मानसिक मॉडल। राष्ट्रीय मानसिकता और कर्मचारी के व्यवहार पर इसका प्रभाव

क्रियाएँ, और इन अपेक्षाओं के अनुसार, हम अपने व्यवहार की रणनीति चुनते हैं। इस प्रकार, दिनचर्या, आपसी अपेक्षाओं की एक प्रणाली का निर्माण करके, रिश्तों में समन्वय और पूर्वानुमेयता का एक तत्व पेश करना संभव बनाती है।

दिनचर्या ज्ञान (ज्ञान) और कौशल (कौशल) के कॉम्पैक्ट भंडारण का एक तरीका है जो एक व्यक्ति को अपनी गतिविधियों के लिए आवश्यक है (चित्र 2.1)।

अवयव

केवल स्पष्ट ज्ञान (उदाहरण के लिए, लिखित निर्देश) के आधार पर किसी विशेष दिनचर्या की पूर्ण महारत अत्यधिक उच्च लागत से जुड़ी हो सकती है। उन्हें कम करने के लिए, आपको उपयुक्त कौशल की आवश्यकता है जो व्यायाम द्वारा विकसित किए जाते हैं। दरअसल, किसी व्यक्ति को बाइक चलाने के निर्देश देने का मतलब उसे बाइक चलाना सिखाना नहीं है। एक पाक नुस्खा, जिसके द्वारा निर्देशित एक व्यक्ति जिसने अपने जीवन में कभी चूल्हे का रुख नहीं किया है, एक केक बना सकता है, इसमें एक दर्जन से अधिक पृष्ठ लगेंगे। हमेशा कुछ ऐसा होता है जिसे शब्दों में व्यक्त नहीं किया जा सकता है, जो, हालांकि, ज्ञान का सार है।

बड़े उद्यमों में, निर्णय लेने की प्रणाली संगठनात्मक दिनचर्या पर बनी होती है जो निर्णय लेने वाले आर्थिक एजेंटों के तर्कहीन व्यवहार के खिलाफ सुरक्षा के लिए एक तंत्र प्रदान करती है। सकारात्मक गुणों के अलावा, ऐसे तंत्र में नकारात्मक गुण भी होते हैं - विशेष रूप से, धीमी गति से निर्णय लेने की क्षमता।

कल्पना कीजिए कि आपके वित्तीय-औद्योगिक समूह के पास बहुत अनुकूल शर्तों पर एक तेल कंपनी खरीदने का अवसर है। और यद्यपि आप अच्छी तरह से समझते हैं कि सौदे को बहुत जल्दी निष्पादित किया जाना चाहिए (तभी यह होगा), मौजूदा संगठनात्मक दिनचर्या इसके लिए डिज़ाइन नहीं की गई है। विश्लेषण के लिए आवश्यक दस्तावेज़ कुछ दिनों में तैयार करना संभव है, लेकिन लेन-देन का मुद्दा निदेशक मंडल की निर्धारित बैठक में शामिल किया जाता है (एक बहुत ही महत्वपूर्ण मुद्दा!), केवल एक महीने बाद निर्धारित किया जाता है। परिणामस्वरूप, निर्णय-प्रणाली की अनम्यता के कारण सौदा टूट जाता है।

मौजूदा ज्ञान के कार्यान्वयन के लिए कौशल विकसित करने की आवश्यकता दिनचर्या के गठन और परिवर्तन की विकासवादी प्रकृति को निर्धारित करती है। यदि वे परिस्थितियाँ बदल जाती हैं जिनके तहत फर्म या व्यक्ति काम करते हैं, तो उनकी स्मृति में मौजूद दिनचर्या समाप्त हो जाती है।

मैं हूँ। कुशल हो. नई परिस्थितियों के अनुकूलन की प्रक्रिया, व्यवहार की नई रणनीतियों की खोज, उनमें महारत हासिल करने और उन्हें दिनचर्या के रूप में ठीक करने में व्यक्त, उस ज्ञान की प्रकृति पर निर्भर करती है जो इन दिनचर्याओं को रेखांकित करती है: ज्ञान जितना कम स्पष्ट होगा, यह प्रक्रिया उतनी ही लंबी होगी।

बाज़ार में संक्रमण: मौन ज्ञान की भूमिका

बाज़ार अर्थव्यवस्था में परिवर्तन के दौरान दिनचर्या की कमी की समस्या का सामना 1990 के दशक की शुरुआत में किया गया था। पूर्वी यूरोप की कंपनियाँ। नई बाज़ार स्थितियों ने नए अवसर खोले, लेकिन उनका फायदा उठाने के लिए उद्यमों को पूरी तरह से अपरिचित परिस्थितियों में काम करने के कौशल की आवश्यकता थी। अध्ययन12 के अनुसार, सुधारों की शुरुआत के कुछ साल बाद, पूर्वी यूरोप के देशों और विकसित बाजार अर्थव्यवस्था वाले देशों में समान रूप से ऐसी दिनचर्याएं थीं जो आसानी से हस्तांतरणीय स्पष्ट ज्ञान (अनिवार्य शिक्षा स्तर) और अंतर्निहित ज्ञान पर आधारित थीं जो व्यावसायिक अनुभव (उपलब्धता) से संबंधित नहीं थीं। योग्य इंजीनियर) और श्रमिक)। हालाँकि, बाजार की कार्यप्रणाली के अंतर्निहित ज्ञान (किसी नए उत्पाद को विकसित करने और विपणन करने, गुणवत्ता नियंत्रण प्रणाली को लागू करने के लिए आवश्यक समय) पर आधारित दिनचर्या में, पूर्वी यूरोपीय देश उन्नत अर्थव्यवस्थाओं से बहुत पीछे रह गए।

अन्य देशों के उद्यमों के साथ हंगेरियन उद्यमों की 1994 की तुलना के परिणाम (नमूना 41 देशों के लिए किया गया था) तालिका में प्रस्तुत किए गए हैं। 2.1.

तुलना

हंगेरी

अन्य देशों के उद्यमों के साथ उद्यम

हंगेरियन उद्यमों के प्रदर्शन संकेतक,	अन्य देशों के बीच हंगरी की रैंक,
उचित दिनचर्या द्वारा प्रदान किया गया	नमूना
योग्य इंजीनियरों की उपलब्धता
कुशल श्रमिकों की उपलब्धता
अनिवार्य शिक्षा स्तर
पहल और जोखिम स्वीकार करने की इच्छा
प्रौद्योगिकी रणनीतियों की प्रभावशीलता
गुणवत्ता नियंत्रण तंत्र
किसी नये उत्पाद का विपणन करने के लिए आवश्यक समय
किसी नए उत्पाद को विकसित करने के लिए आवश्यक समय

12 स्वान डब्ल्यू. क्षमताएं, मौन ज्ञान और प्रणालीगत परिवर्तन: हंगरी अन्य उभरती बाजार अर्थव्यवस्थाओं के साथ तुलना // पूंजीवाद के संस्थान और विकास: विकासवादी अर्थशास्त्र के निहितार्थ / जे. ग्रोएनवेगेन, जे. वोमेन (संस्करण)। नॉर्थहैम्प्टन, मास: एडवर्ड एल्गर, 1999।

2.2. दिनचर्या और मानसिक मॉडल

हम अपने ज्ञान के अनुसार कुछ निश्चित बनाते हैं मानसिक मॉडल।हम दुनिया को उनके लेंस से देखते हैं। वे हमारी प्रतिक्रियाओं को निर्धारित करते हैं और हमें संज्ञानात्मक प्रयास खर्च करने के संदर्भ में सबसे किफायती तरीके से व्यवहार की एक पंक्ति चुनने की अनुमति देते हैं। इस प्रकार, तर्कसंगत विकल्प मॉडल को निर्णय लेने के तंत्र के एक तत्व के रूप में मानसिक मॉडल को शामिल करके समायोजित किया जा सकता है (चित्र 2.2)।

विकल्प आधारित

मानसिक

परिणाम" 1

उपयोगिता

इसलिए, अपने आस-पास की दुनिया को समझने में आने वाली कठिनाइयों का सामना करते हुए, हम इसका सरलीकृत मॉडल बनाते हैं। यह व्यवहार के लिए नुस्खे प्रदान करता है जो हमें विशिष्ट कार्य करने में सक्षम बनाता है। इन नुस्खों को दिनचर्या के रूप में संग्रहीत किया जाता है, और जैसे-जैसे हम सीखते हैं और अनुभव प्राप्त करते हैं, हम उनमें महारत हासिल कर लेते हैं।

मानसिक

एक-दूसरे के साथ बातचीत करते हुए, आर्थिक एजेंट व्यवहार के सामान्य नियम चुनते हैं। इन नियमों की पदानुक्रमित संरचनाएँ अंततः बनती हैं सामान्य मानसिक मो-

अध्याय 2 आर्थिक व्यवहार और संस्थाएँ

n को विभाजित करें (चित्र 2.3)। ऐसे मॉडल रिश्ते में प्रतिभागियों द्वारा वास्तविकता की समान धारणा और व्याख्या के लिए एक रूपरेखा तैयार करते हैं और किसी भी संयुक्त कार्रवाई के आधार के रूप में कार्य करते हैं।

मानसिक

सामान्य मानसिक मॉडल सीखने के तंत्र के प्रभाव में धीरे-धीरे बनते और बदलते हैं: जैविक (उत्परिवर्तन और अधिक प्रभावी जीन के आगे निर्धारण के कारण), सामाजिक (पूरे समाज के स्तर पर) और व्यक्तिगत (व्यक्ति के स्तर पर) , और इन सभी तंत्रों का समय क्षितिज काफी भिन्न है। आइए सबसे सरल उदाहरण पर विचार करें।

13 अवधारणा की विस्तृत चर्चासाझा मानसिक मॉडल देखें: डेन्जाउ ए., नॉर्थ डी. साझा मानसिक मॉडल: विचारधाराएं और संस्थाएं// क्यक्लोस। 1994 वॉल्यूम. 47.एन 1.पी. 3-31.

2.2. दिनचर्या और मानसिक मॉडल

एक सामान्य नियम का गठन

समूह व्यवहार14

मान लीजिए कि एक समूह में बड़ी संख्या में व्यक्ति शामिल हैं, समय के प्रत्येक क्षण में, यादृच्छिक रूप से चुने गए दो व्यक्ति एक सौदा करने की कोशिश कर रहे हैं। ऐसा करने की क्षमता उनके व्यवहार पैटर्न (तालिका 2.2) द्वारा निर्धारित की जाती है: लेनदेन तभी होगा जब दोनों इसके लिए सहमत हों (व्यवहार मॉडल) सौदे से सहमत - हाँ), और ऐसा नहीं होगा यदि उनमें से कम से कम एक इनकार कर दे (व्यवहार मॉडल)। सौदा अस्वीकार करें - नहीं)।लेन-देन का निष्कर्ष इसके प्रत्येक भागीदार को 1 के बराबर लाभ का वादा करता है।

निष्कर्ष

व्यक्तिगत 2

व्यक्तिगत 1

मान लीजिए कि हाँ व्यवहार पैटर्न का पालन करने वाले व्यक्तियों का अनुपात x है। फिर हां और ना के व्यवहार का पालन करने वाले व्यक्तियों की अपेक्षित अदायगी क्रमशः हैं,

यू(हाँ) = (x)1 + (1 - x) 0 = x,

यू(नहीं) = (x)0 + (1 - x)0 = 0.

कम सफल व्यवहार का पालन करने वाले व्यक्तियों का अनुपात धीरे-धीरे कम हो जाता है (जिसे जैविक संघर्ष के परिणाम के रूप में समझा जा सकता है जिसमें सबसे योग्य जीवित रहता है, या सामाजिक शिक्षा के परिणामस्वरूप), और यह जितनी तेज़ी से होता है, उतना ही अधिक ध्यान देने योग्य होता है विभिन्न व्यवहारों से अपेक्षित लाभ के बीच अंतर और पहले से ही अधिक लाभप्रद व्यवहार पैटर्न का पालन करने वाले व्यक्तियों का अनुपात जितना अधिक होगा हाँ। जो कहा गया है उसे हम एक समीकरण के रूप में प्रस्तुत करते हैं

जहां यू एक व्यक्ति - समूह के एक सदस्य का औसत भुगतान है। यह औसत लाभ है

यू = एक्सयू(हां) + (1 - एक्स)यू (नहीं) = (एक्स)(एक्स) + (1 - एक्स)0 = एक्स2,

	एक्स2 (एल-एक्स)।

14 बर्मन एच.एस., फर्नांडीज एल. आर्थिक अनुप्रयोगों के साथ गेम थ्योरी। बोस्टन, मास.: एडिसन वेस्ले, 1998. पी. 384-397।

I अध्याय 2. आर्थिक व्यवहार और संस्थाएँ

आरेख

अंजीर पर. 2.4 एक चरण आरेख दिखाता है जो आपको समीकरण (1) द्वारा वर्णित व्यवहार मॉडल के विकास का विश्लेषण करने की अनुमति देता है। मान लीजिए कि शुरुआती समय में x > 0. इसमें

केस -> ओ और हां व्यवहार मॉडल चुनने वाले व्यक्तियों का अनुपात समय के साथ बढ़ता है। और इसलिए डीटी

तब तक जारी रहेगा जब तक समूह के सभी सदस्य इस अधिक सफल मॉडल पर स्विच नहीं कर लेते, अर्थात। जब तक x 1 के बराबर न हो जाए। इस प्रकार, सीखना सभी व्यक्तियों के लिए एक सामान्य व्यवहार मॉडल के निर्माण के साथ समाप्त हो जाएगा।

चूँकि व्यक्ति अत्यधिक तर्कसंगत होते हैं, वे अनजाने में गलतियाँ कर सकते हैं। इससे यह सवाल उठता है कि व्यवहार का सामान्य पैटर्न कितना स्थिर है। इसका उत्तर देने के लिए, मान लें कि किसी व्यक्ति द्वारा गलती करने की संभावना (हां के बजाय व्यवहार मॉडल नंबर चुनना) एक अनंत मान ई है। तब हम मान सकते हैं कि सामान्य व्यवहार मॉडल का पालन करने वाले व्यक्तियों का अनुपात (1 - ई) है , और व्यवहार मॉडल हां और नहीं की पसंद से व्यक्तियों का भुगतान बराबर होगा:

यू(हां) = (1 - ई)(1) + ई (0) = 1 - ई,

यू(नहीं) = (1 - ई)(0) + ई(0) = 0.

चूंकि यू(हां) > यू(नहीं), गलती करने वाले व्यक्तियों को औसत से कम लाभ मिलेगा और वे सामान्य मॉडल के अनुसार अपने व्यवहार को समायोजित करेंगे। इसलिए, यह संतुलन विकासात्मक रूप से स्थिर है।

विचारित उदाहरण में, बातचीत का उद्देश्य लेनदेन का निष्कर्ष है। प्रारंभ में, समूह के पास व्यवहार के दो मॉडल थे, लेकिन समय के साथ, एक कम सफल मॉडल को एक अधिक सफल मॉडल से बदल दिया गया, जिससे व्यक्तियों को थोड़ी सी त्रुटियों के साथ भी लक्ष्य प्राप्त करने की अनुमति मिल गई।

मानसिक

पैटर्न और संस्कृति

यह खंड संस्कृति के मुख्य घटकों और लोगों के आर्थिक व्यवहार पर इसके प्रभाव पर चर्चा करता है। आर्थिक एजेंटों के विभिन्न समूहों द्वारा निर्णय लेने वाले कारक के रूप में मूल्यों के विश्लेषण पर विशेष ध्यान दिया जाता है।

सामाजिक संपर्क में, लोग दूसरों की गतिविधियों का मूल्यांकन करते हैं, और साझा मानसिक मॉडल वाले व्यक्तियों में, ऐसे मूल्यांकन बहुत समान होते हैं। हम समाज में कुछ मूल्यों के अस्तित्व के बारे में बात कर सकते हैं - विचार (अमूर्तता के विभिन्न स्तरों पर) कि क्या अच्छा है और क्या बुरा है। मूल्य निर्णयों का स्थानांतरण मानसिक मॉडल के ढांचे के भीतर होता है और उनके सुधार की ओर ले जाता है। संपूर्ण समाज द्वारा साझा किए गए मानसिक मॉडल उस समाज की संस्कृति द्वारा संरक्षित होते हैं।

बेशक, अर्थव्यवस्था वास्तव में प्रौद्योगिकी, गतिविधियों, बाजारों, वित्तीय संस्थानों और कारखानों से बनी है - ये सभी वास्तविक और मूर्त हैं। लेकिन गहराई में, सबसे प्राथमिक स्तर पर, उन्हें नियंत्रित किया जाता है और इस प्रबंधन के पीछे प्रतिनिधित्व होते हैं... वे अर्थव्यवस्था को वृहद स्तर पर आकार देते हैं और एक साथ लाते हैं... वे अर्थव्यवस्था के डीएनए हैं।

बी. आर्थर (1995)15

संस्कृति का मूल तत्व मूल्य हैं, क्योंकि वे ही मानव गतिविधि के वाहक का निर्धारण करते हैं। यह उनके चरित्र पर निर्भर करता है कि कोई व्यक्ति कितना ज्ञान और कौशल अर्जित करेगा।

" " ^ .""" ."" "

संस्कृति घटक

15 आर्थर डब्ल्यू.बी. आर्थिक और वित्तीय बाज़ारों में जटिलता // जटिलता। 1995. एन 1. पी. 20-25।

अध्याय 2 आर्थिक व्यवहार और संस्थाएँ

संस्कृति और मानसिक कार्यक्रम

(गर्थ हॉफस्टेड का दृष्टिकोण)

सांस्कृतिक मुद्दों पर सबसे प्रसिद्ध विशेषज्ञों में से एक, हॉफस्टेड16 का दृष्टिकोण कुछ हद तक डी. नॉर्थ और ए. डेंसौ के दृष्टिकोण के समान है, जो सामान्य मानसिक मॉडल के माध्यम से संस्कृति को परिभाषित करते हैं। हॉफस्टेड का मानना ​​है कि किसी व्यक्ति का व्यवहार काफी हद तक उसके मानसिक कार्यक्रमों पर निर्भर करता है (उन्हें लागू करने के लिए उसे "प्रोग्राम किया गया" होता है)। मानसिक कार्यक्रमों से, हॉफ़स्टेड का अर्थ है "सोच, भावना और अभिनय के पैटर्न।" वह ऐसे कार्यक्रमों के तीन स्तरों को अलग करता है (चित्र 2.6)।

मानसिक कार्यक्रमों के तीन स्तर

	मानसिक कार्यक्रम,			\आंशिक रूप से आनुवंशिक रूप से विरासत में मिला,
	के लिए विशिष्ट				आंशिक रूप से गठित
	विशिष्ट व्यक्ति				सीखने के माध्यम से
			द्वंद्व
	मानसिक कार्यक्रम,				बनाया
	के लिए विशिष्ट		संस्कृति
	व्यक्तियों का विशिष्ट समूह				सीखने के माध्यम से
	मानसिक कार्यक्रम,				विरासत में मिला
	के लिए सार्वभौमिक	मानव प्रकृति
					आनुवंशिक रूप से
	सभी व्यक्ति

निचले स्तर पर सभी व्यक्तियों के लिए सार्वभौमिक, समान कार्यक्रम हैं। वे आनुवंशिक रूप से विरासत में मिले हैं और इसका अभिन्न अंग हैं मानव प्रकृति।मध्य स्तर पर वे मानसिक कार्यक्रम होते हैं जो व्यक्तियों के एक विशेष समूह के लिए विशिष्ट होते हैं। वे समूह के भीतर निरंतर बातचीत के साथ सामाजिक शिक्षा के माध्यम से बनते हैं। इस स्तर के मॉडल को हॉफस्टेड संस्कृति कहते हैं। उच्चतम स्तर पर किसी व्यक्ति विशेष के लिए विशिष्ट मानसिक कार्यक्रम होते हैं। वे इसे परिभाषित करते हैं वैयक्तिकता,उसे दूसरों से अलग करें. इनमें से कुछ कार्यक्रम आनुवंशिक रूप से विरासत में मिले हैं, कुछ सीखने से आकार लेते हैं।

हॉफस्टेड के दृष्टिकोण से, यह संस्कृति का स्तर है जो विश्लेषण के लिए सबसे बड़ी रुचि है। विभिन्न समूहों की सांस्कृतिक विशेषताओं का विश्लेषण करने के लिए, उन्होंने एक विशेष पद्धति विकसित की, जिसकी चर्चा हम संगठनात्मक संस्कृति के संदर्भ में "संगठनों के सिद्धांत" अध्याय में और "संस्थाएं और संस्थागत परिवर्तन" अध्याय में चर्चा पर लौटेंगे। अंतर-देशीय सांस्कृतिक मतभेदों का.

