2.3.2. Факторы, определяющие принятие эффективных решений

Можно говорить о самых разнообразных формах соотношения целей и средств, которые будут фиксировать их сущностные взаимопереходы и взаимосвязи. При этом, с одной стороны, сами средства будут обусловливать цели, и в этом случае мы будем иметь дело с процессами целепроектирования, целеполагания и т.д. Во-вторых, целерациональность будет направлять анализ, выбор в рамках рациональной деятельности и создание тех средств, которые позволяют говорить о целесообразной социальной деятельности. И, наконец, средство, например, с точки зрения определённого способа решения поставленной задачи, может само становиться целью или предметом для специального усвоения. Достигнутый результат как продукт реализации цели включается в дальнейшую рациональную деятельность в качестве её своеобразного средства .

Если используемые средства не являются достаточно эффективными, то, конечно, нельзя говорить о достижении намеченного положения дел. Сам социальный субъект рациональной деятельности в этом случае попадает в проблемную ситуацию; используемые средства, которые не являются необходимыми для достижения цели, как правило, дают в большинстве случаев побочный результат и результат эффективности рациональной деятельности имеет знак минус.

Формирование цели зависит от выбираемых средств. Поэтому определяемые социальным субъектом параметры цели должны находиться в определённом и достаточно точном соответствии с основными сущностными и объективными характеристиками программируемой рациональной деятельности. В этой связи сама цель может оказаться и беспредметной, если содержащийся в ней образ желаемого результата, будет являться таким, что можно его сопоставить с фикцией, вымыслом, что никак не связано с объективным положением дел. Естественно, что подобная цель принципиально недостижима, а направляемая ею деятельность вступает в противоречие с самими законами развития социальных процессов.

Принятая социальная программа становится своеобразной нормой действий. Подобная норма утверждает то, что должно быть, и то, что нельзя делать. При этом принятию социальной программы предшествует процесс её разработки. Весьма существенным является знание об отношениях целей и подцелей, что является своеобразным детализированием самой социальной программы. Очевидно, что каждая из подцелей является необходимым, но недостаточным условием реализации конечной цели.

Своеобразные различия в рамках подобных подходов, конечно, происходят с точки зрения своеобразной конкретизации социальной программы и отражаются в реализации планов рациональной деятельности. Сам план - это система описывающих и предписывающих тенденций, дающая представление о целерациональной деятельности и об эффективных путях их достижения. Каждая система описывающих тенденций будет выражаться в языковых формах, что делает её общедоступной и общезначимой как для самих социальных субъектов, так и для тех, кто будет выполнять социальные программы; а во-вторых, система содержит исчерпывающую информацию о средствах и об отношениях реализации рациональной цели, при этом нельзя не обратить внимание, что устанавливается своеобразный порядок в плане последовательности применения средств и обозначаются этапы достижения конечных рациональных целей .

Любой процесс подготовки к принятию эффективного решения связан с разрешением некоторых проблем, то есть с рациональной деятельностью в условиях некоторых неопределённостей. Принять рациональное решение - это означает выбрать некоторую линию действий из ряда возможных. Как отмечает В.С. Швырев «рациональное сознание необходимым образом оказывается связанным с альтернативностью выбора линии поведения, различных стратегем действия, позволяет наметить контуры пространства возможной вариабельности поведения» .

Подлежат подобному выбору самые разные элементы рациональной деятельности, то есть и цель, и средства, и элементы социальной программы действий в целом. Можно выделить ряд факторов, которые образуют ситуацию, в которой принимаются рациональные решения:

Субъект, принимающий решение; его функция заключается в выборе основной стратегии действий, которая ведёт к желательному результату, то есть к эффективному результату или к достижению поставленной цели;

Средства для достижения поставленной рациональной цели; обычно они представляют собой так называемые управляемые переменные и сам социальный субъект, принимающий решение, может их изменить в зависимости от сложившихся обстоятельств и в связи с изменением намеченных целей в рамках достижения общего эффективного результата;

Условия, в рамках которых принимается рациональное решение; социальному субъекту рациональной деятельности следует считаться с объективными условиями как со своеобразными неуправляемыми переменными, которые могут существенно влиять на сами результаты рационального выбора;

