मानसिक मॉडल। राष्ट्रीय मानसिकता और कर्मचारी के व्यवहार पर इसका प्रभाव

कार्यों, और इन अपेक्षाओं के अनुसार, हम अपने व्यवहार की रणनीति चुनते हैं। इस प्रकार, आपसी अपेक्षाओं की एक प्रणाली का निर्माण करके, रिश्तों में समन्वय और पूर्वानुमेयता का एक तत्व पेश करने के लिए, दिनचर्या इसे संभव बनाती है।

दिनचर्या ज्ञान (ज्ञान) और कौशल (कौशल) के कॉम्पैक्ट स्टोरेज का एक तरीका है जिसकी एक व्यक्ति को अपनी गतिविधियों के लिए आवश्यकता होती है (चित्र 2.1)।

अवयव

केवल स्पष्ट ज्ञान (उदाहरण के लिए, लिखित निर्देश) के आधार पर किसी विशेष दिनचर्या की पूर्ण महारत को निषेधात्मक रूप से उच्च लागतों से जोड़ा जा सकता है। उन्हें कम करने के लिए, आपको उपयुक्त कौशल की आवश्यकता होती है जो व्यायाम द्वारा विकसित किए जाते हैं। दरअसल, किसी व्यक्ति को बाइक चलाने के निर्देश देने का मतलब उसे बाइक चलाना सिखाना नहीं है। एक पाक नुस्खा, जिसके द्वारा निर्देशित एक व्यक्ति जिसने अपने जीवन में कभी भी चूल्हे से संपर्क नहीं किया है, एक केक को बेक कर सकता है, एक दर्जन से अधिक पृष्ठ लेगा। हमेशा कुछ ऐसा होता है जिसे शब्दों में व्यक्त नहीं किया जा सकता है, जो ज्ञान का सार है।

बड़े उद्यमों में, निर्णय लेने की प्रणाली संगठनात्मक दिनचर्या पर बनी होती है जो निर्णय लेने वाले आर्थिक एजेंटों के तर्कहीन व्यवहार से सुरक्षा के लिए एक तंत्र प्रदान करती है। सकारात्मक गुणों के अलावा, इस तरह के तंत्र में नकारात्मक भी होते हैं - विशेष रूप से धीमी गति से निर्णय लेना।

कल्पना कीजिए कि आपके वित्तीय-औद्योगिक समूह के पास बहुत अनुकूल शर्तों पर एक तेल कंपनी खरीदने का अवसर है। और यद्यपि आप पूरी तरह से समझते हैं कि सौदा बहुत जल्दी निष्पादित किया जाना चाहिए (तभी यह होगा), मौजूदा संगठनात्मक दिनचर्या इसके लिए डिज़ाइन नहीं की गई हैं। कुछ दिनों में विश्लेषण के लिए आवश्यक दस्तावेज तैयार करना संभव है, लेकिन लेन-देन का मुद्दा निदेशक मंडल की निर्धारित बैठक में शामिल है (एक बहुत ही महत्वपूर्ण मुद्दा!), केवल एक महीने बाद निर्धारित किया गया है। नतीजतन, निर्णय लेने की प्रणाली की अनम्यता के कारण सौदा टूट जाता है।

मौजूदा ज्ञान के कार्यान्वयन के लिए कौशल विकसित करने की आवश्यकता दिनचर्या के गठन और परिवर्तन की विकासवादी प्रकृति को निर्धारित करती है। यदि फर्मों या व्यक्तियों के संचालन की स्थिति बदल जाती है, तो उनकी स्मृति में मौजूद दिनचर्या का अस्तित्व समाप्त हो जाता है।

मैं हूँ। कुशल हो। नई स्थितियों के अनुकूलन की प्रक्रिया, व्यवहार की नई रणनीतियों की खोज में व्यक्त की गई, उन्हें दिनचर्या के रूप में महारत हासिल करना और ठीक करना, इन दिनचर्याओं को रेखांकित करने वाले ज्ञान की प्रकृति पर निर्भर करता है: ज्ञान जितना कम स्पष्ट होगा, यह प्रक्रिया उतनी ही लंबी होगी।

बाजार में संक्रमण: मौन ज्ञान की भूमिका

1990 के दशक की शुरुआत में बाजार अर्थव्यवस्था में संक्रमण के दौरान दिनचर्या की कमी की समस्या का सामना करना पड़ा। पूर्वी यूरोप में कंपनियां। नए बाजार की स्थितियों ने नए अवसर खोले, लेकिन उनका फायदा उठाने के लिए उद्यमों को पूरी तरह से अपरिचित परिस्थितियों में काम करने के कौशल की आवश्यकता थी। अध्ययनों के अनुसार12, सुधारों की शुरुआत के कुछ वर्षों बाद, पूर्वी यूरोप के देशों और विकसित बाजार अर्थव्यवस्थाओं वाले देशों में समान रूप से दिनचर्या थी जो आसानी से हस्तांतरणीय स्पष्ट ज्ञान (अनिवार्य शिक्षा स्तर) और अंतर्निहित ज्ञान पर आधारित है जो व्यावसायिक अनुभव से संबंधित नहीं है (उपलब्धता की उपलब्धता) योग्य इंजीनियर) और श्रमिक)। हालांकि, बाजार के कामकाज के निहित ज्ञान (एक नए उत्पाद को विकसित करने और बाजार में लाने के लिए आवश्यक समय, गुणवत्ता नियंत्रण प्रणाली को लागू करने) के आधार पर दिनचर्या में, पूर्वी यूरोपीय देश उन्नत अर्थव्यवस्थाओं से बहुत पीछे रह गए।

अन्य देशों के उद्यमों के साथ हंगरी के उद्यमों के 1994 के लिए तुलना के परिणाम (नमूना 41 देशों के लिए किया गया था) तालिका में प्रस्तुत किए गए हैं। 2.1।

तुलना

हंगेरी

अन्य देशों के उद्यमों के साथ उद्यम

हंगेरियन उद्यमों के प्रदर्शन संकेतक,	अन्य देशों में हंगरी की रैंक,
उचित दिनचर्या द्वारा प्रदान किया गया	नमूना
योग्य इंजीनियरों की उपलब्धता
कुशल श्रमिकों की उपलब्धता
अनिवार्य शिक्षा स्तर
पहल और जोखिम स्वीकार करने की इच्छा
प्रौद्योगिकी रणनीतियों की प्रभावशीलता
गुणवत्ता नियंत्रण तंत्र
एक नए उत्पाद के विपणन के लिए आवश्यक समय
एक नया उत्पाद विकसित करने के लिए आवश्यक समय

12 स्वान डब्ल्यू। क्षमताएं, मौन ज्ञान और प्रणालीगत परिवर्तन: हंगरी अन्य उभरती बाजार अर्थव्यवस्थाओं की तुलना // संस्थानों और पूंजीवाद का विकास: विकासवादी अर्थशास्त्र के निहितार्थ / जे ग्रोएनवेगेन, जे। वोमेन (सं।)। नॉर्थहैम्प्टन, मास: एडवर्ड एल्गर, 1999।

2.2। दिनचर्या और मानसिक मॉडल

हमारे ज्ञान के अनुसार, हम निश्चित बनाते हैं मानसिक मॉडल।हम दुनिया को उनके लेंस के माध्यम से देखते हैं। वे हमारी प्रतिक्रियाओं को निर्धारित करते हैं और संज्ञानात्मक प्रयास खर्च करने के मामले में हमें सबसे किफायती तरीके से व्यवहार की एक पंक्ति चुनने की अनुमति देते हैं। इस प्रकार, तर्कसंगत विकल्प मॉडल को निर्णय लेने के तंत्र (चित्र। 2.2) के एक तत्व के रूप में इसमें मानसिक मॉडल शामिल करके समायोजित किया जा सकता है।

पसंद आधारित

मानसिक

परिणाम" 1

उपयोगिता

इसलिए, अपने आसपास की दुनिया को समझने की कठिनाइयों का सामना करते हुए, हम इसका सरलीकृत मॉडल बनाते हैं। यह व्यवहार के लिए नुस्खे प्रदान करता है जो हमें विशिष्ट कार्य करने में सक्षम बनाता है। इन नुस्खों को दिनचर्या के रूप में संग्रहीत किया जाता है, और जैसे-जैसे हम सीखते हैं और अनुभव प्राप्त करते हैं, हम उनमें महारत हासिल करते हैं।

मानसिक

एक दूसरे के साथ बातचीत करते हुए, आर्थिक एजेंट व्यवहार के सामान्य नियम चुनते हैं। इन नियमों की पदानुक्रमित संरचनाएँ अंततः बनती हैं सामान्य मानसिक मो-

अध्याय 2 आर्थिक व्यवहार और संस्थाएँ

विभाजित n (चित्र। 2.3)। इस तरह के मॉडल रिश्ते में प्रतिभागियों द्वारा समान धारणा और वास्तविकता की व्याख्या के लिए एक रूपरेखा तैयार करते हैं और किसी भी संयुक्त कार्रवाई के आधार के रूप में कार्य करते हैं।

मानसिक

सीखने के तंत्र के प्रभाव में सामान्य मानसिक मॉडल धीरे-धीरे बनते और बदलते हैं: जैविक (उत्परिवर्तन और अधिक प्रभावी जीनों के आगे निर्धारण के कारण), सामाजिक (समग्र रूप से समाज के स्तर पर) और व्यक्तिगत (व्यक्ति के स्तर पर) , और इन सभी तंत्रों का समय क्षितिज महत्वपूर्ण रूप से भिन्न है। आइए सबसे सरल उदाहरण पर विचार करें।

13 अवधारणा की विस्तृत चर्चासाझा मानसिक मॉडल देखें: डेंजौ ए., नॉर्थ डी. शेयर्ड मेंटल मॉडल्स: आइडियोलॉजीज एंड इंस्टीट्यूशंस//क्यक्लोस। 1994 वॉल्यूम। 47.एन 1.पी। 3-31.

2.2। दिनचर्या और मानसिक मॉडल

एक सामान्य नियम का गठन

समूह व्यवहार14

मान लीजिए कि एक समूह में बड़ी संख्या में व्यक्ति शामिल हैं, समय के प्रत्येक क्षण में, दो बेतरतीब ढंग से चुने गए व्यक्ति एक सौदा करने की कोशिश कर रहे हैं। ऐसा करने की क्षमता उनके व्यवहार पैटर्न (तालिका 2.2) द्वारा निर्धारित की जाती है: लेन-देन तभी होगा जब दोनों इसके लिए सहमत होंगे (व्यवहार मॉडल) सौदे के लिए सहमत - हाँ), और ऐसा नहीं होगा यदि उनमें से कम से कम एक मना कर देता है (व्यवहार मॉडल सौदे से इंकार - नहीं)।लेन-देन का निष्कर्ष इसके प्रत्येक प्रतिभागियों को 1 के बराबर लाभ का वादा करता है।

निष्कर्ष

व्यक्ति 2

व्यक्ति 1

मान लीजिए कि हाँ व्यवहार पैटर्न का पालन करने वाले व्यक्तियों का अनुपात x है। फिर हां और नहीं व्यवहार के बाद व्यक्तियों की अपेक्षित अदायगी क्रमशः होती है,

यू (हां) = (एक्स) 1 + (1 - एक्स) 0 = एक्स,

यू (नहीं) = (एक्स) 0 + (1 - एक्स) 0 = 0।

कम सफल नो व्यवहार का पालन करने वाले व्यक्तियों का अनुपात धीरे-धीरे कम हो जाता है (जिसे एक जैविक संघर्ष के परिणाम के रूप में समझा जा सकता है जिसमें योग्यतम जीवित रहते हैं, या सामाजिक शिक्षा के परिणामस्वरूप), और यह तेजी से होता है, अधिक ध्यान देने योग्य विभिन्न व्यवहारों से अपेक्षित लाभ के बीच अंतर और पहले से ही अधिक लाभप्रद व्यवहार पैटर्न का अनुसरण करने वाले व्यक्तियों का अनुपात जितना अधिक होगा। हम एक समीकरण के रूप में कही गई बातों का प्रतिनिधित्व करते हैं

जहां U एक व्यक्ति का औसत अदायगी है - समूह का एक सदस्य। यह औसत लाभ है

यू = एक्सयू (हां) + (1 - एक्स) यू (नहीं) = (एक्स) (एक्स) + (1 - एक्स) 0 = एक्स 2,

	एक्स 2 (एल-एक्स)।

14 बायरमैन एच.एस., फर्नांडीज एल. आर्थिक अनुप्रयोगों के साथ गेम थ्योरी। बोस्टन, मास।: एडिसन वेस्ले, 1998. पी। 384-397।

I अध्याय 2. आर्थिक व्यवहार और संस्थान

आरेख

अंजीर पर। 2.4 एक चरण आरेख दिखाता है जो आपको समीकरण (1) द्वारा वर्णित व्यवहार मॉडल के विकास का विश्लेषण करने की अनुमति देता है। मान लीजिए कि शुरुआती समय में x> 0. इसमें

मामला -> ओ और हां व्यवहार मॉडल चुनने वाले व्यक्तियों का अनुपात समय के साथ बढ़ता है। और इसलिए डी.टी

तब तक जारी रहेगा जब तक कि समूह के सभी सदस्य इस अधिक सफल मॉडल पर स्विच नहीं कर लेते हैं, अर्थात जब तक x 1 के बराबर नहीं हो जाता। इस प्रकार, सीखना सभी व्यक्तियों के लिए एक सामान्य व्यवहार मॉडल के निर्माण के साथ समाप्त हो जाएगा।

चूँकि व्यक्ति सीमित रूप से तर्कसंगत होते हैं, वे अनजाने में गलतियाँ कर सकते हैं। इससे यह सवाल उठता है कि व्यवहार का सामान्य पैटर्न कितना स्थिर है। इसका उत्तर देने के लिए, मान लें कि किसी व्यक्ति द्वारा गलती करने की संभावना (हाँ के बजाय एक व्यवहार मॉडल नहीं चुनना) एक अतिसूक्ष्म मान e है। तब हम मान सकते हैं कि सामान्य व्यवहार मॉडल का अनुसरण करने वाले व्यक्तियों का अनुपात (1 - e) है। , और व्यवहार मॉडल की पसंद से व्यक्तियों की अदायगी हाँ और नहीं बराबर होगी:

यू (हाँ) = (1 - ई) (1) + ई (0) = 1 - ई,

यू (नहीं) = (1 - ई) (0) + ई (0) = 0।

चूंकि यू(हां) > यू(नहीं), जो व्यक्ति गलती करते हैं उन्हें औसत से कम भुगतान मिलेगा और सामान्य मॉडल के अनुसार अपने व्यवहार को समायोजित करेंगे। इसलिए, यह संतुलन क्रमिक रूप से स्थिर है।

विचार किए गए उदाहरण में, बातचीत का उद्देश्य लेन-देन का निष्कर्ष है। प्रारंभ में, समूह के व्यवहार के दो मॉडल थे, लेकिन समय के साथ, एक कम सफल मॉडल को एक अधिक सफल मॉडल से बदल दिया गया, जिससे व्यक्तियों को त्रुटियों के एक छोटे से अनुपात के साथ भी लक्ष्य प्राप्त करने की अनुमति मिली।

मानसिक

पैटर्न और संस्कृति

यह खंड संस्कृति के मुख्य घटकों और लोगों के आर्थिक व्यवहार पर इसके प्रभाव की चर्चा करता है। आर्थिक एजेंटों के विभिन्न समूहों द्वारा निर्णय लेने वाले कारक के रूप में मूल्यों के विश्लेषण पर विशेष ध्यान दिया जाता है।

सामाजिक अंतःक्रियाओं में, लोग दूसरों की गतिविधियों का मूल्यांकन करते हैं, और साझा मानसिक मॉडल वाले व्यक्तियों में, ऐसे आकलन बहुत समान होते हैं। हम कुछ मूल्यों के समाज में अस्तित्व के बारे में बात कर सकते हैं - क्या अच्छा है और क्या बुरा है, इसके बारे में विचार (अमूर्तता के विभिन्न स्तरों पर)। मूल्य निर्णयों का हस्तांतरण मानसिक मॉडलों के ढांचे के भीतर होता है और उनके सुधार की ओर जाता है। एक समाज द्वारा समग्र रूप से साझा किए गए मानसिक मॉडल उस समाज की संस्कृति द्वारा संरक्षित होते हैं।

बेशक, अर्थव्यवस्था वास्तव में प्रौद्योगिकी, गतिविधियों, बाजारों, वित्तीय संस्थानों और कारखानों से बनी है - ये सभी वास्तविक और मूर्त हैं। लेकिन गहराई में, सबसे प्राथमिक स्तर पर, वे नियंत्रित होते हैं और इस प्रबंधन के पीछे प्रतिनिधित्व होते हैं... वे मैक्रो स्तर पर अर्थव्यवस्था को आकार देते हैं और एक साथ लाते हैं... वे अर्थव्यवस्था के डीएनए हैं।

बी. आर्थर (1995)15

संस्कृति का मूल तत्व मूल्य है, क्योंकि यह वे हैं जो मानव गतिविधि के वेक्टर को निर्धारित करते हैं। यह उनके चरित्र पर निर्भर करता है कि कोई व्यक्ति किस ज्ञान और कौशल को संचित करेगा।

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संस्कृति घटक

15 आर्थर डब्ल्यू.बी. आर्थिक और वित्तीय बाजारों में जटिलता // जटिलता। 1995. एन 1. पी। 20-25।

अध्याय 2 आर्थिक व्यवहार और संस्थाएँ

संस्कृति और मानसिक कार्यक्रम

(गिर्थ हॉफस्टेड का दृष्टिकोण)

सांस्कृतिक मुद्दों पर सबसे प्रसिद्ध विशेषज्ञों में से एक हॉफस्टेड16 का दृष्टिकोण कुछ हद तक डी. नॉर्थ और ए. डेंसौ के दृष्टिकोण के समान है, जो सामान्य मानसिक मॉडलों के माध्यम से संस्कृति को परिभाषित करते हैं। हॉफस्टेड का मानना ​​है कि किसी व्यक्ति का व्यवहार काफी हद तक उसके मानसिक कार्यक्रमों पर निर्भर करता है (वह उन्हें लागू करने के लिए "क्रमादेशित" होता है)। मानसिक कार्यक्रमों से, हॉफस्टेड का अर्थ है "सोचने, महसूस करने और अभिनय करने के पैटर्न।" वह ऐसे कार्यक्रमों के तीन स्तरों (चित्र 2.6) को अलग करता है।

मानसिक कार्यक्रमों के तीन स्तर

	मानसिक कार्यक्रम,			\ आंशिक रूप से आनुवंशिक रूप से विरासत में मिला है,
	के लिए विशिष्ट				आंशिक रूप से गठित
	विशिष्ट व्यक्ति				सीखने के माध्यम से
			द्वंद्व
	मानसिक कार्यक्रम,				बनाया
	के लिए विशिष्ट		संस्कृति
	व्यक्तियों का विशिष्ट समूह				सीखने के माध्यम से
	मानसिक कार्यक्रम,				विरासत में मिला
	के लिए सार्वभौमिक	मानव प्रकृति
					आनुवंशिक रूप से
	सभी व्यक्ति