16 हॉफस्टेड जी. संस्कृतियाँ और संगठन। मन का सॉफ्टवेयर. एन.वाई.: मैकग्रा-हिल, 1990. पी. 6-9.

2.3. सामान्य मानसिक मॉडल और संस्कृति

संस्कृति के उस हिस्से के रूप में आर्थिक संस्कृति के बारे में बोलते हुए जो आर्थिक अंतःक्रियाओं से संबंधित है, इसके तीन स्तरों को उजागर करना समझ में आता है - सामूहिक आर्थिक संस्कृति, संगठनों के स्तर पर निर्णय निर्माताओं की आर्थिक संस्कृति और सैद्धांतिक आर्थिक संस्कृति। ये स्तर आर्थिक संस्कृति के पिरामिड17 का निर्माण करते हैं (चित्र 2.7ए)।

सैद्धांतिक आर्थिक संस्कृति

प्रबंधकों और संगठनों के प्रमुखों की आर्थिक संस्कृति

जन आर्थिक संस्कृति (उपभोक्ता, कर्मचारी)

पिरामिड की पहली (निचली) मंजिल - सामूहिक आर्थिक संस्कृति.ये उपभोक्ताओं के समूह, कर्मचारियों के समूह के मूल्य, ज्ञान और कौशल हैं। यह उन लोगों की संस्कृति है जो केवल अपने और अपने परिवार के लिए निर्णय लेते हैं। इस स्तर पर, संस्कृति के एक तत्व के रूप में स्पष्ट ज्ञान का व्यावहारिक रूप से आर्थिक व्यवहार पर कोई प्रभाव नहीं पड़ता है, जो मुख्य रूप से मूल्यों और कौशल द्वारा निर्धारित होता है। कौशल दूसरों के व्यवहार के सफल पैटर्न की नकल करके हासिल किए जाते हैं, और आमतौर पर आलोचनात्मक प्रतिबिंब और मूल्यांकन के बिना उनका अनुकरण किया जाता है। सामाजिक चेतना के संकट और आर्थिक संरचना में अचानक बदलाव के क्षणों में, जब समाज में मूल्यों को संशोधित किया जा रहा है, तो ऐसी नकल बड़े पैमाने पर अप्रभावी व्यवहार का कारण बन सकती है, उदाहरण के लिए, वित्तीय पिरामिड में भागीदारी। सिद्धांत रूप में, यह समझने के लिए गहरे आर्थिक ज्ञान की आवश्यकता नहीं है कि पिरामिड तभी तक अस्तित्व में है जब तक नए लोग इसमें पैसा लाते हैं, और जैसे ही यह प्रक्रिया बंद हो जाएगी यह टूट जाएगा। हालाँकि, लोग "एमएमएम" और अन्य पिरामिड योजनाओं में पैसा ले जाते थे, जो कि "अन्य लोग ले जाते हैं, मैं ले जाऊंगा" के सिद्धांत द्वारा निर्देशित होता है।

17 यह दृष्टिकोण Ya.I द्वारा प्रस्तावित किया गया था। कुज़मिनोव (देखें: कुज़मिनोव हां.आई. आधुनिक रूस में सैद्धांतिक आर्थिक संस्कृति // सामाजिक विज्ञान और आधुनिकता। 1993. नंबर 5. पी. 13-23)।

अध्याय 2 आर्थिक व्यवहार और संस्थाएँ

एक और उदाहरण. वर्तमान में, अधिकांश रूसियों को यह एहसास नहीं है कि अच्छी तरह से किया गया कार्य सम्मान के योग्य है, और हमारे लिए अब यह सामूहिक आर्थिक संस्कृति की मुख्य मूल्य समस्या है। संभवतः, इस समस्या की जड़ें यह हैं कि हमारे कई साथी नागरिकों ने सोवियत अर्थव्यवस्था के दौरान और उससे भी पहले - दास प्रथा के तहत अपने काम के लिए सामान्य पारिश्रमिक और सम्मान प्राप्त किए बिना अपना सारा जीवन काम किया। लेकिन अक्सर कुछ अच्छा या बुरा करने में लगभग उतना ही समय और उतना ही प्रयास लगता है!

पिरामिड की दूसरी मंजिलप्रबंधकों और संगठनों के प्रमुखों (निर्णय निर्माताओं) की आर्थिक संस्कृति, संगठनों की तथाकथित प्रबंधकीय कड़ी का गठन। प्रबंधकों के निर्णय पहले से ही दसियों, सैकड़ों और हजारों लोगों पर लागू होते हैं जिन्होंने उन्हें निर्णय लेने का अधिकार सौंपते हुए, अपने हितों के कार्यान्वयन का काम सौंपा है।

पिरामिड की तीसरी (ऊपरी) मंजिल - सैद्धांतिक आर्थिक संस्कृति.यह पेशेवर अर्थशास्त्रियों की संस्कृति है। यदि हमारे देश में लाखों लोग सामूहिक आर्थिक संस्कृति में शामिल हैं और सैकड़ों हजारों निर्णय निर्माता हैं, तो हजारों (और नहीं!) पेशेवर अर्थशास्त्री हैं जो ऐसी योजनाएं बनाते हैं जिनका उपयोग निर्णय निर्माताओं और बड़े पैमाने पर आर्थिक व्यवहार वाले लोगों दोनों द्वारा किया जाता है। पेशेवर अर्थशास्त्री दूसरों के निर्णयों का विश्लेषण करके स्वयं निर्णय नहीं लेते हैं। वे ऐसे समाधानों का सारांश प्रस्तुत करते हैं और तैयार फ़्लोचार्ट जारी करते हैं।

ध्यान दें कि हम आर्थिक संस्कृति के पिरामिड पर जितना ऊपर चढ़ते हैं, उतने ही अधिक निर्णय सैद्धांतिक ज्ञान पर आधारित होते हैं और निर्णय लेने में मूल्य कम भूमिका निभाते हैं (चित्र 2.7 बी देखें)। यह व्यापक आर्थिक व्यवहार है जो मूल्यों को निर्धारित करता है। वे प्रोत्साहन और विशिष्ट व्यवहार प्रतिबंध, आर्थिक गतिविधि की विशिष्टताएं और उसके परिणाम निर्धारित करते हैं। इसके कारण, समान आर्थिक परिस्थितियों में और समान आर्थिक नीति के प्रभाव में, विभिन्न संस्कृतियों से संबंधित विभिन्न समूह अलग-अलग विकसित हो सकते हैं। इसके कई उदाहरण हैं - थाईलैंड, मलेशिया, इंडोनेशिया, संयुक्त राज्य अमेरिका में चीनी परिवार, ब्राजील और संयुक्त राज्य अमेरिका में जापानी प्रवासी, आदि।

मूल्य आर्थिक विकास में योगदान दे सकते हैं (जैसा कि संयुक्त राज्य अमेरिका में हुआ, जहां एक चीनी पारिवारिक व्यवसाय सफलतापूर्वक विकसित हो रहा है), या, इसके विपरीत, वे इसे धीमा कर सकते हैं (जैसा कि बाजार सुधारों की शुरुआत में रूस में हुआ था, जब नियोजित अर्थव्यवस्था के ढांचे में बने मूल्यों ने नए आर्थिक तंत्र की दक्षता को काफी कम कर दिया है)। साथ ही, विकास की विभिन्न अवधियों में एक ही मूल्य का प्रभाव सीधे विपरीत हो सकता है। उदाहरण के लिए, जापानियों की बचत दर ऊंची है। पैसे के प्रति यह रवैया युद्ध के बाद के कठिन समय में बना और लंबी मंदी शुरू होने तक जापान की आर्थिक वृद्धि में योगदान दिया। अब यह एक बाधा बन गई है: यहां तक ​​कि सरकार द्वारा प्रेरित भुगतान और सब्सिडी में वृद्धि भी जापानियों को अधिक खर्च करने के लिए मजबूर नहीं कर पा रही है।

सवाल सांस्कृतिक संपत्तियों की पहचान करने का नहीं है, बल्कि उस राजनीतिक और आर्थिक माहौल की पहचान करने का है जिसमें ये सांस्कृतिक कारक सक्रिय और गतिशील रूप से कार्य कर सकते हैं।

एक्स. जिओ (1988)18

18 हसियाओ एन.-एन.एम. एक पूर्वी एशियाई विकास मॉडल: अनुभवजन्य अन्वेषण // एक पूर्वी एशियाई विकास मॉडल की खोज / पीएल। बर्जर, एच.-एच.एम. हसियाओ (सं.). ऑक्सफ़ोर्ड: ट्रांज़ैक्शन बुक्स, 1988, पीपी. 12-26।

"वह बहुत शक्तिशाली आदमी है..."
"मुझे नहीं पता कि ऐसा कैसे हुआ कि मैंने ऐसा किया, जाहिर तौर पर उसने मुझे प्रभावित किया..."
"मैं कुछ नहीं कर सकता, जाहिर है, पर्याप्त प्रभाव नहीं है..."

याद रखें कि हम कितनी बार ऐसे वाक्यांश सुनते हैं।

आइए देखें कि इस अक्सर इस्तेमाल होने वाले शब्द के पीछे क्या है। और बुनियादी बातों से शुरू करने के लिए, आइए विपरीत विधि से चलें। प्रभाव की हानि कब होती है? आप कब किसी व्यक्ति या स्थिति पर सामान्य रूप से प्रभाव डालने में असमर्थ या अक्षम महसूस करते हैं?

आइये याद करते हैं वो किस्सा:

“एक ग्राहक गुब्बारे की दुकान में घुसता है और सभी गुब्बारे फुलाने के लिए कहता है। विक्रेता आश्चर्यचकित होकर अनुरोध पूरा करता है। एक व्यक्ति सभी गेंदें खरीदता है और संतुष्ट होकर दुकान से चला जाता है। लेकिन एक घंटे बाद वह वापस आता है और कहता है कि वह सभी गेंदें वापस कर देता है, क्योंकि सामान ख़राब है। "ऐसा कैसे?!" - विक्रेता हैरान है. खरीदार जवाब देता है, "वे मुझे अब खुश नहीं करते।"

अक्सर प्रभाव की हानि अर्थ की हानि से जुड़ी होती है। गतिविधि के अर्थ के बारे में जागरूकता तीन स्तंभों पर आधारित है:

1. मनुष्य को अपने उद्देश्य के प्रति जागरूकता. अपने स्वयं के लक्ष्यों को पहचानने और सही ढंग से तैयार करने की क्षमता का तात्पर्य अपनी चेतना के साथ काम करने के कुछ कौशल के विकास से है।
2. उस वातावरण की विशेषताओं को समझना जिसमें लक्ष्य प्राप्त किया जाएगा।
3. लक्ष्य प्राप्त करने के लिए मानव संसाधनों के निर्देशित विकास के लिए प्रौद्योगिकियाँ।

प्रभाव अपने आस-पास के लोगों के समूह को, किसी के विचार को एकजुट करने की क्षमता से उत्पन्न होता है।

समुदाय को एकजुट करने के तीन तरीके.

1. शक्ति- समाज में किसी व्यक्ति के जीवन पर मांग करना, बल प्रयोग की संभावना प्रदान करना और विचारधारा द्वारा प्रोत्साहित करना।
   यदि सत्ता में प्रभाव जोड़ दिया जाए तो सत्ता की वैधता, विश्वास का नेतृत्व होता है।
   सत्ता से प्रभाव हटा दें, या तो अत्याचार या कुलीनतंत्र तुरंत बन जाएगा।
2. नियंत्रण- यह एक पेशेवर समूह के लिए आचरण के नियमों की परिभाषा है, संगठन के लक्ष्यों को प्राप्त करने के नियम, जो पेशेवर समूह से बहिष्कार की संभावना तक सकारात्मक और नकारात्मक प्रेरणा द्वारा समर्थित हैं। वे। दूसरे शब्दों में, प्रबंधन संगठन और उसके कर्मचारियों के लक्ष्यों का एक संयोजन है।
   यदि प्रबंधन में प्रभाव दिखाई देता है, तो हमें अधिकार, नेतृत्व, करिश्मा द्वारा प्रबंधन का सामना करना पड़ता है।
   यदि आप प्रबंधन, नौकरशाहीकरण, अवसरवादी युद्धों, राजनीतिक खेलों से प्रभाव हटाते हैं, तो तथाकथित "इतालवी हमले" सामने आते हैं।
3. प्रभाव- यह किसी व्यक्ति की चेतना या उसके कार्यों को विशेष रूप से मनोवैज्ञानिक तरीकों से ठीक करने की प्रक्रिया है। वे। प्रभाव के पास शक्ति और नियंत्रण के कोई संसाधन और उपकरण नहीं होते, उसके पास केवल मानव संसाधन और अपने लक्ष्य को प्राप्त करने की क्षमता होती है।

प्रभाव और असर

जब हम प्रभाव के बारे में बात करना शुरू करते हैं, तो हमारे सामने पहली समस्या आती है। प्रभाव और प्रभाव को अलग करने की समस्या।

प्रभाव एक प्रक्रिया है. वह प्रक्रिया जब लोग अपने कुछ कार्यों के माध्यम से अपने लक्ष्यों को प्राप्त करने का प्रयास करते हैं।

प्रभाव परिणाम है. यह इन कार्यों का परिणाम है, दूसरे व्यक्ति की चेतना में वास्तविक परिवर्तन।

और यह जानना जितना दुखद है, अधिकांश नेता प्रभावित कर रहे हैं, प्रभावित नहीं कर रहे हैं। वे ईमानदारी से मानते हैं कि वे जो करते हैं वह दूसरे व्यक्ति की चेतना और कार्य के उद्देश्यों को बदल देता है।

प्रभाव का तंत्र क्या है? ठीक से याद रखें कि कोई व्यक्ति वायरस से कैसे संक्रमित होता है। उसके लिए। किसी कोशिका (नकारात्मक कारकों से बचाने के लिए कई परतों वाली एक जटिल प्रणाली) में प्रवेश करने के लिए, वायरस कोशिका से लड़ता नहीं है, बल्कि बस उससे जुड़ जाता है। मैं सीधी समानताएं नहीं खींचना चाहता, लेकिन प्रभाव में वही तंत्र जुड़ा हुआ है। व्यक्ति का सुरक्षा कवच उसके संस्कार होते हैं। हममें से प्रत्येक के पास मूल्य हैं। जो जानकारी हमारे मूल्यों के अनुरूप नहीं है वह धारणा के लिए झूठ नहीं बोलती है, एक व्यक्ति अवचेतन रूप से इसे अस्वीकार कर देता है और इसके साथ संघर्ष करता है। दूसरी ओर, यदि जानकारी किसी व्यक्ति के मानसिक मैट्रिक्स पर पड़ती है, तो वह आत्मसात और संसाधित होने लगती है। मानसिक मैट्रिक्स से हमारा तात्पर्य है: किसी व्यक्ति के मूल्य और उसकी मनो-भावनात्मक स्थिति।

जब हम प्रभावशाली स्थिति में किसी व्यक्ति के साथ संवाद करना शुरू करते हैं, तो सबसे पहली चीज जो हम शुरू करते हैं वह है मूल्यों से जुड़ना। एक उदाहरण पर विचार करें.

यदि आपका वार्ताकार इस तरह से संवाद शुरू करता है: "मैं आपसे बिल्कुल सहमत नहीं हूं और अब मैं संक्षेप में बताऊंगा कि ऐसा क्यों नहीं है।" यहां तक ​​कि अगर वह तार्किक और आसानी से साबित होने वाले तथ्यों के बारे में बात करना जारी रखता है, तो भी प्रतिरोध, टकराव होगा। चूँकि अवचेतन स्तर पर यह पहले से ही समझ लिया गया है कि यह व्यक्ति अपनी स्थिति का हमारे साथ विरोध करता है, वह हमसे सहमत नहीं है, वह हमसे बहस करता है, और यहाँ खेल के अन्य नियम पहले से ही आ रहे हैं और हमें अब इसके अर्थ की परवाह नहीं है वह अपने संदेश में बताते हैं.

चलिए आपसे संपर्क के नियम बदलते हैं. उदाहरण के लिए, आप सुनते हैं: "क्या आपको लगता है कि एक सफल व्यवसायी को अपने अधीनस्थों का ख्याल रखना चाहिए?" या "क्या एक आधुनिक महिला को अपने पुरुष के लिए प्रेरणा बनना चाहिए?" “यदि आप और मैं एक ही बातचीत की मेज पर बैठे हैं, तो हमारे हित समान हैं। आइए अपने प्रयासों को उन रुचियों को खोजने पर केंद्रित करें, न कि..."

