Если у Вас дельные, хорошо обученные сотрудники, а Вы не привлекаете их к совместному принятию решений, Вы понапрасну теряете свое собственное время.

(Постулат менеджмента)

У каждого человека существуют свои цели и задачи. Их решение имеет для него значение порой не меньшее, чем для главы государства – вопросы внешней политики, а для ученого – фундаментальные проблемы мироздания. Казалось бы, диапазон этих проблем настолько широк, что найти между ними что-нибудь общее просто невозможно. И все же установлено, что природа всех проблем, если рассматривать их с позиций человеческого мышления, одна и та же, а потому искусству принятия решений можно научиться. В первую очередь, этим искусством обязан овладеть менеджер, так как принятие решений является основным результатом его деятельности.

Для более эффективной реализации решений необходимо применять делегирование полномочий. Это метод расширения управленческих возможностей руководителя путем передачи части его прав и обязанностей подчиненным. При делегировании подготовка и принятие некоторых решений происходят на более низких уровнях управленческой иерархии, т.е. там, где концентрируется подавляющая часть необходимой для этого информации, где сосредоточены опыт и умение узких специалистов-профессионалов, где решение может быть подготовлено и принято в относительно короткое время.

Менеджмент связан с разработкой и принятием управленческих решений. Своевременное принятие правильного решения является важнейшей задачей руководителя.

Решения вырабатываются в каждом цикле управления, на всех стадиях выполнения тех или иных функций. Задача по принятию решений сводится к согласованию целей отдельных исполнителей и координации их взаимодействий. Решением же следует считать результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора из множества вариантов наилучшего.

Процесс управления связан с непрерывной разработкой и принятием решений. Решения вырабатываются в каждом цикле управления, на всех его стадиях и при выполнении каждой функции. Предложенный тест поможет определить, подходите ли Вы для работы в сфере управления, насколько Вы готовы принимать решения и отвечать за их результаты .

Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы:

1. Сможете ли Вы легко приспособиться на старом месте работы к новым правилам, новому стилю, существенно отличающимся от привычных Вам?

2. Быстро ли адаптируетесь в новом коллективе?

3. Способны ли высказать свое мнение публично, даже если знаете, что оно противоречит точке зрения вышестоящего руководства?

4. Если Вам предложат должность с более высоким окладом в другом учреждении, согласитесь ли Вы без колебаний перейти на новую работу?

5. Склонны ли Вы отрицать свою вину в допущенной ошибке и отыскивать подходящую для данного случая отговорку?

6. Объясняете ли Вы обычно причину своего отказа от чего-либо истинными мотивами, не прикрывая их разными «смягчающими» и камуфлирующими причинами и обстоятельствами?

7. Сможете ли Вы изменить свой прежний взгляд по тому или иному вопросу в результате серьезной дискуссии?

8. Вы читаете чью-то работу (по долгу службы или по просьбе), мысль ее верна, но стиль изложения Вам не нравится – Вы бы написали иначе. Станете ли править текст и настойчиво предлагать изменить его в соответствии с Вашим мнением?

9. Если увидите в магазине вещь, которая Вам очень нравится, купите ли ее, если даже эта вещь не так уж и необходима?

10. Можете ли изменить свое решение под влиянием уговоров обаятельного человека?

11. Планируете ли заранее свой отпуск?

12. Всегда ли выполняете данные Вами обещания?

Определите по таблице число набранных Вами баллов.

Таблица 27

Ключ к тестовому заданию «Легко ли вас переубедить?»

Если сумма составит:

9 баллов – Вы очень нерешительны. Постоянно и по любому поводу долго и мучительно взвешиваете все «за» и «против». Если удается переложить принятие решения на плечи другого, чувствуете огромное облегчение. Прежде чем решиться на какой-то шаг, долго советуетесь и часто принимаете половинчатое решение. На собраниях и совещаниях предпочитаете отмалчиваться, хотя в кулуарах обретаете смелость и красноречие. С Вами сложно работать. И пусть Вы обладаете знаниями, эрудицией, опытом, такая черта характера, как нерешительность, намного снижает ваш «коэффициент полезности». На Вас трудно положиться, так как Вы можете и подвести. Конечно, изменить характер непросто, но возможно;

от 10 до 18 баллов – Вы принимаете решения осторожно, но не пасуете перед серьезными проблемами, которые нужно решить сию минуту. Колеблетесь обычно тогда, когда для решения у Вас есть достаточно времени. Вот тогда Вас начинают одолевать разные сомнения, появляется соблазн все «утрясти», «согласовать» с вышестоящими руководителями, хотя вопрос этот Вашего уровня. Больше полагайтесь на свой опыт, он подскажет Вам, как правильно решить дело. В конце концов, посоветуйтесь с кем-нибудь из коллег, своих подчиненных;

от 19 до 28 баллов – Вы достаточно решительны. Ваша логика, последовательность с которой Вы подходите к изучению проблемы, и главное – опыт, помогают Вам решать вопросы быстро и большей частью правильно. Полагаясь на себя, Вы не игнорируете советов других, хотя и прибегаете к ним не так уж часто. Принятые решения отстаиваете до конца, но если выявится их ошибочность, не продолжаете упрямо отстаивать «честь мундира». Все это хорошо. Но старайтесь всегда оставаться объективным. Не считайте зазорным консультироваться по тем вопросам, в которых Вы недостаточно компетентны;

29 баллов и выше – для Вас неведомо понятие «нерешительность». Вы считаете себя компетентным во всех аспектах Вашей деятельности и не считаете нужным выяснить чье-то мнение. Единоначалие понимаете как право на единоличные решения, критические замечания по их поводу вызывают у Вас раздражение, которое Вы даже не пытаетесь порой скрыть. Вам импонирует, когда Вас называют человеком решительным и волевым, хотя воля – это вовсе не то, о чем было сказано в Ваш адрес выше. Чтобы утвердиться в таком мнении у окружающих, бывает, отвергаете разумные предложения других. Ошибки переживаете болезненно, глубоко веря, что в них виноват кто-то другой, но не Вы. Вера в непогрешимость своих мнений – серьезный недостаток. Такая черта характера, такой метод работы подавляют инициативу подчиненных, их стремление к самостоятельным действиям, воспитывают в них нерешительность. Все это наносит серьезный ущерб психологическому климату коллектива, мешает работать. Вам неотложно нужно менять стиль своей работы.

Оценкой правильности принятого руководителем решения являются не только хозяйственные показатели, но и поведение работников при достижении ими производственных целей, мера их активности, инициативы, коллективизма .

Данный тест поможет оценить, насколько Вы решительный человек и какого типа должны быть люди в Вашей команде.

Из предложенных вариантов ответов (А, Б, В, Г, Д, Е) выберите один.

1. Что, по-Вашему, движет человеком в жизни прежде всего?

А – любопытство;

Б – желания;

В – необходимость.

2. Как Вы думаете, почему люди переходят с одной работы на другую?

Г – их увольняют;

Д – уходят из-за большей зарплаты;

Е – другая работа им больше по душе.

3. Когда у Вас происходят неприятности:

А – Вы откладываете их решение до последнего?

Б – у Вас есть потребность проанализировать, насколько виноваты Вы сами?

В – Вы не хотите даже и думать о том, что случилось?

4. Вы не успели вовремя сделать какую-то работу и:

Е – заявляете о своей неудаче еще до того, как это станет известно;

Г – с боязнью ждете, когда Вас спросят о результатах;

Д – основательно подготавливаетесь к объяснению.