निचले स्तर पर सभी व्यक्तियों के लिए सार्वभौमिक, समान कार्यक्रम हैं। वे आनुवंशिक रूप से विरासत में मिले हैं और इसका एक अभिन्न अंग हैं मानव प्रकृति।मध्य स्तर पर वे मानसिक कार्यक्रम होते हैं जो व्यक्तियों के एक विशेष समूह के लिए विशिष्ट होते हैं। वे समूह के भीतर निरंतर बातचीत के साथ सामाजिक शिक्षा के माध्यम से बनते हैं। इस स्तर के मॉडल को हॉफस्टेड संस्कृति कहते हैं। उच्चतम स्तर पर किसी व्यक्ति विशेष के लिए विशिष्ट मानसिक कार्यक्रम होते हैं। वे इसे परिभाषित करते हैं व्यक्तित्व,उसे दूसरों से अलग करें। इनमें से कुछ कार्यक्रम आनुवंशिक रूप से विरासत में मिले हैं, कुछ सीखने से आकार लेते हैं।

हॉफस्टेड के दृष्टिकोण से, यह संस्कृति का स्तर है जो विश्लेषण के लिए सबसे अधिक रूचि रखता है। विभिन्न समूहों की सांस्कृतिक विशेषताओं का विश्लेषण करने के लिए, उन्होंने एक विशेष पद्धति विकसित की, जिसे हम "संगठनों के सिद्धांत" अध्याय में संगठनात्मक संस्कृति के संदर्भ में और अध्याय "संस्थाओं और संस्थागत परिवर्तन" के संदर्भ में चर्चा पर लौटेंगे। क्रॉस-कंट्री सांस्कृतिक अंतर।

16 हॉफस्टेड जी। संस्कृति और संगठन। मन का सॉफ्टवेयर। एनवाई: मैकग्रा-हिल, 1990. पी. 6-9।

2.3। सामान्य मानसिक मॉडल और संस्कृति

संस्कृति के उस हिस्से के रूप में आर्थिक संस्कृति के बारे में बात करना जो आर्थिक संबंधों से संबंधित है, इसके तीन स्तरों - सामूहिक आर्थिक संस्कृति, संगठनों के स्तर पर निर्णय निर्माताओं की आर्थिक संस्कृति और सैद्धांतिक आर्थिक संस्कृति को अलग करना समझ में आता है। ये स्तर आर्थिक संस्कृति17 (चित्र 2.7ए) के पिरामिड का निर्माण करते हैं।

सैद्धांतिक आर्थिक संस्कृति

प्रबंधकों और संगठनों के प्रमुखों की आर्थिक संस्कृति

जन आर्थिक संस्कृति (उपभोक्ता, कर्मचारी)

पिरामिड की पहली (निचली) मंजिल - सामूहिक आर्थिक संस्कृति।ये उपभोक्ताओं के द्रव्यमान, कर्मचारियों के द्रव्यमान के मूल्य, ज्ञान और कौशल हैं। यह उन लोगों की संस्कृति है जो केवल अपने और अपने परिवार के लिए निर्णय लेते हैं। इस स्तर पर, संस्कृति के एक तत्व के रूप में स्पष्ट ज्ञान का व्यावहारिक रूप से आर्थिक व्यवहार पर कोई प्रभाव नहीं पड़ता है, जो मुख्य रूप से मूल्यों और कौशल से निर्धारित होता है। कौशल दूसरों के व्यवहार के सफल पैटर्न की नकल करके हासिल किए जाते हैं, और आमतौर पर आलोचनात्मक प्रतिबिंब और मूल्यांकन के बिना उनका अनुकरण किया जाता है। सामाजिक चेतना के संकट और आर्थिक संरचना में अचानक परिवर्तन के क्षणों में, जब समाज में मूल्यों को संशोधित किया जा रहा है, इस तरह की नकल बड़े पैमाने पर अप्रभावी व्यवहार का कारण बन सकती है, उदाहरण के लिए, वित्तीय पिरामिडों में भागीदारी। सिद्धांत रूप में, यह समझने के लिए गहरे आर्थिक ज्ञान की आवश्यकता नहीं है कि पिरामिड तभी तक मौजूद है जब तक नए लोग इसमें पैसा लाते हैं, और जैसे ही यह प्रक्रिया बंद हो जाएगी, यह अलग हो जाएगा। हालांकि, लोगों ने "एमएमएम" और अन्य पिरामिड योजनाओं के लिए पैसे ले लिए, सिद्धांत द्वारा निर्देशित "अन्य ले जाएं, मैं ले जाऊंगा।"

17 यह दृष्टिकोण Ya.I द्वारा प्रस्तावित किया गया था। कुज़मिनोव (देखें: कुज़मिनोव वाई.आई. आधुनिक रूस में सैद्धांतिक आर्थिक संस्कृति // सामाजिक विज्ञान और आधुनिकता। 1993. नंबर 5. पी। 13-23)।

अध्याय 2 आर्थिक व्यवहार और संस्थाएँ

एक और उदाहरण। वर्तमान में, अधिकांश रूसी यह महसूस नहीं करते हैं कि अच्छी तरह से किया गया काम सम्मान के योग्य है, और हमारे लिए अब यह सामूहिक आर्थिक संस्कृति की मुख्य मूल्य समस्या है। संभवतः, इस समस्या की जड़ें यह हैं कि हमारे कई साथी नागरिकों ने सोवियत अर्थव्यवस्था के दौरान सामान्य पारिश्रमिक और अपने काम के लिए सम्मान प्राप्त किए बिना, और पहले भी - सरफान के तहत अपना सारा जीवन काम किया। लेकिन बहुत बार कुछ अच्छा या बुरा करने में लगभग उतना ही समय और उतना ही प्रयास लगता है!

पिरामिड की दूसरी मंजिलप्रबंधकों और संगठनों के प्रमुखों की आर्थिक संस्कृति (निर्णय लेने वालों), संगठनों के तथाकथित प्रबंधकीय लिंक का गठन। प्रबंधकों के निर्णय पहले से ही दसियों, सैकड़ों और हजारों लोगों पर लागू होते हैं, जिन्होंने उन्हें निर्णय लेने का अधिकार सौंपते हुए, अपने स्वयं के हितों के कार्यान्वयन के लिए उन्हें सौंपा था।

पिरामिड का तीसरा (ऊपरी) तल - सैद्धांतिक आर्थिक संस्कृति।यह पेशेवर अर्थशास्त्रियों की संस्कृति है। यदि हमारे देश में लाखों लोग सामूहिक आर्थिक संस्कृति में शामिल हैं और सैकड़ों हजारों निर्णय निर्माता हैं, तो दसियों हज़ार (और नहीं!) पेशेवर अर्थशास्त्री हैं जो ऐसी योजनाएँ बनाते हैं जो निर्णय निर्माताओं और सामूहिक आर्थिक व्यवहार के लोगों दोनों द्वारा उपयोग की जाती हैं। पेशेवर अर्थशास्त्री दूसरों के निर्णयों का विश्लेषण करके स्वयं निर्णय नहीं लेते। वे इस तरह के समाधान के तैयार किए गए फ्लोचार्ट को सारांशित करते हैं और जारी करते हैं।

ध्यान दें कि जितना अधिक हम आर्थिक संस्कृति के पिरामिड पर चढ़ते हैं, उतने अधिक निर्णय सैद्धांतिक ज्ञान पर आधारित होते हैं और निर्णय लेने में कम भूमिका निभाते हैं (चित्र 2.7 बी देखें)। यह सामूहिक आर्थिक व्यवहार है जो मूल्यों को निर्धारित करता है। वे प्रोत्साहन और विशिष्ट व्यवहार प्रतिबंध, आर्थिक गतिविधि की विशिष्टता और इसके परिणाम निर्धारित करते हैं। इस कारण समान आर्थिक परिस्थितियों में तथा समान आर्थिक नीति के प्रभाव में भिन्न-भिन्न संस्कृतियों के भिन्न-भिन्न समूह भिन्न-भिन्न प्रकार से विकसित हो सकते हैं। इसके कई उदाहरण हैं - थाईलैंड, मलेशिया, इंडोनेशिया, संयुक्त राज्य अमेरिका में चीनी परिवार, ब्राजील और संयुक्त राज्य अमेरिका में जापानी प्रवासी आदि।

मूल्य आर्थिक विकास में योगदान कर सकते हैं (जैसा कि संयुक्त राज्य अमेरिका में हुआ, जहां एक चीनी परिवार का व्यवसाय सफलतापूर्वक विकसित हो रहा है), या, इसके विपरीत, वे इसे धीमा कर सकते हैं (जैसा कि बाजार सुधारों की शुरुआत में रूस में हुआ था, जब नियोजित अर्थव्यवस्था के ढांचे में गठित मूल्यों ने नए आर्थिक तंत्र की दक्षता को काफी कम कर दिया है)। इसी समय, विकास के विभिन्न अवधियों में समान मूल्य का प्रभाव सीधे विपरीत हो सकता है। उदाहरण के लिए, जापानियों की बचत दर बहुत अधिक है। युद्ध के बाद के कठिन समय में पैसे के प्रति यह रवैया बना और लंबी मंदी शुरू होने तक जापान के आर्थिक विकास में योगदान दिया। अब यह एक बाधा बन गया है: भुगतान और सब्सिडी में सरकार द्वारा प्रायोजित वृद्धि भी जापानियों को अधिक खर्च करने के लिए नहीं मिल सकती है।

प्रश्न सांस्कृतिक गुणों की पहचान करने का नहीं है, बल्कि राजनीतिक और आर्थिक वातावरण की पहचान करने का है जिसमें ये सांस्कृतिक कारक सक्रिय और गतिशील रूप से कार्य कर सकते हैं।

एक्स जिओ (1988)18

18 ह्सियाओ एन.-एनएम. एक पूर्व एशियाई विकास मॉडल: अनुभवजन्य अन्वेषण // एक पूर्व एशियाई विकास मॉडल की खोज / पीएल। बर्जर, एच.-एच.एम. सियाओ (एड्स.). ऑक्सफोर्ड: ट्रांजैक्शन्स बुक्स, 1988, पीपी। 12-26।

"वह बहुत शक्तिशाली आदमी है ..."
"मुझे नहीं पता कि यह कैसे हुआ कि मैंने ऐसा किया, जाहिर तौर पर उसने मुझे प्रभावित किया ..."
"मैं कुछ नहीं कर सकता, जाहिर है, पर्याप्त प्रभाव नहीं है ..."

याद रखें कि हम कितनी बार ऐसे वाक्यांश सुनते हैं।

आइए देखें कि इस अक्सर इस्तेमाल किए जाने वाले शब्द के पीछे क्या है। और मूल बातों से शुरू करने के लिए, चलिए विपरीत विधि से चलते हैं। प्रभाव का नुकसान कब होता है? कब आप किसी व्यक्ति या स्थिति पर सामान्य रूप से प्रभाव डालने में असमर्थ या असमर्थ महसूस करते हैं?

आइए याद करते हैं किस्सा:

“एक ग्राहक गुब्बारे की दुकान में घुसता है और सभी गुब्बारों को फुलाने के लिए कहता है। विक्रेता, हैरान, अनुरोध पूरा करता है। एक व्यक्ति सभी गेंदों को खरीदता है और संतुष्ट होकर दुकान छोड़ देता है। लेकिन एक घंटे बाद वह वापस आता है और कहता है कि वह सभी गेंदें वापस कर देता है, क्योंकि माल खराब है। "ऐसा कैसे?!" - विक्रेता हैरान है। खरीदार ने जवाब दिया, "वे अब मुझे खुश नहीं करते हैं।"

बहुत बार प्रभाव का नुकसान अर्थ के नुकसान से जुड़ा होता है। गतिविधि के अर्थ के बारे में जागरूकता तीन स्तंभों पर टिकी है:

1. अपने उद्देश्य के प्रति मनुष्य की जागरूकता। अपने स्वयं के लक्ष्यों को पहचानने और सही ढंग से तैयार करने की क्षमता का अर्थ है स्वयं की चेतना के साथ काम करने के कुछ कौशल का विकास।
2. पर्यावरण की विशेषताओं को समझना जिसमें लक्ष्य प्राप्त किया जाएगा।
3. लक्ष्य प्राप्त करने के लिए मानव संसाधनों के निर्देशित विकास के लिए प्रौद्योगिकियां।

प्रभाव अपने आसपास के लोगों के एक समूह को एकजुट करने की क्षमता से उत्पन्न होता है, किसी का विचार।

समाज को जोड़ने के तीन तरीके।

1. शक्ति- समाज में किसी व्यक्ति के जीवन पर मांग करना, बल प्रयोग की संभावना प्रदान करना और विचारधारा द्वारा प्रोत्साहित करना।
   सत्ता में प्रभाव जोड़ दिया जाए तो सत्ता की वैधता, भरोसे का नेतृत्व होता है।
   सत्ता से प्रभाव हटा दें, या तो अत्याचार या एक कुलीनतंत्र तुरंत बन जाता है।
2. नियंत्रण- यह एक पेशेवर समूह के आचरण के नियमों की परिभाषा है, संगठन के लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए नियम, जो पेशेवर समूह से बहिष्करण की संभावना तक सकारात्मक और नकारात्मक प्रेरणा द्वारा समर्थित है। वे। दूसरे शब्दों में, प्रबंधन संगठन और उसके कर्मचारियों के लक्ष्यों का एक संयोजन है।
   यदि प्रबंधन में प्रभाव दिखाई देता है, तो हम प्राधिकरण, नेतृत्व, करिश्मा द्वारा प्रबंधन का सामना करते हैं।
   यदि आप प्रबंधन, नौकरशाहीकरण, अवसरवादी युद्धों, राजनीतिक खेलों से प्रभाव को हटाते हैं, तो तथाकथित "इतालवी हमले" दिखाई देते हैं।
3. प्रभाव- यह विशेष रूप से मनोवैज्ञानिक तरीकों से किसी व्यक्ति या उसके कार्यों की चेतना को ठीक करने की प्रक्रिया है। वे। प्रभाव के पास शक्ति और नियंत्रण के संसाधन और उपकरण नहीं होते हैं, उसके पास केवल मानव संसाधन और अपने लक्ष्य को प्राप्त करने की क्षमता होती है।

प्रभाव और प्रभाव

जब हम प्रभाव की बात करना शुरू करते हैं, तो हमारे सामने पहली समस्या आती है। प्रभाव और प्रभाव के पृथक्करण की समस्या।

प्रभाव एक प्रक्रिया है। वह प्रक्रिया जब लोग अपने कुछ कार्यों के माध्यम से अपने लक्ष्यों को प्राप्त करने का प्रयास करते हैं।

प्रभाव परिणाम है। यह इन कार्यों का परिणाम है, दूसरे व्यक्ति की चेतना में वास्तविक परिवर्तन।

और यह ध्यान देने योग्य बात है कि अधिकांश नेता प्रभावित कर रहे हैं, प्रभावित नहीं कर रहे हैं। वे ईमानदारी से मानते हैं कि वे जो करते हैं वह दूसरे व्यक्ति की चेतना और प्रेरणा को बदल देता है।

प्रभाव का तंत्र क्या है? याद रखें कि कैसे एक व्यक्ति वायरस से संक्रमित हो जाता है। उस के लिए। एक सेल (नकारात्मक कारकों से बचाने के लिए कई परतों वाली एक जटिल प्रणाली) में घुसने के लिए, वायरस सेल से नहीं लड़ता है, बल्कि बस उससे जुड़ जाता है। मैं प्रत्यक्ष समानताएं नहीं बनाना चाहता, लेकिन प्रभाव में एक ही तंत्र तार-तार हो गया है। किसी व्यक्ति का सुरक्षा कवच उसके मूल्य हैं। हममें से प्रत्येक के पास मूल्य हैं। सूचना जो हमारे मूल्यों के अनुरूप नहीं है वह धारणा के लिए झूठ नहीं बोलती है, एक व्यक्ति अवचेतन रूप से इसे अस्वीकार करता है और इसके साथ संघर्ष करता है। दूसरी ओर, यदि जानकारी किसी व्यक्ति के मानसिक मैट्रिक्स पर पड़ती है, तो यह आत्मसात और संसाधित होने लगती है। मानसिक मैट्रिक्स के तहत, हमारा मतलब है: किसी व्यक्ति के मूल्य और उसकी मनो-भावनात्मक स्थिति।

जब हम प्रभाव मोड में किसी व्यक्ति के साथ संवाद करना शुरू करते हैं, तो सबसे पहले हम मूल्यों से जुड़ना शुरू करते हैं। एक उदाहरण पर विचार करें।

यदि आपका वार्ताकार इस तरह संवाद शुरू करता है: "मैं आपसे बिल्कुल सहमत नहीं हूं और अब मैं संक्षेप में बताऊंगा कि ऐसा क्यों नहीं है।" यहां तक ​​कि अगर वह तार्किक और आसानी से साबित होने वाले तथ्यों के बारे में बात करना जारी रखता है, तो प्रतिरोध, टकराव होगा। चूँकि अवचेतन स्तर पर यह पहले ही समझ लिया गया है कि यह व्यक्ति हमारी स्थिति का विरोध करता है, वह हमसे सहमत नहीं है, वह हमसे बहस करता है, और यहाँ खेल के अन्य नियम पहले से ही आ रहे हैं और हमें अब इस अर्थ की परवाह नहीं है कि वह अपने संदेश में बताते हैं।

आइए आपके साथ संपर्क के नियम बदलते हैं। उदाहरण के लिए, आप सुनते हैं: "क्या आपको लगता है कि एक सफल व्यवसायी को अपने अधीनस्थों का ध्यान रखना चाहिए?" या "क्या एक आधुनिक महिला को अपने पुरुष के लिए प्रेरणा बनना चाहिए?" “यदि आप और मैं एक ही वार्ता की मेज पर बैठे हैं, तो हमारे हित समान हैं। आइए अपने प्रयासों को उन रुचियों को खोजने पर केंद्रित करें, न कि ..."