Ограничительные требования, исходящие от наличия средств или объективных условий; речь идёт о том, что существуют возможности, которые могут повлиять на выбор рационального решения;

Ситуация принимаемого рационального выбора, который обеспечивает различные возможности в стратегии поведения; подобная ситуация предполагает, что должно существовать несколько подобных возможностей, или альтернатив. В ином случае проблемы не возникает, т.к. сама линия рационального поведения уже на начальном этапе предопределена;

Необходимо также рассматривать возможные результаты, они будут зависеть как от объективных обстоятельств, так и от выбора самой стратегии рационального поведения; при этом необходимо иметь как минимум два возможных результата, они должны быть неравноценны, так как в противном случае не имеет значения: какое решение принимается социальным субъектом.

При принятии рационального решения необходимо разделять решения на надёжные, рискованные и безосновательные. Надёжное решение - социальный субъект должен быть хорошо осведомлён о ситуации и объективных условиях достижения целей, что даёт ему возможность уверенно и точно предсказать последствия своих рациональных действиях. Безосновательное решение - социальный субъект владеет ситуацией плохо и неспособен адекватно оценить последствия своих действий. Что касается рискованных решений, то они не дают возможности субъекту полностью ориентироваться в последствиях, контролировать и предвидеть их, но у него есть возможность дать им вероятную оценку, что в последнее время является достаточно модным в контексте социально-философских исследований , , .

С другой стороны, в рамках рассмотрения рискованных рациональных решений есть смысл говорить о возможности рассмотрения понятия полезности и ценности такого решения. Можно сказать, что стратегия поведения, с точки зрения полезности и ценности, зависит от многих факторов, но в конечном счёте, дело сводится к тому, что социальный субъект выберет ту ситуацию, в условиях которой наиболее ценится само его время для принятия подобного решения. Для социальных субъектов предпочтительней рациональное поведение с наименьшей потерей времени, так как потеря времени - это и потеря эффективности. В этой связи обратим внимание на то, что процесс принятия рационального решения связан с системой самих ценностей рациональной деятельности. Поскольку социальная деятельность имеет дело с рискованным решением, постольку принято считать, что социальный субъект способен оценить вероятность наличия объективного обстоятельства принятия этого решения и способен найти определённый алгоритм, который позволит ему рассмотреть данное обстоятельство и определить пути его преодоления.

Социальный субъект, который принимает решение, должен выбрать наиболее эффективную линию достижения поставленной цели. Подобный процесс выбора наилучшего варианта из имеющихся возможных называется оптимизацией рациональной деятельности.

Решение проблем, связанное с рациональной деятельностью, в любом случае процесс творческий, требующий нестандартности мышления, импровизации, фантазии и изобретательности. В этом смысле указанные методы едины в главном, то есть, направлены на реализацию поставленной задачи, дают различные варианты подхода к общей проблеме .

Принятие рационального решения и рациональное поведение достаточно глубоко связаны друг с другом, и это позволяет сказать, что это единый процесс в рамках рациональной деятельности. Обратим внимание на то, что действия по выработке рационального решения, когда они выступают на уровне определённого алгоритма, конечно, не требуют своеобразного осознания, а требуют лишь корректировки с учётом места, времени, отношений и ряда других обычных факторов. Само социальное сознание в данном контексте включается только тогда, когда происходит изменение определённого сложившегося стереотипа, причём в этой ситуации становится невозможным продолжение изначально начатого действия. В современной литературе подобную ситуацию, связанную с ограничением подобного действия, принято называть «текущей» проблемой. При этом само появление проблемы в рамках рационального поведения фактически характеризует появление определённого акта сознательного выбора в рамках социального поведения, нацеленного на эффективное средство её решения. Подобное средство решения обычно связано с тремя основными параметрами:

Определяется поставленная проблема;

Конструируются альтернативные способы решения этой проблемы;

Из имеющихся проблем выбирается лучшая альтернатива.

