реализации конкретного управленческого решения. Реализованное в виде информации управленческое решение непосредственно не выражается в материально-вещественной форме товара, услуги или знаний, а создает для них условия. Положительный экономический эффект от управленческого решения - это экономия, отрицательный - убыток. Для оценки экономической эффективности применяют:
косвенный метод сопоставления различных вариантов;
метод определения по конечным результатам;
метод определения по непосредственным результатам деятельности.
1. Косвенный метод предполагает сопоставление различных вариантов анализа затрат и рыночной стоимости управленческого решения для одного и того же типа объекта, разработанных и реализованных примерно в одинаковых условиях. До конкретной реализации управленческое решение проходит много уровней управления и производства, поэтому необходимо отделить влияние субъективного фактора, тормозящего или ускоряющего данный процесс.
Данный метод позволяет вместо рыночной стоимости управленческого решения использовать рыночную стоимость произведенной продукции. Так, при реализации двух вариантов управленческого решения относительную экономическую эффективность для первого решения можно определить из следующего соотношения:
где Э Э – экономическая эффективность управленческого решения;
П 1Т - прибыль, полученная за реализацию товара при первом варианте управленческого решения;
П 2Т - прибыль, полученная за реализацию товара при втором варианте управленческого решения;
З 1Т - затраты на производство товара при первом варианте управленческого решения;
З 2Т - затраты на производство товара при втором варианте управленческого решения.
Таким образом, если руководитель своими решениями только поддерживает производство на одном уровне, то экономическая эффективность управленческих решений будет равна нулю, а другие виды эффективности при этом могут быть и значительными, например, организационная, социальная.
2. Метод определения по конечным результатам базируется на расчете эффективности производства в целом и выделении фиксированной, статистически обоснованной, доли управленческого решения в эффективности производства:
, (2)
где П - прибыль, полученная от реализации товара;
03 - общие затраты;
К = 20 ÷ 30% - доля управленческого решения.
3. Метод определения по непосредственным результатам деятельности основан на оценке непосредственного эффекта от управленческого решения при достижении целей, реализации функций, методов и др. Основными параметрами при оценке экономической эффективностиявляются стандарты (временные, ресурсные, финансовые и др.). Экономическую эффективность управленческого решения определяют из соотношения:
, (3)
где С i - стандарт на использование (трату) ресурса i для разработки и реализации управленческого решения;
Р i - реальное использование (затраты) i ресурса для разработки и реализации управленческого решения.
При расчете данным методом необходимо определить значение экономической эффективности по нескольким ресурсам (т) и затем по приоритетности ресурсов (П i ) найти среднее значение экономической эффективности:
. (4)
Рассмотрим несколько примеров оценок экономической эффективности управленческих решений.
Пример 1. Компания «Мэри» производит и продает хлебобулочные изделия и другие продукты. Руководитель компании реализовал управленческие решения по изменению функциональных обязанностей и сократил одного работника. Другим работникам за выполнение дополнительных функций увеличили материальное вознаграждение. В результате совершенствования функциональных обязанностей и лучшей работы персонала:
себестоимость продукции уменьшилась на 1%;
цена изделий уменьшилась на 0,5%;
общая цена реализации увеличилась на 5% из-за увеличения объема продаж.
Таблица 1 – Общие данные
Требуется оценить экономическую эффективность управленческого решения. Рассчитаем экономическую эффективность управленческого решения следующими методами:
1. Метод сопоставления конечных результатов.
Подставляя значения в формулу (1) получаем:
2. Метод конечных результатов.
Подставляя значения в формулу (2) получаем:
Сравнивая результаты, мы видим небольшое расхождение. Однако эта разница допустима в экономических и управленческих расчетах.
Пример 2. Предприятие производит офисную технику. Сбыт продукции уменьшается, поэтому руководитель отдела маркетинга принял управленческое решение о расширении формы оплаты за продукцию в виде лизинга. Продукция стала уходить с предприятия быстрее, чем финансовое наполнение расчетного счета. Через год работы пришлось отказаться от этой системы. И тогда руководитель предприятия принял решение о создании постоянной и временной частей рабочего персонала. Постоянная часть персонала работает независимо, а временная - в зависимости от количества заказов.
Таблица 2 – Общие данные
Требуется оценить экономическую эффективность двух управленческих решений. Рассчитаем экономическую эффективность управленческого решения следующими методами:
1. Метод сопоставления различных вариантов.
Рассчитаем экономическую эффективность второго решения относительно первого, подставляя данные в формулу (1):
Это хороший относительный результат.
Аналогично рассчитаем экономическую эффективность первого решения относительно второго.
Проблема выбора менеджером альтернативы - одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. Чтобы управленческое решение было эффективным, должны учитываться ряд факторов (рис. 15.1).
1. Иерархия в принятии решений - делегирование полномочий по принять решение ближе к тому уровню, на котором есть больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.
1. Использование целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации.
2. Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляются без обращения к высшему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений.
4. Централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного (общего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, то есть каждый нижестоящий руководитель принимает решения по своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим руководством, минуя своего непосредственного начальника.
Как уже отмечалось, выбор лучшего варианта решения ведется путем последовательной оценки каждой из предлагаемых альтернатив. Определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение конечной цели организаций, обусловливается его эффективность. То есть решение считается эффективным, если оно соответствует требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации .
Рис. 15.1. Факторы эффективности управленческих решений
В достижении эффективности решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполнителей. Доведение решений до исполнителей начинается обычно с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник определяет конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения.
В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений :
решение было недостаточно четко сформулировано менеджером;
решение было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо понял;
решение четко сформулировано и исполнитель его хорошо осознал, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;
решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером.
Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, по его мнению, вариант решения данной проблемы.
Изложенное свидетельствует о том, что эффективность, решение зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей (оформление решений и личных качеств руководителей и исполнителей). Организация выполнения принятых руководством организации решений как специфическая деятельность менеджера предполагает, что он держит решение в поле зрения, находит способ воздействия на них, управляет ими. Команда "приступить к выполнению решения" не может быть дан раньше, чем в управляющего не будет уверенности, что все звенья, участвующие в выполнении, правильно поняли свои задачи и имеют все средства для их выполнения.
Главный смысл всей работы по доведению задач до исполнителей заключается в том, чтобы построить в сознании определенный образ (технологию) будущей работы по выполнению управленческого решения. Первоначальное впечатление о будущей работе формируется у исполнителя при получении и восприятии задачи. После этого идея (модель задачи) уточняется, обогащается с помощью ее адаптации к реальным и объективным условиям внутренней и внешней среды. На этой основе и разрабатывается технология выполнения решения (идеальная модель деятельности исполнителя по выполнению задания менеджера) .
Следует иметь в виду, что для того, чтобы модель деятельности исполнителя была выполнена в соответствии с первоначальной идеи менеджера, к ней (модели) выдвигают ряд требований :
1. Полнота модели решения описывает ее соответствие, с одной стороны замысла руководителя, его решением и поставленной задачей, а с другой - содержания, структуре и условиям исполнительской деятельности. Идеальным вариантом была бы такая полнота модели, при которой она будет настолько развернута, что еще до начала работы исполнитель может представить себе все тонкости предстоящей деятельности.
2. Точность модели необходима потому что, если задача ставится абстрактно, в общем виде, то она не выполняется вообще или выполняется формально. Система управления, в которой точность формирования оперативных моделей решения не стала законом, по сути распадается.
3. Глубина отражения характеризует оперативную модель с точки зрения представленности в ней всей динамики будущей деятельности.
4. Стрессоустойчивость и прочность модели предполагает способность исполнителя четко реализовать план действий, сложившийся в его сознании, в любых сложных ситуациях.
5. Гибкость модели - критерий, как бы противоречит всем указанным выше. Проблема в том, чтобы выбрать оптимальное соотношение между стабильностью (недвижимостью) и гибкостью модели.
6. Согласованность модели решения связана с тем, что исполнитель чаще всего выполняет решение в одиночку. Поэтому его действия должны согласовываться с задачами, временем, местом и т.п. с другими исполнителями.
7. Мотивация модели решения. Известно, что понимание решения и усвоение его идеальной модели не в полной мере обеспечивают надлежащую мобилизацию сил исполнителей, поэтому и нужно мотивировать их деятельность. Влияние на мотивы, побуждающие исполнителей к проявлению активности, внутренней потребности и выполнения задач - основной смысл мобилизации трудового коллектива на выполнение принятых руководством организации решений.
4. Методы принятия управленческих решений
1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. их преимущество заключается в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.
2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и принятия решений).
Таблица 15.2
Преимущества и недостатки группового принятия управленческих решений
3. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно- практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации.
В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей различают:
а) линейное моделирование - используются линейные зависимости;
б) динамическое программирование - позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;
в) возможные и статистические модели - реализуются в методах теории массового обслуживания;
г) теорию игр - моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;
д) имитационные модели - позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним .
А) Индивидуальные эвристические методы:
Метод ключевых вопросов. Целесообразно применять для накопления дополнительной информации в условиях проблемной ситуации. Они подсказывают направление поиска и пути решения проблемы. Примерами вопроса могут быть следующие: На каком сегменте рынка надо сконцентрировать усилия? Которая приемлема доля рынка в каждом регионе? Почему потребители будут отдавать предпочтение нашему товару? Какими должны быть ассортимент товаров и качество? Какой должна быть ценовая политика на товар? Какая информация нужна для организации рекламной кампании? Каких данных не хватает? Какие выгоды принесет решение о выходе на новый рынок? Негативные последствия оно может иметь? Возможный риск и др.