ध्यान दें कि ये सभी दृष्टिकोण प्रभाव सिद्धांत के अनुरूप हैं। सबसे पहले, उस व्यक्ति से जुड़ें जो किसी व्यक्ति के लिए मूल्यवान है, जिससे किसी व्यक्ति के लिए सहमत होना आसान हो, और फिर अपने विचार को विकसित करना शुरू करें।

जो कहा गया है, उसके आधार पर मुझे परिचय दें प्रभाव का पहला नियम(इसे पहेली प्रभाव के रूप में संदर्भित किया जा सकता है):

1. प्रभाव मूल्य लगाव से शुरू होता है।आपके कार्यों को प्रभाव में विकसित करने के लिए, उन्हें वार्ताकार के मानसिक मैट्रिक्स पर पड़ना चाहिए।

प्रभाव का दूसरा नियम:

2. परिकलित प्रभाव अवरुद्ध है और प्रभाव में नहीं बदलता है।अगर हमें यह एहसास हो जाता है कि वे हमारे खिलाफ क्या करना चाहते हैं, यह महसूस करें कि वे हमें किस दिशा में ले जाने की कोशिश कर रहे हैं, तो हम पहले से ही अप्रत्यक्ष रूप से इससे सुरक्षित हैं। बहुत बार, पेशेवर और गैर-पेशेवर विशेषताओं और एक व्यक्ति की प्रतिक्रियाएं जो खुद को एक नई स्थिति में पाती हैं, अलग-अलग होती हैं। खासकर अगर स्थिति तनावपूर्ण है। शुरुआती जुड़वाँ, पेशेवर जमा देता है, पहले खेल के नियमों को निर्धारित करने की कोशिश कर रहा है।

प्रभाव मॉडल

प्रभाव का मॉडल (प्रभाव का प्रकार) किसी व्यक्ति के कार्यों और व्यवहार की शैली है, जिसका उद्देश्य वार्ताकार की चेतना को बदलना है।

प्रभाव के केवल चार मॉडल हैं:

1. शक्ति
2. चालाकी
3. व्यवसाय
4. विचारधारा

इनमें से प्रत्येक मॉडल के अपने उपकरण, विशिष्ट तकनीकें और क्रिया की प्रौद्योगिकियां हैं।

एक निश्चित मॉडल के उपकरणों के उपयोग के लिए प्रत्येक व्यक्ति की अपनी व्यक्तिगत प्रवृत्ति होती है।

फोर्स मॉडल

इस मॉडल का मूल सिद्धांत है "कमजोर बातचीत नहीं करते हैं, कमजोर शर्तों से तय होते हैं।" जब हम इस मॉडल के मोड में संवाद करते हैं, तो हम अपनी स्थिति, हमारे अनुभव, हमारे कनेक्शन जैसे प्रभाव के तरीकों का उपयोग करते हैं। हालांकि, इस मामले में, बल प्रभाव और बल प्रभाव को अलग करना आवश्यक है। उनका मुख्य अंतर स्वतंत्र रूप से निर्णय लेने के लिए वार्ताकार का अधिकार है, जबकि प्रभाव में ऐसा कोई अधिकार नहीं है।

जोड़ तोड़ मॉडल

इस मॉडल का मूल सिद्धांत है “अपने प्रतिद्वंद्वी को हराने के लिए अपनी ताकत बर्बाद मत करो। ईमानदारी से उसे खेलने के लिए हार। यहां प्रभावित करने का मुख्य तरीका अपने सच्चे इरादों को प्रदर्शित नहीं करना है; एक बात कहो, दूसरा मतलब। इस प्रकार का प्रभाव तभी काम करता है जब हेर-फेर तुरंत सामने नहीं आया हो।

व्यापार मॉडल

इस मॉडल का मूल सिद्धांत है "उचित लोग हमेशा सहमत हो सकते हैं"। इस मॉडल का तात्पर्य हितों के चरण-दर-चरण समन्वय से है। प्रभाव के इस मॉडल के तरीकों में: पिछले समझौते, व्यावसायिक नैतिकता, अनुबंधों की धाराएँ।

वैचारिक मॉडल

इस मॉडल का मूल सिद्धांत "हम एक साथ हैं, हम कर सकते हैं" है। इस प्रकार के प्रभाव को सामान्य बुनियादी मूल्यों के लिए एक कॉल, वार्ताकार के एक शक्तिशाली भावनात्मक संक्रमण की विशेषता है।

प्रभाव का तीसरा नियम:

3. मानव प्रभाव की मात्रा सभी मॉडलों का उपयोग करने के कौशल से निर्धारित होती है, अर्थात। उत्पन्न हुई स्थिति को हल करते समय, एक व्यक्ति को प्रभाव के विभिन्न मॉडलों के उपकरण चुनने के लिए स्वतंत्र होना चाहिए।

प्रभाव का चौथा नियम:

4. विभिन्न उपकरणों को बदलने की गति से मानव प्रभाव की डिग्री निर्धारित होती है.

सोचें कि प्रभाव के कौन से मॉडल सबसे ऊर्जावान रूप से मजबूत हैं? शक्ति और वैचारिक. चूंकि यह इन मॉडलों के पीछे है कि एक व्यक्ति का व्यक्तित्व खड़ा होता है। यहां विजेता वही है जो अधिक ऊर्जावान है, जो ऐसे शक्ति संसाधन के प्रति अधिक अभ्यस्त है। इसलिए, नियंत्रण के सभी अवरोधन अक्सर या तो एक शक्ति या एक वैचारिक मॉडल के उपकरणों पर निर्मित होते हैं।

कौन सा मॉडल सबसे सुरक्षित है? चालाकी. चूंकि मैनिपुलेटर को फिर से शिक्षित नहीं किया जा सकता है, इसलिए उसे केवल आउटप्ले किया जा सकता है। मैनिपुलेटर, उस क्षण तक जब महामहिम शुरू होता है या बातचीत के लिए आंतरिक रूप से तैयार होता है, पहले खुद को इस सवाल का जवाब देता है: "कौन सा खिलाड़ी मेरे खिलाफ है?" यदि जोड़तोड़ करने वाला देखता है कि यह एक ऐसा व्यक्ति है जो उसे अपने खेल के मैदान पर मात दे सकता है, तो एक समझौते की संभावना प्रकट होती है। यदि नहीं, तो मैनिपुलेटर अभी भी अपनी स्थिति में रहता है।

व्यापार मॉडल- सबसे सहक्रियात्मक। यह बिना पीछे देखे विकास की संभावना प्रदान करता है - अगर कोई खंजर पीछे से पोछने की इच्छा रखता है। लेकिन साथ ही, दुख की बात है कि वह सबसे असुरक्षित है। इस मॉडल के प्रभाव के उपकरण सभी मॉडलों में सबसे कमजोर हैं। वे रणनीतिक रूप से सबसे अधिक प्रभावी हैं, लेकिन वे सबसे कमजोर भी हैं।

इसलिए, यदि आप सामान्य, सही, सभ्य, व्यापार जैसे आपसी प्रभाव की व्यवस्था के लिए खड़े होना चाहते हैं, तो आपको सबसे पहले यह दिखाना होगा कि आप अन्य सभी मॉडलों के उपकरणों के साथ काम करने में सक्षम हैं। जब आप सुरक्षित हो जाते हैं, तब आप बातचीत कर सकते हैं।

प्रभाव का पाँचवाँ नियम:

5. प्रभाव का एक अक्षम, गैर-कार्यशील मॉडल तुरंत बदलना चाहिए. ज्यादातर लोग क्या करते हैं? जैसे ही वे बढ़े हुए प्रतिरोध का सामना करते हैं, वे अपने द्वारा उपयोग किए जा रहे मॉडल के उपकरणों को सुदृढ़ करने का प्रयास करते हैं। "चलो, मुझे और भी जोर से शुरू करने दो, मुझे स्थिति के माध्यम से आगे बढ़ने की कोशिश करने दो, वे विरोध करते हैं, इसलिए आपको दबाव बढ़ाने की जरूरत है, तर्क कमजोर है - अपनी आवाज उठाएं।" ऐसे मॉडलों में फंसने से ही प्रतिरोध बढ़ता है। जैसे ही आप प्रतिरोध देखते हैं - तुरंत मॉडल को बदल दें।

प्रभाव का छठा नियम:

6. जब तक आपने पार्टनर के प्रभाव मॉडल का विस्तार से विश्लेषण नहीं किया है, तब तक संपर्क में न आएं. क्यों? तथ्य यह है कि प्रभाव के प्रत्येक मॉडल के पीछे लक्ष्य होते हैं।

मॉडल को परिभाषित करना क्यों महत्वपूर्ण है? प्रभाव के एक अनुचित रूप से परिभाषित मॉडल में बचाव और पलटवार करने के तरीके शामिल हैं। लेकिन अगर मॉडल को सही तरीके से परिभाषित नहीं किया गया है, तो आप अपना बचाव नहीं कर पाएंगे और दिए गए नियमों के अनुसार खेल पाएंगे।

यह संकेत करता है प्रभाव का सातवाँ नियम:

7. उसी मॉडल से बचाव करें, दूसरे से हमला करें.

जब आप उस मॉडल के खिलाफ बचाव करते हैं जिसके साथ आप पर हमला किया गया था, तो आपका विरोधी वापस लड़ना चाहेगा, और यदि आप उसी प्रभाव मॉडल का उपयोग करना जारी रखते हैं, तो वह खुद को फिर से स्थापित करने के लिए अपने सर्वोत्तम प्रयासों का उपयोग करेगा। इसलिए, उसे ऐसा मौका न दें: जैसे ही आपको लगे कि आप सुरक्षित हैं, तुरंत एक अलग मॉडल का उपयोग करके हमला करें।

हम में से प्रत्येक प्रभाव के मॉडल में से एक के प्रति झुकाव के साथ पैदा हुआ है, जो अक्सर हमारी सीमा होती है। यह समझना महत्वपूर्ण है कि जीवन में सभी चार मॉडलों के लिए एक जगह है और यह सीखें कि उन्हें अपने व्यवसाय में प्रभावी ढंग से कैसे लागू किया जाए।

एक आर्थिक संस्थान की सबसे आम परिभाषा डगलस नॉर्थ द्वारा दी गई है, जिन्होंने संस्थानों को समाज में लोगों द्वारा विकसित खेल के नियमों के रूप में परिभाषित किया, लोगों के बीच बातचीत के लिए रूपरेखा तैयार की और इन नियमों को लागू करने के तंत्र की स्थापना की। एक संस्थान की यह परिभाषा, जिसमें तीन मुख्य घटक (औपचारिक नियम, अनौपचारिक प्रतिबंध और इन नियमों के प्रवर्तन का स्तर) शामिल हैं, नव-संस्थागत स्कूल के भीतर व्यापक रूप से उपयोग किए जाते हैं। मानसिकता- ये एक व्यक्ति की बौद्धिक और भावनात्मक विशेषताएँ हैं, जिनके विचार और भावनाएँ अविभाज्य हैं, जहाँ विचार संस्कृति द्वारा निर्धारित होते हैं, और भावनाएँ बाहरी वातावरण में परिवर्तन की प्रतिक्रिया होती हैं, जो व्यक्ति के सांस्कृतिक मूल्यों पर आधारित होती हैं . शिक्षा और जीवन के अनुभव प्राप्त करने की प्रक्रिया में मानसिकता बनती है। इस प्रकार, मानसिकता वह है जो उन व्यक्तियों को अलग करती है जिन्हें विभिन्न सांस्कृतिक परिवेशों में लाया गया है। मानसिकता दुनिया को देखने का एक तरीका है जिसमें विचार भावनाओं से अलग नहीं होता है। मानसिक मॉडल- संज्ञानात्मक मनोविज्ञान में काफी व्यापक रूप से प्रचलित मॉडल अक्सर खराब रूप से महसूस किए जाते हैं, मौखिक रूप से कठिन होते हैं, उनमें निहित ज्ञान को वस्तु के साथ बातचीत की प्रक्रिया में प्रत्यक्ष रूप से मध्यस्थ और निकाला जाता है। मॉडल बातचीत की वस्तु, बातचीत की स्थिति के मापदंडों, एक अभिनेता के रूप में और वस्तु को एक जटिल और परस्पर तरीके से बदलने के उपलब्ध साधनों के बारे में जानकारी संग्रहीत करता है। मॉडल के अस्तित्व के दो तरीके हैं: सूचना भंडारण की इकाई के रूप में मॉडल और वास्तविक मॉडल (वर्तमान स्थिति का प्रतिबिंब), इसलिए मॉडल को संरचनात्मक पहलू (अनुभव के संगठन की विशेषताएं) और दोनों में माना जा सकता है। प्रक्रियात्मक पहलू में (ज्ञान को अद्यतन करने की विशेषताएं)। एक इकाई के रूप में मॉडल, बदले में, अनुभव के संगठन (भोले सिद्धांतों, दुनिया की छवि, आदि) की बड़ी संरचनाओं में शामिल है। एक रणनीति का गठन व्यक्तियों के मानसिक मॉडल से प्रभावित होता है, जिसे समझा जाता है मानवीय प्राथमिकताओं, मूल्यों, विश्वासों, भावनाओं आदि के आधार पर प्रक्रियाओं या घटनाओं को समझने के तरीकों के रूप में। मानसिक मॉडल एक उपकरण है जिसके साथ प्रबंधक स्थितियों की जटिलता को कम करने और निर्णय लेने की तकनीक उपलब्ध कराने में सक्षम हैं। मानसिक मॉडल एक संगठन के उच्चतम स्तर पर बनते हैं और प्रचार करते हैं

विभाग स्तर तक। दिनचर्या- अभ्यस्त तकनीक, कार्य के तरीके, इस प्रकार की गतिविधि के लिए सामान्य, टेम्पलेट के लिए पूर्वाभास; परिवर्तन का डर, ठहराव। विकास संस्थान - (जिसका सबसे लोकप्रिय रूप बैंक और विकास निगम हैं) "प्रमुख क्षेत्रों" के पक्ष में समाज के धन के पुनर्वितरण की अनुमति देते हैं। विकास संस्थान- विशेष राज्य (अर्ध-राज्य) निगम (कंपनियां), जिनकी गतिविधियों का उद्देश्य "बाजार की विफलताओं" को खत्म करना है जो देश के आर्थिक और सामाजिक विकास में बाधा डालती हैं। अधिक विशेष रूप से, हम चार मुख्य कार्यों को हल करने के बारे में बात कर रहे हैं: 1) नवाचार के क्षेत्र में बाजार की विफलताओं पर काबू पाने ("अर्ध-नवाचार" 1); 2) संस्थागत विफलताओं को दूर करना (लापता लेकिन आवश्यक बाजार खंड बनाना); 3) आर्थिक विकास ( ऊर्जा, परिवहन, अन्य संचार) और सामाजिक अवसंरचना; 4) महत्वपूर्ण क्षेत्रीय विकास असंतुलन का उन्मूलन। विकास संस्थानों के प्रकारों के बीच मुख्य अंतर उनकी गतिविधि के क्षेत्रों और उपयोग किए गए उपकरणों के सेट द्वारा निर्धारित किया जाता है।

आर्थिक व्यवहार का मॉडल।मॉडल के अनुसार, लोग तर्क के विभिन्न विशिष्ट रूपों का उपयोग करते हैं और इष्टतमता के बजाय वैधता के लिए प्रयास करते हैं। यदि अतीत में इसी तरह की स्थिति में कोई विधि प्रभावी साबित हुई है, तो लोग अपने समाधान को दोहराने के लिए संतुष्ट हैं और बेहतर की तलाश नहीं करते हैं। पहला मॉडलअंग्रेजी अर्थशास्त्री और दार्शनिक ए। स्मिथ की कार्यप्रणाली पर आधारित, विषय के आर्थिक व्यवहार के आधार के रूप में मजदूरी की प्रतिपूरक भूमिका की मान्यता पर आधारित है। मॉडल की कार्यप्रणाली पाँच मुख्य स्थितियों द्वारा निर्धारित की जाती है जो "कुछ व्यवसायों में कम नकद आय की भरपाई करती हैं और अन्य में उच्च आय को संतुलित करती हैं:

1. स्वयं कक्षाओं की सुखदता या अप्रियता;

2. उन्हें पढ़ाने में आसानी और सस्तापन या कठिनाई और उच्च लागत;

3. व्यवसायों की स्थिरता या असंगतता;

4. कमोबेश उन पर भरोसा किया जाता है जो उनसे निपटते हैं;

5. उनमें सफलता की संभावना या असंभवता।

ये स्थितियाँ वास्तविक या काल्पनिक लाभों और लागतों के संतुलन को निर्धारित करती हैं, जिस पर व्यक्ति की तर्कसंगत पसंद आधारित होती है।

अमेरिकी अर्थशास्त्री पी. हेइन की कार्यप्रणाली पर आधारित दूसरा मॉडल इस तथ्य से आगे बढ़ता है कि सोचने के आर्थिक तरीके में चार परस्पर संबंधित विशेषताएं हैं: लोग चुनते हैं; केवल व्यक्ति चुनते हैं; व्यक्ति तर्कसंगत रूप से चुनते हैं; सभी सामाजिक संबंधों की बाजार संबंधों के रूप में व्याख्या की जा सकती है। संगठनात्मक व्यवहार के मॉडल।

संगठनात्मक व्यवहार का पहला मॉडल: संगठन का एक समर्पित और अनुशासित सदस्य। वह सभी संगठनात्मक मूल्यों और व्यवहार के मानदंडों को पूरी तरह से स्वीकार करता है। इस मामले में, एक व्यक्ति इस तरह से व्यवहार करने की कोशिश करता है कि उसके कार्य संगठन के हितों के साथ संघर्ष न करें। वह ईमानदारी से अनुशासित होने की कोशिश करता है, संगठन में स्वीकृत मानदंडों और व्यवहार के रूपों के अनुसार पूरी तरह से अपनी भूमिका निभाने के लिए। इसलिए, ऐसे व्यक्ति के कार्यों के परिणाम मुख्य रूप से उसकी व्यक्तिगत क्षमताओं और क्षमताओं पर निर्भर करते हैं और संगठन में उसकी भूमिका और कार्यों की सामग्री कितनी सही ढंग से निर्धारित होती है।

संगठनात्मक व्यवहार का दूसरा मॉडल: अवसरवादी। एक व्यक्ति संगठन के मूल्यों को स्वीकार नहीं करता है, लेकिन संगठन में अपनाए गए मानदंडों और व्यवहार के रूपों के पूर्ण अनुपालन में व्यवहार करने की कोशिश करता है। ऐसे व्यक्ति को अवसरवादी कहा जा सकता है। वह सब कुछ सही ढंग से और नियमों के अनुसार करता है, लेकिन उसे संगठन का एक विश्वसनीय सदस्य नहीं माना जा सकता है, हालांकि वह एक अच्छा और मेहनती कर्मचारी है, फिर भी वह किसी भी समय संगठन छोड़ सकता है या ऐसी कार्रवाई कर सकता है जो इसके विपरीत हो सकती है संगठन के हित, लेकिन अपने हितों के अनुरूप। फ्लाईवेट किसी भी संगठन के कर्मचारियों के बीच सबसे आम प्रकार का व्यवहार है।