Определить проблему в рамках социальной деятельности обычно означает некий выбор того, что связано с изучением условий, которые препятствуют эффективному решению. После того, как причина подобных ограничений рациональной деятельности уже установлена, начинается своеобразный этап конструирования спектра возможных действий, которые в итоге направлены на решение возникающей проблемы. Это как раз является одним из самых сильных творческих моментов мыслительной деятельности и тех показателей, которые в итоге характеризуют эффективность мышления социального субъекта. В этом контексте следует сказать о том, что большинство рациональных решений, связанные с принимаемыми в социальной деятельности инновациями, всё же следует разделять с точки зрения их содержания, выделять моменты творческого и нетворческого этапа.

Любое возможное действие в рамках социальной деятельности обычно направлено на решение возникшей проблемы, которое в современной философии науки обычно называется альтернативой, или альтернативной ситуацией, или возможными мирами и т.д. Сами объективные условия оптимального решения так или иначе связаны с проблемой вероятности. Так иногда вероятности самих объективных условий известны, но иногда они являются и неизвестными. В последнем случае социальному субъекту как субъекту, принимающему решение, приходится давать субъективные, личностные, вероятностные оценки. В той же социально-рациональной деятельности подобная ситуация тем не менее зависит от того, известны ли объективные или субъективные вероятности той или иной ситуации или же - нет, поэтому следует говорить о том, что принятие решения происходит в условиях риска неопределённости или определённости, что, естественно, будет являться лучшим позитивным результатом. Обратим внимание на то, что заключительный этап принятия решения обычно состоит в выборе наилучшей альтернативы из имеющейся в данном случае у социального субъекта. Для того, чтобы сделать выбор разумно, субъект, принимающий решение, должен знать, к каким следствиям, последствиям и результатам приводит каждая альтернатива и какова полезность этих альтернатив для него.

Для социального субъекта следует обращать внимание на то, что выбор той или иной альтернативы, которая обладает наивысшей полезностью - это основное правило начала принятия эффективного решения. То есть оно означает, что из всех возможных рациональных решений сам социальный субъект должен выбрать именно то, что с его точки зрения в это время и при данных обстоятельствах является наиболее эффективным.

Для того чтобы принять эффективное решение, нужно обладать определённой информацией. Если говорить об обобщённом варианте, то принятие этой информации означает следующее:

Следует принять множество альтернативных действий, каждое из которых указывает на один из возможных вариантов решения поставленной социальной проблемы;

Следует принять множество объективных, не зависящих от социального субъекта, принимающего решение, обстоятельств или условий, влияющих на исходы возможных направлений деятельности или альтернатив, при этом одна из альтернатив обязательно должна осуществиться;

Следует принять множество вероятностей или вероятностных оценок как объективных ситуаций влияющих на исходы альтернативных действий;

Следует принять, что множество субъективных значений, результатов для лиц, принимающих вместе с субъектом рациональное решение, рассматривается с точки зрения его полезности.

Социальный субъект как субъект, принимающий решение, не всегда обладает надёжными объективными данными о вероятностях событий и полезностях результатов в рамках его рационального решения. Но при этом, имея даже такие данные, социальный субъект так или иначе вынужден интерпретировать их со своей точки зрения, исходя из существа рассматриваемой проблемы, своих интересов, опыта и влияния на позитивные решения. То есть подобному субъекту, в подобляющем числе случаев, приходится давать свою оценку всех элементов возможных вариантов в движении к решению. Если подобные ситуации в конечном счёте включают события, наступление которых не зависит от субъекта, то он, конечно, желает знать их вероятность , .

Классические модели принятия рациональных решений всегда являются оптимальными, так как нацелены на максимизацию результата. Они построены таким образом, чтобы можно было использовать оптимизационный алгоритм и получить оптимально-эффективный результат. Их недостаток заключается в вынужденном упрощении социальной действительности, поскольку определение параметров модели должно быть ориентировано на обеспечение возможности выработки решений. Поэтому полученные рекомендации часто теряют практическую ценность. Этим объясняется, почему социальная практика относится к ним скептически. Тем не менее оптимизационные модели по сравнению с интуитивными умозрительными моделями социальных субъектов имеют значительные преимущества: не допускают логических ошибок, так как могут быть математически проверены на наличие нарушений логики; являются бескомпромиссными и не содержат ничего лишнего, сводят проблему к ее сути и содействуют выражению основополагающих взаимосвязей целей и средств.