ध्यान दें कि ये सभी दृष्टिकोण प्रभाव सिद्धांत के अनुरूप हैं। सबसे पहले, उस चीज़ से जुड़ें जो किसी व्यक्ति के लिए मूल्यवान है, जिससे किसी व्यक्ति के लिए सहमत होना आसान हो, और फिर अपनी सोच विकसित करना शुरू करें।

जो कहा गया है उसके आधार पर, मैं परिचय कराता हूँ प्रभाव का पहला नियम(इसे पहेली प्रभाव के रूप में संदर्भित किया जा सकता है):

1. प्रभाव की शुरुआत मूल्य लगाव से होती है।आपके कार्यों को प्रभाव में विकसित करने के लिए, उन्हें वार्ताकार के मानसिक मैट्रिक्स पर पड़ना चाहिए।

प्रभाव का दूसरा नियम:

2. परिकलित प्रभाव अवरुद्ध हो जाता है और प्रभाव में परिवर्तित नहीं होता है।यदि हमें यह एहसास हो जाए कि वे हमारे विरुद्ध क्या करना चाहते हैं, हमें यह एहसास हो जाए कि वे हमें किस दिशा में ले जाने का प्रयास कर रहे हैं, तो हम पहले से ही परोक्ष रूप से इससे सुरक्षित हैं। अक्सर, जो व्यक्ति खुद को नई स्थिति में पाता है उसकी पेशेवर और गैर-पेशेवर विशेषताएं और प्रतिक्रियाएं अलग-अलग होती हैं। खासकर अगर स्थिति तनावपूर्ण हो. नौसिखिया हिल जाता है, पेशेवर रुक जाता है, पहले खेल के नियमों को निर्धारित करने का प्रयास करता है।

प्रभाव मॉडल

प्रभाव का मॉडल (प्रभाव का प्रकार) किसी व्यक्ति के कार्यों और व्यवहार की शैली है, जिसका उद्देश्य वार्ताकार की चेतना को बदलना है।

प्रभाव के केवल चार मॉडल हैं:

1. शक्ति
2. चालाकीपूर्ण
3. व्यापार
4. विचारधारा

इनमें से प्रत्येक मॉडल के अपने उपकरण, विशिष्ट तकनीकें और कार्रवाई की प्रौद्योगिकियां हैं।

एक निश्चित मॉडल के उपकरणों का उपयोग करने के लिए प्रत्येक व्यक्ति की अपनी व्यक्तिगत प्रवृत्ति होती है।

बल मॉडल

इस मॉडल का मूल सिद्धांत है "कमजोरों से बातचीत नहीं की जाती है, कमजोरों को शर्तों से तय किया जाता है।" जब हम इस मॉडल के मोड में संचार करते हैं, तो हम प्रभाव के ऐसे तरीकों का उपयोग करते हैं जैसे हमारी स्थिति, हमारा अनुभव, हमारे कनेक्शन। हालाँकि, इस मामले में, बल प्रभाव और बल प्रभाव को अलग करना आवश्यक है। उनका मुख्य अंतर वार्ताकार का स्वतंत्र रूप से निर्णय लेने का अधिकार है, जबकि प्रभाव में ऐसा कोई अधिकार नहीं है।

जोड़ तोड़ मॉडल

इस मॉडल का मूल सिद्धांत है “अपने प्रतिद्वंद्वी को हराने के लिए अपनी ताकत बर्बाद न करें।” ईमानदारी से उसे खेलने के लिए हराएँ। यहां प्रभाव का मुख्य तरीका किसी के सच्चे इरादे दिखाना नहीं है; एक बात कहो, दूसरा मतलब निकालो। इस प्रकार का प्रभाव केवल तभी काम करता है जब हेरफेर का तुरंत खुलासा नहीं किया गया हो।

व्यापार मॉडल

इस मॉडल का मूल सिद्धांत है "उचित लोग हमेशा सहमत हो सकते हैं"। यह मॉडल हितों के चरण-दर-चरण समन्वय का तात्पर्य है। प्रभाव के इस मॉडल के तरीकों में: पिछले समझौते, व्यावसायिक नैतिकता, अनुबंध की धाराएँ।

वैचारिक मॉडल

इस मॉडल का मूल सिद्धांत है "हम एक साथ हैं, हम कर सकते हैं"। इस प्रकार के प्रभाव को सामान्य बुनियादी मूल्यों के आह्वान, वार्ताकार के एक शक्तिशाली भावनात्मक संक्रमण की विशेषता है।

प्रभाव का तीसरा नियम:

3. मानव प्रभाव की मात्रा सभी मॉडलों के उपयोग के कौशल से निर्धारित होती है, अर्थात। उत्पन्न हुई स्थिति को हल करते समय, एक व्यक्ति को प्रभाव के विभिन्न मॉडलों के उपकरण चुनने के लिए स्वतंत्र होना चाहिए।

प्रभाव का चौथा नियम:

4. मानव प्रभाव की डिग्री विभिन्न उपकरणों को बदलने की गति से निर्धारित होती है.

इस बारे में सोचें कि प्रभाव के कौन से मॉडल सबसे अधिक ऊर्जावान रूप से मजबूत हैं? शक्ति और वैचारिक. चूँकि इन्हीं मॉडलों के पीछे व्यक्ति का व्यक्तित्व खड़ा होता है। यहां विजेता वह है जो अधिक ऊर्जावान है, जो ऐसे शक्ति संसाधन के प्रति अधिक अभ्यस्त है। इसलिए, नियंत्रण के सभी अवरोध अक्सर किसी शक्ति या वैचारिक मॉडल के उपकरणों पर बनाए जाते हैं।

कौन सा मॉडल सबसे सुरक्षित है? चालाकीपूर्ण. चूँकि जोड़-तोड़ करने वाले को दोबारा शिक्षित नहीं किया जा सकता, उसे केवल परास्त किया जा सकता है। जोड़-तोड़ करने वाला, उस क्षण तक जब वह शुरू करता है या आंतरिक रूप से बातचीत के लिए तैयार होता है, पहले खुद ही इस सवाल का जवाब देता है: "कौन सा वर्ग का खिलाड़ी मेरे खिलाफ है?" यदि जोड़-तोड़ करने वाला देखता है कि यह वह व्यक्ति है जो उसे उसके खेल के मैदान पर मात दे सकता है, तो एक समझौते की संभावना प्रकट होती है। यदि नहीं, तो जोड़-तोड़कर्ता अभी भी अपनी स्थिति में बना हुआ है।

व्यापार मॉडल- सबसे सहक्रियात्मक. यह बिना पीछे देखे विकास की संभावना प्रदान करता है - अगर कोई पीछे से खंजर घोंपने की इच्छा रखता है। लेकिन साथ ही, दुख की बात यह है कि वह सबसे असुरक्षित है। इस मॉडल के प्रभाव के उपकरण सभी मॉडलों में सबसे कमजोर हैं। वे रणनीतिक रूप से सबसे अधिक प्रभावी हैं, लेकिन वे सबसे कमजोर भी हैं।

इसलिए, यदि आप सामान्य, सही, सभ्य, व्यवसाय-जैसे पारस्परिक प्रभाव की प्रणाली के लिए खड़ा होना चाहते हैं, तो आपको सबसे पहले यह दिखाना होगा कि आप अन्य सभी मॉडलों के उपकरणों के साथ काम करने में सक्षम हैं। जब आप सुरक्षित हो जाएं तो बातचीत कर सकते हैं.

प्रभाव का पाँचवाँ नियम:

5. प्रभाव का एक अकुशल, अकार्यशील मॉडल तुरंत बदलना होगा. अधिकतर लोग क्या करते हैं? जैसे ही उन्हें बढ़े हुए प्रतिरोध का सामना करना पड़ता है, वे जिस मॉडल का उपयोग कर रहे हैं उसके उपकरणों को सुदृढ़ करने का प्रयास करते हैं। "चलो, मुझे और भी ज़ोर से शुरू करने दो, मुझे स्थिति से निपटने की कोशिश करने दो, वे विरोध करते हैं, इसलिए आपको दबाव बढ़ाने की ज़रूरत है, तर्क कमजोर है - अपनी आवाज़ उठाओ।" ऐसे मॉडलों में फंसने से प्रतिरोध ही बढ़ता है। जैसे ही आप प्रतिरोध देखें - तुरंत मॉडल बदल दें।

प्रभाव का छठा नियम:

6. जब तक आपने पार्टनर के प्रभाव मॉडल का विस्तार से विश्लेषण नहीं कर लिया हो, तब तक संपर्क में न आएं. क्यों? तथ्य यह है कि प्रभाव के प्रत्येक मॉडल के पीछे लक्ष्य होते हैं।

किसी मॉडल को परिभाषित करना क्यों महत्वपूर्ण है? प्रभाव के अनुचित रूप से परिभाषित मॉडल में बचाव और पलटवार के तरीके शामिल होते हैं। लेकिन यदि मॉडल को सही ढंग से परिभाषित नहीं किया गया है, तो आप अपना बचाव नहीं कर पाएंगे और दिए गए नियमों के अनुसार नहीं खेल पाएंगे।

यह संकेत करता है प्रभाव का सातवाँ नियम:

7. एक ही मॉडल से बचाव करें, दूसरे से हमला करें.

जब आपने उस मॉडल के खिलाफ बचाव किया है जिसके साथ आप पर हमला किया गया था, तो आपका प्रतिद्वंद्वी वापस लड़ना चाहेगा, और यदि आप उसी प्रभाव मॉडल का उपयोग करना जारी रखते हैं, तो वह खुद को पुनर्स्थापित करने के लिए अपने सर्वोत्तम प्रयासों का उपयोग करेगा। इसलिए, उसे ऐसा मौका न दें: जैसे ही आपको लगे कि आप सुरक्षित हैं, तुरंत एक अलग मॉडल का उपयोग करके हमला करें।

हममें से प्रत्येक व्यक्ति प्रभाव के किसी एक मॉडल के प्रति झुकाव के साथ पैदा होता है, जो अक्सर हमारी सीमा होती है। यह समझना महत्वपूर्ण है कि जीवन में सभी चार मॉडलों के लिए जगह है और सीखना है कि उन्हें अपने व्यवसाय में प्रभावी ढंग से कैसे लागू किया जाए।

एक आर्थिक संस्थान की सबसे आम परिभाषा डगलस नॉर्थ द्वारा दी गई है, जिन्होंने संस्थानों को समाज में लोगों द्वारा विकसित खेल के नियमों के रूप में परिभाषित किया, जो लोगों के बीच बातचीत की रूपरेखा और इन नियमों को लागू करने के लिए तंत्र स्थापित करते हैं। एक संस्था की यह परिभाषा, जिसमें तीन मुख्य घटक (औपचारिक नियम, अनौपचारिक प्रतिबंध और इन नियमों के प्रवर्तन का स्तर) शामिल हैं, नव-संस्थागत स्कूल के भीतर व्यापक रूप से उपयोग की जाती है। मानसिकता- ये एक व्यक्ति की बौद्धिक और भावनात्मक विशेषताएं हैं, जिनके विचार और भावनाएं अविभाज्य हैं, जहां विचार संस्कृति द्वारा निर्धारित होते हैं, और भावनाएं बाहरी वातावरण में परिवर्तन की प्रतिक्रिया होती हैं, जो व्यक्ति के सांस्कृतिक मूल्यों पर आधारित होती हैं . मानसिकता का निर्माण शिक्षा और जीवन अनुभव प्राप्त करने की प्रक्रिया में होता है। इस प्रकार, मानसिकता ही उन व्यक्तियों को अलग करती है जो विभिन्न सांस्कृतिक वातावरण में पले-बढ़े हैं। मानसिकता दुनिया को देखने का एक तरीका है जिसमें विचार भावनाओं से अलग नहीं होता है। मानसिक मॉडल- संज्ञानात्मक मनोविज्ञान में काफी व्यापक शब्द मॉडल को अक्सर खराब तरीके से महसूस किया जाता है, मौखिक रूप से बताना मुश्किल होता है, उनमें निहित ज्ञान को प्रासंगिक रूप से मध्यस्थ किया जाता है और वस्तु के साथ बातचीत की प्रक्रिया में सीधे निकाला जाता है। मॉडल इंटरैक्शन की वस्तु, इंटरैक्शन की स्थिति के मापदंडों, एक अभिनेता के रूप में स्वयं और ऑब्जेक्ट को जटिल और परस्पर जुड़े तरीके से बदलने के उपलब्ध साधनों के बारे में जानकारी संग्रहीत करता है। मॉडल के अस्तित्व के दो तरीके हैं: सूचना भंडारण की एक इकाई के रूप में मॉडल और वास्तविक मॉडल (वर्तमान स्थिति का प्रतिबिंब), इसलिए मॉडल को संरचनात्मक पहलू (अनुभव के संगठन की विशेषताएं) और दोनों में माना जा सकता है। प्रक्रियात्मक पहलू में (ज्ञान को अद्यतन करने की विशेषताएं)। एक इकाई के रूप में मॉडल, बदले में, अनुभव के संगठन की बड़ी संरचनाओं (भोले सिद्धांत, दुनिया की छवि, आदि) में शामिल है। एक रणनीति का गठन व्यक्तियों के मानसिक मॉडल से प्रभावित होता है, जिसे समझा जाता है मानवीय प्राथमिकताओं, मूल्यों, विश्वासों, भावनाओं आदि के आधार पर प्रक्रियाओं या घटनाओं को समझने के तरीकों के रूप में। मानसिक मॉडल एक उपकरण है जिसके साथ प्रबंधक स्थितियों की जटिलता को कम करने और निर्णय लेने की तकनीक उपलब्ध कराने में सक्षम होते हैं। मानसिक मॉडल किसी संगठन के उच्चतम स्तर पर बनते और प्रसारित होते हैं

विभाग स्तर तक. दिनचर्या- अभ्यस्त तकनीकें, कार्य के तरीके, इस प्रकार की गतिविधि के लिए सामान्य, टेम्पलेट के प्रति झुकाव; परिवर्तन का डर, ठहराव. विकास संस्थान - (जिनमें से सबसे लोकप्रिय रूप बैंक और विकास निगम हैं) "प्रमुख वर्गों" के पक्ष में समाज के धन के पुनर्वितरण की अनुमति देते हैं। विकास संस्थान- विशिष्ट राज्य (अर्ध-राज्य) निगम (कंपनियां), जिनकी गतिविधियों का उद्देश्य देश के आर्थिक और सामाजिक विकास में बाधा डालने वाली "बाजार विफलताओं" को खत्म करना है। अधिक विशेष रूप से, हम चार मुख्य कार्यों को हल करने के बारे में बात कर रहे हैं: 1) नवाचार के क्षेत्र में बाजार की विफलताओं पर काबू पाना ("अर्ध-नवाचार"1); 2) संस्थागत विफलताओं को खत्म करना (लापता लेकिन आवश्यक बाजार खंड बनाना); 3) आर्थिक विकास ( ऊर्जा, परिवहन, अन्य संचार) और सामाजिक बुनियादी ढाँचा; 4) महत्वपूर्ण क्षेत्रीय विकास असंतुलन का उन्मूलन। विकास संस्थानों के प्रकारों के बीच मुख्य अंतर उनकी गतिविधि के क्षेत्रों और उपयोग किए गए उपकरणों के सेट से निर्धारित होते हैं।

आर्थिक व्यवहार का मॉडल.मॉडल के अनुसार, लोग तर्क के विभिन्न विशिष्ट रूपों का उपयोग करते हैं और इष्टतमता के बजाय वैधता के लिए प्रयास करते हैं। यदि कोई विधि अतीत में इसी तरह की स्थिति में प्रभावी साबित हुई है, तो लोग अपने समाधान को दोहराने से संतुष्ट हैं और बेहतर की तलाश नहीं करते हैं। पहला मॉडलअंग्रेजी अर्थशास्त्री और दार्शनिक ए. स्मिथ की पद्धति पर आधारित, विषय के आर्थिक व्यवहार के आधार के रूप में मजदूरी की प्रतिपूरक भूमिका की मान्यता पर आधारित है। मॉडल की कार्यप्रणाली पांच मुख्य स्थितियों से निर्धारित होती है जो "कुछ व्यवसायों में छोटी मौद्रिक कमाई की भरपाई करती हैं और दूसरों में बड़ी कमाई को संतुलित करती हैं:

1. कक्षाओं की सुखदता या अप्रियता;

2. उन्हें सिखाने में आसानी और सस्तापन या कठिनाई और उच्च लागत;

3. व्यवसायों की स्थिरता या असंगतता;

4. कमोबेश उन लोगों पर भरोसा किया जाता है जो उनसे निपटते हैं;

5. उनमें सफलता की संभावना या असंभाव्यता।

ये स्थितियाँ वास्तविक या काल्पनिक लाभों और लागतों का संतुलन निर्धारित करती हैं जिस पर व्यक्ति की तर्कसंगत पसंद आधारित होती है।

दूसरा मॉडल, अमेरिकी अर्थशास्त्री पी. हेइन की पद्धति पर आधारित, इस तथ्य से आगे बढ़ता है कि सोचने के आर्थिक तरीके में चार परस्पर संबंधित विशेषताएं हैं: लोग चुनते हैं; केवल व्यक्ति ही चुनते हैं; व्यक्ति तर्कसंगत रूप से चयन करते हैं; सभी सामाजिक संबंधों की व्याख्या बाज़ार संबंधों के रूप में की जा सकती है। संगठनात्मक व्यवहार के मॉडल.