संगठनात्मक व्यवहार का तीसरा मॉडल: मूल। एक व्यक्ति संगठन के लक्ष्यों को स्वीकार करता है, लेकिन उसमें मौजूद परंपराओं और व्यवहार के मानदंडों को स्वीकार नहीं करता है। इस मामले में, एक व्यक्ति सहकर्मियों और प्रबंधन के साथ संबंधों में कई कठिनाइयां पैदा कर सकता है, एक टीम में वह "काली भेड़" जैसा दिखता है, एक मूल। हालाँकि, यदि संगठन के नेतृत्व को व्यक्तिगत कर्मचारियों के संबंध में व्यवहार के स्थापित मानदंडों को छोड़ने और उन्हें व्यवहार के रूपों को चुनने की स्वतंत्रता देने की ताकत मिलती है, तो वे संगठन में अपना स्थान पा सकते हैं और इससे महत्वपूर्ण लाभ ला सकते हैं। इस प्रकार में रचनात्मक (रचनात्मक) गोदाम के कई प्रतिभाशाली लोग शामिल हैं, जो नए विचारों और मूल समाधानों को उत्पन्न करने में सक्षम हैं।

चौथा मॉडल: विद्रोही। व्यक्ति या तो व्यवहार के मानदंडों या संगठन के मूल्यों को स्वीकार नहीं करता है। यह एक खुला विद्रोही है जो लगातार संगठनात्मक वातावरण के साथ संघर्ष में आता है और संघर्ष की स्थिति पैदा करता है। बहुत बार, उनके व्यवहार से "विद्रोही" कई समस्याओं को जन्म देते हैं जो संगठन के जीवन को जटिल बनाते हैं और इसे नुकसान भी पहुंचाते हैं। उनमें से कई प्रतिभावान व्यक्ति भी हैं, जिनकी उपस्थिति से संगठन में बहुत लाभ होता है, भले ही वे सभी असुविधाएँ पैदा करते हों।

राष्ट्रीय मानसिकता और कर्मचारी व्यवहार पर इसका प्रभाव

परिचय

यह पत्र "राष्ट्रीय मानसिकता और संगठनात्मक व्यवहार" विषय से संबंधित है।

आपका व्यवहार। इस बीच, आधुनिक दुनिया की एक विशेषता सक्रिय वैश्वीकरण है। परिवहन, विपणन, संचार और आर्थिक नेटवर्क की परस्पर निर्भरता संरचनाओं के साथ वैश्विक संगठनों के निर्माण की ओर ले जाती है जिसमें राष्ट्रीय विशेषताओं को मिटा दिया जाता है, राष्ट्रीयता की परवाह किए बिना कर्मियों की भर्ती की जाती है। हालांकि, एक अंतरराष्ट्रीय संगठन में व्यवहार का प्रबंधन करने के लिए, राष्ट्रीय मानसिकता की ख़ासियत को समझना महत्वपूर्ण है।

कई वैज्ञानिक विषयों के हितों का क्षेत्र - नृवंशविज्ञान, व्यक्तित्व मनोविज्ञान, सामाजिक मनोविज्ञान, संगठनात्मक मनोविज्ञान, संगठनों का समाजशास्त्र, प्रबंधन मनोविज्ञान, विकासात्मक मनोविज्ञान, साथ ही विशिष्ट प्रबंधन अभ्यास - इसके उत्पादक समाधान के लिए, इसे समझने पर एक विशेष प्रक्षेपण की आवश्यकता होती है ज्ञान की सूचीबद्ध शाखाओं में से प्रत्येक की उपलब्धियों के रूप में इसकी सामग्री और विशिष्टता, और वास्तविक प्रबंधन गतिविधि के सामान्यीकृत विविध अनुभव।

प्रबंधन के सिद्धांत और व्यवहार में राष्ट्रीय मानसिकता, ऐतिहासिक अंतर को ध्यान में रखे बिना, प्रभावी संगठनात्मक व्यवहार को प्राप्त करना असंभव है। इसलिए, कार्य के विषय की प्रासंगिकता संदेह से परे है।

कार्य का उद्देश्य संगठन के कर्मियों के संगठनात्मक व्यवहार पर राष्ट्रीय मानसिकता के प्रभाव का विश्लेषण करना है।

अध्ययन का विषय राष्ट्रीय मानसिकता है, संगठन के कर्मियों के संगठनात्मक व्यवहार पर इसका प्रभाव, संगठन के प्रबंधन में राष्ट्रीय विशेषताओं को ध्यान में रखते हुए।

घरेलू और विदेशी वैज्ञानिकों के कई काम जिन्होंने प्रबंधकीय गतिविधि और नेतृत्व शैलियों का अध्ययन किया है, संचार क्षमता के गठन और विकास की प्रक्रिया, पेशेवर मानसिकता, व्यक्तिगत विशेषताओं और नेताओं की टाइपोलॉजी अभी तक परिलक्षित नहीं हुई है: 1) बातचीत और के बीच संबंधों के बारे में स्पष्ट विचार उनके विषयों के राष्ट्रीय मनोविज्ञान के साथ व्यावसायिक गतिविधि; 2) अपने कर्मियों की राष्ट्रीय मनोवैज्ञानिक विशेषताओं की अभिव्यक्ति पर संगठनात्मक संस्कृति, प्रबंधन शैली और संगठन में व्यवहार की टाइपोलॉजी की निर्भरता; 3) एक बहु-जातीय टीम के प्रबंधन की मौलिकता और पैटर्न।

इसलिए, प्रबंधन के लिए एकीकृत दृष्टिकोण और रूसी मानसिकता और वास्तविकताओं को ध्यान में रखे बिना रूस में किसी भी संगठन का प्रभावी कार्य असंभव है। एक उद्यम की संगठनात्मक संस्कृति, वास्तव में, राज्य में प्रचलित राष्ट्रीय संस्कृति और मानसिकता का एक उपसंस्कृति है। यह एक विशेष राष्ट्रीय संस्कृति के प्रतिनिधियों द्वारा प्रबंधन के सामान्य सिद्धांतों के कार्यान्वयन में विशेष रूप से स्पष्ट है, और इस मामले में हम प्रबंधन के यूरोपीय, अमेरिकी, जापानी, रूसी स्कूलों के बारे में बात कर सकते हैं। प्रबंधन के इन राष्ट्रीय विद्यालयों के ढांचे के भीतर, मानसिकता कुछ राष्ट्रीय परंपराओं और कट्टरपंथियों के प्रबंधन के संगठनात्मक क्षेत्र में अनुवाद के रूपों में प्रकट होती है, दोनों व्यक्तियों और सामाजिक समूहों के व्यवहार की मनोवैज्ञानिक विशेषताएं। एक शब्द में, "मानसिकता" की रूपरेखा इस या उस राष्ट्र, इस या उस संस्कृति की विशिष्टता और अंत में, संगठन के एक निश्चित मॉडल के निर्माण और कुछ संगठनात्मक रणनीतियों के विकास के दौरान एक व्यक्ति की मौलिकता को ध्यान में रखना संभव बनाती है। .

आइए अधिक विस्तार से संगठनात्मक व्यवहार की राष्ट्रीय विशेषताओं पर विचार करें।

अध्याय 1. राष्ट्रीय मानसिकता के अध्ययन का सार और कार्य

व्यक्तियों के कार्यों और व्यवहार का "कार्यक्रम", समग्र रूप से राष्ट्र, मन में और लोगों की व्यावहारिक गतिविधियों में प्रकट होता है। इसके गठन का स्रोत मनोवैज्ञानिक, सामाजिक-आर्थिक, प्राकृतिक और जलवायु संबंधी घटनाओं का एक समूह है जो देश के लंबे विकास के दौरान काम कर रहा है।

राष्ट्रीय परंपराओं और मूल्यों के एक अजीब पैमाने के दृष्टिकोण से माना जाता है।

जब लोग अंतरराष्ट्रीय स्तर पर एक-दूसरे के साथ बातचीत करते हैं, तो जातीयता संचार समस्याओं, बाधाओं को दूर करने में मुश्किल हो सकती है, और यहां तक ​​​​कि विरोध और शत्रुता भी हो सकती है। इसलिए, अंतर्राष्ट्रीय परिवेश में पारस्परिक संचार के लिए सबसे महत्वपूर्ण शर्त विभिन्न संस्कृतियों, उनकी राष्ट्रीय विशेषताओं और परंपराओं के प्रति सम्मान है।

संस्कृति, दोनों संगठनात्मक और राष्ट्रीय, उन मूल्यों और मानदंडों का एक उत्पाद है जो लोग अपने व्यवहार को निर्देशित और नियंत्रित करने के लिए उपयोग करते हैं। यह वे मूल्य हैं जो यह निर्धारित करते हैं कि लोग क्या सोचते हैं, अच्छा है, सही है या उन लक्ष्यों के अनुरूप है जिन्हें उन्हें प्राप्त करने की आवश्यकता है। मान उन मानदंडों को भी निर्धारित करते हैं जो इन लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए उपयुक्त प्रकार के व्यवहार को निर्धारित करते हैं। राष्ट्रीय स्तर पर, किसी देश के मूल्य और मानदंड निर्धारित करते हैं कि किस प्रकार के दृष्टिकोण और व्यवहार स्वीकार्य या उचित हैं और कौन से नहीं हैं। लोग राष्ट्रीय संस्कृति को आत्मसात करना शुरू करते हैं, बच्चों के रूप में इन मूल्यों के ढांचे के भीतर सामाजिककरण करते हैं, जब वे धीरे-धीरे उन मानदंडों और सामाजिक सिफारिशों को सीखते हैं जो एक दूसरे के संबंध में लोगों के व्यवहार के तरीके निर्धारित करते हैं, और अक्सर एक अलग संस्कृति वाले लोग।
ऐसे कई अध्ययन हुए हैं जिन्होंने विभिन्न देशों में मौजूद सांस्कृतिक मूल्यों और मानदंडों के बीच समानताएं और अंतर स्थापित किए हैं। गीर्ट हॉफस्टेड द्वारा विकसित राष्ट्रीय संस्कृति मॉडल का तर्क है कि विभिन्न देशों के मूल्यों और मानदंडों में अंतर पांच सांस्कृतिक पदों द्वारा कवर किया गया है (इन पर कार्य के अध्याय 2 और 3 में अधिक विस्तार से चर्चा की जाएगी)।
मानसिकता की अभिव्यक्ति के रूप में संगठन के प्रबंधन पर विचार करें।

1. 2. मानसिकता अभिव्यक्ति के रूप में प्रबंधन।

वर्तमान में, यह आमतौर पर माना जाता है कि राष्ट्रीय और क्षेत्रीय मानसिकता सरकार के रूपों, कार्यों और संरचना को प्रभावित करने वाला सबसे महत्वपूर्ण कारक है। मानसिकता की कई परिभाषाएँ हैं: मानसिकता "एक राष्ट्र के व्यवहार की ऐतिहासिक रूप से विकसित मनोवैज्ञानिक विशेषताओं का एक समूह है", "अतीत के बारे में लोगों की एक प्रकार की स्मृति, लाखों लोगों के व्यवहार का एक मनोवैज्ञानिक निर्धारक जो किसी भी परिस्थिति में अपने ऐतिहासिक रूप से स्थापित "कोड" के प्रति सच्चे हैं ...", - ".. विषय की एक निश्चित सामाजिक-मनोवैज्ञानिक स्थिति - राष्ट्र, राष्ट्रीयता, लोग, इसके नागरिक - अपने आप में अंकित ("नहीं" लोगों की स्मृति ", लेकिन इसके अवचेतन में) जातीय, प्राकृतिक-भौगोलिक और सामाजिक-आर्थिक रहने की स्थिति मानसिकता के दीर्घकालिक और स्थायी प्रभाव का परिणाम है"।

इस घटना के आनुवंशिक, ऐतिहासिक, प्राकृतिक और जलवायु स्रोत, मुख्य रूप से मानसिकता को एक "कोड" के रूप में उजागर करते हैं जो एक व्यक्ति और एक राष्ट्र के सामाजिक व्यवहार को निर्धारित करता है।

मेरी राय में, मानसिकता व्यक्तियों के कार्यों और व्यवहार का एक अवचेतन सामाजिक-मनोवैज्ञानिक "कार्यक्रम" है, एक पूरे के रूप में राष्ट्र, चेतना में और लोगों की व्यावहारिक गतिविधियों में प्रकट होता है। इसके गठन का स्रोत मनोवैज्ञानिक, सामाजिक-आर्थिक, प्राकृतिक और जलवायु संबंधी घटनाओं का एक समूह है जो देश के लंबे विकास के दौरान काम कर रहा है।

इस प्रकार, जब विभिन्न देशों में सरकार के रूपों और तरीकों का विश्लेषण किया जाता है, तो कोई भी जर्मन समय की पाबंदी, अंग्रेजी रूढ़िवाद, अमेरिकी व्यावहारिकता, जापानी पितृत्ववाद और रूसी ढिलाई को ध्यान में नहीं रख सकता है। व्यक्ति समाज से, स्वयं से, अपनी मानसिकता से मुक्त नहीं हो सकता। साथ ही, वह हमेशा एक निश्चित पदानुक्रमित प्रणाली में होता है: या तो वह अधीनता और नेतृत्व करता है, या वह पालन करता है। एकांत में भी वह अपनी मानसिकता से अवचेतन रूप से आगे बढ़ते हुए अपने कार्यों, कर्मों को निर्देशित करता है। इसलिए, प्रबंधन मानसिकता अभिव्यक्ति का एक रूप है।

यदि कोई व्यक्ति समूह जीवन का आदी है, तो प्रबंधन प्रणाली बनाने वाला विशिष्ट आधार टीम पर निर्भरता, सामूहिक नियंत्रण और निर्णय लेना है। यदि समाज ने व्यक्तिवाद, आत्म-मूल्य की ऊँची भावना आदि के आधार पर मूल्यों की एक प्रणाली स्थापित की है, तो सहायक संरचना का ढांचा जो प्रबंधन प्रणाली में विकसित हुआ है, व्यक्तिगत गुणों पर निर्भरता है, व्यक्तिगत रूपों का उपयोग नियंत्रण का।

यह संभव है कि "लिमोनिया" या "बननिया" के देश में मानसिकता की मुख्य विशिष्ट विशेषता इसके निवासियों का आलस्य होगा, जो नींबू और केले की प्रचुरता के कारण होता है। ऐसी परिस्थितियों में, प्रबंधन प्रणाली अनिवार्य रूप से इस गुणवत्ता को दर्शाएगी। एक प्रबंधक जो एक निश्चित परिणाम प्राप्त करना चाहता है, उसे प्रबंधकीय निर्णय लेने और लागू करने के लिए सख्त नियंत्रण का उपयोग करना होगा, एक स्पष्ट कार्य अनुसूची, और एक आलसी कर्मचारी को बदलने वाले विशेष प्रोत्साहन तरीकों का परिचय देना होगा।

परिश्रम, मितव्ययिता, समय की पाबंदी आदि की प्रधानता भी प्रबंधन के रूपों और तरीकों का निर्धारण करेगी, प्रबंधकों के व्यवहार और कार्यों में व्याप्त होगी। उत्तरार्द्ध को "पियानो" की चाबियों के रूप में मानवीय कमजोरियों और चरित्र की ताकत पर खेलते हुए उन्हें ध्यान में रखना चाहिए।

इस प्रकार, मानसिकता की अभिव्यक्ति के रूप में प्रबंधन एक व्यक्ति में अंतर्निहित आंतरिक, गहरे सामाजिक-मनोवैज्ञानिक कार्यक्रम की अभिव्यक्ति है। इस क्षमता में, मानसिकता एक कर्मचारी की व्यवहारिक विशेषताओं का सामान्य आधार है।

अध्याय 2. रूसी मानसिकता और संगठनात्मक व्यवहार की विशेषताएं

2. 1. एक कर्मचारी का संगठनात्मक व्यवहार और व्यक्तिगत गुण

संगठनात्मक व्यवहार एक ऐसा विज्ञान है जो मानव श्रम गतिविधि की दक्षता में सुधार के लिए प्राप्त ज्ञान के व्यावहारिक उपयोग के उद्देश्य से संगठनों में लोगों (व्यक्तियों और समूहों) के व्यवहार का अध्ययन करता है। संगठनात्मक व्यवहार को संगठनों के भीतर मानव व्यवहार को समझने, अनुमान लगाने और प्रबंधित करने के रूप में भी परिभाषित किया जा सकता है।

संगठनात्मक व्यवहार का विषय प्रतिस्पर्धी ऑपरेटिंग वातावरण में प्रभावी प्रबंधन विधियों के विकास पर ध्यान देने के साथ प्रबंधन प्रणाली के सभी स्तरों का संबंध है।

संगठनात्मक व्यवहार के अध्ययन की वस्तुएँ:

एक संगठन में व्यक्तियों का व्यवहार;

दो व्यक्तियों (सहयोगियों या "बॉस - अधीनस्थ" की एक जोड़ी) की बातचीत में पारस्परिक संबंधों की समस्याएं;

छोटे समूहों के भीतर संबंधों की गतिशीलता (औपचारिक और अनौपचारिक दोनों);

उभरते अंतरसमूह संबंध;

इंटीग्रल सिस्टम के रूप में संगठन, जिसका आधार अंतर-संगठनात्मक संबंधों से बनता है।

1. काम की प्रक्रिया में उत्पन्न होने वाली विभिन्न स्थितियों में लोगों के व्यवहार का व्यवस्थित विवरण;

2. कुछ स्थितियों में व्यक्तियों के कार्यों के कारणों की व्याख्या;

4. श्रम प्रक्रिया में लोगों के व्यवहार के प्रबंधन और उनके सुधार के कौशल में महारत हासिल करना।

संगठनात्मक व्यवहार एक संगठन में लोगों के व्यवहार का अध्ययन करता है और इसकी गतिविधियों के परिणामों पर इसके प्रभाव का मूल्यांकन करता है, इसलिए इस अनुशासन के मुख्य कार्य हैं:

1. सहकर्मियों सहित नेता और उसके अधीनस्थों के बीच व्यवहारिक संबंधों की पहचान।

2. टीम में एक अनुकूल मनोवैज्ञानिक माहौल का निर्माण सुनिश्चित करना, संघर्ष की स्थितियों को खत्म करना, कर्मचारियों की रचनात्मक क्षमता का माहौल बनाना।

3. कार्य की प्रक्रिया में उत्पन्न होने वाली विभिन्न स्थितियों में लोगों के व्यवहार का व्यवस्थित विवरण।

4. कुछ स्थितियों में लोगों के कार्यों की व्याख्या।

5. स्थिति का अनुमान लगाने की क्षमता।

संगठनात्मक व्यवहार का आधार प्रबंधन के सामाजिक-मनोवैज्ञानिक तरीकों का उपयोग है। सामाजिक-मनोवैज्ञानिक तरीके सामाजिक-मनोवैज्ञानिक कारकों के उपयोग के आधार पर प्रबंधन के तरीके हैं और इसका उद्देश्य संगठन के लिए निर्धारित लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए उन्हें प्रभावित करने के लिए टीम में होने वाली सामाजिक-मनोवैज्ञानिक प्रक्रियाओं का प्रबंधन करना है।

सामाजिक प्रभाव द्वारा किया जाता है:

संगठन के कर्मियों का उद्देश्यपूर्ण गठन;

व्यक्तिगत व्यवहार प्रबंधन विधियों का उपयोग;

कर्मचारियों की सामूहिक गतिविधियों का कार्यान्वयन और उनकी सामाजिक गतिविधियों का उपयोग।

मनोवैज्ञानिक प्रेरणा (प्रेरणा) के तरीकों का उपयोग करना;

इस संबंध में, प्रबंधक सहित किसी भी कामकाजी व्यक्ति को दर्जनों या सैकड़ों लोगों के साथ रोजाना बातचीत करनी पड़ती है। किसी को मुख्य रूप से सहकर्मियों के साथ व्यक्तिगत रूप से बातचीत करनी होती है। किसी को नियमित रूप से कार्यक्रम आयोजित करने की आवश्यकता होती है जिसमें कई कर्मचारी भाग लेते हैं। और, इसलिए, एक व्यक्ति का व्यवहार उसके व्यक्तिगत गुणों, व्यक्तिगत गतिविधि के गठन के लिए परिस्थितियों के प्रभाव, उस समूह की विशेषताओं से निर्धारित होता है जिसमें वह शामिल है, और संयुक्त गतिविधि की शर्तें, संगठन की विशेषताएं और जिस देश में वह काम करता है। इसलिए, ईपी शोधकर्ता लोगों के व्यक्तिगत गुणों पर विचार करने पर काफी ध्यान देते हैं जो किसी विशेष कार्य के प्रदर्शन के लिए महत्वपूर्ण हैं। महत्वपूर्ण व्यक्तिगत विशेषताओं में आत्म-सम्मान, नियंत्रण का स्थान, अधिनायकवाद, मैकियावेलियनवाद, टाइप ए ओरिएंटेशन, उपलब्धि उन्मुखीकरण, जोखिम की भूख, हठधर्मिता, आत्म-निगरानी शामिल हैं।

आत्म सम्मानउस स्तर को निर्धारित करता है जिसके द्वारा एक व्यक्ति अपने महत्व, भाग्य और प्रभावशीलता का मूल्यांकन करता है। दूसरे शब्दों में, व्यक्ति का आत्मसम्मानइसके महत्व के अपने स्वयं के आकलन का प्रतिनिधित्व करता है, किसी व्यक्ति के स्वयं के प्रति दृष्टिकोण की डिग्री। लोगों की व्यक्तिगत राय है कि कैसे कार्य करना है, उनकी क्षमताओं के बारे में, वे दूसरों की आंखों में कैसे दिखते हैं। अनुसंधान से पता चलता है कि आत्म-सम्मान काफी हद तक स्थिति, व्यक्तिगत भाग्य या विफलता, दूसरों की राय, भूमिका पर निर्भर करता है, जो कि उनकी राय में, एक व्यक्ति निभाता है। फिर भी, आत्म-सम्मान को किसी व्यक्ति के व्यक्तिगत गुणों की काफी स्थिर मुख्य विशेषता या आयाम के रूप में माना जा सकता है, जो उसके काम की विशेषताओं, कार्यों की प्रेरणा और सफलता की अपेक्षा से जुड़ा होता है।

उच्च आत्मसम्मान अपने काम को चुनने में उच्च स्तर के जोखिम के अधीन हैं, उच्च पदों पर कब्जा करने के लिए गुरुत्वाकर्षण कर सकते हैं, कम आत्मसम्मान वाले लोगों की तुलना में गैर-पारंपरिक व्यवसायों को चुनने के लिए अतिसंवेदनशील हैं। कम आत्मसम्मान वाले लोग उच्च आत्मसम्मान वाले लोगों की तुलना में कम कठिन कार्य निर्धारित करते हैं और संगठनात्मक मुद्दों के संदर्भ में दूसरों के प्रभाव के प्रति अधिक संवेदनशील होते हैं।

नियंत्रण का ठिकाना- एक व्यक्तित्व विशेषता, जे. रोटर द्वारा पहली बार वर्णित और अध्ययन किया गया। लोगों को नियंत्रण के आंतरिक या बाहरी स्थान से चिह्नित किया जा सकता है। जो संबंधित हैं नियंत्रण का बाहरी स्थान (बाहरी),

जिन लोगों की विशेषता है नियंत्रण का आंतरिक स्थान (आंतरिक),मानते हैं कि वे अपने जीवन के पाठ्यक्रम को प्रभावित कर सकते हैं और यह कि उनके साथ जो हुआ है या होगा वह उनके अपने निर्णयों का परिणाम है। वे स्वयं को अपने भाग्य का स्वामी मानते हैं। अनुसंधान से पता चलता है कि नियंत्रण के आंतरिक नियंत्रण वाले व्यक्ति सहभागी (यानी, स्व-प्रबंधन के तत्वों के साथ) प्रबंधन के तहत काम करते समय अधिक नौकरी से संतुष्टि की रिपोर्ट करते हैं, जबकि नियंत्रण के बाहरी नियंत्रण वाले कर्मचारी निर्देशक प्रबंधन में सहज महसूस करते हैं।

कर्मचारियों के काम की विशेषताओं, उनकी प्रेरणा, संतुष्टि, परिश्रम और प्रबंधन शैली की धारणा के साथ नियंत्रण के स्थान के संकेतकों के बीच संबंध पाए जाते हैं। उदाहरण के लिए, बाहरी लोगों का व्यवहार पुरस्कारों पर अत्यधिक निर्भर है, और काम के प्रति असंतोष उच्च स्तर के आंतरिक नियंत्रण वाले व्यक्तियों के संगठन से प्रस्थान की भविष्यवाणी करना संभव बनाता है।

बाहरी लोग आमतौर पर संगठन में अपनी स्थिति से कम संतुष्ट होते हैं, कुछ वस्तुनिष्ठ कारणों से कार्यस्थल से अधिक बार अनुपस्थित रहते हैं, आंतरिक लोगों की तुलना में काम और संगठनात्मक जीवन में कम शामिल महसूस करते हैं। बाहरी लोगों का असंतोष काफी हद तक इस तथ्य के कारण है कि वे खुद को संगठनात्मक प्रक्रियाओं पर नियंत्रण से वंचित मानते हैं। उसी समय, आंतरिक समान प्रक्रियाओं को अपने स्वयं के कार्यों के परिणाम के रूप में देखते हैं। यह उत्सुक है कि विचारित व्यक्तित्व विशेषता कर्मचारियों के स्वास्थ्य को कैसे प्रभावित करती है। इंटर्नल्स का मानना ​​​​है कि उनका स्वास्थ्य उनके अपने हाथों में है, और इसलिए वे इसे अधिक जिम्मेदारी के साथ मानते हैं, एक स्वस्थ जीवन शैली की इच्छा और बुरी आदतों को छोड़ने की इच्छा का प्रदर्शन करते हैं। यह काफी हद तक संगठन के जीवन से आंतरिक, चोरी की तुलना में उनकी कम अनुपस्थिति को निर्धारित करता है। विशेषता सिद्धांत की तरह, नियंत्रण अवधारणा का ठिकानालोगों को यह समझाने पर ध्यान केंद्रित करता है कि उनके साथ क्या हो रहा है। इसका अत्यधिक प्रबंधकीय महत्व है। आंतरिक लोगों के अपने काम करने के तरीके में कहने की अधिक संभावना है, क्योंकि उनका मानना ​​​​है कि उनके साथ क्या होता है यह इस बात पर निर्भर करता है कि वे अपने पर्यावरण को कितनी अच्छी तरह नियंत्रित करते हैं। दूसरी ओर, बाहरी, निर्णय लेने की प्रक्रिया में भाग लेने के लिए कम इच्छुक हो सकते हैं।

अधिनायकवाद- यह व्यवहार का एक मॉडल है जो इस विश्वास पर आधारित है कि संगठन में स्थिति और शक्ति में अंतर हैं (या होना चाहिए), और एक प्रभावी संगठन के कामकाज में शक्ति का उपयोग एक आवश्यक और महत्वपूर्ण तत्व है। जो लोग अधिनायकवाद में उच्च स्कोर करते हैं उनमें बौद्धिक संदेह का अभाव होता है, वे उच्च स्थिति के लोगों के साथ सम्मान करते हैं और अधीनस्थों को बर्खास्त करते हैं, परिवर्तन के प्रति शंकालु होते हैं, नियमों का पालन करने की अधिक संभावना रखते हैं। वे अक्सर खुद को उन स्थितियों में नेताओं के रूप में दिखाते हैं जिनके लिए कमांड की एकता और उच्च मांगों की आवश्यकता होती है। कर्मचारियों में अधिनायकवादी लक्षणों की उपस्थिति उन स्थितियों में उनके ओपी और गतिविधियों को नकारात्मक रूप से प्रभावित करती है जहां काम के लिए दूसरों के लिए सहानुभूति, चातुर्य और जटिल बदलती परिस्थितियों के अनुकूल होने की क्षमता की आवश्यकता होती है। उसी समय, जहां संगठनात्मक स्थिति अत्यधिक संरचित है और गतिविधि की सफलता मुख्य रूप से नियमों और विनियमों के सख्त पालन पर निर्भर करती है, श्रमिकों की सत्तावादी विशेषताएं काफी उपयुक्त हैं।

अधिनायकवाद के करीब एक अन्य व्यक्तित्व विशेषता को मैकियावेलियनवाद कहा जाता है (16 वीं शताब्दी के इतालवी राजनेता और लेखक निकोला मैकियावेली के नाम पर, प्रसिद्ध ग्रंथ द प्रिंस के लेखक, जो बताता है कि शक्ति कैसे प्राप्त करें और उपयोग करें)।

मैकियावेलियनवाद।इस विशेषता वाले व्यक्ति व्यावहारिक होते हैं, लगातार अन्य लोगों से भावनात्मक दूरी बनाए रखते हैं, और अपने कार्यों में इस तथ्य से आगे बढ़ते हैं कि अंत साधनों को सही ठहराता है। "यदि साधन वांछित परिणाम देता है, तो इसका उपयोग बिना यह सोचे कि आपने योग्य या अयोग्य कार्य किया है" - यह सिद्धांत है कि ऐसा कार्यकर्ता सचेत रूप से या अनायास पालन करता है। गुणों के साथ व्यक्तित्व मेकियावेलियनिस्म- यह एक ऐसा व्यक्ति है जो अपनी समस्याओं को हल करने के लिए अन्य लोगों का उपयोग करने की कोशिश करता है, अधिक हद तक दूसरों को हेरफेर करने की इच्छा प्रकट करता है, जीतने की इच्छा, यह समझाने की क्षमता कि वह सही है और किसी की सलाह और उपदेश सुनने की अनिच्छा . वे भावहीन और स्वतंत्र होते हैं, स्थिति को अपने हाथों में लेने की कोशिश करते हैं और कम से कम अनुमानित स्थितियों से अधिकतम लाभ प्राप्त करना पसंद करते हैं। यदि समस्या का समाधान उन्हें एक या दूसरे रूप में पर्याप्त लाभ देता है तो वे काफी उद्देश्यपूर्ण तरीके से कार्य करते हैं। इस व्यक्तित्व विशेषता की अभिव्यक्ति कुछ संगठनात्मक कारकों के कारण होती है। निम्नलिखित स्थितियाँ विशेष रूप से उच्चारित मैकियावेलियनवाद वाले व्यक्तियों के लिए अनुकूल हैं:

1) जब दूसरों के साथ उनकी बातचीत अप्रत्यक्ष रूप से नहीं होती है, लेकिन प्रत्यक्ष संचार के माध्यम से आगे बढ़ती है, आमने-सामने;

2) जब स्थिति अनिश्चितता से भरी हो और सख्त नियमों और निर्देशों तक सीमित न हो, तो सुधार के लिए व्यापक गुंजाइश खुलती है;

3) जब किसी समूह या संगठन में एक सामान्य भावनात्मक जुड़ाव होता है और निजी मुद्दों पर ध्यान केंद्रित होता है।

संगठन के लिए उच्च मैकियावेलियन स्कोर वाले व्यक्तियों का मूल्य न केवल काम के प्रकार पर निर्भर करता है, बल्कि उस भूमिका पर भी निर्भर करता है जो प्रदर्शन के मूल्यांकन में नैतिक विचार निभाते हैं। ऐसे कार्यों में जिनमें बातचीत कौशल की आवश्यकता होती है या जहाँ जीतने की लागत अधिक होती है, ऐसे कार्यकर्ता अत्यधिक उत्पादक हो सकते हैं। लेकिन यदि लक्ष्य साधनों को सही नहीं ठहरा सकते हैं, यदि नैतिक व्यवहार के पूर्ण मानक हैं, या यदि पूर्वोक्त संगठनात्मक कारक मौजूद हैं, तो ऐसे व्यक्तित्व लक्षण वाले व्यक्ति के व्यवहार की भविष्यवाणी करना शायद ही संभव है। मैकियावेली की शैली में व्यवहार के संबंध में विभिन्न संस्कृतियों के प्रतिनिधियों के बीच मतभेद हैं। संस्कृतियों में जहां सामाजिक अधिकार की शक्ति महत्वपूर्ण भूमिका निभाती है, इस शैली में उच्च स्तर के व्यवहार वाले प्रबंधक अधिक सफल होते हैं। ये प्रबंधक व्यवसाय में भी सफल होते हैं क्योंकि वे अत्यधिक प्रतिस्पर्धी और जटिल वातावरण में काम करने के आदी होते हैं और लंबे समय तक सफलता बनाए रखने में सक्षम होते हैं।

अभिविन्यास ए.टाइप ए ओरिएंटेशन की अवधारणा ने महत्वपूर्ण गति प्राप्त की है, न केवल इसके साथ जुड़े संवहनी रोग के महत्वपूर्ण जोखिम के कारण, बल्कि इसलिए भी कि इसमें काम के भीतर और बाहर व्यवहार की भविष्यवाणी करने में महत्वपूर्ण अनुप्रयोग हैं, और तनाव के प्रति इसकी प्रतिक्रिया के कारण भी . टाइप ए अभिविन्यास प्रबंधक की एक अंतर्निहित "सब कुछ और सब कुछ" प्रवृत्ति की विशेषता है, जो इस तथ्य में व्यक्त किया गया है कि ऐसे लोग लगातार जल्दी करने की आवश्यकता महसूस करते हैं, प्रतीक्षा करने की अनिच्छा की विशेषता होती है, लगातार समय की कमी महसूस होती है, जैसे काम और रोजमर्रा की स्थितियों में प्रतिस्पर्धा और प्रतिस्पर्धा करने के लिए लगातार अपने परिणामों की तुलना अन्य लोगों के परिणामों से करें। ऐसे लोग एक साथ कई चीजें लेते हैं, वे असाधारण महत्वाकांक्षा और आक्रामकता से भी प्रतिष्ठित होते हैं, वे हमेशा उपलब्धियों के लिए प्रयास करते हैं, दौड़ते हैं, जैसा कि वे कहते हैं, "लोकोमोटिव के आगे", खुद को तंग समय सीमा में चलाते हैं और खुद को अनुमति नहीं देते हैं उनके लक्ष्यों से विचलित। उन्हें ऐसे काम की जरूरत है जो तनावपूर्ण, तेज गति वाला, स्वाभाविक रूप से प्रतिस्पर्धी और मांग वाला हो। वे तेज-तर्रार होते हैं, अक्सर दूसरों के प्रति शत्रुतापूर्ण होते हैं, लेकिन सफलतापूर्वक इसे छिपा लेते हैं। उनकी आक्रामकता प्रतिस्पर्धात्मकता के माध्यम से व्यक्त की जाती है, खासकर काम पर। यदि उन्हें लगता है कि अधीनस्थ या सहकर्मी बहुत धीरे काम कर रहे हैं, तो वे अपनी अधीरता या क्रोध को छिपाते नहीं हैं। टाइप ए लोग लगातार सस्पेंस में रहते हैं, तनाव उनकी सामान्य स्थिति है। यहां तक ​​कि जब वे अपेक्षाकृत शांत वातावरण में काम करते हैं, तब भी उनका अपना तनाव उनके व्यक्तित्व की परिभाषित विशेषता बना रहता है। वे आत्म-मूल्य की एक मजबूत भावना के साथ बहिर्मुखी होते हैं; काम में सिर के बल जाओ और उपलब्धि और शक्ति की बहुत आवश्यकता है।

ऐसे लोगों के विपरीत, व्यक्तियों के साथ टाइप बी अभिविन्यासएक अच्छे स्वभाव और हंसमुख स्वभाव की विशेषता, रोजमर्रा के मामलों में प्रतिस्पर्धा के अधीन कम। वे उन्मुखीकरण ए वाले लोगों की तुलना में अधिक सहिष्णु और तनावमुक्त हैं, वार्ताकार को अधिक ध्यान से सुनते हैं, बातचीत में अपने विचारों को अधिक सटीक रूप से व्यक्त करने का प्रयास करते हैं। वे टाइप ए लोगों की तरह ही महत्वाकांक्षी हो सकते हैं, लेकिन उनके व्यक्तित्व के कुछ अन्य लक्षण हैं। वे औद्योगिक और घरेलू तनावों के प्रति कम संवेदनशील होते हैं, उनके हानिकारक प्रभावों से कम पीड़ित होते हैं, हालांकि वे उतना ही कठिन और कम तनावपूर्ण वातावरण में काम करते हैं।

इन दो प्रकार के लोग पुराने तनाव के प्रति अलग तरह से प्रतिक्रिया करते हैं, जो व्यावहारिक रूप से उनसे स्वतंत्र होता है। उदाहरण के लिए, एक टाइप ए व्यक्ति एक प्रतिकूल स्थिति को उलटने की पूरी कोशिश करेगा, और यदि वह सफल नहीं होता है, तो हताशा आ जाएगी और वह अपने हथियार डाल देगा। इसी तरह की परिस्थितियों में, टाइप बी व्यक्ति हार नहीं मानेगा और सबसे बड़ी संभव दक्षता के साथ काम करने की कोशिश करेगा।

प्रकार ए और बी से संबंधित व्यक्तियों के व्यक्तित्व लक्षणों के अध्ययन के परिणाम बताते हैं कि प्रकार ए और संवहनी रोगों, अवसाद और क्रोध और शत्रुता जैसी अभिव्यक्तियों के अनुरूप व्यवहार के बीच सीधा संबंध है।