Контрольные вопросы

1. Каковы факторы, определяющие понятие «рациональные решения»?

2. Сравните виды рациональных решений с точки зрения их надёжности.

3. Какую информацию необходимо учитывать при выборе альтернативных решений?

4. Как Вы понимаете оптимизационный алгоритм для получения эффективного результата?

1. Нейман Дж., Моргенштерн О. Теория игр и экономическое поведение. М., 1970.

2. Ходжсон Дж. Привычки, правила и экономическое поведение // Вопросы экономики. 2000. № 1. С. 39-55.

3. Швырев В.С. Рациональность как ценность культуры. М., 2003. 160 с.

4. Степин В.С. Теоретическое знание. М., 2000. 744 с.

5. Хабермас Ю. Понятие индивидуальности // Вопросы философии. 1989. № 2. С. 35-40.

6. Ясперс К. Смысл и назначение истории. М., 1991. 527 с.

7. Лотман Ю.М. Внутри мыслящих миров. М., 1996. 312 с.

8. Перспективы метафизики: Классическая и неклассическая метафизика на рубеже веков. СПб., 2000.

У.Дункан «Основополагающие идеи в менеджменте» - М., 1996.:

«Легитимность того, что позднее стали называть рациональной, нормативной или математической теорией принятия решений, была установлена во время второй мировой войны. Подразделения операционных исследований Королевского британского флота и аналогичное подразделение 10-го флота США, известное как Исследовательская группа по ведению боевых операций против субмарин (ASWORG), прославились тем, что им удалось решить некоторые из наиболее сложных проблем ведения боевых действий. Используя математику и другие науки, эти группы способствовали увеличению шансов на выживание союзных конвоев, пересекавших Северную Атлантику и выбирающих «оптимальные» схемы «глубина-заряд» при атаках самолетов и надводных кораблей на подводные лодки противника. После войны Генри Форд доказывал, что если проблемы войны можно решать с помощью математики и статистики, то таким же образом можно решать и проблемы менеджмента. В результате на свет появилась нормативная теория принятия решений».

Нормативная теория принятия решений предназначена помогать менеджерам в достижении целей (норм), которые они поставили перед своей организацией.

Решение проблем, как и управление - процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Фактическое число этапов решения зависит от самой проблемы.

Шаги на пути решения проблемы:

1. Диагностика проблемы – т.е. определение или диагноз, полный и правильный. Полностью определить проблему часто бывает трудно, т.к. все части организации взаимосвязаны.

· Первая фаза в диагностировании сложной проблемы – осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей (например, низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты, большая текучесть кадров). Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Например, чрезмерные издержки и низкая прибыль часто неразлучны. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению.

· Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию. Информацию можно собирать формальными методами (анализ рынка, опрос работников с помощью анкетирования, приглашая консультантов по управлению, анализ финансовых отчетов), а также неформальными методами (беседы, личные наблюдения). Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Как указывает Рассел Акофф, руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации, поэтому необходимо отличать релевантную и неуместную информацию и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация (relevant – относящийся к делу) – это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени.

1. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет о том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем в организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (например, законы). Такие ограничения сужают возможности в принятии решений. Необходимо определить суть таких ограничений, а также определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений . Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

1. Определение альтернатив. На этом этапе формулируют набор альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы. На практике часто не располагают достаточными знаниями либо временем, чтобы сформулировать и оценить каждую инициативу. Кроме того, рассмотрение очень большого числа альтернатив может привести к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. При этом руководитель понимает, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Поэтому вместо поиска наилучшего возможного решения, руководители продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту и которая позволит снять проблему.

1. Оценка альтернатив. На этом этапе определяют достоинства и недостатки каждого альтернативного варианта и возможные общие последствия.

1. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение сравнительно просто – выбирают альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Но, если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна из альтернатив не будет лучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

3. Факторы, влияющие на процесс принятия решений.

1. Личностный фактор (личностная оценка руководителя) – когда человек выбирает между несколькими альтернативами, его ценностные ориентации накладывают отпечаток на этот процесс. Все менеджеры обладают своими стереотипами, т.е. мнениями о личностных качествах группы людей. Стереотипы могут быть чрезмерно обобщенными, неточными и резистентными к новой информации. Руководители могут быть ориентированы на производственные задачи в ущерб состраданию к людям и наоборот. Руководители принимают организационные и персональные решения.