संगठनात्मक व्यवहार का पहला मॉडल: संगठन का एक समर्पित और अनुशासित सदस्य। वह सभी संगठनात्मक मूल्यों और व्यवहार के मानदंडों को पूरी तरह से स्वीकार करता है। इस मामले में, व्यक्ति इस तरह से व्यवहार करने का प्रयास करता है कि उसके कार्य संगठन के हितों के साथ टकराव न करें। वह संगठन में स्वीकृत मानदंडों और व्यवहार के रूपों के अनुसार अपनी भूमिका को पूरी तरह से पूरा करने के लिए, अनुशासित रहने का ईमानदारी से प्रयास करता है। इसलिए, ऐसे व्यक्ति के कार्यों के परिणाम मुख्य रूप से उसकी व्यक्तिगत क्षमताओं और क्षमताओं पर निर्भर करते हैं और संगठन में उसकी भूमिका और कार्यों की सामग्री कितनी सही ढंग से निर्धारित की जाती है।

संगठनात्मक व्यवहार का दूसरा मॉडल: अवसरवादी. एक व्यक्ति संगठन के मूल्यों को स्वीकार नहीं करता है, बल्कि संगठन में अपनाए गए मानदंडों और व्यवहार के रूपों के पूर्ण अनुपालन में व्यवहार करने का प्रयास करता है। ऐसे व्यक्ति को अवसरवादी कहा जा सकता है। वह सब कुछ सही ढंग से और नियमों के अनुसार करता है, लेकिन उसे संगठन का विश्वसनीय सदस्य नहीं माना जा सकता है, क्योंकि, हालांकि वह एक अच्छा और मेहनती कर्मचारी है, फिर भी वह किसी भी समय संगठन छोड़ सकता है या इसके विपरीत कार्य कर सकता है संगठन के हित, लेकिन उसके अपने हितों के अनुरूप। फ्लाईवेट किसी भी संगठन के कर्मचारियों के बीच सबसे आम प्रकार का व्यवहार है।

संगठनात्मक व्यवहार का तीसरा मॉडल: मूल. एक व्यक्ति संगठन के लक्ष्यों को स्वीकार करता है, लेकिन उसमें विद्यमान परंपराओं और व्यवहार के मानदंडों को स्वीकार नहीं करता है। इस मामले में, एक व्यक्ति सहकर्मियों और प्रबंधन के साथ संबंधों में कई कठिनाइयां पैदा कर सकता है, एक टीम में वह एक "काली भेड़" की तरह दिखता है, एक मूल। हालाँकि, यदि संगठन का नेतृत्व व्यक्तिगत कर्मचारियों के संबंध में व्यवहार के स्थापित मानदंडों को त्यागने और उन्हें व्यवहार के रूपों को चुनने में स्वतंत्रता देने की ताकत पाता है, तो वे संगठन में अपना स्थान पा सकते हैं और इसे महत्वपूर्ण लाभ पहुंचा सकते हैं। इस प्रकार में रचनात्मक (रचनात्मक) गोदाम के कई प्रतिभाशाली लोग शामिल हैं, जो नए विचार और मूल समाधान उत्पन्न करने में सक्षम हैं।

चौथा मॉडल: विद्रोही. व्यक्ति व्यवहार के मानदंडों या संगठन के मूल्यों को स्वीकार नहीं करता है। यह एक खुला विद्रोही है जो लगातार संगठनात्मक वातावरण के साथ संघर्ष में आता है और संघर्ष की स्थिति पैदा करता है। अक्सर, "विद्रोही" अपने व्यवहार से कई समस्याओं को जन्म देते हैं जो संगठन के जीवन को काफी जटिल बनाते हैं और यहां तक ​​कि इसे नुकसान भी पहुंचाते हैं। इनमें कई प्रतिभाशाली व्यक्ति भी हैं, जिनकी तमाम असुविधाओं के बावजूद संगठन में मौजूदगी से बहुत लाभ होता है।

राष्ट्रीय मानसिकता और कर्मचारी व्यवहार पर इसका प्रभाव

परिचय

यह पेपर "राष्ट्रीय मानसिकता और संगठनात्मक व्यवहार" विषय से संबंधित है।

आपका व्यवहार. इस बीच, आधुनिक दुनिया की एक विशेषता सक्रिय वैश्वीकरण है। परिवहन, विपणन, संचार और आर्थिक नेटवर्क की परस्पर निर्भरता उन संरचनाओं के साथ वैश्विक संगठनों के निर्माण की ओर ले जाती है जिनमें राष्ट्रीय विशेषताएं मिट जाती हैं, राष्ट्रीयता की परवाह किए बिना कर्मियों की भर्ती की जाती है। हालाँकि, किसी अंतरराष्ट्रीय संगठन में व्यवहार को प्रबंधित करने के लिए राष्ट्रीय मानसिकता की ख़ासियत को समझना महत्वपूर्ण है।

कई वैज्ञानिक विषयों के हितों का क्षेत्र - नृवंशविज्ञान, व्यक्तित्व मनोविज्ञान, सामाजिक मनोविज्ञान, संगठनात्मक मनोविज्ञान, संगठनों का समाजशास्त्र, प्रबंधन मनोविज्ञान, विकासात्मक मनोविज्ञान, साथ ही विशिष्ट प्रबंधन अभ्यास - इसके उत्पादक समाधान के लिए, इसे समझने पर एक विशेष प्रक्षेपण की आवश्यकता होती है ज्ञान की सूचीबद्ध शाखाओं में से प्रत्येक की उपलब्धियों और वास्तविक प्रबंधन गतिविधि के सामान्यीकृत विविध अनुभव के रूप में इसकी सामग्री और विशिष्टताएं।

राष्ट्रीय मानसिकता, प्रबंधन के सिद्धांत और व्यवहार में ऐतिहासिक अंतर को ध्यान में रखे बिना प्रभावी संगठनात्मक व्यवहार प्राप्त करना असंभव है। इसलिए, कार्य के विषय की प्रासंगिकता संदेह से परे है।

कार्य का उद्देश्य संगठन के कर्मियों के संगठनात्मक व्यवहार पर राष्ट्रीय मानसिकता के प्रभाव का विश्लेषण करना है।

अध्ययन का विषय राष्ट्रीय मानसिकता, संगठन के कर्मियों के संगठनात्मक व्यवहार पर इसका प्रभाव, संगठन के प्रबंधन में राष्ट्रीय विशेषताओं को ध्यान में रखना है।

घरेलू और विदेशी वैज्ञानिकों के कई काम जिन्होंने प्रबंधकीय गतिविधि और नेतृत्व शैलियों, संचार क्षमता के गठन और विकास की प्रक्रियाओं, पेशेवर मानसिकता, व्यक्तिगत विशेषताओं और नेताओं की टाइपोलॉजी का अध्ययन किया है, अभी तक प्रतिबिंबित नहीं हुए हैं: 1) बातचीत और के बीच संबंधों के बारे में स्पष्ट विचार अपने विषयों के राष्ट्रीय मनोविज्ञान के साथ व्यावसायिक गतिविधि; 2) अपने कर्मियों की राष्ट्रीय मनोवैज्ञानिक विशेषताओं की अभिव्यक्ति पर संगठन में संगठनात्मक संस्कृति, प्रबंधन शैली और व्यवहार की टाइपोलॉजी की निर्भरता; 3) बहु-जातीय टीम के प्रबंधन की मौलिकता और पैटर्न।

इसलिए, रूस में किसी भी संगठन का प्रभावी कार्य प्रबंधन के लिए एक एकीकृत दृष्टिकोण और रूसी मानसिकता और वास्तविकताओं को ध्यान में रखे बिना असंभव है। किसी उद्यम की संगठनात्मक संस्कृति, वास्तव में, राज्य में प्रचलित राष्ट्रीय संस्कृति और मानसिकता की एक उपसंस्कृति है। यह विशेष रूप से एक विशेष राष्ट्रीय संस्कृति के प्रतिनिधियों द्वारा प्रबंधन के सामान्य सिद्धांतों के कार्यान्वयन में स्पष्ट है, और इस मामले में हम यूरोपीय, अमेरिकी, जापानी, रूसी प्रबंधन स्कूलों के बारे में बात कर सकते हैं। प्रबंधन के इन राष्ट्रीय स्कूलों के ढांचे के भीतर, मानसिकता कुछ राष्ट्रीय परंपराओं और आदर्शों के प्रबंधन के संगठनात्मक क्षेत्र में अनुवाद के रूप में प्रकट होती है, दोनों व्यक्तियों और सामाजिक समूहों के व्यवहार की मनोवैज्ञानिक विशेषताएं। एक शब्द में, "मानसिकता" की रूपरेखा किसी संगठन के एक निश्चित मॉडल का निर्माण करते समय और कुछ संगठनात्मक रणनीतियों को विकसित करते समय किसी विशेष राष्ट्र, किसी विशेष संस्कृति और अंततः किसी व्यक्ति की मौलिकता की विशिष्टता को ध्यान में रखना संभव बनाती है। .

आइए संगठनात्मक व्यवहार की राष्ट्रीय विशेषताओं पर अधिक विस्तार से विचार करें।

अध्याय 1. राष्ट्रीय मानसिकता के अध्ययन का सार और कार्य

व्यक्तियों के कार्यों और व्यवहार का "कार्यक्रम", समग्र रूप से राष्ट्र, लोगों के दिमाग और व्यावहारिक गतिविधियों में प्रकट होता है। इसके गठन का स्रोत मनोवैज्ञानिक, सामाजिक-आर्थिक, प्राकृतिक और जलवायु संबंधी घटनाओं का एक समूह है जो देश के लंबे विकास के दौरान काम करता रहा है।

राष्ट्रीय परंपराओं और मूल्यों के एक अजीब पैमाने के दृष्टिकोण से माना जाता है।

जब लोग अंतरराष्ट्रीय स्तर पर एक-दूसरे के साथ बातचीत करते हैं, तो जातीयतावाद संचार समस्याओं, बाधाओं को दूर करने में मुश्किल और यहां तक ​​कि दुश्मनी और शत्रुता को जन्म दे सकता है। इसलिए, अंतर्राष्ट्रीय वातावरण में पारस्परिक संचार के लिए सबसे महत्वपूर्ण शर्त विभिन्न संस्कृतियों, उनकी राष्ट्रीय विशेषताओं और परंपराओं के प्रति सम्मान है।

संस्कृति, संगठनात्मक और राष्ट्रीय दोनों, उन मूल्यों और मानदंडों का एक उत्पाद है जिनका उपयोग लोग अपने व्यवहार को निर्देशित और नियंत्रित करने के लिए करते हैं। यह मूल्य ही हैं जो यह निर्धारित करते हैं कि लोग क्या सोचते हैं कि क्या अच्छा है, सही है, या उन लक्ष्यों के अनुरूप है जिन्हें उन्हें प्राप्त करने की आवश्यकता है। मूल्य ऐसे मानदंड भी निर्धारित करते हैं जो इन लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए उचित प्रकार के व्यवहार निर्धारित करते हैं। राष्ट्रीय स्तर पर, किसी देश के मूल्य और मानदंड यह निर्धारित करते हैं कि किस प्रकार के दृष्टिकोण और व्यवहार स्वीकार्य या उचित हैं और कौन से नहीं। लोग राष्ट्रीय संस्कृति को आत्मसात करना शुरू करते हैं, बच्चों के रूप में इन मूल्यों के ढांचे के भीतर समाजीकरण करते हैं, जब वे धीरे-धीरे उन मानदंडों और सामाजिक सिफारिशों को सीखते हैं जो एक दूसरे के संबंध में किसी संस्कृति के भीतर लोगों के व्यवहार के तरीकों को निर्धारित करते हैं, और अक्सर भिन्न संस्कृति वाले लोग.
ऐसे कई अध्ययन हुए हैं जिन्होंने विभिन्न देशों में मौजूद सांस्कृतिक मूल्यों और मानदंडों के बीच समानताएं और अंतर स्थापित किए हैं। गीर्ट हॉफस्टेड द्वारा विकसित राष्ट्रीय संस्कृति मॉडल का तर्क है कि विभिन्न देशों के मूल्यों और मानदंडों में अंतर पांच सांस्कृतिक पदों द्वारा कवर किया गया है (इन पर काम के अध्याय 2 और 3 में अधिक विस्तार से चर्चा की जाएगी)।
संगठन के प्रबंधन को मानसिकता की अभिव्यक्ति का एक रूप मानें।

1. 2. मानसिकता की अभिव्यक्ति के एक रूप के रूप में प्रबंधन।

वर्तमान में, यह आम तौर पर माना जाता है कि राष्ट्रीय और क्षेत्रीय मानसिकता सरकार के रूपों, कार्यों और संरचना को प्रभावित करने वाला सबसे महत्वपूर्ण कारक है। मानसिकता की कई परिभाषाएँ हैं: मानसिकता "किसी राष्ट्र के व्यवहार की ऐतिहासिक रूप से विकसित मनोवैज्ञानिक विशेषताओं का एक सेट है", "अतीत के बारे में लोगों की एक प्रकार की स्मृति, लाखों लोगों के व्यवहार का एक मनोवैज्ञानिक निर्धारक जो किसी भी परिस्थिति में अपने ऐतिहासिक रूप से स्थापित "कोड" के प्रति सच्चे हैं...", - ".. विषय की एक निश्चित सामाजिक-मनोवैज्ञानिक स्थिति - एक राष्ट्र, एक राष्ट्रीयता, एक लोग, उसके नागरिक - अपने आप में अंकित (नहीं "में) लोगों की स्मृति", लेकिन उसके अवचेतन में) जातीय, प्राकृतिक-भौगोलिक और सामाजिक-आर्थिक जीवन स्थितियों के दीर्घकालिक और स्थायी प्रभाव का परिणाम है जो मानसिकता का विषय है"।

इस घटना के आनुवंशिक, ऐतिहासिक, प्राकृतिक और जलवायु स्रोत, मुख्य रूप से मानसिकता को एक "कोड" के रूप में उजागर करते हैं जो एक व्यक्ति और एक राष्ट्र के सामाजिक व्यवहार को निर्धारित करता है।

मेरी राय में, मानसिकता व्यक्तियों, समग्र रूप से राष्ट्र के कार्यों और व्यवहार का एक अवचेतन सामाजिक-मनोवैज्ञानिक "कार्यक्रम" है, जो लोगों की चेतना और व्यावहारिक गतिविधियों में प्रकट होता है। इसके गठन का स्रोत मनोवैज्ञानिक, सामाजिक-आर्थिक, प्राकृतिक और जलवायु संबंधी घटनाओं का एक समूह है जो देश के लंबे विकास के दौरान काम करता रहा है।

इस प्रकार, जब विभिन्न देशों में सरकार के रूपों और तरीकों का विश्लेषण किया जाता है, तो कोई भी जर्मन समय की पाबंदी, अंग्रेजी रूढ़िवाद, अमेरिकी व्यावहारिकता, जापानी पितृत्ववाद और रूसी ढिलाई को ध्यान में नहीं रख सकता है। व्यक्ति समाज से, स्वयं से, अपनी मानसिकता से मुक्त नहीं हो सकता। साथ ही, वह हमेशा एक निश्चित पदानुक्रमित प्रणाली में होता है: या तो वह अधीनस्थ होता है और नेतृत्व करता है, या वह आज्ञापालन करता है। एकांत में भी, वह अपनी मानसिकता से अवचेतन रूप से आगे बढ़ते हुए, अपने कार्यों, कर्मों को निर्देशित करता है। अतः प्रबंधन मानसिकता अभिव्यक्ति का एक रूप है।

यदि कोई व्यक्ति समूह जीवन का आदी है, तो प्रबंधन प्रणाली बनाने वाला विशिष्ट आधार टीम, सामूहिक नियंत्रण और निर्णय लेने पर निर्भरता है। यदि समाज ने व्यक्तिवाद, आत्म-मूल्य की ऊँची भावना आदि पर आधारित मूल्यों की एक प्रणाली स्थापित की है, तो सहायक संरचना का ढाँचा जो प्रबंधन प्रणाली में विकसित हुआ है वह व्यक्तिगत गुणों पर निर्भरता, व्यक्तिगत रूपों का उपयोग है नियंत्रण का.

यह संभव है कि "लिमोनिया" या "केलेनिया" देश में मानसिकता की मुख्य विशिष्ट विशेषता इसके निवासियों का आलस्य होगा, जो नींबू और केले की प्रचुरता के कारण होता है। ऐसी परिस्थितियों में, प्रबंधन प्रणाली अनिवार्य रूप से इस गुणवत्ता को प्रतिबिंबित करेगी। एक प्रबंधक जो एक निश्चित परिणाम प्राप्त करना चाहता है, उसे प्रबंधकीय निर्णय लेने और लागू करने के लिए सख्त नियंत्रण का उपयोग करना होगा, एक स्पष्ट कार्य अनुसूची और विशेष प्रोत्साहन विधियों का परिचय देना होगा जो एक आलसी कर्मचारी को बदल दें।

मेहनतीपन, मितव्ययिता, समय की पाबंदी आदि की प्रबलता, प्रबंधन के रूपों और तरीकों को भी निर्धारित करेगी, प्रबंधकों के व्यवहार और कार्यों में व्याप्त होगी। उत्तरार्द्ध को "पियानो" की चाबियों की तरह मानवीय कमजोरियों और चरित्र की ताकत पर खेलते समय उन्हें ध्यान में रखना चाहिए।

इस प्रकार, मानसिकता की अभिव्यक्ति के एक रूप के रूप में प्रबंधन एक व्यक्ति में अंतर्निहित आंतरिक, गहरे सामाजिक-मनोवैज्ञानिक कार्यक्रम की अभिव्यक्ति है। इस क्षमता में, मानसिकता किसी कर्मचारी की व्यवहार संबंधी विशेषताओं का सामान्य आधार है।

अध्याय 2. रूसी मानसिकता और संगठनात्मक व्यवहार की विशेषताएं

2.1. किसी कर्मचारी का संगठनात्मक व्यवहार और व्यक्तिगत गुण

संगठनात्मक व्यवहार एक विज्ञान है जो मानव श्रम गतिविधि की दक्षता में सुधार के लिए प्राप्त ज्ञान के व्यावहारिक उपयोग के उद्देश्य से संगठनों में लोगों (व्यक्तियों और समूहों) के व्यवहार का अध्ययन करता है। संगठनात्मक व्यवहार को संगठनों के भीतर मानव व्यवहार को समझने, पूर्वानुमान लगाने और प्रबंधित करने के रूप में भी परिभाषित किया जा सकता है।

संगठनात्मक व्यवहार का विषय प्रतिस्पर्धी परिचालन वातावरण में प्रभावी प्रबंधन विधियों के विकास पर ध्यान देने के साथ प्रबंधन प्रणाली के सभी स्तरों का संबंध है।

संगठनात्मक व्यवहार के अध्ययन की वस्तुएँ:

किसी संगठन में व्यक्तियों का व्यवहार;

दो व्यक्तियों (सहकर्मियों या "बॉस-अधीनस्थ" की जोड़ी) की बातचीत में पारस्परिक संबंधों की समस्याएं;

छोटे समूहों के भीतर संबंधों की गतिशीलता (औपचारिक और अनौपचारिक दोनों);

उभरते अंतरसमूह संबंध;

अभिन्न प्रणालियों के रूप में संगठन, जिसका आधार अंतर-संगठनात्मक संबंधों से बनता है।

1. कार्य की प्रक्रिया में उत्पन्न होने वाली विभिन्न स्थितियों में लोगों के व्यवहार का व्यवस्थित विवरण;

2. कुछ स्थितियों में व्यक्तियों के कार्यों के कारणों की व्याख्या;

4. श्रम प्रक्रिया में लोगों के व्यवहार को प्रबंधित करने और उनके सुधार के कौशल में महारत हासिल करना।

संगठनात्मक व्यवहार किसी संगठन में लोगों के व्यवहार का अध्ययन करता है और उसकी गतिविधियों के परिणामों पर इसके प्रभाव का मूल्यांकन करता है, इसलिए इस अनुशासन के मुख्य कार्य हैं:

1. सहकर्मियों सहित नेता और उसके अधीनस्थों के बीच व्यवहारिक संबंधों की पहचान।

2. टीम में अनुकूल मनोवैज्ञानिक माहौल का निर्माण सुनिश्चित करना, संघर्ष की स्थितियों का उन्मूलन, कर्मचारियों की रचनात्मक क्षमता का माहौल बनाना।

3. कार्य के दौरान उत्पन्न होने वाली विभिन्न स्थितियों में लोगों के व्यवहार का व्यवस्थित विवरण।

4. कुछ परिस्थितियों में लोगों के कार्यों की व्याख्या।

5. स्थिति का अनुमान लगाने की क्षमता.