उपलब्धता आधारित- एक और व्यक्तित्व विशेषता जो आपको व्यक्तिगत व्यवहार के कुछ पैटर्न की भविष्यवाणी करने की अनुमति देती है। इस विशेषता पर शोध परिणाम प्राप्त करने की आवश्यकता के आसपास केंद्रित है। उपलब्धि की अत्यधिक आवश्यकता वाला व्यक्ति और भी बेहतर प्रदर्शन करने की इच्छा से लगातार अभिभूत होता है। वह बाधाओं को दूर करना चाहता है, जबकि वह महसूस करना चाहता है कि उसकी सफलता (या असफलता) उसके अपने प्रयासों का परिणाम है। वह जानबूझकर या अनजाने में मध्यवर्ती कठिनाई के कार्यों को चुनता है। यदि कार्य बहुत आसान है, तो इसे चुनौती के रूप में नहीं माना जाता है। एक उच्च उपलब्धि अभिविन्यास वाले कर्मचारी को ऐसे कार्य करने से संतुष्टि नहीं मिलती है जो उसके व्यावसायिकता और क्षमताओं का परीक्षण नहीं है। इसी तरह, वह ऐसे कार्यों से बचता है जो अत्यधिक कठिन होते हैं और सफलता की संभावना बहुत कम होती है। ऐसी स्थिति में सफलता मिलने पर भी उसे सुख नहीं मिलेगा, यह मानते हुए कि उसके प्रयत्नों और योग्यताओं से कहीं अधिक भाग्य यहाँ है। हम कह सकते हैं कि ऐसा व्यक्ति उन कार्यों को करने के लिए अधिक इच्छुक होता है जिनमें सफलता की लगभग पचास प्रतिशत संभावना होती है। यदि कोई प्रबंधक जटिल कार्यों के लिए एक निष्पादक की तलाश कर रहा है जो कौशल और क्षमता का परीक्षण प्रस्तुत करता है जिसके लिए जिम्मेदार दृष्टिकोण और प्रयास की आवश्यकता होती है, तो उच्च उपलब्धि उन्मुखता वाले कर्मचारी सबसे उपयुक्त हो सकते हैं।

जोखिम उठाने का माद्दा- किसी व्यक्ति की संपत्ति, खुलने वाले अवसरों का उपयोग करने की निरंतर इच्छा में व्यक्त की गई। अनुसंधान से पता चलता है कि जोखिम लेने की क्षमता संगठनों में निर्णय लेने की प्रकृति से संबंधित है। इस प्रकार, जोखिम लेने की क्षमता के उच्च संकेतक वाले प्रबंधक कम समय व्यतीत करते हैं और निर्णय लेते समय कम जानकारी प्राप्त करते हैं। दिलचस्प बात यह है कि सूचना और समय की कमी इन निर्णयों की गुणवत्ता को प्रभावित नहीं करती है: उनकी सटीकता और वैधता उसी स्तर पर होती है जैसे प्रबंधकों की होती है जो लंबे समय तक अपने कार्यों को तौलते और सोचते हैं।

परंपरागत रूप से, और काफी न्यायोचित रूप से, यह माना जाता है कि एक प्रबंधक को जोखिम भरे निर्णयों से बचना चाहिए। हालांकि, जोखिम लेने की प्रवृत्ति में न केवल व्यक्तिगत अंतर हैं, बल्कि विशिष्ट प्रबंधकीय समस्याओं को हल करते समय प्रबंधक के इस व्यक्तित्व गुण के लिए आवश्यकताओं में भी महत्वपूर्ण अंतर हैं।

स्वमताभिमान- एक व्यक्तिगत विशेषता जो किसी के अधिकार के बारे में संदेह की अनुपस्थिति को दर्शाती है और जो पहले से ही ज्ञात है, उस पर पुनर्विचार या पुनर्मूल्यांकन करने में असमर्थता। अध्ययनों से पता चलता है कि हठधर्मिता की उच्च दर वाले प्रबंधक हमेशा अपने निर्णयों की शुद्धता में विश्वास रखते हैं, और अक्सर किसी भी संगठनात्मक विकास कार्यक्रम के विरोधी और आलोचक होते हैं।

स्वयं निगरानी।अलग-अलग व्यक्तियों को किसी विशिष्ट प्रकार के लिए जिम्मेदार नहीं ठहराया जा सकता है, या उनका व्यवहार किसी विशेष स्थिति के आधार पर भिन्न होता है। स्पष्टीकरण क्यों कुछ लोगों का व्यवहार एक विशेष प्रकार के व्यवहार के ढांचे में सख्ती से फिट बैठता है, जबकि अन्य नहीं देते हैं स्व-निगरानी (आत्म-प्रबंधन, आत्म-नियमन, आत्म-नियंत्रण)।

स्व-निगरानी एक व्यक्ति की व्यवहार की एक रेखा विकसित करने के लिए पर्यावरण को समझने और सही ढंग से आकलन करने की क्षमता है। उच्च स्तर की स्व-निगरानी वाले व्यक्ति पर्याप्त रूप से और पूरी तरह से पर्यावरण का आकलन करते हैं और कार्रवाई का सबसे उपयुक्त तरीका चुनते हैं। परिणाम विशिष्ट स्थिति के आधार पर उनका लगातार बदलता व्यवहार है। निम्न स्तर की स्व-निगरानी वाले व्यक्ति का व्यवहार मुख्य रूप से उसकी अपनी आंतरिक स्थिति पर निर्भर करता है और स्थिति की परवाह किए बिना काफी स्थिर और अनुमानित है। आत्म-निगरानी के उच्च और निम्न स्तर वाले लोगों के काम के माहौल में व्यवहार के कुछ दिलचस्प उदाहरण बताते हैं कि उच्च स्तर की आत्म-निगरानी वाले लोग अक्सर नेता बन जाते हैं और प्रबंधन की कला को अपने समकक्षों की तुलना में बहुत तेजी से सीखते हैं, जो स्व-निगरानी के निम्न स्तर वाले होते हैं। निगरानी। इसके अलावा, उच्च स्तर की स्व-निगरानी वाले प्रबंधक व्यवहार की विभिन्न संस्कृतियों को अधिक सक्रिय रूप से देखने में सक्षम होते हैं।

इस प्रकार, एक बदलती हुई स्थिति में जिसके लिए एक व्यक्ति को लगातार एक वातावरण में नेविगेट करने में सक्षम होने की आवश्यकता होती है, केवल उच्च स्तर की स्व-निगरानी वाले लोग एक गतिशील और तेजी से जटिल बाहरी वातावरण की चुनौती ले सकते हैं।

इस संबंध में, राष्ट्रीय विशेषताओं को ध्यान में रखते हुए संगठन के प्रबंधन की प्रक्रिया पर विचार करना उचित होगा।

2. 2. राष्ट्रीय विशेषताओं को ध्यान में रखते हुए संगठन का प्रबंधन

संचित प्रबंधन अनुभव का उपयोग, किसी दिए गए देश की विशेषताओं को ध्यान में रखते हुए, उद्यमों के आर्थिक प्रदर्शन में काफी सुधार कर सकता है, उनकी स्थिर स्थिति सुनिश्चित कर सकता है और वस्तुओं और सेवाओं के लिए बाजार में बढ़ती अंतरराष्ट्रीय प्रतिस्पर्धा के मुकाबले सफलतापूर्वक व्यवसाय विकसित कर सकता है। इसके विपरीत, प्रबंधन की राष्ट्रीय विशेषताओं को कम करके आंका जा सकता है, बातचीत और संचार के स्तर पर बाधाओं की उपस्थिति, कर्मचारियों के कारोबार में वृद्धि, विदेशी कंपनियों या संयुक्त उद्यमों में काम करने वाले विभिन्न देशों के प्रतिनिधियों के बीच अनुचित संघर्षों का उदय।

इस समस्या में विशेष रुचि तब प्रकट हुई जब रूस में विदेशी और संयुक्त उद्यमों के निर्माण की लहर चली।

सबसे पहले, रूस में व्यवहार की राष्ट्रीय विशेषताओं और प्रबंधन की बारीकियों के क्षेत्र में अनुसंधान की पहल विदेशियों से हुई। हमारे देश में मानसिकता की विशिष्टताओं और स्थापित प्रबंधन परंपराओं के बारे में विश्वसनीय और पूर्ण जानकारी की कमी के कारण कर्मियों की भर्ती और नियुक्ति, कर्मचारियों की प्रेरणा, प्रशिक्षण और विकास, संघर्ष समाधान, व्यवसाय के क्षेत्र में अनुचित और अक्सर गलत निर्णय लिए गए। बातचीत, टीम में अनुकूल मनोवैज्ञानिक माहौल बनाना।

हाल के वर्षों में, रूसी विशेषज्ञों के बीच प्रबंधन की राष्ट्रीय विशेषताओं पर भी ध्यान दिया गया है। यह विदेशी भागीदारों के साथ उपयोगी सहयोग के उद्देश्य की आवश्यकता के कारण है। रूसी व्यापार को पहले से ही कई समस्याओं का सामना करना पड़ा है, जो इस क्षेत्र में रूसियों के गंभीर प्रशिक्षण से पहले रूसी और विदेशी पूंजी के संयुक्त उपक्रमों के संगठन से बचा जा सकता था। व्यवहार और प्रबंधन की राष्ट्रीय विशेषताओं के क्षेत्र में रूसी विशेषज्ञों द्वारा किए गए अध्ययनों में, कॉर्पोरेट और राष्ट्रीय संस्कृति की बातचीत में विरोधाभासों के अध्ययन के परिणाम सबसे दिलचस्प हैं, व्यापार वार्ता की विशेषताएं, गैर-मौखिक की विशिष्टता विभिन्न देशों में संचार के रूप। जैसा कि जाना जाता है, रूस के लोगों के काम और आर्थिक नैतिकता में विशिष्ट विशेषताएं हैं जो उद्यमिता के प्रति दृष्टिकोण की अस्पष्टता और सफलता की इच्छा की बात करती हैं, ताकि रूसी व्यवहार में पश्चिमी प्रबंधन मॉडल का प्रत्यक्ष उधार लेना संभव न हो। इसके अलावा, इन विशेषताओं को रूसी इतिहास के सोवियत काल के अनुभव से विकृत किया गया था, जब व्यवहार की एक शैली समाज पर थोपी गई थी जो उद्यमशीलता की गतिविधि को रोकती थी।

पारंपरिक रूसी गुण - सामूहिकता, निस्वार्थता, दूसरों की मदद करने की इच्छा, "विश्व जवाबदेही", आत्म-बलिदान - एक नई नैतिकता के प्रमुख तत्व हैं, जो "आर्थिक अहंकार" से रहित है, जो पारस्परिक सहायता, सहयोग और विश्वास के सिद्धांतों पर आधारित है। . वे आज की दुनिया में हमारे प्रतिस्पर्धी लाभों का आधार हैं।

नीचे रूस में कार्मिक प्रबंधन के सिद्धांत और व्यवहार पर बुनियादी सामाजिक-सांस्कृतिक मूल्यों के प्रभाव का एक सामान्यीकृत विश्लेषण है।

सामूहिक प्रवृत्ति। कार्यकर्ता अक्सर उम्मीद करते हैं कि उनका संगठन उनकी देखभाल करेगा और यदि वे खुद को एक कठिन परिस्थिति में पाते हैं तो उनकी देखभाल करेंगे, जबकि व्यक्तिवादी देशों में ऐसी परिस्थितियों में अपने स्वयं के प्रयासों पर अधिक भरोसा करने की प्रथा है। एक समूह से संबंधित, कई रूसियों के लिए एक निश्चित सामाजिक स्तर एक काफी मजबूत प्रेरक कारक है, कभी-कभी भौतिक पुरस्कारों से कम महत्वपूर्ण नहीं होता है। विश्लेषण से यह भी पता चला है कि रूस में काफी उच्च शक्ति दूरी है। उच्च दूरी वाले देश किसी संगठन में लोगों के व्यवहार में उनकी स्थिति और आधिकारिक स्थिति के आधार पर महत्वपूर्ण अंतर को पहचानते हैं। कर्मचारियों से आमतौर पर अपने वरिष्ठों को विशेष सम्मान देने की अपेक्षा की जाती है, और अधीनस्थ आमतौर पर इसका प्रदर्शन करते हैं। पद और रुतबे का बहुत महत्व होता है। ऐसे देशों में वार्ता के लिए, विदेशी संगठन उन प्रतिनिधियों को भेजना पसंद करते हैं जिनकी स्थिति कम से कम विपरीत पक्ष के प्रतिनिधियों से कम नहीं होती है।

स्थिति को नियंत्रित करने और समाज के आर्थिक और सामाजिक जीवन में जोखिम को कम करने की इच्छा भी रूसी मानसिकता की एक अनिवार्य विशेषता है। इसकी पुष्टि की जा सकती है, उदाहरण के लिए, जनसंख्या के सबसे कम संरक्षित और सामाजिक रूप से कमजोर समूहों का समर्थन करने की सर्वकालिक घोषित व्यापक नीति, धन के पुनर्वितरण के लिए रेखा और कुशलता से संचालित उद्यमों के बीच आय और जो बहुत सफलतापूर्वक काम नहीं करते हैं , मजदूरी और रोजगार में प्रवृत्तियों को समान करना।
उन देशों में जहां जोखिम को कम करने की इच्छा स्पष्ट रूप से व्यक्त की जाती है, एक नियम के रूप में, जोखिम को कम करने के लिए विशेष तंत्र विकसित किए जाते हैं, उदाहरण के लिए व्यवहार को नियंत्रित करने वाले कई औपचारिक नियम और प्रक्रियाएं। ऐसे देशों में, गैर-मानक समाधानों और दृष्टिकोणों के प्रति असहिष्णुता हो सकती है, व्यवहार के ऐसे रूप जो आम तौर पर स्वीकृत लोगों से भिन्न होते हैं। इन देशों में जनसंख्या आमतौर पर श्रम गतिशीलता के अपेक्षाकृत निम्न स्तर का प्रदर्शन करती है, और आजीवन रोजगार की व्यवस्था एक व्यापक अभ्यास है।

शहरी और ग्रामीण आबादी के सामाजिक-सांस्कृतिक मूल्यों में महत्वपूर्ण अंतर (यह अंतर अन्य देशों में भी मौजूद है, हालांकि यह रूस में उतना स्पष्ट नहीं है)।

पेरेस्त्रोइका से पहले और पेरेस्त्रोइका अवधि के बाद एक सक्रिय कामकाजी जीवन शुरू करने वालों के मूल्यों की प्रणाली में अंतर।

रूसी मानसिकता की गहरी ऐतिहासिक जड़ें, एक अत्यंत विवादास्पद चरित्र।

उदाहरण के लिए, साक्षात्कार किए गए नेताओं और विशेषज्ञों के भारी बहुमत ने रूस को उन देशों में से एक के रूप में वर्गीकृत किया है जो प्रत्येक विशिष्ट संगठन में सख्त विनियमन, कई कानूनों और औपचारिक नियमों की मदद से समाज में स्थिति के विकास को नियंत्रित करना चाहते हैं। उसी समय, यह ठीक ही नोट किया गया था कि कई उद्यमों और संगठनों, साथ ही व्यक्तिगत कर्मचारियों का कानूनों और नियमों के प्रति अपमानजनक रवैया, उनकी अज्ञानता और कभी-कभी इन नियमों का जानबूझकर उल्लंघन भी होता है।

इसके अलावा, कुछ नेताओं ने कहा कि सफल कार्य के लिए सबसे महत्वपूर्ण शर्तों में से एक कानूनी रूप से स्थापित मानदंडों, विनियमों और कार्य के नियमों को बायपास करने की क्षमता है।

इसलिए, अगले पैराग्राफ में, मैं रूसी मानसिकता और रूसियों के संगठनात्मक व्यवहार की ख़ासियत पर ध्यान देना चाहूंगा।

"मानसिकता"। यह बहुत बार प्रयोग किया जाता है, हालांकि हमेशा सार्थक नहीं होता है। इस संबंध में, हम उसे याद करते हैं मानसिकता- यह एक विशिष्ट कार्यक्रम, या टेम्पलेट, व्यक्तियों, समूहों और सामाजिक समुदायों (राष्ट्रों) की सोच और व्यवहार (गतिविधि) का एक कोड है। यह अतीत की स्मृति के रूप में गठित किया गया था और विभिन्न क्षेत्रों में लोगों द्वारा कार्यान्वित किया जाता है - उत्पादन और प्रबंधन से लेकर परिवार और घरेलू संबंधों और अवकाश तक।

एक ओर, सूचना युग का आगमन निष्पक्ष रूप से सभी पृथ्वीवासियों की संभावना को बराबर करता है, धीरे-धीरे जातीय, लिंग (लिंग-भूमिका), आयु और अन्य अंतरों को मिटा देता है। आधुनिक व्यवसाय अधिक से अधिक सुपरनैशनल, वैश्विक और सार्वभौमिक होता जा रहा है, यानी खेल के सामान्य नियमों से किसी भी विचलन की अनदेखी करना। दूसरी ओर, हम अलग-अलग राष्ट्रों और लोगों, सामाजिक समुदायों और समूहों, विशेष रूप से छोटे लोगों की इच्छा को बाहर से आर्थिक, सामाजिक, आध्यात्मिक प्रभाव और अन्य देशों और संस्कृतियों से "गुलामी" से बचाने के लिए देखते हैं। वे आत्मसात करने की प्रक्रिया को रोकना चाहते हैं और अपनी मौलिकता और विशिष्टता को बनाए रखना चाहते हैं।

बाजार की स्थितियों के अनुकूल नहीं हो पाता। और देश में सामान्य जनसांख्यिकीय स्थिति भयावह है: सालाना 700-800 हजार लोगों की आबादी कम हो जाती है।

हमारे पूरे इतिहास में सार्वजनिक चेतना और विशेषताओं, मूल्यों और रूसियों की मान्यताओं को आकार दिया गया है। भौगोलिक, आर्थिक, राजनीतिक, सैन्य, धार्मिक और अन्य कारक इस प्रक्रिया में महत्वपूर्ण भूमिका निभाते हैं। सैकड़ों राष्ट्रीय और क्षेत्रीय संस्कृतियों का अध्ययन करने वाले सांस्कृतिक विज्ञानी आर डी लुईस के अनुसार, रूसियों में निम्नलिखित विशेषताएं हैं:

सामूहिकता;

विदेशियों का संदेह;

दृढ़ता;

निराशावाद।

रूसियों की राष्ट्रीय विशेषताओं पर विचार करते हुए, कार्मिक प्रबंधन के क्षेत्र में एक प्रसिद्ध विशेषज्ञ ए। आई। कोचेतकोवा ने इस सूची में कई "सकारात्मक" और "नकारात्मक" गुण जोड़े। पहले समूह में शामिल थे: गर्मजोशी और सहज मित्रता, संचार में आसानी, धैर्य, सावधानी, दृढ़ता। दूसरे में - निष्क्रियता (उदासीनता), भ्रष्टाचार, कानूनों के प्रति तिरस्कार, केवल एक-दूसरे के साथ निजी तौर पर खुलकर बात करना, आधिकारिक समाचारों का अविश्वास और अफवाहों में विश्वास - ऐसे गुण जो कई सदियों से एक सत्तावादी शासन के प्रभाव में बने हैं।