Метод инверсий. Предполагает использование нестандартных подходов к решению новой проблемы. Например, посмотреть на функции объекта с
Кроме того, перевернуть объект "вверх ногами" и другие. Прием инверсии (обратного движения) широко используют на практике. Что такое конвейер, изобретенный Г. Фордом? Это когда объект труда движется к рабочему, а не наоборот.
Такая же схема реализуется в "сетевом маркетинге", когда продавец "бежит" за покупателем. Работа на конкретного покупателя, на удовлетворение его потребностей - это тоже прием инверсии. Его можно использовать и для расширения ассортимента услуг: от условий физического комфорта (в частности, системы поддержки характеристик и состава воздуха для конкретного работника) - до особых условий творческого развития личности (например, системы индивидуального обучения).
Метод идеализаиии Основывается на представлении об идеальном способ решения проблемы. Примером его использования в менеджменте является система контроля за качеством выполняемых работ американского менеджера Ли Якокка. Проектируя систему контроля, важно достичь положительных результатов при минимизации затрат на ее создание и функционирование. Якокка решал проблему качества доверяя самим рабочим отвечать за нее. Это означает, что он объединил систему производства и качества - и фактически использовал принцип идеальной модели: органа контроля нет, а функции выполняются.
Метод свободных ассоциаций. Используется, когда проблема не может быть решена в рамках существующего перечня решений. В этом случае следует ее переформулировать. Например, выбрать какое-то слово, понятие, попытаться "вызвать" определенный образ, который может стать стимулом для неожиданных свободных ассоциаций, способствующих возникновению идеи решения проблемы.
Метод моолологичного анализа. Это метод психологической активизации творческого процесса. Его сущность заключается в объединении в систему методов выявления, подсчета и классификации всех выбранных вариантов определенной функции исследуемого объекта. Он проводится по следующей схеме:
Формулирование проблемы;
Постановка задачи;
Составление списка всех характеристик обследуемого продукта или операции;
Формирование перечня возможных вариантов решения по каждой характеристике в виде многомерной таблицы ("морфологической ящика») .
Б) Групповые эвристические методы: "мозговая атака", "конференция идей», метод Дельфи и др.
Метод "мозговой атаки". Является самым распространенным из методов групповой работы. Заключается в предоставлении каждому участнику права подавать самые идеи решения проблемы, независимо от их обоснованности и выполнимости. Все предложения фиксируют без их критики. Анализ и оценка осуществляют по завершении генерирования идей по критериям и ограничениями, которые устраивают организацию.
Метод "конференции идей". Отличается от метода "мозговой атаки" тем, что допускает доброжелательную критику в форме реплики или комментария: существует мнение, что такая критика поможет улучшить идею.
Экспертные методы. В их основе - системность и целостность знаний экспертов по проблеме, явления, как исследуют. Экспертные оценки рассматриваются как особый вид количественных и качественных характеристик отдельных сторон социально-экономических и психологических явлений и процессов. Определяются на основе индивидуальных или коллективных суждений, высказанных экспертами.
Метод номинальной групповой техники. Построенный по принципу ограничения межличностных коммуникаций; все члены группы на начальном этапе свои мысли относительно способа решения проблемы излагают письменно. Поэтому каждый участник сообщает о сути своего проекта, после чего предложены варианты оцениваются всеми (также письменно) методом ранжирования. Идею, что получила самую высокую оценку, принимают за основу решения.
Этот метод требует соблюдения определенных требований:
Для работы в группе приглашают экспертов, хорошо решают проблемы, но ранее вместе не работали;
Участники в процессе совместной работы могут генерировать собственные идеи, но могут их просматривать с учетом позиции коллег;
Состав группы - не больше 12-15 человек (минимум - 6-8);
Эксперты не должны быть связаны служебными отношениями;
Продолжительность работы группы - не более 5 ч.;
В процессе работы происходит взаимное дополнение мнений экспертов.
Метод Дельфи. Используют при условии, что группа экспертов невозможно собрать вместе. Это многоуровневая процедура анкетирования с сообщением результатов каждого тура участникам, работающие отдельно друг от друга. Эксперты предлагают вопросы и формулировки ответов без аргументации. Например, в ответах могут быть числовые оценки параметров. Полученные оценки обрабатывают с целью получения средней и крайней оценок. Эксперты сообщают результаты первого тура, указывая оценки каждого. За отклонение оценки от среднего значения эксперт ее аргументирует.
В следующем туре эксперты могут изменить свою оценку, объясняя причины корректировки. Результаты обрабатывают и сообщают экспертам снова. Туры повторяют, пока оценки не станут стабильными. Итерактивна процедура опроса с сообщением результатов обработки и Их аргументацией побуждает экспертов критически осмысливать свои суждения. При опросе сохраняется анонимность ответов экспертов, исключает конформизм.
Японская, так называемая кильиева система принятия решений - "кингисе". Суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясной. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:
б) принципа диктатора - за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;
в) принципа Курно - используется в том случае, когда коалиций нет, то есть предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы соответствовало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;
г) принципа Парето - используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;
д) принципа Эджворта - используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося вреда друг другу .