संगठनात्मक व्यवहार का आधार प्रबंधन के सामाजिक-मनोवैज्ञानिक तरीकों का उपयोग है। सामाजिक-मनोवैज्ञानिक विधियाँ सामाजिक-मनोवैज्ञानिक कारकों के उपयोग पर आधारित प्रबंधन विधियाँ हैं और इसका उद्देश्य संगठन के लिए निर्धारित लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए उन्हें प्रभावित करने के लिए टीम में होने वाली सामाजिक-मनोवैज्ञानिक प्रक्रियाओं का प्रबंधन करना है।

सामाजिक प्रभाव किसके द्वारा किया जाता है:

संगठन के कर्मियों का उद्देश्यपूर्ण गठन;

व्यक्तिगत व्यवहार प्रबंधन विधियों का उपयोग;

कर्मचारियों की सामूहिक गतिविधियों का कार्यान्वयन और उनकी सामाजिक गतिविधि का उपयोग।

मनोवैज्ञानिक प्रेरणा (प्रेरणा) के तरीकों का उपयोग करना;

इस संबंध में, प्रबंधक सहित किसी भी कामकाजी व्यक्ति को प्रतिदिन दर्जनों या सैकड़ों लोगों के साथ बातचीत करनी पड़ती है। किसी को मुख्य रूप से सहकर्मियों के साथ व्यक्तिगत रूप से बातचीत करनी होती है। किसी को नियमित रूप से कार्यक्रम आयोजित करने की आवश्यकता होती है जिसमें कई कर्मचारी भाग लेते हैं। और, इसलिए, किसी व्यक्ति का व्यवहार उसके व्यक्तिगत गुणों, व्यक्तिगत गतिविधि के गठन की स्थितियों के प्रभाव, उस समूह की विशेषताओं, जिसमें वह शामिल है, और संयुक्त गतिविधि की शर्तों, संगठन की विशेषताओं और से निर्धारित होता है। वह देश जिसमें वह काम करता है। इसलिए, ईपी शोधकर्ता लोगों के व्यक्तिगत गुणों पर विचार करने पर काफी ध्यान देते हैं जो किसी विशेष कार्य के प्रदर्शन के लिए महत्वपूर्ण हैं। महत्वपूर्ण व्यक्तिगत विशेषताओं में आत्म-सम्मान, नियंत्रण का नियंत्रण, अधिनायकवाद, मैकियावेलियनवाद, प्रकार ए अभिविन्यास, उपलब्धि अभिविन्यास, जोखिम की भूख, हठधर्मिता, आत्म-निगरानी शामिल हैं।

आत्म सम्मानवह स्तर निर्धारित करता है जिसके द्वारा कोई व्यक्ति अपने महत्व, भाग्य और प्रभावशीलता का मूल्यांकन करता है। दूसरे शब्दों में, व्यक्ति का आत्मसम्मानइसके महत्व के अपने स्वयं के मूल्यांकन का प्रतिनिधित्व करता है, किसी व्यक्ति के स्वयं के प्रति दृष्टिकोण की डिग्री। कैसे कार्य करना है, अपनी क्षमताओं के बारे में, दूसरों की नज़रों में वे कैसे दिखते हैं, इस बारे में लोगों की व्यक्तिगत राय होती है। अनुसंधान से पता चलता है कि आत्म-सम्मान काफी हद तक स्थिति, व्यक्तिगत भाग्य या विफलता, दूसरों की राय, उस भूमिका पर निर्भर करता है जो एक व्यक्ति अपनी राय में निभाता है। फिर भी, आत्म-सम्मान को किसी व्यक्ति के व्यक्तिगत गुणों की एक काफी स्थिर मुख्य विशेषता या आयाम माना जा सकता है, जो उसके काम की विशेषताओं, कार्यों की प्रेरणा और सफलता की उम्मीद से जुड़ा है।

उच्च आत्मसम्मान वाले लोग अपना काम चुनने में उच्च स्तर के जोखिम के अधीन होते हैं, उच्च पदों पर आसीन होने की ओर आकर्षित हो सकते हैं, कम आत्मसम्मान वाले लोगों की तुलना में गैर-पारंपरिक व्यवसायों को चुनने के प्रति अधिक संवेदनशील होते हैं। कम आत्मसम्मान वाले लोग उच्च आत्मसम्मान वाले लोगों की तुलना में खुद को कम कठिन कार्य निर्धारित करते हैं और संगठनात्मक मुद्दों के संदर्भ में दूसरों के प्रभाव के प्रति अधिक संवेदनशील होते हैं।

नियंत्रण का ठिकाना- एक व्यक्तित्व विशेषता, जिसका वर्णन और अध्ययन सबसे पहले जे. रोटर ने किया था। लोगों को नियंत्रण के आंतरिक या बाहरी नियंत्रण क्षेत्र द्वारा पहचाना जा सकता है। जो अपने हैं नियंत्रण का बाहरी ठिकाना (बाहरी),

जो लोग विशेषता रखते हैं नियंत्रण का आंतरिक स्थान (आंतरिक),विश्वास करें कि वे अपने जीवन की दिशा को प्रभावित कर सकते हैं और उनके साथ जो हुआ है या होगा वह उनके अपने निर्णयों का परिणाम है। वे स्वयं को अपने भाग्य का स्वामी मानते हैं। अनुसंधान से पता चलता है कि नियंत्रण के आंतरिक नियंत्रण वाले व्यक्ति भागीदारीपूर्ण (यानी, स्व-प्रबंधन के तत्वों के साथ) प्रबंधन के तहत काम करते समय अधिक नौकरी की संतुष्टि की रिपोर्ट करते हैं, जबकि नियंत्रण के बाहरी नियंत्रण वाले कर्मचारी निर्देश प्रबंधन में सहज महसूस करते हैं।

कर्मचारियों के कार्य की विशेषताओं, उनकी प्रेरणा, संतुष्टि, परिश्रम और प्रबंधन शैली की धारणा के साथ नियंत्रण के क्षेत्र के संकेतकों का अंतर्संबंध पाया जाता है। उदाहरण के लिए, बाहरी लोगों का व्यवहार पुरस्कारों पर अत्यधिक निर्भर होता है, और काम से असंतोष उच्च स्तर के आंतरिक नियंत्रण वाले व्यक्तियों के संगठन से प्रस्थान की भविष्यवाणी करना संभव बनाता है।

बाहरी लोग आमतौर पर संगठन में अपनी स्थिति से कम संतुष्ट होते हैं, कुछ वस्तुनिष्ठ कारणों से अक्सर कार्यस्थल से अनुपस्थित रहते हैं, आंतरिक लोगों की तुलना में काम और संगठनात्मक जीवन में कम शामिल महसूस करते हैं। बाहरी लोगों का असंतोष मुख्यतः इस तथ्य के कारण है कि वे स्वयं को संगठनात्मक प्रक्रियाओं पर नियंत्रण से वंचित मानते हैं। साथ ही, आंतरिक लोग उन्हीं प्रक्रियाओं को अपने कार्यों के परिणाम के रूप में देखते हैं। यह उत्सुक है कि माना गया व्यक्तित्व गुण कर्मचारियों के स्वास्थ्य को कैसे प्रभावित करता है। आंतरिक लोगों का मानना ​​है कि उनका स्वास्थ्य उनके अपने हाथों में है, और इसलिए वे इसे अधिक जिम्मेदारी के साथ लेते हैं, एक स्वस्थ जीवन शैली की इच्छा और बुरी आदतों को छोड़ने की इच्छा प्रदर्शित करते हैं। यह काफी हद तक आंतरिक की तुलना में उनकी कम अनुपस्थिति, संगठन के जीवन से चोरी को निर्धारित करता है। बिल्कुल गुण सिद्धांत की तरह, नियंत्रण अवधारणा का स्थानलोगों को यह समझाने पर ध्यान केंद्रित करता है कि उनके साथ क्या हो रहा है। इसका अत्यधिक प्रबंधकीय महत्व है। आंतरिक लोग अपना काम कैसे करते हैं, इस पर अपनी राय रखने की अधिक संभावना है, क्योंकि उनका मानना ​​है कि उनके साथ क्या होता है यह इस बात पर निर्भर करता है कि वे अपने पर्यावरण को कितनी अच्छी तरह नियंत्रित करते हैं। दूसरी ओर, बाहरी लोग निर्णय लेने की प्रक्रिया में भाग लेने के लिए कम इच्छुक हो सकते हैं।

अधिनायकवाद- यह व्यवहार का एक मॉडल है जो इस विश्वास पर आधारित है कि संगठन में स्थिति और शक्ति में अंतर हैं (या होना चाहिए), और एक प्रभावी संगठन के कामकाज में शक्ति का उपयोग एक आवश्यक और महत्वपूर्ण तत्व है। जो लोग अधिनायकवाद में उच्च अंक प्राप्त करते हैं, उनमें बौद्धिक संदेह की कमी होती है, वे उच्च स्थिति वाले लोगों का सम्मान करते हैं और अधीनस्थों को खारिज कर देते हैं, परिवर्तन के प्रति संदिग्ध होते हैं, और नियमों का पालन करने की अधिक संभावना रखते हैं। वे अक्सर उन स्थितियों में खुद को नेता के रूप में दिखाते हैं जिनमें आदेश की एकता और उच्च मांगों की आवश्यकता होती है। कर्मचारियों में सत्तावादी गुणों की उपस्थिति उनके ईपी और गतिविधियों को उन स्थितियों में नकारात्मक रूप से प्रभावित करती है जहां काम के लिए दूसरों के लिए सहानुभूति, चातुर्य और जटिल बदलती परिस्थितियों के अनुकूल होने की क्षमता की आवश्यकता होती है। साथ ही, जहां संगठनात्मक स्थिति अत्यधिक संरचित है और गतिविधि की सफलता मुख्य रूप से नियमों और विनियमों के सख्त पालन पर निर्भर करती है, वहां श्रमिकों की सत्तावादी विशेषताएं काफी उपयुक्त हैं।

अधिनायकवाद के करीब एक अन्य व्यक्तित्व विशेषता को मैकियावेलियनवाद कहा जाता है (16 वीं शताब्दी के इतालवी राजनेता और लेखक निकोला मैकियावेली के नाम पर, प्रसिद्ध ग्रंथ द प्रिंस के लेखक, जो बताता है कि शक्ति कैसे प्राप्त करें और उसका उपयोग कैसे करें)।

मैकियावेलियनवाद।इस विशेषता वाले व्यक्ति व्यावहारिक होते हैं, लगातार अन्य लोगों से भावनात्मक दूरी बनाए रखते हैं, और अपने कार्यों में इस तथ्य से आगे बढ़ते हैं कि अंत साधन को उचित ठहराता है। "यदि साधन वांछित परिणाम देता है, तो इसका उपयोग यह सोचे बिना करें कि आपने योग्य या अयोग्य कार्य किया" - यह वह सिद्धांत है जिसका ऐसा कार्यकर्ता सचेत रूप से या अनायास पालन करता है। गुणों के साथ व्यक्तित्व मेकियावेलियनिस्म- यह एक ऐसा व्यक्ति है जो अपनी समस्याओं को हल करने के लिए अन्य लोगों का उपयोग करने की कोशिश करता है, काफी हद तक दूसरों को हेरफेर करने की इच्छा, जीतने की इच्छा, यह समझाने की क्षमता कि वह सही है और किसी की सलाह और उपदेश सुनने की अनिच्छा प्रकट करता है। . वे भावुक और स्वतंत्र होते हैं, स्थिति का नियंत्रण अपने हाथों में लेने की कोशिश करते हैं और कम से कम पूर्वानुमानित स्थितियों से अधिकतम लाभ प्राप्त करना पसंद करते हैं। यदि समस्या का समाधान उन्हें किसी न किसी रूप में पर्याप्त लाभ पहुंचाता है तो वे पर्याप्त उद्देश्यपूर्ण ढंग से कार्य करते हैं। इस व्यक्तित्व गुण की अभिव्यक्ति कुछ संगठनात्मक कारकों के कारण होती है। स्पष्ट मैकियावेलियनवाद वाले व्यक्तियों के लिए निम्नलिखित स्थितियाँ विशेष रूप से अनुकूल हैं:

1) जब दूसरों के साथ उनकी बातचीत अप्रत्यक्ष रूप से नहीं होती है, बल्कि सीधे, आमने-सामने संचार के माध्यम से आगे बढ़ती है;

2) जब स्थिति अनिश्चितता से भरी हो और सख्त नियमों और निर्देशों तक सीमित न हो, तो सुधार की व्यापक गुंजाइश खुल जाती है;

3) जब किसी समूह या संगठन में सामान्य भावनात्मक भागीदारी होती है और निजी मुद्दों पर ध्यान केंद्रित किया जाता है।

संगठन के लिए उच्च मैकियावेलियन स्कोर वाले व्यक्तियों का मूल्य न केवल काम के प्रकार पर निर्भर करता है, बल्कि प्रदर्शन के मूल्यांकन में नैतिक विचारों की भूमिका पर भी निर्भर करता है। ऐसे कार्यों में जिनमें बातचीत कौशल की आवश्यकता होती है या जहां जीतने की लागत अधिक होती है, ऐसे कार्यकर्ता अत्यधिक उत्पादक हो सकते हैं। लेकिन यदि साध्य साधनों को उचित नहीं ठहरा सकता, यदि नैतिक व्यवहार के पूर्ण मानक हैं, या यदि उपरोक्त संगठनात्मक कारक मौजूद हैं, तो ऐसे व्यक्तित्व गुण वाले व्यक्ति के व्यवहार की भविष्यवाणी करना शायद ही संभव है। मैकियावेली की शैली में व्यवहार के संबंध में विभिन्न संस्कृतियों के प्रतिनिधियों के बीच मतभेद हैं। उन संस्कृतियों में जहां सामाजिक प्राधिकार की शक्ति महत्वपूर्ण भूमिका निभाती है, इस शैली में उच्च स्तर के व्यवहार वाले प्रबंधक अधिक सफल होते हैं। ये प्रबंधक व्यवसाय में इसलिए भी सफल होते हैं क्योंकि वे अत्यधिक प्रतिस्पर्धी और जटिल वातावरण में काम करने के आदी होते हैं और लंबे समय तक सफलता बनाए रखने में सक्षम होते हैं।

ओरिएंटेशन ए.टाइप ए ओरिएंटेशन की अवधारणा ने महत्वपूर्ण गति प्राप्त की है, न केवल इससे जुड़े संवहनी रोग के महत्वपूर्ण जोखिम के कारण, बल्कि इसलिए भी क्योंकि इसमें काम के अंदर और बाहर व्यवहार की भविष्यवाणी करने के लिए महत्वपूर्ण अनुप्रयोग हैं, और तनाव के प्रति इसकी प्रतिक्रिया के कारण भी। . टाइप ए ओरिएंटेशन को प्रबंधक की अंतर्निहित "सब कुछ और सब कुछ" प्रवृत्ति की विशेषता होती है, जो इस तथ्य में व्यक्त होती है कि ऐसे लोगों को लगातार जल्दी करने की आवश्यकता महसूस होती है, प्रतीक्षा करने की अनिच्छा होती है, लगातार समय की कमी महसूस होती है, जैसे काम और रोजमर्रा की स्थितियों में प्रतिस्पर्धा और प्रतिस्पर्धा करना। लगातार अपने परिणामों की तुलना अन्य लोगों के परिणामों से करना। ऐसे लोग एक साथ कई काम करते हैं, वे असाधारण महत्वाकांक्षा और आक्रामकता से भी प्रतिष्ठित होते हैं, वे हमेशा उपलब्धियों के लिए प्रयास करते हैं, दौड़ते हैं, जैसा कि वे कहते हैं, "लोकोमोटिव से आगे", खुद को तंग समय सीमा में चलाते हैं और खुद को ऐसा करने की अनुमति नहीं देते हैं। अपने लक्ष्य से भटक जाते हैं. उन्हें ऐसे काम की ज़रूरत है जो तनावपूर्ण, तेज़ गति वाला, स्वाभाविक रूप से प्रतिस्पर्धी और मांग वाला हो। वे तेज़-तर्रार होते हैं, अक्सर दूसरों के प्रति शत्रुतापूर्ण होते हैं, लेकिन सफलतापूर्वक इसे छिपाते हैं। उनकी आक्रामकता प्रतिस्पर्धात्मकता के माध्यम से व्यक्त होती है, खासकर काम पर। यदि उन्हें लगता है कि अधीनस्थ या सहकर्मी बहुत धीमी गति से काम कर रहे हैं, तो वे अपनी अधीरता या क्रोध को छिपाते नहीं हैं। टाइप ए वाले लोग लगातार सस्पेंस में रहते हैं, तनाव उनकी सामान्य स्थिति है। यहां तक ​​कि जब वे अपेक्षाकृत शांत वातावरण में काम करते हैं, तब भी उनका अपना तनाव उनके व्यक्तित्व का एक परिभाषित लक्षण बना रहता है। वे आत्म-मूल्य की प्रबल भावना के साथ बहिर्मुखी होते हैं; काम में तत्परता से लग जाओ और उपलब्धि तथा शक्ति की अत्यधिक आवश्यकता है।

ऐसे लोगों के विपरीत, व्यक्तियों के साथ टाइप बी ओरिएंटेशनअच्छे स्वभाव और हंसमुख स्वभाव की विशेषता, रोजमर्रा के मामलों में प्रतिस्पर्धा के अधीन नहीं। वे अभिविन्यास ए वाले लोगों की तुलना में अधिक सहिष्णु और तनावमुक्त हैं, वार्ताकार को अधिक ध्यान से सुनते हैं, बातचीत में अपने विचारों को अधिक सटीक रूप से व्यक्त करने का प्रयास करते हैं। वे टाइप ए लोगों की तरह ही महत्वाकांक्षी हो सकते हैं, लेकिन उनमें कुछ अन्य व्यक्तित्व लक्षण भी होते हैं। वे औद्योगिक और घरेलू तनावों के प्रति कम संवेदनशील होते हैं, उनके हानिकारक प्रभावों से कम पीड़ित होते हैं, हालांकि वे उतनी ही कड़ी मेहनत करते हैं और कम तनावपूर्ण माहौल में भी काम नहीं करते हैं।

इन दोनों प्रकार के लोग क्रोनिक तनाव पर अलग-अलग प्रतिक्रिया करते हैं, जो व्यावहारिक रूप से उनसे स्वतंत्र है। उदाहरण के लिए, टाइप ए व्यक्ति किसी प्रतिकूल स्थिति को उलटने की पूरी कोशिश करेगा, और यदि वह सफल नहीं हुआ, तो निराशा घर कर जाएगी और वह हथियार डाल देगा। समान परिस्थितियों में, टाइप बी व्यक्ति हार नहीं मानेगा और अधिकतम संभव दक्षता के साथ कार्य करने का प्रयास करेगा।

प्रकार ए और बी से संबंधित व्यक्तियों के व्यक्तित्व लक्षणों के अध्ययन के नतीजे बताते हैं कि प्रकार ए और संवहनी रोगों, अवसाद और क्रोध और शत्रुता जैसी अभिव्यक्तियों के अनुरूप व्यवहार के बीच सीधा संबंध है।