К организационным относятся решения, которые принимаются менеджером внутри формальных рамок его официальной власти и авторитета. С другой стороны, персональные решения принимаются им как частным лицом. Организационные решения часто программируются в том смысле, что они могут быть переданы подчиненным. Персональные решения, по определению не могут быть переданы другим. Например, менеджер увольняет рабочего из-за долгого отсутствия на работе, - он принимает организационное решение. Но если он увольняет того же рабочего, чтобы поставить не его место своего брата, то это решение основано на личных, а не на организационных причинах. Это можно назвать персональным решением. Разница между организационным и персональным решением помогает определить взаимодействие между субъективными человеческими факторами (гнев, обида, личные интересы служащего) и объективными целями и нуждами (соответствие на рабочих местах, производственной конкуренции). Различие помогает менеджеру обратить внимание на главный вопрос, стоящий за принятием решения, принято ли оно в интересах организации или в его собственных интересах?

1. Среда принятия решений – важно учесть степень риска, который понимается в этом контексте не в смысле опасности, а скорее относится к уровню неопределенности, с которой можно прогнозировать результат. Различают 3 условия принятия решения по отношению к риску: определенность, риск и неопределенность.

В случае определенности точно известен результат, который будет иметь каждый выбор, поэтому затруднений в выборе решения не бывает. Но, в условиях определенности принимаются сравнительно малое количество организационных и персональных решений.

К решениям, принимаемым в условиях риска , относятся такие решения, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности совершения данного события и изменяется от 0 до1.

Решения, принимаются в условиях неопределенности – когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это часто случается в условиях отсутствия релевантной информации. Также неопределенность характерна для решений, принимаемых в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Среди рекомендаций по уменьшению неопределенности можно выделить 2 основные возможности:

• Попытаться получить дополнительную релевантную информацию и ещё раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению и интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную и предполагаемую вероятность.
• Действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями и интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на неё чересчур велики.

Распознавание и решение проблем - это постоянное заня­тие людей, но лишь немногие получают какую-либо помощь в обучении тому, как эффективно и умело браться за это. Перво­очередная задача менеджеров - это решение проблем, поэтому наработанный годами опыт в этой сфере является ключевым для их работы.

Решение проблем никогда не бывает простым но

Соответствующие навыки могут быть в значительной степени

Развиты в себе, и в данной главе исследуются три возможных пути к достижению этой цели:

/. Использование систематизированного подхода к решению проблем;

2. Подбор методов, подходящих к решению разных видов про­блем;

3. Использование людей и ресурсов, которые могли бы помочь в решении проблемы.

Вместе эти пути формируют эффективный подход к реше­нию проблем, но они также имеют смысл и по отдельности и могут быть проанализированы с разных точек зрения. Мы счи­таем, что одного мысленного усвоения этих методов недоста­точно, необходимо также применять эти в реальных дей­ствиях, проверяя их практически.

Оказывается, как ни парадоксально это выглядит, что лю­бая процедура, применяемая при решении проблем, тем менее полезна, чем более жестко ее придерживаешься. Поэтому мы желаем вам гибко относиться к приводимому далее руковод­ству и быть готовым приспосабливать ваш подход к конкрет­ным проблемам, с которыми вы сталкиваетесь. При решении проблем вполне можно работать последовательно, и каждый шаг этой работы можно четко определить. Если вам не удает­ся эффективно решать проблемы, вероятно, вы неправильно действуете на одной или нескольких из стадий.

ШАГ ПЕРВЫЙ. НАСТРОЙКА. Первым делом необходи­мо оценить, понять и распределить проблемы, выявив, какие конкретно трудности в них имеются. Если данная проблема входит в круг работы группы, ее члены должны понять приро­ду проблемы и решить, как организовать совместную работу для ее успешного решения.