5. Когда Вы достигаете какой-то поставленной цели, то встречаете известие об этом:

В – с чувством облегчения?

Б – с бурными положительными эмоциями?

А – по-разному в зависимости от цели, но не так бурно?

Г – избегать ситуаций, требующих риска?

Е – избавиться от этого, обратившись к помощи психолога?

Д – познакомиться с людьми другого склада, не страдающими застенчивостью?

7. Как Вы поступите в конфликтной ситуации:

Б – поговорю с тем, с кем вступил в конфликт?

А – напишу ему письмо?

В – попробую разрешить конфликт через посредника?

8. Какого рода страх возникает у Вас, когда Вы ошибаетесь:

Д – страх того, что ошибка может изменить тот порядок, к которому вы привыкли?

Г – боязнь наказания?

Е – боязнь потерять престиж?

9. Когда Вы с кем-то разговариваете, то:

А – время от времени отводите взгляд?

Б – смотрите прямо в глаза собеседнику?

Г – отводите взгляд, даже когда к Вам обращаются?

10. Когда Вы ведете важный разговор, то:

Е – тон разговора обычно остается спокойным?

Д – Вы то и дело вставляете ничего не значащие слова?

Если почти все Ваши ответы состоят из вариантов А и Д, то Вы не особенно решительный (в принятии решений) человек. Но Вас нельзя назвать и нерешительным. Вы действуете не всегда достаточно активно и быстро, но только потому, что считаете – дело того не стоит. Вам нравятся отважные люди. Но часто Вы оправдываете и нерешительных, считая, что их действия – результат не страха, а осмотрительности и осторожности.

Если Вы выбрали главным образом варианты Б, Е, то Вы, безусловно, решительный (в принятии решений) человек. Вы слишком часто пренебрегаете вещами, которые считаете мелкими, незначительными. Но, несмотря на это, Вас ценят как самостоятельную и интересную личность. Если у Вас есть еще и чувство ответственности, то Вам часто поручают сложные задания, но в этом случае в Вашей группе должны быть люди другого типа, которые бы уравновешивали Вашу слишком большую активность. Не нужно ли Вам все же лучше продумывать решения, которые Вы принимаете?

Если же Ваши ответы относятся к вариантам В, Г, то Вы боитесь не только принимать решения, но даже обдумывать их, страшась приближающихся событий. Ваше психологическое состояние нельзя назвать стабильным, благополучным. Часто Вы скорее ожидаете критики ваших действий, чем похвалы.

Часто говорят, что люди учатся на своих ошибках. Но не реже произносят выражение «Наступил на те же грабли...». Данный тест покажет, насколько Вы умеете учитывать прежние ошибки и принимать правильные решения.

На вопросы этого теста следует отвечать «да», «нет», «не знаю».

1. Случалось ли Вам когда-либо совершить жизненную ошибку, результаты которой Вы чувствовали в течение нескольких месяцев или лет?

2. Можно ли было избежать этой ошибки?

3. Случается ли Вам настаивать на своем собственном мнении, если Вы не уверены на 100% в его правильности?

4. Рассказывали ли Вы кому-то из самых близких о своей самой большой жизненной ошибке?

5. Считаете ли Вы, что в определенном возрасте характер человека уже не может измениться?

6. Если кто-то доставил Вам небольшое огорчение, можете ли Вы быстро забыть об этом?

7. Иногда считаете ли Вы себя неудачником?

8. Считаете ли Вы себя человеком с большим чувством юмора?

9. Если бы Вы могли изменить важнейшие события, имевшие место в прошлом, построили бы Вы иначе свою жизнь?

10. Руководит ли Вами при принятии ежедневных личных решений больше рассудок чем эмоции?

11. С трудом ли Вам дается принятие мелких решений по вопросам, которые каждый день ставит жизнь?

12. Пользовались ли Вы советом или помощью людей, не входящих в число самых близких лиц, при принятии жизненно важных решений?

13. Часто ли Вы возвращаетесь в воспоминаниях к минутам, которые были для Вас неприятными?

14. Нравится ли Вам Ваш характер?

15. Случалось ли Вам просить у кого-либо прощения, хотя Вы не считали себя виноватым?

За каждый ответ «да» на вопросы: 1, 3, 5, 7, 9, 11, 13 и «нет» на вопросы: 2, 4, 6, 8, 10, 12, 14, 15 получаете по 10 баллов. За каждый ответ «не знаю» – 5 баллов.

От 100 до 150 баллов – Вы обладаете исключительной способностью усложнять себе жизнь. Возможно, Вы уже находитесь на том этапе, когда собственные ошибки Вы оцениваете как успехи. Вы находитесь на пути к очередной жизненной ошибке! Немедленно найдите себе советчика, прежде чем примете очередное ошибочное решение, которым снова не будете довольны ни Вы, ни Ваше окружение.

От 50 до 99 баллов – быть может, то, что Вы называете великой ошибкой, которую Вы когда-то допустили в жизни, сегодня связано с другим взглядом на себя и свое прошлое. Ваша осторожность не всегда является гарантией полного жизненного везения.

От 0 до 49 баллов – в ближайшее время Вам не грозит опасность допустить жизненную ошибку. Естественно, гарантия этого – Вы сами. У Вас есть много черт, которыми обладают люди с большими способностями хорошего планирования и предвидения собственного будущего. Похоже, что Вы полностью ощущаете себя творцом своей жизни.

1. По итогам теста разработайте индивидуальную модель принятия решений.

2. Осуществите самотестирование, используя следующие вопросы:

Что подразумевается под «управленческим решением»?

В чем заключается важность принятия управленческого решения?

Каковы ключевые моменты в принятии решений?

Как моделируется алгоритм принятия решений?

Работники отдела сбыта и отдела рекламы не могут прийти к единому мнению по вопросу, требующему совместных усилий. Они приходят к руководителю и описывают ему сложившуюся ситуацию. Начинается длиннейшая дискуссия с убедительными аргументами с обеих сторон. Скоро все участники беседы понимают, что конечной ее целью является не выработка оптимального решения, а отстаивание собственной точки зрения. Как в данной ситуации поступить руководителю, чтобы принять правильное решение?

Вы, будучи начальником отдела сбыта, самостоятельно, без ведома Вашего руководителя и без совещания с Вашими коллегами, дали распоряжение об отгрузке Вашей продукции совершенно новому потребителю, так как Вам была предложена выгодная цена за продукцию. Но Ваш новый партнер оказался «фирмой-невидимкой», и Вы не получили оплаты за продукцию. Ваш руководитель в гневе, так как компания понесла огромный ущерб. В чем Ваша ошибка и как Вы построите свое объяснение с руководителем?

Вам, как руководителю, предлагают решение важной проблемы в более короткий срок, да еще в результате и получение прибыли, но сама реализация данного решения весьма рискованна. Как Вы поступите?

Вы – руководитель предприятия. Вам необходимо уехать в длительную командировку. Вместо Вас остаются два заместителя. Первый хорошо работает в команде, но уклоняется от достижения цели, другой всегда добивается поставленной цели, но имеет трудности с делегированием полномочий. Между ними существует конфликт. Кого из них следует назначить старшим?

Вы поручаете важное задание компетентному, по Вашему мнению, сотруднику. Но вдруг Вы узнаете о человеке, который более компетентен в этом вопросе и может выполнить данное задание намного лучше. Как Вы поступите в этой ситуации?

Вы неожиданно узнаете, что сотрудник, которому Вы поручили разработку важного проекта, по этому же вопросу параллельно работает в другой фирме. Какое решение Вы примете в данной ситуации?