वित्तीय और श्रम संबंधों के मॉडल (परिशिष्ट 2 देखें)।

उदाहरण के लिए, आइए रूसियों के बारे में एक जिज्ञासु निर्णय लें। फुटबॉल टीम "स्पार्टक" (मास्को) के पूर्व कोच, इतालवी नेवियो स्काला ने एक बार कहा था कि हमारे खिलाड़ियों को तकनीक और रणनीति सिखाना आसान है, बजाय इसके कि उन्हें संयुक्त नाश्ते के लिए समय पर आने के लिए मजबूर किया जाए, न कि फ्लिप-फ्लॉप शॉड में। मोज़े। इस कथन पर टिप्पणी करते हुए, फ़ुटबॉल खिलाड़ी वादिम एवसेव ने तर्क और तथ्य साप्ताहिक के संवाददाताओं के साथ एक साक्षात्कार में गुस्से में जवाब दिया: “आप समझते हैं, देश में 15 साल से लोकतंत्र है। हम गठन में चलना भूल गए हैं। हमारे पास, मोटे तौर पर बोल रहा है, जो आप चाहते हैं - फिर करें। और जरा कल्पना करें: कुछ इतालवी आते हैं (! - ई.पी.) और हमें संघ के समय में वापस भेजना शुरू करते हैं। यह मुझे मिल रहा है। सब साथ हैं। सब साथ चलते हैं। कुछ और है। इसमें कोई दम नहीं है। अगर कोच अब हमें ऐसा कुछ बताते हैं, तो मुझे यकीन है कि उनमें से आधे ऐसा नहीं करेंगे। और कोई जुर्माना मदद नहीं करेगा।

अध्याय 3

3. 1. कर्मचारी के संगठनात्मक व्यवहार पर राष्ट्रीय संस्कृति का प्रभाव

संगठनात्मक व्यवहार के अध्ययन में सबसे कठिन प्रश्नों में से एक कर्मचारी के व्यक्तिगत व्यवहार पर राष्ट्रीय संस्कृति के प्रभाव की डिग्री का प्रश्न है और इसके परिणामस्वरूप, यह प्रश्न कि व्यवहार करते समय व्यवहार को बदलना आवश्यक है या नहीं एक अलग संस्कृति के साथ।

राष्ट्रीय संस्कृतियाँ व्यक्तिगत संगठनात्मक व्यवहार के अधिकांश पहलुओं को प्रभावित करती हैं, जिसमें यह भी शामिल है कि हम अन्य संस्कृतियों के लोगों को कैसे देखते हैं। जो लोग अपने ही देश की संस्कृति से प्रभावित होते हैं और उनका अन्य देशों की संस्कृतियों से कोई संपर्क नहीं होता है, वे एक नृजातीय या पारलौकिक दृष्टिकोण रखते हैं, और अन्य संस्कृतियों के साथ सभी संपर्कों को उनकी अपनी संस्कृति के दृष्टिकोण से माना जाता है और उनका मूल्यांकन किया जाता है इसलिए। यह अन्य संस्कृतियों के प्रति नकारात्मक दृष्टिकोण के साथ दुनिया के बारे में एक बहुत ही संकीर्ण दृष्टिकोण पैदा कर सकता है और व्यवहार को प्रभावित कर सकता है क्योंकि व्यक्ति पूर्वाग्रह विकसित करता है। व्यवहार में, विभिन्न संस्कृतियों में सीखने की शैली बहुत भिन्न हो सकती है।

राष्ट्रीय संस्कृति यह निर्धारित करती है कि किसी दिए गए समाज के जीवन में लोग विभिन्न भूमिकाएँ कैसे निभाते हैं। संस्कृति को अंतःक्रिया के तीन स्तरों पर माना जा सकता है: राष्ट्रीय संस्कृति - विश्व संस्कृति, एक समूह की संस्कृति - दूसरे समूह की संस्कृति, व्यक्ति की संस्कृति - राष्ट्रीय संस्कृति।

यह मॉडल पाँच चर का उपयोग करता है:

बिजली दूरी;

व्यक्तिवाद;

पुरुषत्व और स्त्रीत्व;

अनिश्चितता से बचने की इच्छा;

दीर्घकालिक अभिविन्यास।

बिजली की दूरी लोगों के बीच असमानता की डिग्री को संदर्भित करती है जिसे किसी दिए गए देश की जनसंख्या स्वीकार्य या सामान्य मानती है। इसी समय, कम डिग्री समाज में सापेक्ष समानता की विशेषता है, और उच्च डिग्री असमानता की विशेषता है।

व्यक्तिवाद की विशेषता उस हद तक होती है जिस हद तक किसी दिए गए देश के लोग किसी समूह के सदस्यों के बजाय व्यक्तियों के रूप में कार्य करना पसंद करते हैं। एक उच्च डिग्री मानती है कि एक व्यक्ति अपने कार्यों के लिए ज़िम्मेदार है। व्यक्तिवाद की निम्न डिग्री - सामूहिकता।

मर्दानगी और स्त्रीत्व दृढ़ता और आत्मविश्वास, उच्च स्तर की कारीगरी, सफलता और एक आदमी की भूमिका से जुड़ी प्रतिस्पर्धा, और जीवन के आराम, गर्म व्यक्तिगत संबंधों, कमजोरों की देखभाल जैसी धारणाओं के प्रति संस्कृति के दृष्टिकोण को दर्शाते हैं। और एकजुटता, महिला भूमिका से जुड़ी।

अनिश्चितता से बचाव को उस डिग्री के रूप में मापा जा सकता है जिस तक किसी दिए गए देश में लोग संरचित स्थितियों को पसंद करते हैं। ये आचरण के स्पष्ट और सटीक नियमों वाली स्थितियाँ हैं जिन्हें औपचारिक रूप दिया जा सकता है या परंपराओं द्वारा समर्थित किया जा सकता है।

अनिश्चितता से बचने की इच्छा के एक उच्च स्तर वाले देशों में, लोग उत्तेजना और चिंता की अभिव्यक्ति के लिए काम करने के लिए प्रवृत्त होते हैं। ऐसे देशों में, सब कुछ नया एक खतरे के रूप में माना जाता है, अन्यथा (यह एक निम्न डिग्री है), सब कुछ नया संज्ञानात्मक जिज्ञासा का कारण बनता है।

दीर्घकालिक अभिविन्यास (ध्यान भविष्य पर केंद्रित है) लक्ष्यों को प्राप्त करने में बचत और संचय, दृढ़ता और दृढ़ता की इच्छा में प्रकट होता है। परंपराओं और विरासत, सामाजिक दायित्वों की पूर्ति के संबंध में अल्पकालिक अभिविन्यास (अतीत और वर्तमान के लिए) प्रकट होता है।

यह मॉडल छह चरों पर आधारित है, जिन्हें समाज के विकास के दौरान आने वाली समस्याओं के रूप में परिभाषित किया गया है। यह पाया गया कि अलग-अलग समाजों ने इन समस्याओं को अलग-अलग तरीकों से हल किया। मॉडल में, समस्याओं को हल करने के विभिन्न तरीकों को "मूल्य अभिविन्यास में बदलाव" कहा जाता है। विचाराधीन मॉडल के छह चरों में शामिल हैं:

मनुष्य का प्रकृति से संबंध;

समय में अभिविन्यास;

मनुष्य की प्रकृति के बारे में विचार;

गतिविधि अभिविन्यास;

लोगों के बीच संबंध;

अंतरिक्ष में अभिविन्यास।

मॉडल मानता है कि इनमें से प्रत्येक चर और इसकी "राष्ट्रीय" विविधता सीधे तौर पर कुछ विशेषताओं और संगठनात्मक संस्कृति के भीतर उनकी विविधताओं से संबंधित है जो किसी दिए गए समाज में प्रबल होती है।

हर संगठनात्मक संस्कृति के लिए उनकी विविधताएं हैं।

लुईस के अनुसार, दुनिया के कई सौ देशों के प्रतिनिधियों को तीन समूहों में बांटा जा सकता है:

1. मोनोएक्टिव, कार्य-उन्मुख, स्पष्ट रूप से उनकी गतिविधियों की योजना बनाना;

3. प्रतिक्रियाशील, अंतर्मुखी, सम्मान बनाए रखने पर केंद्रित।

मोनोएक्टिव लोग एक निश्चित अवधि में एक काम करते हैं, उस पर ध्यान केंद्रित करते हैं और पूर्व निर्धारित कार्यक्रम के अनुसार प्रदर्शन करते हैं। उनका मानना ​​है कि इस तरह के काम के संगठन से वे अधिक कुशलता से कार्य करने में सक्षम होंगे और उनके पास और अधिक करने का समय होगा।

बहुसक्रिय लोगों का मानना ​​है कि उनके काम करने का तरीका सबसे अधिक उत्पादक है। वे वास्तव में शेड्यूल और समय की पाबंदी की परवाह नहीं करते हैं। वे उनका अनुसरण करने का नाटक करते हैं। खासतौर पर अगर मोनोएक्टिव पार्टनर इस पर जोर देते हैं, लेकिन उनका मानना ​​​​है कि वास्तविकता किसी व्यक्ति द्वारा स्थापित दिनचर्या से ज्यादा महत्वपूर्ण है।

तालिका 1 - मोनोएक्टिव और पॉलीएक्टिव लोग

प्रतिक्रियाशील संस्कृति के वाहक में जापानी, चीनी और फिन्स शामिल हैं। वे वाचालता पर भरोसा नहीं करते हैं, वे गैर-मौखिक संचार के विशेषज्ञ हैं। प्रतिक्रियाशील संस्कृतियों में, संचार का पसंदीदा तरीका एकालाप-विराम-सोच-एकालाप अनुक्रम है। मोनो- और पॉलीएक्टिव संस्कृतियों में, संचार का तरीका संवाद है।

भविष्य में, संगठन में विभिन्न भूमिकाएँ (उदाहरण के लिए, स्थिति, आयु, लिंग, आदि द्वारा संबंध);

शिक्षा प्रणाली यह है कि समाज के युवा और नए सदस्यों को सूचना, ज्ञान, कौशल और मूल्य कैसे प्रदान किए जाते हैं;

एक आर्थिक प्रणाली उन तरीकों का एक समूह है जिसमें एक समाज वस्तुओं और सेवाओं का उत्पादन और वितरण करता है। साथ ही, समूह, सामूहिक और व्यक्तिगत दृष्टिकोण हैं;

राजनीतिक प्रणाली वह है जो मुख्य रूप से आदेश और मौजूदा शक्ति को बनाए रखने के लिए उपयोग की जाती है। ये एक आदिवासी और यहां तक ​​कि सामान्य दृष्टिकोण के गुण हो सकते हैं, या ये एक विकसित लोकतंत्र के तत्व हो सकते हैं;

एक धार्मिक प्रणाली अर्थ प्रदान करने और लोगों के कार्यों को प्रेरित करने का एक गैर-भौतिक, आध्यात्मिक साधन है। यह प्रणाली समाज में नैतिकता और प्रचलित मूल्यों को निर्धारित करती है, जो कार्यशील संगठनों द्वारा निर्देशित होती हैं;

समाजीकरण की प्रणाली किसी दिए गए समाज में लोगों द्वारा बनाए गए सामाजिक समूहीकरण का नेटवर्क और सिद्धांत है;

स्वास्थ्य प्रणाली वह तरीका है जिसमें एक संस्कृति बीमारियों को रोकती है और ठीक करती है और आपदाओं और घटनाओं के पीड़ितों की देखभाल करती है;

मनोरंजन प्रणाली लोगों का सामाजिककरण करने और उनके खाली समय का उपयोग करने का एक तरीका है। कुछ संस्कृतियाँ खेलों, विभिन्न प्रकार की बाहरी गतिविधियों के विकास पर काफी ध्यान देती हैं। कई संस्कृतियों में, छुट्टियों को लोक नृत्य और गायन, दर्शकों के दर्शन के लिए समर्पित करने की प्रथा है।

इस समाज में।

एक गंभीर और व्यापक विश्लेषण के आधार पर, लुईस उन विशेषताओं के बारे में निम्नलिखित निष्कर्ष निकालते हैं जो रूसियों में निहित हैं।

उन्होंने इस तरह की विशिष्ट विशेषताएं बनाईं:

सामूहिकता;

काम की असमान गति की आदत;

निष्क्रियता (उदासीनता);

भ्रष्टाचार;

कानूनों की अवहेलना;

केवल एक दूसरे के साथ निजी तौर पर स्पष्टवादिता;

रूसियों के फायदों में गर्मजोशी और सहज मित्रता, संचार में आसानी, धैर्य, सावधानी, दृढ़ता शामिल हैं। यदि हम इन विशेषताओं को रूसियों के बाहरी वातावरण की विशेषता और शिक्षा के एक बहुत उच्च (औसतन) स्तर के अनुकूलन में जोड़ते हैं, तो हमें एक काफी गतिशील संस्कृति मिलती है, जिसके प्रतिनिधि बहुत गंभीर योगदान देने में सक्षम हैं। आधुनिक व्यवसाय की संस्कृति का परिवर्तन।

उपरोक्त सभी से रूसियों की व्यापक विश्लेषण, समग्र रूप से दुनिया की प्रणालीगत धारणा और विशेष रूप से कारोबारी माहौल दोनों की क्षमता का अनुसरण होता है। साथ ही, विदेशी प्रतिस्पर्धियों पर उनका अतिरिक्त लाभ उनके रिश्तेदार युवा हैं, और इसलिए उनकी व्यावसायिक संस्कृति की आक्रामकता।

निष्कर्ष

डोरोफीव वीडी संगठनात्मक व्यवहार: पाठ्यपुस्तक। भत्ता / वी। डी। डोरोफीव, ए। एन। शिमलेवा, यू। यू। - पेन्ज़ा: यूनिवर्सिटी पब्लिशिंग हाउस, 2004। - पी। 6।

मुनकोव एके संगठनात्मक व्यवहार: पाठ्यपुस्तक। - उलान-उदे: पब्लिशिंग हाउस ऑफ़ द ESGTU, 2005 p. 6.

जैतसेव एल जी संगठनात्मक व्यवहार: पाठ्यपुस्तक / एल जी जैतसेव, एम। आई। सोकोलोवा। - एम .: अर्थशास्त्री, 2005। -437।

"द गो जो विचार को सीमित करता है और हमें स्पष्ट देखने के लिए कहता है कि दुनिया को कैसे बनाए रखा जाना चाहिए, यह हमारे मानसिक मॉडल हैं। एक मानसिक मॉडल किसी भी मुद्दे पर एक राय से ज्यादा कुछ नहीं है, चाहे वह हमारे परिवार, व्यवसाय या सामान्य रूप से दुनिया से संबंधित हो इस प्रकार, जब कुल कहता है, "मुझे लगता है कि सभी को रविवार को चर्च जाना चाहिए," वह व्यक्ति केवल इस विषय पर अपना मानसिक मॉडल व्यक्त कर रहा है, कि क्या चर्च जाना अच्छा है या बुरा। मानसिक मॉडल के लिए अलग-अलग नाम अकेले वैज्ञानिक साहित्य के एक हालिया अध्ययन ने इस तरह के इक्यासी पदनाम स्थापित किए हैं: उनमें से प्रबंधकीय फ्रेम, सोच के प्रकार, "पवित्र गाय", मृत क्षेत्र, प्रतिमान, धारणाएं, पैटर्न, संज्ञानात्मक मानचित्र, प्रबंधकीय लेंस, और इसी तरह के हैं। (उदाहरण 2-1 देखें) जिनका उपयोग उसी घटना का वर्णन करने के लिए किया गया था
व्यक्तियों के रूप में, हम समय के साथ मुख्य रूप से शिक्षा और अनुभव के माध्यम से अपने मानसिक मॉडल विकसित करते हैं। इसी तरह, संगठन मानसिक मॉडल विकसित करते हैं जो उनकी आंतरिक संस्कृति, दिनचर्या और आचरण के अलिखित नियमों में प्रकट होते हैं। ऐसे समय होते हैं जब हम "इस तरह से हम इस उद्योग में व्यापार करते हैं" या "हम अपने उत्पादों की कीमत में कभी कटौती नहीं करते हैं" जैसे बयान सुनते हैं। यह और कुछ नहीं बल्कि इस संगठन में अपनाए गए मानसिक मॉडल हैं। वे समय के साथ मुख्य रूप से आंतरिक प्रशिक्षण कार्यक्रमों, आमने-सामने संचार और अनुभव के माध्यम से विकसित और आकार भी लेते हैं।
मानसिक मॉडलों के बारे में दिलचस्प बात यह है कि हमारे व्यवहार को आकार देने की उनकी क्षमता है। ऐसा इसलिए है क्योंकि वे फिल्टर के रूप में कार्य करते हैं जिसके माध्यम से आने वाली सभी
पिच itRi'itMt; 1*g.sknnya

उदाहरण 2-1
"मानसिक मॉडल" की अवधारणा के लिए पर्यायवाची

प्रबंधन अवधारणाएँ अंधी धारणा संज्ञानात्मक मानचित्र व्याख्या योजनाएँ
»अंतर्निहित थ्योरी स्क्रीन
*फ्रेम्स पैटर्न्स कॉसल मैप्स बेसिक कॉसल बिलीफ्स इंडस्ट्रियल रेसिपी परसेप्चुअल फिल्टर्स बिलीफ सिस्टम्स स्ट्रेटेजिक मायोपिया हिडन अंडरस्टैंडिंग थॉट रॉड्स वर्ल्डव्यू
4 पवित्र गाय प्रबंधन लेंस अनुमान
4 मेंटल पिक्चर्स ऑर्गनाइजेशनल फ्रेम्स स्ट्रैटेजिक फ्रेम्स रिप्रेजेंटेड रियलिटी जनरल पर्सपेक्टिव्स प्रिवेलिंग लॉजिक डेड जोन ऑर्गनाइजेशन चार्ट 4 टनल विजन ऑर्गनाइजेशनल आइडियोलॉजीज

जानकारी। हम जो कुछ भी देखते या सुनते हैं वह इन्हीं फिल्टरों से होकर गुजरता है। इस तथ्य के कारण कि सभी के पास अलग-अलग फ़िल्टर हैं, दो लोगों के लिए एक ही चीज़ को सुनना या देखना आम बात है, लेकिन फिर भी स्थिति की अलग-अलग व्याख्या करते हैं। और चूंकि डेटा की यह व्याख्या व्यवहार को प्रभावित करती है, लोग "समान" जानकारी होने पर भी अलग व्यवहार करेंगे।
बाजू कुश्ती अभ्यास के दौरान, मैंने सभी विद्यार्थियों को एक जैसे निर्देश दिए। लेकिन हाथ की कुश्ती (बांह की कुश्ती), विजेता और प्रतिद्वंद्वी की व्याख्या उनके व्यक्तिगत मानसिक मॉडल के आधार पर अलग-अलग की गई। अधिकांश के लिए, विजेता और दावेदार जैसे शब्दों का उल्लेख मात्र प्रतियोगिता और संघर्ष की छवियों को जोड़ देता है। और व्यवहार इस "मानसिक कल्पना" से आता है। अधिकांश एक संभावित विकल्प के रूप में सहयोग की रणनीति पर विचार किए बिना प्रतिस्पर्धा करने का प्रयास करते हैं।
मानसिक मॉडल महत्वपूर्ण हैं क्योंकि वे व्यवहार को अनुकूलित करते हैं। प्रत्येक व्यक्ति का व्यवहार उसके सोचने के तरीके से निर्धारित होता है।