ШАГ ВТОРОЙ. ЦЕЛИ. Цель представляет собой заявле­ние о том, чего один человек или группа намереваются добить­ся. Цель работы группы может быть четко уяснена и принята всеми ее членами, но может быть и так, что цель расплывчата или слишком обща и является предметом разногласий в груп­пе. Она должна быть определена ясно и конкретно, понятна для всех, вовлеченных в работу, еще до ее начала.

Цель в результате столкновения с действительностью мо­жет быть определена заново или модифицирована; кроме того, конкретная работа может быть многоцелевой. Общи е и слиш­ком широко сформулированные цели можно сделать более кон­кретными, задавая вопрос

ШАГ ТРЕТИЙ. КРИТЕРИЙ УСПЕХА. Полезно знать, как измеритьудачность ваших действий. Иногда критерий их оцен­ки может включаться в изложение целей. Если же это не так, вам необходимо отыскать способ объективной оценки ваших действий. В этом вам могут помочь два вопроса:

Как определить, достигли вы поставленных целей или нет?

Как судить об эффективности совместной работы?

Как только установлен критерий успеха, для членов рабо­чей группы становится яснее тот конечный результат, который от них требуется. И, следовательно, для выполнения задачи будут затрачены строго необходимые усилия, время будет ис­пользовано наилучшим образом.

ШАГ ЧЕТВЕРТЫЙ. ИНФОРМАЦИЯ. До того как будет найдено решение проблемы, ее необходимо глубоко уяснить. Связанные с ее решением люди могут обладать различными фактами, мнениями, идеями и предубеждениями в отношении этой проблемы. Из-за того, что человеческий мозг неспособен удерживать большие объемы информации, в прояснении про­блем помогает искусное использование методов сбора и пред­ставления данных. Новую информацию можно стремиться по­лучить как внутри группы, так и с помощью специальных иссле­дований. Как только информация собрана, можно приступать к выявлению различных способов действий. Возможные аль­тернативы должны быть ясно определены для оценки их силь - сторон и слабостей.

ШАГ ПЯТЫЙ. ПЛАНИРОВАНИЕ. Стадия планирования начинается с принятия решения о том, что должно быть сдела­но. При этом может быть выбрана одна возможность, а другие отбрасываются. Члены рабочих групп должны четко представ­лять себе общий план и конкретные практические шаги, кото­рые должны быть ими предприняты.

ШАГ ШЕСТОЙ. ДЕЙСТВИЯ. На этом этапе начинается практическая работа. Поскольку цели и критерий успеха ясны, все вовлеченные в нее знают, чего им нужно добиться, и они могут вносить разумные изменения в свои планы под влияни­ем конкретных обстоятельств. Качество результата во многом зависит от качества подготовки (с небольшой долей везения).

ШАГ седьмой. АНАЛИЗ ДЕЙСТВИЙ ДЛЯ ИХ КОР­РЕКТИРОВКИ. Люди учатся на результатах своих действий. Они учатся, оценивая характеристики успешной работы и пы­таясь установить причины неудач. Важно не впасть в песси­мизм и подавленность, анализируя их. Без такой обратной свя­зи мало шансов на изменения и развитие - вы будете просто ходить по кругу. Изречение «на опыте совершенствуешься» будет более точным, если добавить... «и привыкаешь к посто­янному образцу». Так как целью анализа является накопление информации и дополнительной энергии, которые могли бы позво­лить вам улучшить ваши последние результаты, полезно закан­чивать его, формулируя основные направления будущих дей­ствий.

Состоящий из приведенных семи шагов, подход к система­тизированному решению проблем представляет собой орудие, приспособленное к гибкому применению. На любой стадии можно вернуться на несколько шагов и модифицировать наш образец так, чтобы он лучше соответствовал вашим личным методам работы и конкретной задаче, которую вы решаете. Что­бы его усвоить, необходимо время, так что ждет период ничества, прежде чем вы достигнете совершенства в использо­вании этого метода.

Ценная работа по проблемам систематизированного реше­ния проблем дает руководителям единый для Полезно проанализировать ваши рабочие совещания, чтобы выяснить, не нуждаются ли и они в более систематизирован­ном подходе. Мы считаем, что лучшим средством такого изу­чения деловых совещаний, заседаний по планированию, действий является их запись, предпочтительно на видеомагнитофон. Однако для этого необходимо добровольное согласие и сотруд­ничество всех их участников.