Делегирование следует считать одной из самых важных проблем в управлении и, одновременно, одной из самых сложных и актуальных. В общем смысле под делегированием можно понимать передачу подчиненному задачи из сферы действий руководителя.

Делегирование полномочий – это метод расширения управленческих возможностей руководителя путем передачи части своих прав и обязанностей подчиненным.

Одно из важнейших достоинств делегирования заключается в том, что оно, предоставляя подчиненным определенную самостоятельность в работе, дает возможность выяснить, есть ли у них задатки, необходимые для управленческой деятельности, а если они имеются, то в этом случае делегирование позволит их развить.

Если Вы не успеваете выполнять свою работу, если Вам постоянно не хватает времени, значит, часть своей текущей работы Вам нужно передать подчиненным. Узнать ответы на эти вопросы Вам поможет предлагаемый ниже тест .

Ответьте на вопросы «да» или «нет».

1. Продолжаете ли Вы работать после окончания рабочего дня?

2. Трудитесь ли Вы дольше своих сотрудников?

3. Часто ли Вы выполняете за других работу, с которой вполне могли бы справиться и без Вашего участия?

4. Удается ли Вам найти, в случае необходимости, подчиненного или коллегу, который помог бы Вам?

5. Знает ли Ваш подчиненный Ваши задачи и сферу деятельности достаточно хорошо, чтобы заменить Вас, если Вы уедете в длительную командировку?

6. Хватает ли Вам времени на планирование?

7. Бывает ли завален Ваш письменный стол, когда Вы возвращаетесь из командировки?

8. Занимаетесь ли Вы еще делами или проблемами из той сферы ответственности, которая была закреплена за Вами до повышения по службе?

9. Часто ли Вы бываете вынуждены откладывать важную задачу, чтобы выполнить другие?

10. Часто ли Вам приходится напрягаться, чтобы уложиться в срок?

11. Часто ли Вы сами диктуете секретарю большую часть своих памятных записок, корреспонденций и отчетов?

12. Расходуете ли Вы время на рутинную работу, которую могут сделать другие?

13. Часто ли к Вам обращаются по поводу задач, не выполненных Вашими подчиненными?

14. Хватает ли Вам времени на общественную и представительскую работу?

15. Стремитесь ли Вы к тому, чтобы быть в курсе всех дел и иметь информацию обо всем?

16. Стоит ли Вам больших усилий придерживаться списка последовательности выполнения приоритетных дел?

Подсчитайте количество ответов «да» и «нет». Если:

0 – 3 ответа «да» – Вы делегируете отлично;

4 – 7 ответов «да» – у Вас есть резервы для делегирования;

8 и более ответов «да» – похоже, что делегирование представляет для Вас серьезную проблему. Решению этой проблемы Вы должны уделить первостепенное внимание.

Чтобы работа была продуктивной и эффективной, каждый менеджер должен считаться с мнением своих коллег. Хороший специалист может вовремя прийти на помощь и не вмешиваться в посторонние дела, если этого не требует ситуация.

1. Вы отправляетесь за границу отдыхать, но не говорите ни на одном иностранном языке. Ваши действия:

а) нанимаете переводчика;

б) не выпускаете словаря из рук и сами пытаетесь объясниться;

в) не выходите из отеля.

2. Начальник уехал в командировку, оставив номер телефона гостиницы, в которой остановился. Ваши действия:

а) постоянно названиваете ему, чтобы согласовать различные вопросы;

б) звоните, чтобы узнать как добрался;

в) спросите его, когда вернется.

3. Вылет Вашего рейса откладывается, и пассажиры вынуждены сидеть в самолете. Ваши действия:

а) знакомитесь с окружающими пассажирами и рассказываете анекдоты;

б) смиряетесь с ситуацией, но просите дополнительный обед в качестве компенсации за моральный ущерб;

в) берете стюардессу в заложники.

4. В походе с приятелем Вы отстаете от основной группы. Ваши действия:

а) берете командование на себя, если не Вы, то кто же найдет дорогу;

б) одному даете изучать карту, другого отправляете изучать местность: одна голова хорошо, а две лучше;

в) не волнуетесь, Вы-то не пропадете.

5. У соседа в общежитии Вы в первую очередь спросите:

а) только имя;

б) есть ли общие знакомые;

в) ничего не спросите: если что-нибудь понадобится, сам подойдет.

6. Пару дней Вы болели и немного запустили дела. Вернувшись на работу, Вы:

а) не поднимая головы, разбираетесь с делами;

б) просите коллег помочь;

в) не паникуете: все знают, что Вы болели.

7. Вы решили купить квартиру. Ваши действия:

а) звоните в агентство недвижимости;

б) покупаете газету объявлений;

в) решаете, как пройдет новоселье.

8. У друга намечается вечеринка, он Вас пригласил. Ваши действия:

а) интересуетесь, чем сможете помочь;

б) просто приветствуете эту идею;

в) закупаете все необходимое, лишним не будет.

Таблица 28

От 8 до 14 баллов – Вы действительно берете на себя слишком много. Будьте осторожнее, это может плохо повлиять на Ваше здоровье. Научитесь правильно принимать решения и распределять полномочия.

От 15 до 17 баллов – Ваше умение использовать свои сильные и слабые стороны достойны подражания! Вы замечательно играете в команде и понимаете, что общая работа приносит больший результат, чем личная победа. Вы внимательны к другим и не боитесь, что Вас подведут, выбираете тех, на кого можно положиться. Когда надо, Вы выходите вперед, когда надо – уступаете дорогу. Не обещаете лишнего, уравновешены. Все это только укрепляет Ваши позиции лидера.

От 18 до 24 баллов – не будьте слишком пассивны в принятии решений. Это уж точно не скажется благотворно на результатах вашей деятельности!

Чтобы определить вашу степень пригодности к самостоятельной работе, мы предлагаем ответить на вопросы. Ответы оценены следующим образом: «да» – 1; «затрудняюсь ответить» – 2; «нет» – 3.

1. Достаточно ли у Вас профессиональных знаний в избранной Вами области деятельности?

2. Способны ли Вы распределить работу среди подчиненных, оставив себе наиболее важную?

3. Сможете ли Вы решить многообразные проблемы управления (формирование портфеля заказов, прогнозирование финансового состояния и рентабельности отдельных изделий, применение рациональной системы оплаты труда и т.п.)?

4. Доверяете ли Вы себе полностью или будете прибегать к помощи специалистов по отдельным вопросам?

5. Будете ли Вы контролировать выполнение поручений?

6. Будете ли Вы доверять Вашим подчиненным выбор метода выполнения работы?

7. Считаете ли Вы расходование средств на повышение квалификации выгодным вложением средств?

8. Имеете ли Вы достаточно ясное представление о своей деятельности на ближайший год или два?

9. Если Вам придется делить доход с вашим товарищем и партнером, уверены ли Вы, что сохраните с ним дружеские отношения?

10. Дадите ли Вы твердое обещание, если у Вас нет уверенности в том, что сумеете его выполнить?

11. Согласны ли Ваши родственники и друзья с Вашими намерениями заняться предпринимательской или управленческой деятельностью?

12. Способны ли Вы выделить при большой нагрузке время на обдумывание перспективных вопросов?

13. Располагаете ли Вы необходимыми средствами для открытия нового дела или начала нового вида деятельности?

14. Делаете ли Вы записи того, что задумали осуществить?

15. Планируете ли Вы свой рабочий день?