उपलब्धता आधारित- एक और व्यक्तित्व विशेषता जो आपको व्यक्तिगत व्यवहार के कुछ पैटर्न की भविष्यवाणी करने की अनुमति देती है। इस विशेषता पर अनुसंधान परिणाम प्राप्त करने की आवश्यकता पर केंद्रित है। उपलब्धि की अत्यधिक आवश्यकता वाला व्यक्ति लगातार बेहतर प्रदर्शन करने की इच्छा से अभिभूत रहता है। उसका लक्ष्य बाधाओं को दूर करना है, जबकि वह यह महसूस करना चाहता है कि उसकी सफलता (या विफलता) उसके अपने प्रयासों का परिणाम है। वह जानबूझकर या अनजाने में मध्यवर्ती कठिनाई वाले कार्यों को चुनता है। यदि कार्य बहुत आसान है तो उसे चुनौती नहीं माना जाता। उच्च उपलब्धि अभिविन्यास वाले कर्मचारी को ऐसे कार्य करने से संतुष्टि नहीं मिलती है जो उसकी व्यावसायिकता और क्षमताओं की परीक्षा नहीं है। इसी तरह, वह ऐसे कार्यों से भी बचता है जो अत्यधिक कठिन हों और सफलता की संभावना बहुत कम हो। ऐसे में सफलता मिलने पर भी उसे यह मानकर खुशी नहीं मिलेगी कि यहां उसके प्रयासों और क्षमताओं से ज्यादा भाग्य है। हम कह सकते हैं कि ऐसा व्यक्ति उन कार्यों को करने के लिए अधिक इच्छुक होता है जिनमें सफलता की लगभग पचास प्रतिशत संभावना होती है। यदि कोई प्रबंधक जटिल कार्यों के लिए एक निष्पादक की तलाश कर रहा है जो कौशल और क्षमता की परीक्षा प्रस्तुत करता है जिसके लिए जिम्मेदार दृष्टिकोण और प्रयास की आवश्यकता होती है, तो उच्च उपलब्धि अभिविन्यास वाले कर्मचारी सबसे उपयुक्त हो सकते हैं।

जोखिम उठाने का माद्दा- किसी व्यक्ति की संपत्ति, खुलने वाले अवसरों का उपयोग करने की निरंतर इच्छा में व्यक्त की गई। शोध से पता चलता है कि जोखिम उठाने की क्षमता संगठनों में निर्णय लेने की प्रकृति से संबंधित है। इस प्रकार, जोखिम उठाने की क्षमता के उच्च संकेतक वाले प्रबंधक निर्णय लेते समय कम समय व्यतीत करते हैं और कम जानकारी के साथ काम चलाते हैं। दिलचस्प बात यह है कि जानकारी और समय की कमी इन निर्णयों की गुणवत्ता को प्रभावित नहीं करती है: उनकी सटीकता और वैधता उन प्रबंधकों के समान स्तर पर होती है जो लंबे समय तक अपने कार्यों को तौलते और सोचते हैं।

परंपरागत रूप से, और काफी उचित रूप से, यह माना जाता है कि एक प्रबंधक को जोखिम भरे निर्णयों से बचना चाहिए। हालाँकि, जोखिम लेने की प्रवृत्ति में न केवल व्यक्तिगत अंतर हैं, बल्कि विशिष्ट प्रबंधकीय समस्याओं को हल करते समय प्रबंधक के इस व्यक्तित्व गुण की आवश्यकताओं में भी महत्वपूर्ण अंतर हैं।

स्वमताभिमान- एक व्यक्तिगत विशेषता जो किसी के सही होने के बारे में संदेह की अनुपस्थिति और जो पहले से ज्ञात है, उस पर पुनर्विचार या पुनर्मूल्यांकन करने में असमर्थता को दर्शाती है। अध्ययनों से पता चलता है कि हठधर्मिता की उच्च दर वाले प्रबंधक हमेशा अपने निर्णयों की शुद्धता में आश्वस्त रहते हैं, और अक्सर किसी भी संगठनात्मक विकास कार्यक्रम के विरोधी और आलोचक होते हैं।

स्वयं निगरानी।अलग-अलग व्यक्तियों को किसी विशिष्ट प्रकार के लिए जिम्मेदार नहीं ठहराया जा सकता है, या उनका व्यवहार किसी विशेष स्थिति के आधार पर भिन्न होता है। यह स्पष्टीकरण देता है कि क्यों कुछ लोगों का व्यवहार एक विशेष प्रकार के व्यवहार के ढांचे में सख्ती से फिट बैठता है, जबकि अन्य नहीं स्व-निगरानी (स्व-प्रबंधन, स्व-नियमन, आत्म-नियंत्रण)।

स्व-निगरानी एक व्यक्ति की व्यवहार की रेखा विकसित करने के लिए पर्यावरण को समझने और सही ढंग से आकलन करने की क्षमता है। उच्च स्तर की आत्म-निगरानी वाले व्यक्ति पर्याप्त रूप से और पूरी तरह से पर्यावरण का आकलन करते हैं और कार्रवाई का सबसे उपयुक्त तरीका चुनते हैं। इसका परिणाम विशिष्ट स्थिति के आधार पर उनका लगातार बदलता व्यवहार है। निम्न स्तर की आत्म-निगरानी वाले व्यक्ति का व्यवहार मुख्य रूप से उसकी अपनी आंतरिक स्थिति पर निर्भर करता है और स्थिति की परवाह किए बिना काफी स्थिर और पूर्वानुमानित होता है। उच्च और निम्न स्तर की आत्म-निगरानी वाले लोगों के कार्य वातावरण में व्यवहार के कुछ दिलचस्प उदाहरण बताते हैं कि उच्च स्तर की स्व-निगरानी वाले लोग अक्सर नेता बन जाते हैं और निम्न स्तर की स्व-निगरानी वाले अपने समकक्षों की तुलना में प्रबंधन की कला बहुत तेजी से सीखते हैं। निगरानी. इसके अलावा, उच्च स्तर की आत्म-निगरानी वाले प्रबंधक व्यवहार की विभिन्न संस्कृतियों को अधिक सक्रिय रूप से समझने में सक्षम होते हैं।

इस प्रकार, एक बदलती स्थिति में जिसमें एक व्यक्ति को लगातार पर्यावरण में नेविगेट करने में सक्षम होने की आवश्यकता होती है, केवल उच्च स्तर की आत्म-निगरानी वाले लोग ही गतिशील और तेजी से जटिल बाहरी वातावरण की चुनौती ले सकते हैं।

इस संबंध में, राष्ट्रीय विशेषताओं को ध्यान में रखते हुए किसी संगठन के प्रबंधन की प्रक्रिया पर विचार करना उचित होगा।

2. 2. राष्ट्रीय विशेषताओं को ध्यान में रखते हुए संगठन का प्रबंधन

किसी दिए गए देश की विशेषताओं को ध्यान में रखते हुए संचित प्रबंधन अनुभव का उपयोग, उद्यमों के आर्थिक प्रदर्शन में काफी सुधार कर सकता है, उनकी स्थिर स्थिति सुनिश्चित कर सकता है और वस्तुओं और सेवाओं के लिए बाजार में बढ़ती अंतरराष्ट्रीय प्रतिस्पर्धा की स्थिति में व्यवसाय को सफलतापूर्वक विकसित कर सकता है। इसके विपरीत, प्रबंधन की राष्ट्रीय विशेषताओं को कम आंकने के साथ बातचीत और संचार के स्तर पर बाधाओं की उपस्थिति, कर्मचारियों के कारोबार में वृद्धि, विदेशी कंपनियों या संयुक्त उद्यमों में काम करने वाले विभिन्न देशों के प्रतिनिधियों के बीच अनुचित संघर्ष का उद्भव हो सकता है।

इस समस्या में विशेष रुचि तब प्रकट हुई जब रूस में विदेशी और संयुक्त उद्यमों के निर्माण की लहर चली।

सबसे पहले, व्यवहार की राष्ट्रीय विशेषताओं और रूस में प्रबंधन की बारीकियों के क्षेत्र में अनुसंधान की पहल विदेशियों से हुई। हमारे देश में मानसिकता की विशिष्टताओं और स्थापित प्रबंधन परंपराओं के बारे में विश्वसनीय और पूरी जानकारी की कमी के कारण कर्मियों की भर्ती और नियुक्ति, कर्मचारियों की प्रेरणा, प्रशिक्षण और विकास, संघर्ष समाधान, व्यवसाय के क्षेत्र में अनुचित और अक्सर गलत निर्णय लिए गए। बातचीत, टीम में अनुकूल मनोवैज्ञानिक माहौल बनाना।

हाल के वर्षों में, रूसी विशेषज्ञों के बीच प्रबंधन की राष्ट्रीय विशेषताओं पर भी ध्यान दिया गया है। यह विदेशी साझेदारों के साथ फलदायी सहयोग की वस्तुनिष्ठ आवश्यकता के कारण है। रूसी व्यापार को पहले से ही कई समस्याओं का सामना करना पड़ा है जिन्हें टाला जा सकता था यदि रूसी और विदेशी पूंजी के संयुक्त उपक्रमों का संगठन इस क्षेत्र में रूसियों के गंभीर प्रशिक्षण से पहले किया गया होता। व्यवहार और प्रबंधन की राष्ट्रीय विशेषताओं के क्षेत्र में रूसी विशेषज्ञों द्वारा किए गए अध्ययनों में, कॉर्पोरेट और राष्ट्रीय संस्कृति की बातचीत में विरोधाभासों के अध्ययन के परिणाम, व्यापार वार्ता की विशिष्टताएं, संचार के गैर-मौखिक रूपों की विशिष्टताएं शामिल हैं। विभिन्न देश सबसे अधिक रुचि वाले हैं। जैसा कि ज्ञात है, रूस के लोगों के काम और आर्थिक नैतिकता में विशिष्ट विशेषताएं हैं जो उद्यमिता के प्रति दृष्टिकोण की अस्पष्टता और सफलता की इच्छा की बात करती हैं, इसलिए रूसी अभ्यास में पश्चिमी प्रबंधन मॉडल का प्रत्यक्ष उधार लेना शायद ही संभव है। इसके अलावा, ये विशेषताएं रूसी इतिहास के सोवियत काल के अनुभव से विकृत हो गई थीं, जब समाज पर व्यवहार की एक ऐसी शैली थोपी गई थी जो उद्यमशीलता गतिविधि में बाधा डालती थी।

पारंपरिक रूसी गुण - सामूहिकता, निःस्वार्थता, किसी के पड़ोसी की मदद करने की इच्छा, "विश्वव्यापी जवाबदेही", आत्म-बलिदान - आपसी सहायता, सहयोग और विश्वास के सिद्धांतों के आधार पर "आर्थिक अहंकार" से रहित एक नई नैतिकता के प्रमुख तत्व हैं। . वे आज की दुनिया में हमारे प्रतिस्पर्धी लाभ का आधार हैं।

नीचे रूस में कार्मिक प्रबंधन के सिद्धांत और व्यवहार पर बुनियादी सामाजिक-सांस्कृतिक मूल्यों के प्रभाव का एक सामान्यीकृत विश्लेषण दिया गया है।

सामूहिकतावादी प्रवृत्तियाँ. श्रमिक अक्सर उम्मीद करते हैं कि उनका संगठन उनकी देखभाल करेगा और यदि वे खुद को किसी कठिन परिस्थिति में पाते हैं तो उनकी देखभाल करेंगे, जबकि व्यक्तिवादी देशों में ऐसी स्थितियों में अपने स्वयं के प्रयासों पर अधिक भरोसा करने की प्रथा है। एक समूह से संबंधित होना, कई रूसियों के लिए एक निश्चित सामाजिक स्तर एक काफी मजबूत प्रेरक कारक है, कभी-कभी भौतिक पुरस्कारों से कम महत्वपूर्ण नहीं होता है। विश्लेषण से यह भी पता चला कि रूस में बिजली की दूरी काफी अधिक है। अधिक दूरी वाले देश किसी संगठन में लोगों के व्यवहार में उनकी स्थिति और आधिकारिक स्थिति के आधार पर महत्वपूर्ण अंतर को पहचानते हैं। कर्मचारियों से आमतौर पर अपने वरिष्ठों को विशेष सम्मान देने की अपेक्षा की जाती है, और अधीनस्थ आमतौर पर इसका प्रदर्शन करते हैं। पद और हैसियत का बहुत महत्व होता है। ऐसे देशों में बातचीत के लिए विदेशी संगठन ऐसे प्रतिनिधियों को भेजना पसंद करते हैं जिनकी हैसियत कम से कम विरोधी पक्ष के प्रतिनिधियों से कम न हो।

स्थिति को नियंत्रित करने और समाज के आर्थिक और सामाजिक जीवन में जोखिम को कम करने की इच्छा भी रूसी मानसिकता की एक अनिवार्य विशेषता है। इसकी पुष्टि की जा सकती है, उदाहरण के लिए, जनसंख्या के सबसे कम संरक्षित और सामाजिक रूप से कमजोर समूहों का समर्थन करने की सर्वकालिक घोषित व्यापक नीति द्वारा, कुशलतापूर्वक संचालित उद्यमों और उन लोगों के बीच धन और आय के पुनर्वितरण की रेखा जो बहुत सफलतापूर्वक काम नहीं करते हैं , वेतन और रोजगार में रुझान को बराबर करना।
उन देशों में जहां जोखिम को कम करने की इच्छा स्पष्ट रूप से व्यक्त की जाती है, एक नियम के रूप में, जोखिम को कम करने के लिए विशेष तंत्र विकसित किए जाते हैं, उदाहरण के लिए, व्यवहार को नियंत्रित करने वाले कई औपचारिक नियम और प्रक्रियाएं। ऐसे देशों में, गैर-मानक समाधानों और दृष्टिकोणों, व्यवहार के उन रूपों के प्रति असहिष्णुता हो सकती है जो आम तौर पर स्वीकृत लोगों से भिन्न होते हैं। इन देशों में जनसंख्या आमतौर पर श्रम गतिशीलता का अपेक्षाकृत निम्न स्तर प्रदर्शित करती है, और आजीवन रोजगार की प्रणाली एक व्यापक प्रथा है।

शहरी और ग्रामीण आबादी के सामाजिक-सांस्कृतिक मूल्यों में महत्वपूर्ण अंतर (यह अंतर अन्य देशों में भी मौजूद है, हालांकि यह रूस की तरह स्पष्ट नहीं है)।

पेरेस्त्रोइका से पहले और पेरेस्त्रोइका के बाद की अवधि में सक्रिय कामकाजी जीवन शुरू करने वालों के मूल्यों की प्रणाली में अंतर।

रूसी मानसिकता की गहरी ऐतिहासिक जड़ें, एक अत्यंत विवादास्पद चरित्र।

उदाहरण के लिए, साक्षात्कार में शामिल अधिकांश नेताओं और विशेषज्ञों ने रूस को उन देशों में से एक के रूप में वर्गीकृत किया जो सख्त विनियमन, कई कानूनों और औपचारिक नियमों की मदद से प्रत्येक विशिष्ट संगठन में समाज में स्थिति के विकास को नियंत्रित करना चाहते हैं। साथ ही, यह ठीक ही नोट किया गया कि कई उद्यमों और संगठनों, साथ ही व्यक्तिगत कर्मचारियों का कानूनों और नियमों के प्रति असम्मानजनक रवैया, उनकी अज्ञानता और कभी-कभी इन नियमों का जानबूझकर उल्लंघन भी होता है।

इसके अलावा, कुछ नेताओं ने कहा कि सफल कार्य के लिए सबसे महत्वपूर्ण शर्तों में से एक कानूनी रूप से स्थापित मानदंडों, विनियमों और कार्य के नियमों को दरकिनार करने की क्षमता है।

इसलिए, अगले पैराग्राफ में, मैं रूसी मानसिकता और रूसियों के संगठनात्मक व्यवहार की ख़ासियत पर ध्यान देना चाहूंगा।

"मानसिकता"। इसका प्रयोग बहुत बार किया जाता है, यद्यपि सदैव अर्थपूर्ण नहीं। इस संबंध में, हम उसे याद करते हैं मानसिकता- यह एक विशिष्ट कार्यक्रम, या टेम्पलेट, व्यक्तियों, समूहों और सामाजिक समुदायों (राष्ट्रों) की सोच और व्यवहार (गतिविधि) का एक कोड है। इसे अतीत की स्मृति के रूप में बनाया गया था और इसे विभिन्न क्षेत्रों में लोगों द्वारा लागू किया जाता है - उत्पादन और प्रबंधन से लेकर पारिवारिक और घरेलू संबंधों और अवकाश तक।

एक ओर, सूचना युग का आगमन वस्तुनिष्ठ रूप से सभी पृथ्वीवासियों की संभावनाओं को बराबर करता है, धीरे-धीरे जातीय, लिंग (लिंग-भूमिका), आयु और अन्य मतभेदों को मिटा देता है। आधुनिक व्यवसाय अधिक से अधिक अलौकिक, वैश्विक और सार्वभौमिक होता जा रहा है, यानी खेल के सामान्य नियमों से किसी भी विचलन की अनदेखी की जा रही है। दूसरी ओर, हम व्यक्तिगत राष्ट्रों और लोगों, सामाजिक समुदायों और समूहों, विशेष रूप से छोटे लोगों की इच्छा को बाहर से आर्थिक, सामाजिक, आध्यात्मिक प्रभाव और अन्य देशों और संस्कृतियों से "दासता" से बचाने की इच्छा देखते हैं। वे आत्मसातीकरण की प्रक्रिया को रोकना चाहते हैं और अपनी मौलिकता और विशिष्टता को बरकरार रखना चाहते हैं।

बाजार की स्थितियों के अनुकूल ढलने में असमर्थ। और देश में सामान्य जनसांख्यिकीय स्थिति भयावह है: जनसंख्या में सालाना 700-800 हजार लोगों की कमी हो रही है।

रूसियों की सार्वजनिक चेतना और विशेषताओं, मूल्यों और मान्यताओं को हमारे पूरे इतिहास में आकार दिया गया है। भौगोलिक, आर्थिक, राजनीतिक, सैन्य, धार्मिक और अन्य कारक इस प्रक्रिया में महत्वपूर्ण भूमिका निभाते हैं। संस्कृतिविज्ञानी आर. डी. लुईस के अनुसार, जिन्होंने सैकड़ों राष्ट्रीय और क्षेत्रीय संस्कृतियों का अध्ययन किया है, रूसियों में निम्नलिखित विशेषताएं हैं:

सामूहिकता;

विदेशियों पर संदेह;

दृढ़ता;

निराशावाद.