आसपास की दुनिया। 3 प्रत्येक संगठन के गोदामों के व्यवहार का तरीका * ¦TSL इसमें हावी होने वाले मानसिक मामले (मॉडल) के आधार पर बहुत समान है।
कैसे मानसिक मॉडल व्यवहार को संचालित करते हैं
मानसिक मॉडल अत्यंत उपयोगी हो सकते हैं, क्योंकि वे हमें सूचनाओं को संसाधित करने और जल्दी से निर्णय लेने की अनुमति देते हैं, उदाहरण के लिए, यदि आप दृढ़ता से मानते हैं कि किसी अन्य राज्य पर हमला करने की स्थिति में अपनी पितृभूमि की रक्षा करना आपका नैतिक कर्तव्य है, >1 आप नहीं करेंगे "क्या मुझे मातृभूमि की रक्षा करनी चाहिए?" प्रश्न पर चिंतन करते हुए बहुत समय व्यतीत करें। लड़ाई में जाना है या नहीं, यह तय करने के लिए आपको लाभों के संदर्भ में इसका सावधानीपूर्वक विश्लेषण करने की भी आवश्यकता नहीं है। मैं बस जाता हूं, क्योंकि आप दृढ़ता से विश्वास करते हैं कि एक उचित कारण से। इस मामले में आपका व्यवहार एक मानसिक मॉडल द्वारा नियंत्रित होता है जिसके अनुसार "मातृभूमि की रक्षा करना प्रत्येक नागरिक का कर्तव्य है।"
मानसिक मॉडलों में कोई "सही" या "गलत" नहीं होता है। कोई भी यह दावा नहीं कर सकता है कि उनके विश्वास या मूल्य आपके से अधिक शक्तिशाली हैं, "हालांकि, मानसिक मॉडल दो [कारणों से समस्याएं पैदा कर सकते हैं।
. मानसिक मॉडल हमें "निष्क्रिय रूप से" सोचने की अनुमति देते हैं या शायद बिल्कुल नहीं सोचते। यह इस तथ्य की ओर जाता है कि हम स्पष्ट ध्यान नहीं देते हैं। एक उदाहरण के रूप में, निम्नलिखित अभ्यास पर विचार करें। 1 से 100 तक गिनने पर आपको कितनी बार वह संख्या दिखाई देगी जिसमें 9 है? पढ़ना जारी रखने से पहले कृपया इसके बारे में आधा मिनट सोचें।

जब मैं छात्रों के साथ यह अभ्यास करता हूं, तो 75% से अधिक "दस बार" कहते हैं। जब मैं इन दस नंबरों के लिए पूछता हूं, तो स्वयंसेवक "9, 19, 29, 39, और इसी तरह" सूचीबद्ध करना शुरू कर देता है। जिस क्षण से आपने कहा "और इसी तरह," आप सक्रिय से निष्क्रिय सोच में बदल गए। "स्थापना", "टेम्पलेट" काम किया। और जब उत्तर पता है तो उसके बारे में सोचने में समय क्यों बर्बाद करना? यह उस तरह की निष्क्रिय सोच है जो अधिकांश लोगों को नौ संभावित विकल्पों को "देखने" से रोकता है: 90, 91, 92, 93, 94, 95, 96, 97, 98। सही उत्तर उन्नीस गुना है। यह इतना स्पष्ट लगता है, फिर भी अधिकांश इसे नोटिस नहीं करते हैं।
वीएसके केकेपीटीजेई आरएसजीपीइक्या
मजबूत मानसिक मॉडल समस्याग्रस्त होने का दूसरा कारण यह है कि लोगों में नई जानकारी को अस्वीकार करने की प्रवृत्ति होती है जो कि वे पहले से ही पूरी तरह से विश्वास करते हैं। जब हमारे पास बहुत स्थिर मानसिक मॉडल होते हैं, तो हम उन चीजों को सुनने या देखने के लिए प्रवृत्त होते हैं जो हमें हमारे वर्तमान विश्वासों और चीजों को करने के तरीकों में मजबूती प्रदान करती हैं। कोई भी नई जानकारी जो हमारे विश्वासों के साथ फिट नहीं होती है, आमतौर पर गलत या अप्रासंगिक के रूप में खारिज कर दी जाती है। कंपनियों में, यह नवप्रवर्तन का #1 हत्यारा है।
इस प्रकार, लगातार मानसिक मॉडल हमें निष्क्रिय रूप से सोचने के लिए मजबूर करते हैं और हमें नए विचारों को स्वीकार करने या उन पर विचार करने से रोकते हैं।
व्यायाम।
मैंने चार अक्षरों का एक अंग्रेजी शब्द सोचा। इसका पहला अक्षर नहीं है, लेकिन मुझे पता है कि यह _apu में समाप्त होता है। क्या आप कोई ऐसा शब्द सोच सकते हैं जो इस वर्णन के अनुकूल हो? जब यह कार्य दिया जाता है, तो अधिकांश लोग "बहुत" का उत्तर देकर बहुत जल्दी प्रतिक्रिया करते हैं - दूसरे शब्दों में, अक्षर एम गायब है। लेकिन अब इसके बारे में सोचें: यहां भी यही सिद्धांत प्रयोग किया जाता है। मैंने एक अंग्रेजी शब्द की कल्पना की जिसमें पहला अक्षर गायब है लेकिन _epu में समाप्त होता है। क्या अब आप एक शब्द के बारे में सोच सकते हैं? कृपया इसे कॉल करने और पढ़ना जारी रखने से पहले आधा मिनट प्रतीक्षा करें।
अधिकांश लोग एक शब्द के बारे में नहीं सोच सकते हैं। वे पूरी वर्णमाला के माध्यम से जाते हैं, _enu की शुरुआत में अक्षर को अक्षर क्रम में रखते हैं, एक ऐसा शब्द खोजने की कोशिश करते हैं जिसे वे सभी जानते हैं। ज्यादातर फेल। उनके आश्चर्य की कल्पना कीजिए जब कोई सही उत्तर कहता है: "इनकार"। लगभग हर कोई इस स्पष्ट उत्तर को छोड़ देता है क्योंकि वे ऐसे शब्दों की तलाश कर रहे हैं जिनका उच्चारण "बहुत" के समान हो। अभ्यास के पहले उत्तर ने विचार की ट्रेन को प्रभावित किया और हमें बहुत सीमित स्थान में सोचने के लिए मजबूर किया। अब इस बारे में सोचें: यदि एक शब्द हमारी सोच को इस तरह प्रभावित करने के लिए पर्याप्त है, तो कल्पना कीजिए कि एक उद्योग में बीस या तीस साल का काम क्या कर सकता है?

सोच की रूढ़िवादिता से कैसे बचें
इस तथ्य के बावजूद कि वे हमारे व्यवहार को इतना प्रभावित करते हैं, व्यक्तिगत और मौजूदा मानसिक मॉडल और संगठनों का एक बड़ा हिस्सा छिपा हुआ है। वे मौजूद हैं और हमारे व्यवहार को नियंत्रित करते हैं, लेकिन हमें इसकी जानकारी नहीं है।
किसी भी संगठन के कार्य कई छिपे हुए मानसिक मॉडल या "पवित्र गायों" से प्रभावित होते हैं, जैसा कि उन्हें अक्सर कहा जाता है। जब भी मैं अधिकारियों से अपने कार्यक्षेत्र में "पवित्र गायों" को परिभाषित करने और सूचीबद्ध करने के लिए कहता हूं, तो वे आम तौर पर एक लंबी सूची के साथ आते हैं जो इस बात पर दृढ़ विश्वास के साथ शुरू होती है कि ग्राहक क्या चाहते हैं, व्यवसाय में सफल होने के लिए क्या आवश्यक है। , और फिर आप इसमें क्या कर सकते हैं और क्या नहीं। अदृश्य रहकर, "पवित्र गायें" ऐसी कंपनी के व्यवहार को नियंत्रित करती हैं, और इसके नेताओं को उनके अस्तित्व के बारे में पता भी नहीं होता है। एक कंपनी जितनी अधिक सफल होती है, उतनी ही गहरी ये "पवित्र गायें" तब तक छिपी रहती हैं जब तक कि वे कठोर सत्य नहीं बन जाती हैं, जिन्हें कभी चुनौती नहीं दी जाएगी, पूछताछ या विरोध नहीं किया जाएगा।
इन छिपे हुए मानसिक मोहरों के नकारात्मक प्रभावों को दूर करने के लिए, उन्हें प्रकट करना, अर्थात उन्हें सतह पर लाना और उनकी वैधता और उपयोगिता पर सवाल उठाना आवश्यक है। इसका मतलब यह नहीं है कि उन्हें छोड़ देना होगा। आप ऐसा कर सकते हैं और इस निष्कर्ष पर पहुँच सकते हैं कि आपके मॉडलों में कुछ भी गलत नहीं है। उन सभी चीजों के बारे में सक्रिय रूप से सोचना शुरू करने के लिए उन्हें पहचानना और उनसे सवाल करना महत्वपूर्ण है, जिन्हें आप अपनाते हैं।
इस बारे में सोचें: यदि रणनीतिक नवाचार का सार नए ग्राहकों, नए उत्पादों या नई तकनीकों और खेल के नियमों की खोज करना है, तो उन्हें कैसे खोजें यदि आप अपने आप से कभी नहीं पूछते हैं कि वास्तव में आपके ग्राहक कौन हैं, वास्तव में आपका मूल्य क्या है इन ग्राहकों के लिए प्रस्ताव, या यहां तक ​​कि उत्पादन, वितरण और बिक्री के तरीके भी हैं जिनका आप इष्टतम उपयोग करते हैं? सवाल करने और सवाल करने की क्षमता वास्तव में हम क्या लेते हैं रणनीतिक नवाचार की कुंजी है।
दुर्भाग्य से, और मैं इसे अध्याय 4 में और अधिक विस्तार से कवर करूँगा, यह केवल संगठनों को इस स्थिति को लेने के लिए मनाने के लिए पर्याप्त नहीं है। सही मायने में ये सवाल पूछने के लिए, कंपनियों को चाहिए
सभी सही निर्णय

स्थिति पर सक्रिय चिंतन की प्रक्रिया शुरू करें, और यह एक सकारात्मक संकट पैदा करके किया जाता है।
अपने लिए एक नया महत्वाकांक्षी लक्ष्य तैयार करके सकारात्मक संकट की स्थिति प्राप्त की जा सकती है, जो कि कंपनी को सामान्य मोड में नहीं, बल्कि उसकी क्षमताओं के उच्च स्तर पर कार्य करने के लिए मजबूर करेगा। बशर्ते कि आप संगठन को यह विश्वास दिला सकें कि यह लक्ष्य इसके लायक है, कर्मचारियों को जल्द ही यह एहसास होगा कि यह इतना महत्वाकांक्षी है कि इसे बेहतर तरीके से जारी रखकर हासिल नहीं किया जा सकता है। इसे हासिल करने के लिए उन्हें अलग तरह से सोचना और व्यवहार करना होगा। वास्तव में, 1960 के दशक में ठीक ऐसा ही हुआ था, जब राष्ट्रपति कैनेडी ने दशक के अंत से पहले लुपु पर एक आदमी को उतारने के लिए अमेरिका को चुनौती दी थी।
इसके अलावा, जैसा कि सभी जानते हैं, संगठनों में जो जरूरी है वह अक्सर भीड़ से बाहर हो जाता है जो महत्वपूर्ण है। इसलिए, लोगों को यह समझाने के लिए पर्याप्त नहीं है कि गुफाओं की यथास्थिति पर सवाल उठाना महत्वपूर्ण है। उन्हें आश्वस्त होने की जरूरत है कि यह बिल्कुल जरूरी है। संगठन के भीतर पूछताछ की निरंतरता सुनिश्चित करने के लिए, शीर्ष प्रबंधन को इसे प्राथमिकता बनाने के तरीके खोजने चाहिए। एक सकारात्मक संकट पैदा करना एक तरीका है। दूसरा शीर्ष प्रबंधन को उन विचारों को पुरस्कृत करने के लिए प्रोत्साहित करना है जो संगठन में यथास्थिति पर सवाल उठाने वाले किसी व्यक्ति के परिणामस्वरूप होते हैं।
अध्याय 6 में, मेरा तर्क है कि किसी संगठन में वांछित व्यवहार प्राप्त करने के लिए, आपको पहले उपयुक्त संगठनात्मक संदर्भ बनाना होगा। कर्मचारियों को संगठन की "पवित्र गायों" पर लगातार सवाल उठाने के लिए प्रेरित करने के लिए, सबसे पहले एक ऐसा वातावरण बनाना चाहिए जो इस प्रकार के व्यवहार को प्रोत्साहित और बढ़ावा दे। उदाहरण के लिए, इंटेल के एंड्रयू ग्रोव की सलाह पर विचार करें।
आपके संगठन के लिए सबसे उपयोगी "कैसेंड्रास" हैं, जो कि बुरी खबर लाने वाले लोग हैं। यदि आप वरिष्ठ प्रबंधन से हैं तो सभी संगठनों के पास कर्मचारी नहीं होते हैं जो आपको बुरी खबर दे सकते हैं... यदि आप चाहते हैं कि आपको बुरी खबर दी जाए और ऐसा माहौल बनाना चाहते हैं जहां यह संभव हो और प्रोत्साहित हो, तो आपको डर का माहौल नहीं बनाना चाहिए, बुरी खबर लाने वाले लोगों को किसी तरह से दंडित करना या नुकसान पहुँचाना। यदि आप सही दृष्टिकोण पाते हैं, और यदि इसे कंपनी में भी सकारात्मक रूप से माना जाता है, तो वे कर्मचारी जो समस्या के करीब हैं, यानी तकनीक के सबसे करीब हैं, बिक्री की स्थिति के लिए
और ग्राहक..., जल्दी से उन्हें आप और प्रबंधन तक पहुंचाएं। सूचना साझाकरण और संगठन की संरचना स्थानीय या प्रथम हाथ से सूचना के प्रमुख की मूर्ति बन जाती है। इसलिए यह सुनिश्चित करना महत्वपूर्ण है कि "कैसापड्रा" बुरे लोगों को सीधे आपके पास लाए। इस भूमिका में बिक्री दल विशेष रूप से अच्छे हैं। वे ग्राहकों द्वारा सबसे पहले प्रभावित होते हैं, और वे सबसे पहले नोटिस करते हैं कि वे अधिक से अधिक ऑर्डर खो रहे हैं। वरिष्ठ प्रबंधन को बुरी खबर देने के लिए उन्हें पहुंच और एक चैनल दोनों की आवश्यकता होती है ताकि इसे समग्र रणनीति में वापस एकीकृत किया जा सके।1
मानसिक मॉडलों पर सवाल उठाना उनके सीमित प्रभाव से बचने का एक तरीका है। अन्य रणनीतियाँ संभव हैं (उदाहरण 2-2 देखें)।
बाहरी लोग (बाहरी कारोबारी माहौल के सदस्य, बाहरी लोग या आईएसएमआई, और बाहरी लोग) जिनके मानसिक मॉडल संगठन में प्रचलित लोगों से अलग हैं, वे उत्प्रेरक के रूप में कार्य कर सकते हैं ताकि संगठन को व्यवसाय करने के तरीके पर पुनर्विचार करने में मदद मिल सके। इस प्रकार, एक नए सीईओ (विशेष रूप से पूरी तरह से अलग उद्योग से) का आगमन रणनीतिक नवाचार को एक शक्तिशाली प्रोत्साहन दे सकता है। बाहरी लोगों (प्रतिस्पर्धियों या अन्य उद्योगों में काम करने वाली कंपनियां) के खिलाफ बेंचमार्किंग भी मौजूदा मानसिक मॉडल के सक्रिय संशोधन की सुविधा प्रदान कर सकती है और अन्य संभावनाओं को खोल सकती है।
एक अन्य उपयोगी रणनीति एक ऐसी स्थिति विकसित करना है जो यथास्थिति पर सवाल उठाती है। इसकी विशिष्ट विशेषता निरंतर प्रश्न "क्यों?" है। "क्यों", उदाहरण के लिए, "हम अपने उत्पादों को इस तरह बेचते हैं?" जब प्रश्न का समर्थन उन संगठनों के कई उदाहरणों द्वारा किया जाता है जो अपने उत्पादों को एक अलग तरीके से बेचते हैं और एक ही समय में काफी सफल होते हैं, तो प्रश्न का उत्तर "क्यों?" कंपनी के लिए एक शक्तिशाली वेक-अप कॉल हो सकता है।
रूढ़ियों से बचने के लिए अन्य युक्तियों का उपयोग किया जा सकता है। कुछ काफी स्पष्ट हैं, लेकिन फिर भी प्रभावी हैं: नए विचारों के साथ प्रयोग करना, ऐसे तथ्य और उदाहरण प्रदान करना जो "पारंपरिक ज्ञान" का खंडन करते हैं, कंपनी के प्रमुख प्रदर्शन संकेतकों की निगरानी करना और बाहरी हितधारकों (जैसे ग्राहकों और वितरकों) को प्रतिक्रिया प्रदान करना। ऐसा मत सोचो कि मेरी रणनीति की सूची संपूर्ण है। यह ध्यान रखना महत्वपूर्ण है कि, जब तक आप मानसिक मॉडल पर सवाल नहीं उठाते हैं, यदि आवश्यक हो, तो "पवित्र गायों को वध के लिए न भेजें", उत्कृष्ट रणनीतियाँ अत्यंत दुर्लभ हैं।

उदाहरण 2-2
मानसिक प्रतिमानों पर काबू पाने की कुछ युक्तियाँ उन्हें पहचानें और स्वयं से पूछें कि क्या वे सही हैं। सकारात्मक संकट विकास और संगठन की सहायता से प्रश्न पूछने की प्रक्रिया को सुगम बनाना। चर्चा के उत्प्रेरक के रूप में बाहरी लोगों को शामिल करें। वरिष्ठ प्रबंधन में बदलाव करें। अपने उद्योग के बाहर जो सर्वोत्तम है उसका उपयोग करें। यथास्थिति पर सवाल उठाने के लिए एक नियम निर्धारित करें। नए विचारों के साथ प्रयोग करें। तथ्य या उदाहरण दें जो "आम तौर पर स्वीकृत ज्ञान" का खंडन करते हैं। कंपनी के प्रमुख प्रदर्शन संकेतकों को ट्रैक करें। बाहरी कारोबारी माहौल (बाहरी लोगों) के प्रतिनिधियों से फीडबैक लें: ग्राहक, वितरक आदि।