16. Будете ли Вы отмечать достижения своих подчиненных или постараетесь их не замечать?

17. Способны ли Вы скрыть свое раздражение?

18. Наводили ли Вы справки о делах аналогичных производств?

19. Можете ли Вы получить прибыль, которая больше, чем прибыли конкурентов?

20. При выборе правовой формы Вашего предприятия изучили ли Вы налоговую систему?

21. Учитываете ли Вы, что партнеры по бизнесу могут быть не всегда искренни?

Таблица 29

От 80 до 124 баллов – смело беритесь за дело самостоятельно;

От 40 до 80 баллов – еще раз подумайте, достаточно ли у Вас развиты навыки делегирования.

От 40 баллов и менее – лучше приниматься за дело с соответствующими помощниками.

Делегирование – очень важная часть работы руководителя. Но делегировать полномочия надо правильно. Данное тестовое задание поможет определить, насколько правильно Вы умеете делегировать полномочия на примере работы с документами.

Тест состоит из 4 групп, в каждую из которых входит 3 вопроса. За ответ «совершенно справедливо» полагается 3 балла; за ответ «пожалуй, справедливо» – 2; за ответ «не совсем так» – 1; за ответ «совершенно не так» – 0 баллов. Подсчитайте набранные Вами баллы.

1. Когда у меня много неотложной работы, я часто откладываю новые бумаги в сторону.

2. Когда я не слишком загружен прочими делами, то обрабатываю большую часть бумаг сам.

3. Я лично разбираю корреспонденцию, потому что больше с ней никто не справится, а вид непрочитанных бумаг меня раздражает.

1. Мне приходится преодолевать внутреннее сопротивление, когда я поручаю подчиненному подготовить важный документ.

2. Большую часть документации по менее важным вопросам готовят мои подчиненные.

3. Я обращаюсь за помощью к другим только в том случае, когда возможность служебных неприятностей становится весьма реальной.

1. Меня раздражает, что приходится тратить время на бумажную рутину, и когда я занят, бумаги отодвигаются в сторону.

2. Я не считаю себя обязанным отвечать на каждую бумажку, адресованную мне.

3. Я не считаю, что объем и характер служебной переписки отражает успешность моей работы и мое положение в организации.

1. Когда я сталкиваюсь с кризисной ситуацией, мне не хватает времени, чтобы прочитать все документы.

2. Лишь мысль об увольнении может заставить меня дописать служебный доклад.

3. У меня всегда есть более важные дела, поэтому я откладываю рутинную документацию в сторону.

Если Вы набрали 7 и более баллов по 1-й группе, то Вы, скорее всего, «суперисполнитель», а потому склонны делать сами большую, чем необходимо, долю бумажной работы, недогружая своих подчиненных. Правда, кое-кому из высшего начальства нравится Ваша постоянная занятость, но ярлык «истого служаки» отнюдь не гарантирует продвижения по службе и уважения коллег и починенных.

Если Вы набрали 7 и более баллов по 2-й группе, то Вы, скорее всего, «расшифровщик». Конечно делегирование обязанностей – одно из важнейших правил современной науки об управлении, и оно может значительно облегчить Вам работу (естественно, если делегировать правильно). Конечно, со временем Вы овладеете искусством делегирования, но лучше сократить данный процесс, проштудировав литературу по вопросам управления.

Если Вы набрали 7 и более баллов по 3-й группе, значит, Вам присущи черты «антибюрократа» и Вы склонны игнорировать важность бумажной работы. Такие привычки могут дорого обойтись, если в Вашей организации объем бумажной работы велик и ей придается большое значение. Поэтому Вам стоит пересмотреть свое отношение к «бумажкам» либо поискать себе место в организации, где бумажной работы меньше.

Если же Вы набрали 7 и более баллов по 4-й группе, значит, в Вас слишком много от «волокитчика» и Вы обречены постоянно выслушивать упреки начальства за задержку различных документов. Выручить Вас могут лишь более дифференцированный подход к входящей документации и более широкое использование делегирования.

Наконец, если по 4-й группе вы набрали 3 балла и менее, то Вы относитесь к бумажной работе слишком истово, забывая, что есть дела более важные, требующие Вашего личного присутствия.

1. В целях выработки навыков в делегировании полномочий заполните по приведенному образцу так называемый реестр поручений, в который необходимо заносить конкретные задачи (в соответствии с приоритетностью АБВ), сроки исполнения и результаты контроля.

2. На основании изученного материала «Делегирование полномочий» и материала «Секретарь руководителя» составьте должностную инструкцию для секретаря руководителя коммерческой организации в соответствии со следующими разделами:

Наименование отдела;

Название должности;

Требования к образованию;

Требование к опыту работы;

Перечень выполняемых функций;

Требования к профессиональным качествам;

Права и обязанности.

На беседу к Вам пришел подчиненный, которому Вы поручили контролировать исполнение важного решения. Он утверждает, что не успевает одновременно со своей текущей работой следить за деятельностью других людей, и требует, чтобы за эту дополнительную работу ему выплатили премию. Вы твердо знаете, что основная деятельность данного сотрудника занимает у него менее половины всего рабочего времени. Вы:

а) соглашаетесь с его доводами и выплачиваете премию;

б) даете ему в помощники еще несколько человек и делите премию между ними;

в) отказываете ему в его требовании, приводя в качестве аргумента то, что премии он не заслужил;

г) поручаете его работу другому сотруднику.

Выберите наиболее подходящее из приведенных решений или предложите свое.

Вы возложили на своего подчиненного, бригадира ремонтной организации, ответственность за обучение молодых работников. Для этого Вы предоставили ему определенные права. Некоторое время спустя, проходя мимо, Вы невольно становитесь свидетелем того, как он занимается с новичком, и обнаруживаете, что делает он это совершенно неправильно. Как Вы поступите?

Существует важное дело, которое требует безотлагательного решения. Как Вы поступите в данной ситуации:

а) найдете сотрудника, для которого это дело имеет наибольшее значение, и назначите его ответственным за исполнение;

б) поручите выполнение менее загруженному сотруднику?

Вы поручаете выполнение задания своему подчиненному, зная, что только он в состоянии хорошо его выполнить. Но вдруг Вы узнаете, что тот перепоручил задание другому лицу, и в результате задание к сроку не было выполнено.

Вы вызываете к себе в кабинет обоих и говорите: ...

Вы отдали распоряжение, касающееся решения проблемы. Ваш подчиненный не выполнил этого распоряжения, но решил проблему, используя другие средства. Вы понимаете, что его решение лучше Вашего.

Как следует поступить в этой ситуации?

Ваш непосредственный начальник, минуя Вас, дает срочное задание Вашему подчиненному, который уже занят выполнением Вашего ответственного задания. Вы и Ваш начальник считаете свои задания неотложными.

Выберите наиболее приемлемый для Вас вариант решения:

а) не оспаривая задание начальника, буду строго придерживаться должностной субординации, предложу подчиненному отложить выполнение текущей работы;

б) все зависит от того, насколько для меня авторитетен начальник;

в) выражу подчиненному свое несогласие с заданием начальника, предупрежу его, что впредь в подобных ситуациях буду отменять задания, поручаемые ему без согласия со мной;

г) в интересах дела предложу подчиненному выполнить начатую работу.

Директор одной крупной фирмы делегировал подчиненному свои функции, которые заключались в следующем: подчиненный должен был пойти на важную встречу с заказчиком и заключить очень важный договор. Директор был уверен в компетентности этого работника и его способностях, но внезапно директор узнает о том, что подчиненный переусердствовал и все испортил.