रूसियों की राष्ट्रीय विशेषताओं पर विचार करते हुए, कार्मिक प्रबंधन के क्षेत्र में एक प्रसिद्ध विशेषज्ञ ए. आई. कोचेतकोवा ने इस सूची में कई "सकारात्मक" और "नकारात्मक" गुण जोड़े। पहले समूह में शामिल हैं: गर्मजोशी और सहज मित्रता, संचार में आसानी, धैर्य, सावधानी, दृढ़ता। दूसरे में - निष्क्रियता (उदासीनता), भ्रष्टाचार, कानूनों के प्रति तिरस्कार, केवल एक-दूसरे के साथ निजी तौर पर स्पष्टता, आधिकारिक समाचारों पर अविश्वास और अफवाहों पर विश्वास - ऐसे गुण जो कई शताब्दियों से एक सत्तावादी शासन के प्रभाव में बने हैं।

वित्तीय और श्रम संबंधों के मॉडल (परिशिष्ट 2 देखें)।

उदाहरण के लिए, आइए रूसियों के बारे में एक जिज्ञासु निर्णय लें। फुटबॉल टीम "स्पार्टक" (मॉस्को) के पूर्व कोच, इतालवी नेवियो स्काला ने एक बार कहा था कि हमारे खिलाड़ियों को संयुक्त नाश्ते के लिए समय पर पहुंचने के लिए मजबूर करने की तुलना में तकनीक और रणनीति सिखाना आसान है, न कि फ्लिप-फ्लॉप पहनने के लिए। मोज़े। इस कथन पर टिप्पणी करते हुए, फुटबॉल खिलाड़ी वादिम एवसेव ने आर्गुमेंट्स एंड फैक्ट्स साप्ताहिक के संवाददाताओं के साथ एक साक्षात्कार में गुस्से में उत्तर दिया: “आप समझते हैं, देश 15 वर्षों से लोकतंत्र है। हम भूल गये हैं कि गठन में कैसे चलना है। मोटे तौर पर कहें तो, हमारे पास वही है जो आप चाहते हैं - तो करें। और जरा कल्पना करें: कुछ इतालवी आते हैं (! - ई.पी.) और हमें संघ के समय में वापस भेजना शुरू कर देते हैं। यह मुझे मिल रहा है. वहाँ सब एक साथ हैं. सभी लोग एक साथ चलें. कुछ और है. इसमें कोई मतलब नहीं है. यदि कोच अब हमें ऐसा कुछ बताता है, तो मुझे यकीन है कि उनमें से आधे लोग ऐसा नहीं करेंगे। और कोई जुर्माना मदद नहीं करेगा।

अध्याय 3

3. 1. किसी कर्मचारी के संगठनात्मक व्यवहार पर राष्ट्रीय संस्कृति का प्रभाव

संगठनात्मक व्यवहार के अध्ययन में सबसे कठिन प्रश्नों में से एक कर्मचारी के व्यक्तिगत व्यवहार पर राष्ट्रीय संस्कृति के प्रभाव की डिग्री का प्रश्न है और इसके परिणामस्वरूप, यह प्रश्न कि क्या व्यवहार करते समय व्यवहार को बदलना आवश्यक है एक अलग संस्कृति के साथ.

राष्ट्रीय संस्कृतियाँ व्यक्तिगत संगठनात्मक व्यवहार के अधिकांश पहलुओं को प्रभावित करती हैं, जिसमें यह भी शामिल है कि हम अन्य संस्कृतियों के लोगों को कैसे देखते हैं। जो लोग अपने देश की संस्कृति से प्रभावित होते हैं और दूसरे देशों की संस्कृतियों से उनका कोई संपर्क नहीं होता, वे जातीय या संकीर्ण दृष्टिकोण अपनाते हैं और अन्य संस्कृतियों के साथ सभी संपर्कों को उनकी अपनी संस्कृति के परिप्रेक्ष्य से माना जाता है और उनका मूल्यांकन किया जाता है। इसलिए। इससे अन्य संस्कृतियों के प्रति नकारात्मक दृष्टिकोण के साथ दुनिया का एक बहुत ही संकीर्ण दृष्टिकोण पैदा हो सकता है और व्यक्ति के पूर्वाग्रह विकसित होने से व्यवहार प्रभावित हो सकता है। व्यवहार में, विभिन्न संस्कृतियों में सीखने की शैलियाँ बहुत भिन्न हो सकती हैं।

राष्ट्रीय संस्कृति यह निर्धारित करती है कि लोग किसी दिए गए समाज के जीवन में विभिन्न भूमिकाएँ कैसे निभाते हैं। संस्कृति को अंतःक्रिया के तीन स्तरों पर माना जा सकता है: राष्ट्रीय संस्कृति - विश्व संस्कृति, एक समूह की संस्कृति - दूसरे समूह की संस्कृति, व्यक्ति की संस्कृति - राष्ट्रीय संस्कृति।

यह मॉडल पाँच चर का उपयोग करता है:

बिजली दूरी;

व्यक्तिवाद;

पुरुषत्व और स्त्रीत्व;

अनिश्चितता से बचने की इच्छा;

दीर्घकालिक अभिविन्यास।

बिजली की दूरी लोगों के बीच असमानता की उस डिग्री को संदर्भित करती है जिसे किसी दिए गए देश की आबादी स्वीकार्य या सामान्य मानती है। साथ ही, निम्न डिग्री समाज में सापेक्ष समानता की विशेषता है, और उच्च डिग्री असमानता की विशेषता है।

व्यक्तिवाद की विशेषता यह है कि किसी देश के लोग किसी समूह के सदस्यों के बजाय व्यक्तियों के रूप में कार्य करना पसंद करते हैं। एक उच्च डिग्री यह मानती है कि एक व्यक्ति अपने कार्यों के लिए स्वयं जिम्मेदार है। व्यक्तिवाद की निम्न डिग्री - सामूहिकता।

पुरुषत्व और स्त्रीत्व दृढ़ता और आत्मविश्वास, उच्च स्तर की कारीगरी, सफलता और पुरुष की भूमिका से जुड़ी प्रतिस्पर्धा और जीवन की सुख-सुविधाएं, गर्म व्यक्तिगत रिश्ते, कमजोरों की देखभाल जैसी धारणाओं के प्रति संस्कृति के दृष्टिकोण को दर्शाते हैं। और एकजुटता, महिला भूमिका से जुड़ी।

अनिश्चितता से बचाव को उस डिग्री के रूप में मापा जा सकता है कि किसी देश में लोग किस हद तक संरचित स्थितियों को पसंद करते हैं। ये आचरण के स्पष्ट और सटीक नियमों वाली स्थितियाँ हैं जिन्हें परंपराओं द्वारा औपचारिक या समर्थित किया जा सकता है।

अनिश्चितता से बचने की उच्च स्तर की इच्छा वाले देशों में, लोगों में उत्साह और चिंता के प्रकट होने, बुखार से भरे काम की संभावना अधिक होती है। ऐसे देशों में, हर नई चीज को खतरे के रूप में माना जाता है, अन्यथा (यह एक निम्न स्तर है), हर नई चीज संज्ञानात्मक जिज्ञासा का कारण बनती है।

दीर्घकालिक अभिविन्यास (ध्यान भविष्य पर केंद्रित है) लक्ष्यों को प्राप्त करने में बचत और संचय, दृढ़ता और दृढ़ता की इच्छा में प्रकट होता है। अल्पकालिक अभिविन्यास (अतीत और वर्तमान के प्रति) परंपराओं और विरासत के सम्मान, सामाजिक दायित्वों की पूर्ति में प्रकट होता है।

यह मॉडल छह चरों पर आधारित है, जिन्हें एक समाज द्वारा अपने विकास के दौरान सामना की जाने वाली समस्याओं के रूप में परिभाषित किया गया है। यह पाया गया कि विभिन्न समाजों ने इन समस्याओं को अलग-अलग तरीकों से हल किया। मॉडल में, समस्याओं को हल करने के विभिन्न तरीकों को "मूल्य अभिविन्यास में भिन्नता" कहा जाता है। विचाराधीन मॉडल के छह चर में शामिल हैं:

मनुष्य का प्रकृति से संबंध;

समय में अभिविन्यास;

मनुष्य के स्वभाव के बारे में विचार;

गतिविधि अभिविन्यास;

लोगों के बीच संबंध;

अंतरिक्ष में अभिविन्यास.

मॉडल मानता है कि इनमें से प्रत्येक चर और इसकी "राष्ट्रीय" विविधता किसी दिए गए समाज में प्रचलित संगठनात्मक संस्कृति के भीतर कुछ विशेषताओं और उनकी विविधताओं से सीधे संबंधित है।

प्रत्येक संगठनात्मक संस्कृति के लिए उनकी अपनी विविधताएँ हैं।

लुईस के अनुसार विश्व के कई सौ देशों के प्रतिनिधियों को तीन समूहों में विभाजित किया जा सकता है:

1. मोनोएक्टिव, कार्य-उन्मुख, स्पष्ट रूप से अपनी गतिविधियों की योजना बनाना;

3. प्रतिक्रियाशील, अंतर्मुखी, सम्मान बनाए रखने पर केंद्रित।

मोनोएक्टिव लोग एक निश्चित अवधि में एक काम करते हैं, उस पर ध्यान केंद्रित करते हैं और पूर्व निर्धारित कार्यक्रम के अनुसार प्रदर्शन करते हैं। उनका मानना ​​है कि कार्य के ऐसे संगठन से वे अधिक कुशलता से कार्य कर सकेंगे और उनके पास और अधिक कार्य करने के लिए समय होगा।

पॉलीएक्टिव लोगों का मानना ​​है कि काम करने का उनका तरीका सबसे अधिक उत्पादक है। वे वास्तव में शेड्यूल और समय की पाबंदी की परवाह नहीं करते हैं। वे उनका अनुसरण करने का दिखावा करते हैं। खासकर यदि मोनोएक्टिव पार्टनर इस पर जोर देते हैं, लेकिन उनका मानना ​​है कि वास्तविकता किसी व्यक्ति द्वारा स्थापित दिनचर्या से अधिक महत्वपूर्ण है।

तालिका 1 - मोनोएक्टिव और पॉलीएक्टिव लोग

प्रतिक्रियाशील संस्कृति के वाहकों में जापानी, चीनी और फिन्स शामिल हैं। वे वाचालता पर भरोसा नहीं करते, वे अशाब्दिक संचार में विशेषज्ञ होते हैं। प्रतिक्रियाशील संस्कृतियों में, संचार का पसंदीदा तरीका एकालाप-विराम-सोच-एकालाप अनुक्रम है। मोनो- और पॉलीएक्टिव संस्कृतियों में, संचार का तरीका संवाद है।

भविष्य में, संगठन में विभिन्न भूमिकाएँ (उदाहरण के लिए, स्थिति, आयु, लिंग, आदि के आधार पर संबंध);

शिक्षा प्रणाली यह है कि समाज के युवा और नए सदस्यों को जानकारी, ज्ञान, कौशल और मूल्य कैसे प्रदान किए जाते हैं;

एक आर्थिक प्रणाली उन तरीकों का एक समूह है जिसमें एक समाज वस्तुओं और सेवाओं का उत्पादन और वितरण करता है। साथ ही, समूह, सामूहिक और व्यक्तिगत दृष्टिकोण भी हैं;

राजनीतिक व्यवस्था वह है जिसका उपयोग मुख्य रूप से व्यवस्था और मौजूदा शक्ति को बनाए रखने के लिए किया जाता है। ये एक जनजातीय और यहां तक ​​कि सामान्य दृष्टिकोण के गुण हो सकते हैं, या ये एक विकसित लोकतंत्र के तत्व हो सकते हैं;

धार्मिक व्यवस्था लोगों के कार्यों को अर्थ प्रदान करने और प्रेरित करने का एक अभौतिक, आध्यात्मिक साधन है। यह प्रणाली समाज में नैतिकता और प्रचलित मूल्यों को निर्धारित करती है, जो कार्यशील संगठनों द्वारा निर्देशित होते हैं;

समाजीकरण की प्रणाली किसी दिए गए समाज में लोगों द्वारा बनाए गए सामाजिक समूह का नेटवर्क और सिद्धांत है;

स्वास्थ्य प्रणाली वह तरीका है जिससे कोई संस्कृति बीमारियों को रोकती है और ठीक करती है तथा आपदाओं और घटनाओं के पीड़ितों की देखभाल करती है;

मनोरंजन प्रणाली लोगों से मेलजोल बढ़ाने और उनके खाली समय का उपयोग करने का एक तरीका है। कुछ संस्कृतियाँ खेल, विभिन्न प्रकार की बाहरी गतिविधियों के विकास पर काफी ध्यान देती हैं। कई संस्कृतियों में, छुट्टियों को लोक नृत्य और गायन, तमाशा देखने के लिए समर्पित करने की प्रथा है।

इस समाज में.

एक गंभीर और व्यापक विश्लेषण के आधार पर, लुईस रूसियों में निहित विशेषताओं के बारे में निम्नलिखित निष्कर्ष निकालते हैं।

उन्होंने इस तरह की विशिष्ट विशेषताएं बनाईं:

सामूहिकता;

काम की असमान गति की आदत;

निष्क्रियता (उदासीनता);

भ्रष्टाचार;

कानूनों की अवहेलना;

केवल एक-दूसरे के साथ अकेले में स्पष्टवादिता;

रूसियों के फायदों में गर्मजोशी और सहज मित्रता, संचार में आसानी, धैर्य, सावधानी, दृढ़ता शामिल हैं। यदि हम इन लक्षणों में रूसियों की बाहरी वातावरण की विशेषता के उच्च स्तर के अनुकूलन और शिक्षा के बहुत उच्च (औसतन) स्तर को जोड़ते हैं, तो हमें एक काफी गतिशील संस्कृति मिलती है, जिसके प्रतिनिधि बहुत गंभीर योगदान देने में सक्षम हैं। आधुनिक व्यवसाय की संस्कृति का परिवर्तन।

उपरोक्त सभी से रूसियों की व्यापक विश्लेषण करने की क्षमता, समग्र रूप से दुनिया की प्रणालीगत धारणा और विशेष रूप से व्यापारिक माहौल का पता चलता है। साथ ही, विदेशी प्रतिस्पर्धियों पर उनका अतिरिक्त लाभ उनकी सापेक्ष युवाता है, और इसलिए उनकी व्यावसायिक संस्कृति की आक्रामकता है।

निष्कर्ष

डोरोफीव वीडी संगठनात्मक व्यवहार: पाठ्यपुस्तक। भत्ता / वी. डी. डोरोफीव, ए. एन. श्मेलेवा, यू. यू. चस्तुखिना। - पेन्ज़ा: यूनिवर्सिटी पब्लिशिंग हाउस, 2004. - पी. 6.

मुनकोव ए.के. संगठनात्मक व्यवहार: पाठ्यपुस्तक। - उलान-उडे: ईएसजीटीयू का प्रकाशन गृह, 2005 पी। 6.

जैतसेव एल.जी. संगठनात्मक व्यवहार: पाठ्यपुस्तक / एल.जी. जैतसेव, एम.आई.सोकोलोवा। - एम.: अर्थशास्त्री, 2005। -437s.

"जो विचार को सीमित करता है और हमें स्पष्ट देखने के लिए कहता है वह हमारे मानसिक मॉडल हैं कि दुनिया को कैसे कायम रखा जाना चाहिए। एक मानसिक मॉडल किसी भी मुद्दे पर एक राय से ज्यादा कुछ नहीं है, चाहे वह हमारे परिवार, व्यवसाय या सामान्य रूप से दुनिया से संबंधित हो इस प्रकार, जब कुल कहता है, "मुझे लगता है कि हर किसी को रविवार को चर्च जाना चाहिए," वह व्यक्ति बस इस विषय पर अपने मानसिक मॉडल को व्यक्त कर रहा है, अर्थात, चर्च जाना अच्छा है या बुरा। मानसिक मॉडल के लिए अलग-अलग नाम अकेले वैज्ञानिक साहित्य के एक हालिया अध्ययन ने इक्यासी ऐसे पदनाम स्थापित किए हैं: उनमें प्रबंधकीय ढांचे, सोच के प्रकार, "पवित्र गायें", मृत क्षेत्र, प्रतिमान, धारणाएं, पैटर्न, संज्ञानात्मक मानचित्र, प्रबंधकीय लेंस आदि शामिल हैं। . (उदाहरण 2-1 देखें) जिनका उपयोग उसी घटना का वर्णन करने के लिए किया गया था।2
व्यक्तियों के रूप में, हम समय के साथ अपने मानसिक मॉडल विकसित करते हैं, मुख्य रूप से शिक्षा और अनुभव के माध्यम से। इसी तरह, संगठन मानसिक मॉडल विकसित करते हैं जो उनकी आंतरिक संस्कृति, दिनचर्या और आचरण के अलिखित नियमों में प्रकट होते हैं। कई बार हम ऐसे बयान सुनते हैं जैसे "हम इस उद्योग में इस तरह से व्यापार करते हैं" या "हम अपने उत्पादों की कीमत में कभी कटौती नहीं करते हैं।" यह और कुछ नहीं बल्कि इस संगठन में अपनाए गए मानसिक मॉडल हैं। वे मुख्य रूप से आंतरिक प्रशिक्षण कार्यक्रमों, आमने-सामने संचार और अनुभव के माध्यम से समय के साथ विकसित और आकार लेते हैं।
मानसिक मॉडलों के बारे में दिलचस्प बात यह है कि वे हमारे व्यवहार को आकार देने की क्षमता रखते हैं। ऐसा इसलिए है क्योंकि वे फिल्टर के रूप में कार्य करते हैं जिसके माध्यम से सभी आवक होती है
पिच itRi'itMt; 1*जी.स्कन्या

उदाहरण 2-1
"मानसिक मॉडल" की अवधारणा के पर्यायवाची

प्रबंधन अवधारणाएँ अंधी धारणा संज्ञानात्मक मानचित्र व्याख्या योजनाएँ
» निहित सिद्धांत स्क्रीन
*फ़्रेम टेम्प्लेट कारण मानचित्र बुनियादी कारण विश्वास औद्योगिक व्यंजन अवधारणात्मक फ़िल्टर विश्वास सिस्टम रणनीतिक निकट दृष्टि छुपी समझ विचार रॉड विश्वदृष्टि
4 पवित्र गाय प्रबंधन लेंस धारणाएँ
4 मानसिक चित्र संगठनात्मक ढाँचे रणनीतिक ढाँचे वास्तविकता का प्रतिनिधित्व करते हैं सामान्य परिप्रेक्ष्य प्रचलित तर्क मृत क्षेत्र संगठन चार्ट 4 सुरंग दृष्टि संगठनात्मक विचारधाराएँ

जानकारी। हम जो कुछ भी देखते या सुनते हैं वह इन फिल्टरों से होकर गुजरता है। इस तथ्य के कारण कि हर किसी के पास अलग-अलग फ़िल्टर होते हैं, दो लोगों के लिए एक ही चीज़ को सुनना या देखना आम बात है, लेकिन फिर भी स्थिति की व्याख्या अलग-अलग होती है। और चूंकि डेटा की यह व्याख्या व्यवहार को प्रभावित करती है, लोग अलग-अलग व्यवहार करेंगे, भले ही उनके पास "समान" जानकारी हो।
आर्म रेसलिंग अभ्यास के दौरान, मैंने सभी छात्रों को समान निर्देश दिए। लेकिन हाथ कुश्ती (बांह कुश्ती), विजेता और प्रतिद्वंद्वी शब्दों की व्याख्या प्रत्येक व्यक्ति द्वारा अपने व्यक्तिगत मानसिक मॉडल के आधार पर अलग-अलग की गई थी। अधिकांश लोगों के लिए, विजेता और दावेदार जैसे शब्दों का मात्र उल्लेख ही प्रतिस्पर्धा और संघर्ष की छवियाँ उत्पन्न करता है। और व्यवहार इस "मानसिक कल्पना" से आता है। अधिकांश लोग सहयोग रणनीति को संभावित विकल्प माने बिना प्रतिस्पर्धा करने का प्रयास करते हैं।
मानसिक मॉडल महत्वपूर्ण हैं क्योंकि वे व्यवहार को निर्धारित करते हैं। प्रत्येक व्यक्ति का व्यवहार उसके सोचने के तरीके से निर्धारित होता है।