Обратная «видеосвязь» - это мощное средство, с помощью которого можно поставить участников группы лицом к с Тем, что в ней происходит. Оно позволяет им посмотреть на себя с объективностью, которой нельзя добиться никаким дру­гим путем. Видео - это посредник, позволяющий осуществить тщательный анализ. В результате возникает возможность уста­новить обратную связь людей друг с другом, и могут быть вы­явлены и открыто проработаны трудности, возникшие в меж­личностном общении. Поскольку видеоанализ становится как бы средством измерения эффективности групповой работы, его можно время от времени проводить при обычных заседаниях для оценки решения проблем. «Анализ действий для их улучше­ния» может быть внедрен в практику деловой жизни. Те руко­водители, которые умеют использовать события своей жизни для того, чтобы чему-либо научиться, многого добились в по­вышении эффективности своей работы.

КУРСЫ МЕНЕДЖМЕНТА: ЛЮБАЯ ПРОБЛЕМА - СКРЫТАЯ ВОЗМОЖНОСТЬ

КУРСЫ МЕНЕДЖМЕНТА: ВАЖНОСТЬ ПРОФИЛАКТИКИ ПРОБЛЕМ В УПРАВЛЕНИИ КОМПАНИЕЙ

КУРСЫ МЕНЕДЖМЕНТА: СПОСОБЫ ПРОФИЛАКТИКИ ВОЗНИКНОВЕНИЯ ПРОБЛЕМ В УПРАВЛЕНИИ КОМПАНИЕЙ

Поскольку ваша работа сопряжена с принятием решений , обеспечением эффективности рабочего процесса , а также выражением общей политики компании , вы невольно можете столкнуться с непопулярностью своей личности. На курсах менеджмента формируется навык принятия эффективных решений . Воспринимайте это как отношение к занимаемой вами должности, а не к вам лично. Тогда вы сохраните профессиональные отношения взаимопонимания с коллективом и испытаете удовлетворение от качественного выполнения работы. Помните, что, как правило, не вы являетесь причиной недовольства сотрудников, и тогда вам будет легче контролировать свои эмоции. Обычно рассерженные сотрудники недовольны общим решением, направлением развития компании или новыми правилами , которые вам положено выполнять по должности. Помните, ваша обязанность - отстаивать интересы компании , а не защищаться от личной неприязни. Курсы менеджмента формируют у руководителей навык эффективного управления конфликтами в компании. Примите на вооружение этот разумный подход - и вы сможете анализировать и поступать хладнокровнее, не подливая «масло» ваших эмоций в огонь накалившейся к тому времени ситуации. Эмоциональная реакция на проявление недовольства только осложнит проблемную ситуацию . Даже если, выслушивая жалобу сотрудника, у вас возникает раздражение или досада, не позволяйте разговору выйти за рамки обсуждения причин возникновения проблемы . Когда вы излагаете свою точку зрения, говорите от своего лица. Это позволит Вам защитить себя от критики и возражений. Обращение на «ты» часто воспринимается как обвинение или осуждение. Например, не говорите: «Вам необходимо более оперативно отвечать на записки», лучше скажите: «Без Ваших своевременных ответов на записки мне невозможно принять соответствующие решения». Или вместо: «Вы не обеспечиваете эффективное управление коллективом » попробуйте выразиться иначе: «Мне часто приходится видеть как Ваши сотрудники бездельничают, так как они не знают точно, что Вы от них хотите». Подобные «Я» сообщения в противоположность «Ты» сообщениям позволят вам четко показать как проблема отражается на Вас лично. Либо подобным образом можно показать важность проблемы, не оказывая давления на человека. При обсуждении проблемы старайтесь избегать слов «должен», «мог бы», «было бы желательно», «только при условии», «однако». Слово «однако» сводит на нет все, сказанное собеседником ранее, служит признаком того, что вы слушали невнимательно и были неискренни. На курсах менеджмента формируется навык построения эффективной системы коммуникаций в компании . Кроме того, очень важно принимать меры для решения проблемы своевременно, а не откладывать «на потом». Одной крупной компании с мировым именем удалось добиться снижения официальных жалоб на 95 процентов за счёт того, что были приняты все усилия для незамедлительного решения возникающих проблем непосредственно там, откуда эти претензии поступали. Своевременность решения конфликтных ситуаций снижает себестоимость товаров и услуг, повышает конкурентоспособность организации и степень удовлетворенности потребителей . На курсах менеджмента формируется навык командообразования . Те руководители , которые принимают на вооружение принцип постоянного позитивного отношения , сокращают вероятность возникновения разочарования и досады у подчиненных, что, в свою очередь, вызывает жалобы и претензии сотрудников.