Директор вызывает его и говорит: ...

Вы – руководитель, который довольно успешно применяет приемы делегирования. Один из Ваших подчиненных все делает сам, никому ничего не доверяет, а поэтому часто задерживается на работе, сильно устает.

Вы приглашаете его на беседу, где подробно и убедительно рассказываете ему о делегировании и просите попробовать этот метод, мотивируя это своими высокими показателями в работе и отличным качеством.

Через месяц проходит производственное совещание, где обсуждаются результаты работы, и оказывается, что на участке этого подчиненного самые низкие результаты, хотя раньше было наоборот. Директор высказывает недовольство по этому поводу, на что подчиненный отвечает: «Вы же сами мне так посоветовали».

ТРЕНИНГИ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ЗАКОНОМЕРНОСТИ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ:

1. Большинство принимаемых решений не носят глобального характера.

Поскольку решения непосредственно соотносятся с жизненными ситуациями, имевшими место в прошлом, то они обуславливаются соответствующими подсознательными привычками и сформировавшимся отношением к себе и к окружающей действительности. Важность этих положений лежит в основе того, что большое количество решений принимаются на основе только привычки . Если вы ранее принимали неверные, недальновидные или несмелые решения и в настоящий момент 95% принимаемых вами решений основаны на привычках , вряд ли вы можете рассчитывать на значительный прогресс результатов. На тренингах для руководителей происходит мониторинг , анализ и оценка профессиональных и личностных навыков и привычек руководителей .

Прежде чем вам удастся повысить качественный уровень принимаемых решений, необходимо изменить собственные привычки.

2. Все решения подразумевают необходимость выбора.

Очень редко это простой выбор между «правильным » и «неправильным ». Гораздо чаще при принятии решения приходится выбирать между несколькими возможными вариантами, когда наиболее важным является вопрос: «А каков наиболее оптимальный и рациональный характер действий?» В деловой среде выбор конкретного решения часто должен основываться на четко определенных стратегиях и направлениях действий. Однако и в личной жизни вам также следует четко знать цели для принятия правильного решения . Когда вы понимаете, на каком этапе сейчас находитесь и в каком направлении собираетесь двигаться, принятие решений не составляет особой сложности, поскольку вам как составителю личного Плана действий не придется гадать о стратегии своих действий.

3. Качественные решения более опираются на здравый смысл, чем на интеллект.

Жизненный опыт сформировал в вас то, что мы привыкли называть «здравым смыслом » или «ноу-хау» - это нечто большее, чем просто знать либо не знать о том, как интерпретировать факты.

Исследования показали, что решения, в основе которых лежит интуиция, обычно правильнее и дальновиднее, чем те, которые обусловлены неумолимым аналитическим расчетом.

Естественно, самые верные решения принимаются как на основе здравого смысла , так и интеллектуального анализа .

4. Наиболее верные и дальновидные решения принимают хорошо самоорганизованные люди .

Очевидно, если в вас сформировалась устойчивая система жизненных ценностей и приоритетов , то вы располагаете множеством критериев для взвешивания и анализа разнообразных вариантов и, следовательно, для принятия более грамотных решений. При наличии четко определенных жизненных ценностей , вам достаточно сопоставить с собственными стандартами имеющиеся альтернативы и выбрать лучшие направления действий.

5. Решения по-прежнему принимают люди.

Наш мир в настоящее время настолько полагается на мощь компьютерной техники, что некоторые специалисты слишком восторгаются возможностями искусственного интеллекта. Они забывают о том, что именно человек принимает решения. Компьютерные технологии позволяют вам анализировать и систематизировать информацию , но выбор окончательного решения остается за человеком. Даже существование наиболее точных и сложных вычислительных систем требует порой так много времени для ввода и обработки информации, что большинство решений необходимо принимать силой воли личного выбора .

Сформулированные и закрепленные на подсознательном уровне жизненные ценности устраняют сомнения и позволяют вам принимать решения без каких-либо колебаний. Приведенный выше краткий обзор основных принципов принятия решений со всей очевидностью показывает, что составленный вами личный План Действий является высокоэффективным средством развития как лидерских способностей, так и умения и навыков принятия решений . Научившись профессионально формировать внутреннюю мотивацию и определять стратегию своей жизни , вы сможете принимать более правильные и дальновидные решения с большей уверенностью, чем ранее. На тренингах для руководителей формируется система личных ценностей, которая определяет способы принятия решений.

ТРЕНИНГИ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Раньше или позже, но неверные решения приводят к неудачам . Этот недостаток не компенсируется ни навыками человеческого общения, ни личным обаянием, ни умственными усилиями. Если вы произвели предварительную подготовку для принятия решения - изучили себя, выяснили, на каком жизненном этапе вы сейчас находитесь и в каком направлении планируете двигаться дальше, - принимаемые решения будут правильными. Однако ваши решения станут еще лучше и дальновидней, если вы освоите некоторые принципы процесса принятия решений . Мы все с возрастом сформировали и усвоили определенные привычки, которые определяют нашу реакцию на ту или иную ситуацию, требующую принятия решений . Взгляд на сущность наших привычек и на наши личностные особенности необходим для улучшения качества принимаемых решений . В основе того или иного стиля принятия решений зачастую лежат основные черты личности . Тот, кто в жизни демонстрирует осторожный стиль поведения, вряд ли в процессе принятия решений будет действовать как-то иначе. Человек, одержимый идеей во всем добиваться совершенства и безукоризненности, в любой мелочи, а значит и в принятии решений , будет проявлять неспешность и осторожность, требуя массу информации и тратя очень много времени на детальный анализ. Импульсивность - другая черта человеческой натуры, также со всей очевидностью серьезно влияет на характер и поспешность принимаемых решений. С другой стороны не всегда представляется возможным получить подробную исходную информацию , в связи с чем приходится полагаться на свою интуицию или предчувствие . При этом вероятность правильного решения значительно возрастает, если вы четко представляете всю структуру процесса принятия решения . На тренингах для руководителей формируется навык структурирования процесса принятия решений .

Тренинги для руководителей: основные этапы принятия решений:

1. Подготовительные мероприятия

Прежде чем начинать выработку любого решения , необходимо определиться с некоторыми принципами принятия решений . Принимайте только те решения, которые должны принимать именно вы. Не имеет значения, насколько вы уважаемый и влиятельный человек, многие решения должны принимать другие люди, не вы. Иметь четко определенную и сформулированную жизненную позицию , заниматься своим делом - вот существенные для процесса принятия решений факторы. На тренингах для руководителей детально рассматривается навык овладения искусством эффективного лидерства ясное понимание того, какие решения и кто должен принимать, - это уже признак мастерства. Безусловно, не следует исключать возможность помощи окружающим, но вы не помогаете им, когда делаете за них то, что они могут и должны делать сами. Отвергайте любые попытки давления. По меньшей мере, три четверти принимаемых вами решений весьма просты и однозначны. Незамысловатого ответа «да» или «нет» без долгих раздумий бывает достаточно для разрешения ситуации . Однако, когда стремление всегда отвечать без раздумий превращается в привычку, это легко может создать опасный прецедент. Мгновенные решения зачастую свидетельствуют о понимании проблемы , уверенности в собственной правоте , необходимости решительных действий. Сложные, глобальные решения , предполагающие существенные значительные последствия в вашей жизни, со всей очевидностью требуют тщательного обдумывания и взвешенного анализа ситуации. Критическим фактором при рассмотрении последствий служит ответ на вопрос: «А насколько действительно для меня важно это решение?» Естественно, имея составленную и записанную программу личный целей , а также основываясь на прочных жизненных ценностях , вы значительно облегчаете себе ответ на подобный вопрос. После этого вам потребуется время на сбор и анализ всех фактов, определяющих последствия того или иного варианта решения .