आसपास की दुनिया। 3 प्रत्येक संगठन के गोदामों के व्यवहार का तरीका * ¦TSL उसमें हावी होने वाले मानसिक मामले (मॉडल) के आधार पर बहुत समान है।
कैसे मानसिक मॉडल व्यवहार को संचालित करते हैं
मानसिक मॉडल बेहद उपयोगी हो सकते हैं, क्योंकि वे हमें जानकारी संसाधित करने और तुरंत निर्णय लेने की अनुमति देते हैं, उदाहरण के लिए, यदि आप दृढ़ता से मानते हैं कि किसी अन्य राज्य द्वारा हमला करने की स्थिति में अपनी पितृभूमि की रक्षा करना आपका नैतिक कर्तव्य है, तो आप ऐसा नहीं करेंगे। "क्या मुझे मातृभूमि की रक्षा करनी चाहिए?" प्रश्न पर विचार करते हुए बहुत समय व्यतीत करें। आपको यह निर्णय लेने के लिए कि लड़ाई में जाना है या नहीं, लाभ के संदर्भ में इसका सावधानीपूर्वक विश्लेषण करने की भी आवश्यकता नहीं है। मैं बस जा रहा हूं, क्योंकि आपका दृढ़ विश्वास है कि यह उचित कारण से होगा। इस मामले में आपका व्यवहार एक मानसिक मॉडल द्वारा नियंत्रित होता है जिसके अनुसार "मातृभूमि की रक्षा करना प्रत्येक नागरिक का कर्तव्य है।"
मानसिक मॉडल में कोई "सही" या "गलत" नहीं है। कोई भी यह दावा नहीं कर सकता कि उनकी मान्यताएँ या मूल्य आपसे अधिक शक्तिशाली हैं, "हालाँकि, मानसिक मॉडल दो कारणों से समस्याएँ पैदा कर सकते हैं।
. मानसिक मॉडल हमें "निष्क्रिय रूप से" सोचने की अनुमति देते हैं या शायद बिल्कुल भी नहीं सोचने की अनुमति देते हैं। यही इस तथ्य की ओर ले जाता है कि हम स्पष्ट चीज़ों पर ध्यान नहीं देते। उदाहरण के तौर पर निम्नलिखित अभ्यास पर विचार करें। 1 से 100 तक गिनने पर आपको कितनी बार वह संख्या दिखाई देगी जिसमें 9 है? कृपया पढ़ना जारी रखने से पहले आधे मिनट तक इस बारे में सोचें।

जब मैं विद्यार्थियों के साथ यह अभ्यास करता हूँ, तो 75% से अधिक छात्र "दस बार" कहते हैं। जब मैं ये दस नंबर मांगता हूं, तो स्वयंसेवक "9, 19, 29, 39, इत्यादि" सूचीबद्ध करना शुरू कर देता है। जिस क्षण से आपने कहा "और इसी तरह," आप सक्रिय से निष्क्रिय सोच में बदल गए। "इंस्टॉलेशन", "टेम्पलेट" ने काम किया। और जब आप उत्तर जानते हैं, तो इसके बारे में सोचने में समय क्यों बर्बाद करें? यह उस प्रकार की निष्क्रिय सोच है जो अधिकांश लोगों को नौ और संभावनाओं को "देखने" से रोकती है: 90, 91, 92, 93, 94, 95, 96, 97, 98। सही उत्तर उन्नीस बार है। यह इतना स्पष्ट प्रतीत होता है, फिर भी अधिकांश लोग इस पर ध्यान नहीं देते।
वीएसके केकेपीटीएफजेई आरएसजीपीईक्या
मजबूत मानसिक मॉडल के समस्याग्रस्त होने का दूसरा कारण यह है कि लोगों में नई जानकारी को अस्वीकार करने की प्रवृत्ति होती है जो उनके पहले से ही पूरी तरह से विश्वास के विपरीत होती है। जब हमारे पास बहुत स्थिर मानसिक मॉडल होते हैं, तो हम ऐसी चीजें सुनते या देखते हैं जो हमारी वर्तमान मान्यताओं और काम करने के तरीकों को मजबूत करती हैं। कोई भी नई जानकारी जो हमारी मान्यताओं से मेल नहीं खाती, उसे आमतौर पर गलत या अप्रासंगिक मानकर खारिज कर दिया जाता है। कंपनियों में, यह नवप्रवर्तन का #1 हत्यारा है।
इस प्रकार, लगातार मानसिक मॉडल हमें निष्क्रिय रूप से सोचने के लिए मजबूर करते हैं और हमें नए विचारों को स्वीकार करने या यहां तक ​​कि विचार करने से रोकते हैं।
व्यायाम।
मैंने चार अक्षरों के एक अंग्रेजी शब्द की कल्पना की। इसमें पहला अक्षर नहीं है, लेकिन मुझे पता है कि इसका अंत _apu में होता है। क्या आप कोई ऐसा शब्द सोच सकते हैं जो इस विवरण में फिट बैठता हो? जब यह कार्य दिया जाता है, तो अधिकांश लोग "बहुत" का उत्तर देकर बहुत तेज़ी से प्रतिक्रिया करते हैं - दूसरे शब्दों में, अक्षर m गायब है। लेकिन अब इस बारे में सोचें: यहाँ भी उसी सिद्धांत का उपयोग किया जाता है। मैंने एक अंग्रेजी शब्द की कल्पना की जिसमें पहला अक्षर गायब है लेकिन _epu में समाप्त होता है। क्या अब आप एक शब्द भी सोच सकते हैं? कृपया इसे कॉल करने और पढ़ना जारी रखने से पहले आधा मिनट प्रतीक्षा करें।
अधिकांश लोग एक शब्द भी नहीं सोच पाते। वे पूरी वर्णमाला पढ़ते हैं, _enu की शुरुआत में अक्षर दर अक्षर क्रम में रखते हैं, एक शब्द खोजने की कोशिश करते हैं जिसे वे सभी जानते हैं। अधिकांश असफल होते हैं। उनके आश्चर्य की कल्पना कीजिए जब कोई सही उत्तर कहता है: "इनकार"। लगभग हर कोई इस स्पष्ट उत्तर को छोड़ देता है क्योंकि वे ऐसे शब्दों की तलाश में रहते हैं जिनका उच्चारण "अनेक" के समान होता है। अभ्यास के पहले उत्तर ने विचार की प्रक्रिया को प्रभावित किया और हमें बहुत सीमित स्थान पर सोचने के लिए मजबूर किया। अब इस बारे में सोचें: यदि एक शब्द हमारी सोच को इस तरह से प्रभावित करने के लिए पर्याप्त है, तो कल्पना करें कि एक उद्योग में बीस या तीस साल का काम क्या कर सकता है?

रूढ़ीवादी सोच से कैसे बचें?
इस तथ्य के बावजूद कि वे हमारे व्यवहार को इतना प्रभावित करते हैं, व्यक्तिगत और मौजूदा मानसिक मॉडल और संगठनों का एक बड़ा हिस्सा छिपा हुआ है। वे मौजूद हैं और हमारे व्यवहार को नियंत्रित करते हैं, लेकिन हमें इसके बारे में पता नहीं है।
किसी भी संगठन की गतिविधियां कई छिपे हुए मानसिक मॉडलों या "पवित्र गायों" से भी प्रभावित होती हैं, जैसा कि उन्हें अक्सर कहा जाता है। जब भी मैं अधिकारियों से उनके कार्य क्षेत्र में "पवित्र गायों" को परिभाषित करने और सूचीबद्ध करने के लिए कहता हूं, तो वे आम तौर पर एक लंबी सूची लेकर आते हैं, जो इस बात पर दृढ़ विश्वास के साथ शुरू होती है कि ग्राहक क्या चाहते हैं, और सफल होने के लिए क्या आवश्यक है, इस पर आगे बढ़ते हैं। व्यवसाय में , और फिर आप इसमें क्या कर सकते हैं और क्या नहीं। अदृश्य रहकर, "पवित्र गायें" ऐसी कंपनी के व्यवहार को नियंत्रित करती हैं, और इसके नेताओं को उनके अस्तित्व के बारे में पता भी नहीं चलता है। एक कंपनी जितनी अधिक सफल होती है, ये "पवित्र गायें" उतनी ही गहराई तक छिप जाती हैं, जब तक कि वे कठोर सत्य नहीं बन जातीं, जिन्हें कभी चुनौती नहीं दी जाएगी, सवाल नहीं उठाया जाएगा या चुनौती नहीं दी जाएगी।
इन गुप्त मानसिक मोहरों के नकारात्मक प्रभावों को दूर करने के लिए, उन्हें दृश्यमान बनाना आवश्यक है, अर्थात उन्हें सतह पर खींचकर उनकी वैधता और उपयोगिता पर प्रश्न उठाना आवश्यक है। इसका मतलब यह नहीं है कि उन्हें त्यागना होगा। आप ऐसा कर सकते हैं और इस निष्कर्ष पर पहुंच सकते हैं कि आपके मॉडलों में कुछ भी गलत नहीं है। उन सभी चीजों के बारे में सक्रिय रूप से सोचना शुरू करने के लिए उन्हें पहचानना और उनसे सवाल करना महत्वपूर्ण है जिन्हें आप हल्के में लेते हैं।
इस बारे में सोचें: यदि रणनीतिक नवाचार का सार नए ग्राहकों, नए उत्पादों या नई तकनीकों और खेल के नियमों की खोज करना है, तो उन्हें कैसे ढूंढें यदि आप कभी खुद से नहीं पूछते कि आपके ग्राहक वास्तव में कौन हैं, वास्तव में आपके लिए क्या मूल्य है इन ग्राहकों को ऑफ़र दें, या क्या उत्पादन, वितरण और बिक्री के वे तरीके भी सर्वोत्तम हैं जिनका आप उपयोग करते हैं? जिस चीज़ को हम हल्के में लेते हैं उस पर सवाल उठाने की क्षमता ही रणनीतिक नवप्रवर्तन की कुंजी है।
दुर्भाग्य से, और मैं इसे अध्याय 4 में अधिक विस्तार से बताऊंगा, केवल संगठनों को यह स्थिति लेने के लिए राजी करना पर्याप्त नहीं है। वास्तव में ये प्रश्न पूछने के लिए, कंपनियों को इसकी आवश्यकता है
सभी सही निर्णय

स्थिति पर सक्रिय चिंतन की प्रक्रिया शुरू करें और यह एक सकारात्मक संकट पैदा करके किया जाता है।
सकारात्मक संकट की स्थिति को अपने लिए एक नया महत्वाकांक्षी लक्ष्य तैयार करके प्राप्त किया जा सकता है, जो कि कंपनी को सामान्य मोड में नहीं, बल्कि उसकी क्षमताओं के उच्च स्तर पर कार्य करने में सक्षम बनाएगा। बशर्ते कि आप संगठन को यह विश्वास दिला सकें कि यह लक्ष्य इसके लायक है, कर्मचारियों को जल्द ही एहसास होगा कि यह इतना महत्वाकांक्षी है कि इसे बेहतर तरीके से जारी रखकर हासिल नहीं किया जा सकता है। इसे हासिल करने के लिए उन्हें अलग तरह से सोचना और व्यवहार करना होगा। वास्तव में, 1960 के दशक में ठीक ऐसा ही हुआ था, जब राष्ट्रपति कैनेडी ने दशक के अंत से पहले अमेरिका को लूपु पर एक आदमी उतारने की चुनौती दी थी।
इसके अलावा, जैसा कि सभी जानते हैं, संगठनों में अक्सर जो जरूरी होता है, वह महत्वपूर्ण नहीं रह जाता। इसलिए, लोगों को यह विश्वास दिलाना पर्याप्त नहीं है कि गुफाओं की यथास्थिति पर सवाल उठाना ही महत्वपूर्ण है। उन्हें यह आश्वस्त करने की आवश्यकता है कि यह अत्यंत अत्यावश्यक है। संगठन के भीतर पूछताछ की निरंतरता सुनिश्चित करने के लिए, शीर्ष प्रबंधन को इसे प्राथमिकता बनाने के तरीके खोजने होंगे। सकारात्मक संकट पैदा करना एक तरीका है. दूसरा, शीर्ष प्रबंधन को उन विचारों को पुरस्कृत करने के लिए प्रोत्साहित करना है जो संगठन में किसी व्यक्ति द्वारा यथास्थिति पर सवाल उठाने के परिणामस्वरूप उत्पन्न होते हैं।
अध्याय 6 में, मेरा तर्क है कि किसी संगठन में वांछित व्यवहार प्राप्त करने के लिए, आपको पहले उपयुक्त संगठनात्मक संदर्भ बनाना होगा। कर्मचारियों को संगठन की "पवित्र गायों" पर लगातार सवाल उठाने के लिए प्रेरित करने के लिए, सबसे पहले एक ऐसा वातावरण बनाना होगा जो इस प्रकार के व्यवहार को प्रोत्साहित और बढ़ावा दे। उदाहरण के लिए, इंटेल के एंड्रयू ग्रोव की सलाह पर विचार करें।
आपके संगठन के लिए सबसे उपयोगी हैं "कैसेंड्रास", अर्थात वे लोग जो बुरी ख़बरें लाते हैं। यदि आप वरिष्ठ प्रबंधन से हैं तो सभी संगठनों में ऐसे कर्मचारी नहीं होते हैं जो आपको बुरी खबर दे सकें... यदि आप चाहते हैं कि आपको बुरी खबर सुनाई जाए और आप ऐसा माहौल बनाना चाहते हैं जहां यह संभव हो और प्रोत्साहित किया जाए, तो आपको डर का माहौल नहीं बनाना चाहिए, बुरी खबर लाने वाले लोगों को किसी तरह दंडित करना या नुकसान पहुंचाना। यदि आपको सही दृष्टिकोण मिलता है, और यदि कंपनी में इसे सकारात्मक रूप से भी माना जाता है, तो वे कर्मचारी जो समस्या के करीब हैं, यानी, प्रौद्योगिकी के सबसे करीब, बिक्री की स्थिति के लिए
और ग्राहक..., जल्दी से उन्हें आप और प्रबंधन तक पहुंचाएं। सूचना साझाकरण और संगठन की संरचना स्थानीय या प्रत्यक्ष रूप से सूचना को प्रमुखता देती है। इसलिए यह सुनिश्चित करना महत्वपूर्ण है कि "कैसापड्रास" बुरे लोगों को सीधे आपके पास लाए। बिक्री टीमें इस भूमिका में विशेष रूप से अच्छी हैं। वे सबसे पहले ग्राहकों के निशाने पर आते हैं, और वे ही सबसे पहले नोटिस करते हैं कि वे अधिक से अधिक ऑर्डर खो रहे हैं। उन्हें वरिष्ठ प्रबंधन तक बुरी खबर पहुंचाने के लिए पहुंच और एक चैनल दोनों की आवश्यकता है ताकि इसे समग्र रणनीति में वापस एकीकृत किया जा सके।1
मानसिक मॉडलों पर सवाल उठाना उनके सीमित प्रभाव से बचने का एक तरीका है। अन्य युक्तियाँ संभव हैं (उदाहरण 2-2 देखें)।
बाहरी लोग (बाहरी कारोबारी माहौल के सदस्य, बाहरी लोग या आईएसएमआई, और बाहरी लोग) जिनके मानसिक मॉडल संगठन में प्रचलित लोगों से भिन्न होते हैं, संगठन के व्यवसाय करने के तरीके पर पुनर्विचार करने में मदद करने के लिए उत्प्रेरक के रूप में कार्य कर सकते हैं। इस प्रकार, एक नए सीईओ (विशेष रूप से पूरी तरह से अलग उद्योग से) का आगमन रणनीतिक नवाचार को एक शक्तिशाली प्रोत्साहन दे सकता है। बाहरी लोगों (प्रतिस्पर्धियों या अन्य उद्योगों में काम करने वाली कंपनियों) के खिलाफ बेंचमार्किंग भी मौजूदा मानसिक मॉडल के सक्रिय संशोधन की सुविधा प्रदान कर सकती है और अन्य संभावनाओं को खोल सकती है।
एक अन्य उपयोगी रणनीति ऐसी स्थिति विकसित करना है जो यथास्थिति पर सवाल उठाती है। इसकी विशिष्ट विशेषता निरंतर प्रश्न "क्यों?" है। "क्यों", उदाहरण के लिए, "हम अपने उत्पाद इस तरह बेचते हैं?" जब प्रश्न का समर्थन उन संगठनों के कई उदाहरणों द्वारा किया जाता है जो अपने उत्पादों को अलग तरीके से बेचते हैं और साथ ही काफी सफल भी हैं, तो प्रश्न का उत्तर "क्यों?" कंपनी के लिए एक शक्तिशाली चेतावनी हो सकती है।
रूढ़िवादिता से बचने के लिए अन्य युक्तियों का उपयोग किया जा सकता है। कुछ काफी स्पष्ट हैं, लेकिन फिर भी प्रभावी हैं: नए विचारों के साथ प्रयोग करना, ऐसे तथ्य और उदाहरण प्रदान करना जो "पारंपरिक ज्ञान" का खंडन करते हैं, कंपनी के प्रमुख प्रदर्शन संकेतकों की निगरानी करना, और बाहरी हितधारकों (जैसे ग्राहक और वितरक) को प्रतिक्रिया प्रदान करना। ऐसा मत सोचो कि मेरी युक्तियों की सूची संपूर्ण है। यह ध्यान रखना महत्वपूर्ण है कि, जब तक आप मानसिक मॉडलों पर सवाल नहीं उठाते, यदि आवश्यक हो, "पवित्र गायों को वध के लिए न भेजें", उत्कृष्ट रणनीतियाँ अत्यंत दुर्लभ हैं।

उदाहरण 2-2
मानसिक मॉडलों पर काबू पाने के लिए कुछ युक्तियाँ उन्हें पहचानें और अपने आप से पूछें कि क्या वे सही हैं। सकारात्मक संकट विकास और संगठन की सहायता से प्रश्न पूछने की प्रक्रिया को सुविधाजनक बनाएं। चर्चा के लिए उत्प्रेरक के रूप में बाहरी लोगों को शामिल करें। वरिष्ठ प्रबंधन में बदलाव करें. अपने उद्योग से बाहर जो सर्वोत्तम है उसका उपयोग करें। यथास्थिति पर सवाल उठाने के लिए एक नियम निर्धारित करें। नए विचारों के साथ प्रयोग करें. ऐसे तथ्य या उदाहरण दें जो "आम तौर पर स्वीकृत ज्ञान" का खंडन करते हों। कंपनी के प्रमुख प्रदर्शन संकेतकों को ट्रैक करें। बाहरी कारोबारी माहौल (बाहरी लोगों) के प्रतिनिधियों से प्रतिक्रिया देखें: ग्राहक, वितरक, आदि।