Курсы менеджмента: эффективные методики профилактики конфликтных ситуаций:

Относитесь ко всем сотрудникам одинаково объективно , т.е. убедитесь, что всем воздается по заслугам независимо от результата. Объективный подход вовсе не предполагает одинаковое отношение. Сотрудники, внесшие выдающийся вклад, заслуживают более щедрого вознаграждения и большего признания.

1. Учитесь точно выражать свои мысли . Не ждите, что сотрудники прочтут ваши мысли или додумают непонятое. В процессе общения или обучения очень важно точно говорить то, что вы хотите сказать.
2. Акцентируйте внимание не на абстрактном отношении, а на конкретных особенностях поведения . Определите желаемое в поведении других сотрудников, развейте это в нем, закрепите путем обратной связи.
3. Когда вам сообщают две разные версии случившегося, пригласите обоих сотрудников вместе и попросите рассказать их о том, что произошло.
4. Учите лучшему . Рассказывайте не о нежелательном поведении, а о нужных изменениях .
5. Ждите от сотрудников готовности следовать вашим указаниям .

Самый лучший способ решать проблемы в управлении людьми - это профилактика . Курсы менеджмента детально рассматривают 14 задач менеджера по разрешению и профилактике организационных конфликтов . Однако независимо оттого, насколько хорошие тесные отношения вам удалось установить с сотрудниками, вы сможете столкнуться с разными мнениями и другими неизбежными межличностными трудностями . При решении проблем в управлении вам очень поможет понимание причин того, почему люди поступают так или иначе.

КУРСЫ МЕНЕДЖМЕНТА: РАЗГРАНИЧЕНИЕ ЛИЧНЫХ ПРОБЛЕМ И ПРОБЛЕМ, СВЯЗАННЫХ С КОМПАНИЙ

• Когда возникла проблема?
• На ком еще это сказывается?
• В чем, по-вашему, причина?
• Как можно решить проблему?
• Что необходимо для того, чтобы решить проблему?

КУРСЫ МЕНЕДЖМЕНТА: ЭФФЕКТИВНОЕ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ СОТРУДНИКОВ

Независимо от того, приходится ли разбираться с неофициальной жалобой или официально направленной претензией, при общении с одним человеком или с группой старайтесь придерживаться следующих правил:

Xml:namespace>

1. Будьте благодарным слушателем.

Даже если вы не согласны, никогда не перебивайте говорящего. Зачастую недовольство проходит, когда людям дают возможность просто высказаться.

2. Задавайте вопросы. ?xml:namespace>

Ваши вопросы свидетельствуют о вашей заинтересованности и стремлении узнать больше. Спрашивая, вы сможете выяснить скрытые причины или сопутствующие проблемы. Открытые вопросы типа: «Как Вы считаете, в чем причина проблем?» или «Какое, по-вашему, может быть решение?» позволят вам получить больше информации, чем вопросы, предполагающие односложный ответ «да» или «нет». Задавая правильные вопросы , вы тем самым демонстрируете непредвзятое и объективное отношение к человеку или ситуации.

3. Не спорьте. ?xml:namespace>

Любую информацию преподносите убедительно, без малейшего оттенка двусмысленности. Спор порождает сопротивление, заставляет человека непреклонно отстаивать свою точку зрения вне зависимости от истинного положения вещей. Задавая вопросы, вы тем самым уклоняетесь от потенциального спора. Демонстрируя способность мыслить масштабно, вы придаете своей точке зрения еще большую неоспоримость; кроме того, вы демонстрируете нежелание участвовать в споре.

4. Убедитесь, что правильно понимаете собеседника.