2. Сбор информации

Следующим важным этапом процесса принятия решения является сбор и анализ исходной информации , на основании которой будет приниматься решение . Принимайте решение на основании фактов и доказательств, а не эмоций. Тщательно взвесьте все «за» и «против» для каждого вопроса, затем принимайте решение по ситуации. Такой подход отнюдь не противоречит ценности интуиции. На практике правильные решения неоднократно принимались на основании интуитивного понимания ценностей . При этом, большинство решений , принимаемых на основе интуиции, обуславливаются опытом принятия решений в аналогичных ситуациях в прошлом.

3. Реализация принятого решения

Ни одно решение не представляет истинной ценности , пока оно не будет облечено в конкретные действия . К ним относятся и формирование отношения, и поведение. Смиритесь с потенциальным риском. При принятии решения никогда невозможно полностью исключить риск. В ваших силах только свести к минимуму вероятность неудачи. Поэтому, приняв решение , приступайте к его реализации. Решения , принимаемые с изъянами ради того, чтобы избежать неудачи, редко когда оказываются эффективными и действенными. В них недостаточно уверенности в собственных силах и решимости - необходимых слагаемых для достижения успеха . Всегда предусматривайте запасной вариант . Каждое ваше решение должно предусматривать запасной вариант на случай возникновения форс-мажорных обстоятельств. Это не скрываемые сомнения, это ваш альтернативный План действий . Он всего лишь дает описание основного плана действий по достижению поставленных целей и формулирует параллельный план , который позволяет вам добиться поставленных целей, даже если произойдет что-то непредвиденное. Решение должно соотноситься с действиями . Приняв решение действовать, не откладывайте начало его реализации на потом. Быстрота, с которой вы трансформируете теоретическое решение в практические действия, наглядно демонстрирует ваш уровень владения лидерским искусством . Приступайте же к действию - немедленно, сейчас.

4. Последующие действия

Правильно организованный процесс принятия решения требует контроля за результатами , а также последующих действий, схожих с теми, которые вы уже научились применять при планировании и постановки целей . Вам необходимо оценивать и анализировать результаты принятых вами решений для непрерывного совершенствования своего умения принимать решения . Требуется большое личное мужество, чтобы допустить вероятность ошибочности принятого вами решения. Но когда, вы поймете, что приняли неверное решение , соберите волю в кулак и все мужество, чтобы признать это. Измените решение. Примите все возможные меры для исправления результатов этого неудачного шага, а затем воспользуйтесь альтернативным планом действий.

Тренинги для руководителей: общие принципы принятия решений:

Будьте внимательны: не детализируйте чрезмерно анализируемую ситуацию, поскольку в этом случае вы можете упустить общую суть проблемы. Другими словами, не разменивайтесь по мелочам.

Окончательный успех редко приходит сразу, с первой попытки . Личный успех строится на основе относительно небольших побед. Каждая предыдущая прокладывает дорогу следующей, а все вместе они формируют мощную мотивирующую силу, которую невозможно подавить.

ТРЕНИНГИ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: КАК СПРАВЛЯТЬСЯ С ПРОБЛЕМАМИ

1. Осознание.

Прежде чем обдумывать, каким образом наиболее эффективно справиться с проблемой, вы должны понять, а существует ли проблема в действительности. Если вы обратите внимание на часто слышимые слова: «Здесь я уже бессилен», то вы поймете, как много людей предпочитают просто проигнорировать проблему, напрасно надеясь, что им как-нибудь удастся ее избежать. Четкое осознание реального существования проблемы - первый шаг в логической цепочке поиска ее решения.

2. Объективность .

Одним из наиболее сложных факторов решения проблемы является понимание того, в чем же именно заключается проблема. Эмоции настолько сильно влияют на наше видение проблемы, что порой мы теряем способность определять истинную сущность ситуации. Это требует от нас как реального понимания характера проблемы, так и реального опыта, который не позволит потерять объективность, что крайне важно для поиска оптимального способа решения проблемы. Необходимо отбросить в сторону свои субъективные чувства вины или гордости и оставаться объективным; если вам не удастся выяснить, в чем именно заключается проблема и четко ее определить, вы никогда не справитесь с ней.

3. Осознание временных рамок .

Ранее мы уже подробно рассматривали всю ценность и полезность планирования конкретных сроков реализации планов, однако нигде эта проблема не важна так, как в данном случае. Очень редко, когда удается найти абсолютно идеальный вариант решения проблемы, имея на руках всю необходимую информацию. Наступает время, когда вы должны определить конкретный срок решения проблемы и стремиться принять решение на основании имеющейся доступной информации, даже если вы не располагаете всеми фактами. Иногда риск принятия неправильного решения меньше риска потери вашего ценного времени, когда вы медлите с решением вообще.

4. Вызов.

Рассматривая проблему как вызов и возможность сделать шаг вперед, а не как бремя, вы раскрепощаете себя и создаете возможность творчески подойти к решению проблемы. Поскольку уже в самом слове «проблема» звучит негативный оттенок, выработайте у себя привычку называть ситуацию «проектом», а не проблемой. Содержащийся в слове «проект» вызов побуждает вас начать поиски решения с надеждой на благоприятный результат, что обеспечивает успех. Характер ваших отношений определяет потенциальные подходы к решению проблем.

Уверенность в собственных силах , которую вы сформировали в себе, - наиболее действенный из имеющихся у вас инструментов, с которым вы начинаете поиск решения стоящих перед вами проблем.

1. Визуализация .

Вы должны научиться посредством визуализации наглядно представить свои цели, которых вы стремитесь добиться путем решения создавшихся проблем. Если бы у вас на руках были «все козыри» и вы могли выбрать любое решение по вашему усмотрению, что бы вы точно сделали? Какую бы цель определили? Когда вы найдете ответы на эти вопросы, тогда вы будете точно знать, каким требованиям должно удовлетворять ваше потенциальное решение проблемы, прежде чем начнете изучать потенциальные варианты.

2. Стремление получить информацию .

Чтобы решить проблему, необходимо владеть информацией. Хотя зачастую объем имеющейся информации зависит от наличия времени и средств, которые можно потратить на ее сбор, вы можете развить в себе способность выяснять, какая именно информация вам нужна, и каким образом можно ее собрать. Самый простой способ - задавать вопросы - напоминает затачивание карандаша; каждый ответ на ваш вопрос обостряет проблему, помогая дойти до ее сути и позволяя вам наметить способ ее решения. Не забывайте в вопросах использовать слова «Кто? Что? Где? Когда? Каким образом? Почему?».

3. Творческий подход .

Завершив поиск и сбор информации, достаточной для решения проблемы, вы, как человек, вынужденный заниматься устранением проблемы, используете метод всестороннего творческого анализа для выбора наиболее оптимального способа справиться с ситуацией. Не отметайте разнообразные варианты, пусть даже на первый взгляд они покажутся вам нелепыми или смешными. В поисках решения проблемы рассматривайте несколько вариантов, а не какой-либо один.

4. Выдвижение предположений .

Сформулировав конкретные идеи и отобрав при помощи «мозгового штурма» некоторые из них, вы можете их конкретизировать и свести к предположениям и прогнозам, составленным на основе возможных результатов каждого альтернативного решения. Это самое важное: суть решения заключается в предвидении его последствий. Вопросы «Что произойдет, если….?», «Почему?» и «Почему нет?» представляют собой наиболее действенные инструменты решения проблем, к которым можно прибегнуть при необходимости.

5. Критический анализ .

Только после выполнения всех предыдущих этапов настает время критического анализа гипотетических решений проблемы. Именно на этом этапе многие интересные и оригинальные, но непрактичные и нереальные идеи не выдерживают проверки на соответствие реальным ценностям , важным для вас. Если четко и неотступно не следовать этим критериям, анализ потеряет свою объективность. Когда бы вам ни пришлось столкнуться с серьезной проблемой, часто полезно послушать мнение другого человека относительно возможных способов ее решения . Двусторонность - вот основная ценность обсуждения: при пересказывании сущности проблемы зачастую появляется возможность увидеть еще один аспект происходящего, на который вы раньше не обращали внимания, а заинтересованный слушатель, ваш собеседник, анализируя и высказывая свое мнение относительно возможных решений, может также предложить интересную идею, способную подсказать вам решение. .

Выбор из потенциальных решений проблемы в пользу той или иной альтернативы остается пустыми словами, пока вы не предпримите реальные действия по ее осуществлению. Решение проблемы должно стать следующим после принятия решения шагом - только так удастся реализовать позитивные действия.

ТРЕНИНГИ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ЭФФЕКТИВНОЕ ЛИДЕРСТВО И ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

Ваша способность принимать решения и справляться с проблемами развивает ваши лидерские качества . Чем выше ваша самооценка, уверенность в собственных силах и решимость добиться успеха, тем большего успеха вы добьетесь в практике принятия решений и устранения проблем. Когда вы научитесь, прежде всего, обращать внимание на свои сильные стороны , а не на слабости , на ваш потенциал , а не на предел ваших возможностей , тогда вы осознаете, что не существует для вас такого препятствия, который бы вам не удалось преодолеть, повышая уверенность в себе , внутреннюю мотивацию и развивая лидерские навыки . На тренингах для руководителей развиваются лидерские навыки . В результате такого подхода все жизненные проблемы будут восприниматься вами как вызов, как просто нестандартная ситуация; ее наличие вдохновит вас на максимально эффективное решение проблем . Продолжение следует на

Если вы хотите, чтобы все ваши действия становились успешными, нужно сделать так, чтобы молниеносное принятие решения стало для вас обыденным делом. Конечно же, принимать быстрые решения означает рисковать. Поэтому для того чтобы узнать как научиться принимать быстро решения, необходимо изначально перестать бояться. Вы должны быть готовы принимать на себя ответственность. Для этого запомните несколько правил, благодаря которым вы сможете научиться этому полезному, хотя и достаточно сложному делу

Отвечайте только за себя

Во-первых, всегда помните о том, что вы не обязаны во всём и всегда принимать решения. Научитесь отказывать, если вы знаете, что это не в вашей компетенции. Конечно же, человек может обидеться, однако будьте уверенны, что он разозлится ещё больше, если ваше решение навредит ему. Поэтому берите на себя такую ответственность только в том случае, когда дело касается именно вас. Кроме того, чтобы принимать правильные и быстрые решения, никогда не идите против своих принципов. Зачастую мы мучаемся из-за того, что начинаем пытаться поступать так, как не желаем на самом деле. Ваши решения должны по мере возможности соответствовать вашим желаниям.

Учитесь брать ответственность на себя

Быстро принимать решения - это значит брать на себя ответственность. Решая что-то, относитесь к этому так, словно дело касается непосредственно вас. Тогда вы сможете намного быстрее понять, какой нужно сделать выбор. Вы должны понимать, что от вашего решения может зависеть многое. Поэтому ставьте себя в ситуацию и тогда вы быстро поймёте, чтобы вы пожелали или не пожелали себе.

Не поддавайтесь стрессу

Никогда не стоит принимать решение в состоянии стресса. Если же вам всё-таки приходится так поступать, нужно научиться абстрагироваться от ситуации. Такое умение даётся не сразу. Поэтому старайтесь проводить своеобразные «репетиции». Например, занимаясь определённым делом, в которое вы ушли с головой, попробуйте резко переключить своё внимание на принятие какого-то решения, пусть и мелочного. В то время как ваша голова забита иными мыслями, попробуйте отключиться от них и сконцентрироваться именно на принятии решения. Со временем вы сможете научиться быстро переключатся и не обращая внимание на стрессовую ситуацию, концентрироваться на том, что будет наиболее важным в данный момент.

Ознакомьтесь с необходимой информацией

Даже если вас просят быстро принять решение, это совсем не значит, что вы должны делать это совершенно не ознакомившись с информацией, которая вам может помочь. Попросите своего собеседника ответить на те вопросы, которые вас интересуют. Не нужно бояться того, что человек подумает, словно вы тянете время. Ведь вам же нужно быть объективным, а это становится невозможным в том случае, когда приходится принимать решения на пустом месте.

Не бойтесь

Никогда не стоит бояться принимать решения. Конечно же, от вас много зависит и вы не желаете, чтоб ваш выбор привёл к негативным последствиям. Однако если вы позволите страху вами завладеть, решение вряд ли станет правильным и объективным. Недаром говорят, что у страха глаза велики. В таком состоянии вы начнёте всё гиперболизировать, продумывать множество вариантов, которые будут диктоваться вашим страхом и скорее всего в итоге придёте к неправильным выводам. Поэтому никогда не позволяйте запугивать вас во время быстрого принятия решения. Самый лучший выбор можно сделать, только полагаясь на холодный ум и трезвую голову. Если вы сможете держать себя в руках и не поддадитесь влиянию внешних факторов, ваше быстрое решение обязательно будет правильным.

Рассматриваемая методика основана на построении определенных ситуаций и предложения интервьюируемому описать модель своего поведения или решения данной ситуации.
Кандидат в ситуации интервью, безусловно, старается давать так называемые социально-желательные ответы, т. е. показывает, какое поведение он считает социально правильным. Вот тут и можно оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую будет выполнять кандидат.

Принцип построения CASE

Вы строите ситуацию, которая позволяет проверить именно то, что Вас интересует в данный момент. Например, я хочу проверить, что человек считает более важным: коммерческую выгоду или порядочность и сохранение репутации. Следовательно, мне надо построить ситуационную задачу, в которой эти два интереса будут вступать в откровенный конфликт, и предложить кандидату найти решение.
Примерное построение такого CASE:

Вариант 1

Вы получили партию крема (чипсов, лекарств и т.п.), срок хранения которых истекает из-за сложностей с таможней. Вы можете:
а) продать его дистрибьюторам по базовой цене, скрыв этот факт (такая возможность априори есть);
б) продать его дистрибьюторам с большой скидкой, сообщив им этот факт;
в) возвратить его поставщику, понеся при этом финансовые потери, не смертельные для Вашей компании.
Выберите вариант, обоснуйте.

Вариант 2

Вы - сотрудник консалтинговой компании. У Вас есть клиент, который очень слабо разбирается в маркетинге (Ваш консалтинг - именно в этой сфере). Ему необходимо организовать рекламную кампанию для вывода нового брэнда. Вы предложите ему:
а) дорогое, максимально масштабное исследование, размещение рекламы через Вашего партнера;
б) фокус-группу за незначительное вознаграждение для участников фокус-группы и организацию тендера, в который включите и Вашего партнера;
в) выбор из двух вариантов: Вы учите представителя компании-клиента, и они самостоятельно проводят все вышеуказанные мероприятия, или компания-клиент делегирует это Вам.

Выберите вариант, обоснуйте (только для тех, кто хорошо разбирается в маркетинге и принципах консалтинговой деятельности).

Условно CASES можно разделить на три большие группы:
а) проверяющие конкретные навыки (любые);
б) проверяющие ценности и взгляды;
в) проверяющие модели поведения и индивидуально-личностные качества.

Каждый руководитель и менеджер по персоналу заинтересован получить в руки конкретный инструмент, позволяющий определить, подходит ли потенциальный кандидат для работы в компании. Приведем несколько тематических групп CASES, варианты их интерпретации и соотнесения ответов с вариантами корпоративных культур и стилей менеджмента. Все приведенные CASES апробированы, часть из них, направленная на проверку конкретных навыков, имеет четкие правильные ответы, те CASES, которые дают представление о ценностях, моделях поведения и индивидуально-личностных характеристиках, естественно, не имеют правильных ответов как таковых, а в большей или меньшей степени соответствуют ситуации в организации и ее корпоративной культуре.

Проблема засела в голове и не дает покоя. Необходимо сделать выбор, но мучают сомнения... В такой ситуации время от времени оказывается каждый. Как прийти к правильному решению, о котором впоследствии не придется жалеть? Предлагаем нестандартные способы пробудить интуицию.

Представим для наглядности, что вам сделали интересное предложение о работе. Нынешнее место труда вам наскучило, да и маловата. С другой стороны, вы уже привыкли к коллегам и руководству, и свои обязанности знаете назубок. На новом месте вам предлагают хороший оклад и интересный функционал, который, правда, знаком вам лишь отчасти. То есть вам представится шанс научиться чему-то новому, но есть и риск не справиться. К тому же, неизвестно, поладите ли вы с будущим руководителем и сослуживцами. А еще вы слышали, что в фирме, куда вас приглашают, нередко случаются переработки. Вас терзают сомнения. Что выбрать? Посмотрим, какие методики предложат нам философы и психологи.

Первую из методик придумал еще Рене Декарт , французский математик, философ, физик и врач. Сомневаться в мудрости этого выдающегося человека не приходится: его труды по аналитической геометрии легли в основу современных учебников, он же впервые математически вывел закон преломления света. Перу Декарта принадлежат формулировки основных понятий современной психологии и несколько философских трудов. Что же предлагает нам этот ученый муж для принятия сложных решений?

Метод декартовых вопросов выглядит так. Выберите одну из имеющихся у вас альтернатив, а затем задайте себе четыре вопроса:

- Что случится, если я сделаю это: выберу данный вариант и добьюсь окончательного результата? Допустим, вы отважились и перешли на новое место работы. Что это означает? Прежде всего, повышение оклада и новые интересные обязанности. С другой стороны – необходимость налаживать отношения в новом коллективе и справляться с большими объемами работы. Что ж, уже на этапе первого вопроса можно почувствовать, насколько вы готовы рисковать.

– Чего не случится, если я сделаю это? Второй вопрос Декарта помогает осознать, что вы потеряете, если выберете данный способ решения проблемы. Чего же не случится, если вы перейдете в другую фирму? Вы больше не будете общаться со своими нынешними приятелями по работе. Больше не придете в знакомый и, возможно, не станете выполнять уже немного приевшиеся, но доведенные до автоматизма задачи.

– Что случится, если я не сделаю или не выберу этого? Данный вопрос помогает понять, какую цену вы заплатите, оставшись на нынешнем месте. В нашем примере вы останетесь с низким доходом, но в хорошем коллективе, и гарантировано будете уходить домой вовремя. Этот вопрос позволяет также выявить ваши чувства, связанные с нынешней работой и перспективой перехода на новую. Возможно, вы вдруг поймете, что отказавшись от предложенного места, будете чувствовать себя неудачницей. Или, напротив, осознаете, что на старом месте сохраните спокойствие и уверенность в себе, которые для вас связаны с прочным положением в команде и хорошими отношениями с начальством.

- Чего не случится, если я не сделаю или не выберу этого? То есть чего мне удастся избежать, отказавшись от данного решения или выбора. Специалисты утверждают, что последний декартов вопрос ставит левое (отвечающее за логику) полушарие нашего мозга в тупик. Это помогает обойти сознательное мышление и заставить мозг активизировать интуицию. Поэтому предлагаем вам ответить на него самостоятельно. Не раздумывайте слишком долго, ответ должен быть скорее интуитивным, чем рациональным.

Еще один нестандартный способ сделать выбор носит название «Семь волшебных шляп» . Эту оригинальную методику упоминает в своих статьях психолог Владимир Леви . Сам специалист признается, что не помнит имени человека, от которого ее узнал – так что можете считать, что им был анонимный волшебник.

Думая о предстоящем выборе, представьте, что поочередно надеваете на голову шляпы разного цвета: красную, синюю, сиреневую, черную, розовую, оранжевую и, наконец, белую. Каждая шляпа «дарит» вам новый стиль мышления. Опишем на примере все той же дилеммы трудоустройства.

Красная шляпа делает вас эмоциональным, может быть, даже чересчур. Новая работа – это страшно, аж поджилки трясутся. Подумать только: неизвестные обязанности, да немало! А вдруг вы не справитесь? А новый шеф – а ну как вы ему не понравитесь?.. При мысли о прощании со старыми друзьями и коллегами на глаза наворачиваются ностальгические слезы... Но в этот момент вы вспоминаете о , и вам хочется прыгать от радости! Кредит на машину, поездки за границу – все, о чем вы мечтали!.. Новая должность заставить вас гордиться! И так далее. Продолжайте, пока не кончатся эмоции.

Надев синюю шляпу , вы становитесь прагматиком. Синий – цвет рассудительности. Вы высчитываете вероятность переработок на новом месте. Возможно, даже найдете способ узнать, насколько частыми бывают задержки по вечерам и оплачиваются ли они. Наводите справки о будущем начальстве. Высчитываете потенциальную выгоду, издержки по времени на дорогу, стоимость своего рабочего часа... Весьма полезное занятие. Возможно, решение придет к вам уже на этом этапе. Но если вы все еще колеблетесь, продолжаем.

Сиреневая шляпа делает различимым голос интуиции. Что поведает ваше подсознание, знаете только вы. Быть может, оно нашепчет, что у потенциального работодателя был бегающий взгляд, сотрудники выглядели усталыми и запуганными, а еще вы краем уха слышали, как босс на кого-то кричал в телефон, – и все это не к добру. Или напротив, подскажет вам, что обстановка и цветовая гамма офиса, где вы проходили собеседование, говорит о дружелюбии его обитателей, а от генерального директора исходят позитивные вибрации. Слушайте свой внутренний голос: психологи утверждают, что чем чаще его используешь, тем точнее он работает.

Дальше последовательно надевайте две «экстремальные» шляпы: черную , которая заставит вас видеть один лишь негатив, и розовую , которая заставит вас быть безудержным оптимистом. Шестая шляпа – оранжевая . Это цвет детства, нетривиальных решений, выходящих за рамки обыденного. Мысленно надев оранжевую шляпу, генерируйте самые фантастические варианты развития событий. И, наконец, седьмая шляпа Мудрости - белого цвета, который, как известно, вмещает в себя все цвета радужного спектра. Просуммируйте все, что подумали и почувствовали, и еще раз прислушайтесь к себе. Оптимальное решение должно скоро прийти вам на ум. Желаем удачи!