Жаропонижающие средства для детей назначаются педиатром. Но бывают ситуации неотложной помощи при лихорадке, когда ребенку нужно дать лекарство немедленно. Тогда родители берут на себя ответственность и применяют жаропонижающие препараты. Что разрешено давать детям грудного возраста? Чем можно сбить температуру у детей постарше? Какие лекарства самые безопасные?
Человек летает по всему миру и решает проблемы деловых людей. Любые проблемы. Обычно - больших корпораций, реже частных лиц. Всего в этой профессии не больше 100 человек в мире. Гонорары некоторых доходят до $100 000 в час, расписание распланировано на месяцы вперед. У трабл-шутеров главное - деловая репутация. Заказчики буквально передают их из рук в руки, скрывая от своих конкурентов. Реклама у них только одна - стопроцентный результат. Ошибка исключена.
Для того, чтобы понять суть их работы лучше, приведу пару примеров.
Были в Америке две большие фирмы, которые издавали ежемесячные справочники «желтые страницы». На рынке им было тесно, в ход шел черный пиар, демпинг, переманивание друг у друга работников. Ничего не помогало, шли ноздря в ноздрю. Обычно все офисные работники покупали сразу два справочника по доллару, не особо вдумываясь, какой лучше, а какой хуже. Так вот, одна из этих фирм пригласила trouble-shooter.
Не позволяйте решениям перерастать вам
Верните их обратно тем, кто не смог сотрудничать в решении.
Не полагайтесь на финансовые стимулы
Контрпродуктивные побочные эффекты слишком суровы. Вместо этого попытайтесь внедрить петли обратной связи в задачи людей. Не пытайтесь измерять определенное поведение. Самое ценное поведение - сотрудничество - невозможно измерить. И в нескольких областях производительности, которые не требуют сотрудничества, последствия поведения людей проявляются непосредственно в результатах бизнеса. Сосредоточьтесь вместо этого на результатах и используйте оценки, а не измерения, когда требуется сотрудничество.Он вник в ситуацию, подумал и сказал: «На следующий месяц выпустите справочник меньшего формата, а чтоб информации было столько же, он должен быть маленький, но толстенький». Получил свой гонорар и уехал, а конкурирующая фирма разорилась через два месяца...
Дело в том, что когда справочники были одного формата, то они тусовались на офисных столах как карты, но когда один справочник большой и плоский, а второй маленький, но толстенький, то Вы в любом случае маленький положите поверх большого... И в конце месяца поймете, что пользовались только верхним, а большой ни разу за месяц так и не открыли. Так зачем вам тратить на него доллар, если и в маленьком все есть?
Правило 2: Укрепление людей, которые являются интеграторами
Конфликты между передним и задним офисами часто присущи. Задние офисы обычно нуждаются в стандартизации процессов и работы, а фронт-офисы должны учитывать потребности отдельных клиентов. Общим организационным ответом является создание своего рода координационного подразделения - среднего офиса. Но это превращает одну проблему в две: между спиной и средними офисами, а также между средним и передним офисом. То же самое происходит вертикально в организациях: проблемы координации между корпоративным центром и операциями в стране инициируют создание региональных уровней между ними.
Второй пример: в головном офисе фирмы Найк 1000 человек посворачивали себе головы над неразрешимой задачей. Приглашают trouble-shooter, обрисовывают проблему: «Мы начали производить кроссовки в некоторых беднейших странах Африки. Заранее все посчитали, построили фабрики, обучили персонал, себестоимость должна быть низкой, но тут столкнулись с неожиданной проблемой: местные работники наших фабрик немилосердно воруют готовую продукцию. Целые деревни от мала до велика ходят в кроссовках по цене, сопоставимой с их годовым доходом. Мы пробовали нанимать больше охраны из местных, но было только хуже - охранники и их семьи тоже любят кроссовки…
Другим распространенным решением является наложение координирующей процедуры, такой как автоматизированные запросы на работу. Лучший ответ - дать возможность отдельным лицам или группам играть эту интегративную роль. Почти в любом подразделении вы найдете одного или двух менеджеров - часто из определенной функции, которые уже взаимодействуют с несколькими заинтересованными сторонами. Если вы следовали первому правилу и наблюдали за людьми на работе, вам, вероятно, будет достаточно очевидно, кто эти люди или группы.
Эти люди могут выступать в качестве интеграторов, помогая командам получать от других сотрудничество, необходимое для обеспечения большей ценности. После того как вы определили их, вы должны укрепить свою власть, увеличив свои обязанности и давая им большее мнение по вопросам, которые важны для других. Удаление некоторых формальных правил и процедур также помогает увеличить дискреционную мощность интеграторов. Чем больше компания получает, тем больше потребность в интеграторах, и, следовательно, должно быть меньше официальных правил.
Если завести секьюрити из Штатов, то себестоимость вообще зашкалит. Придумайте, как сделать так, чтобы кражи снизились до нуля, не затрачивая при этом денег на охрану фабрик».
Trouble-shooter, конечно же, ничего не понимал в технологии производства обуви, но в отличие от 1000 топ менеджеров, которые понимали, умел смотреть на любую проблему с совершенно другого угла. Он немного посидел один в прохладной комнате и выдал ответ: «Вам нужно в разных странах выпускать отдельно левые и правые кроссовки...»
К сожалению, большинство менеджеров думают, что верно противоположное. В группе борющихся отелей менеджеры поняли, что регистраторы могут играть ключевую интегративную роль среди персонала отеля и клиентов. Но вместо того, чтобы координировать эти взаимодействия через формальный процесс, компания решила предоставить сотрудникам приемной информации более сильный голос в продвижении людей в функции поддержки, особенно домохозяйства и обслуживающий персонал.
Вскоре рабочие начали сотрудничать, проверяя все оборудование и приборы, поскольку они были уборными; после этого обслуживание будет легко вмешиваться в течение дня, чтобы клиенты не обнаружили проблем ночью. Изменения повлияли на удовлетворение потребностей клиентов - устранение необходимости предоставления скидок при оформлении заказа - и готовность регистраторов продавать доступные номера. В течение 18 месяцев валовая маржа компании увеличилась на 20%.
Если людям нужно разрешать конфликты в семье и на работе, добиваться профессионального успеха и жить полной жизнью, им может помочь коуч. В сфере индивидуальной помощи началось развитие персонального направления - lifecoaching. Специалист в области «терапии для здоровых» помогает увидеть взаимосвязи на уровне причин и следствий. Результаты сотрудничества следующие: понимание себя и своих проблем, эффективная систематизация отношений, новое качество жизни, экономия времени и средств, реализация потенциала, здоровье и счастье.
Правило 3: Расширьте количество доступной мощности
Обычно люди с наименьшей властью в организации берут на себя большую часть бремени сотрудничества и получают наименьший кредит. Когда они это осознают, они часто уходят из сотрудничества и прячутся в своих силосах. Компании, которые хотят предотвратить это и увеличивают сотрудничество, должны предоставить этим людям больше власти, чтобы они могли рисковать выйти из изоляции, доверять другим, проявлять инициативу и быть прозрачными в отношении производительности.
Тем не менее, фирмы должны делать это, не отрываясь от других в системе. Ответ заключается в создании новых энергетических баз, предоставляя людям новые обязанности по вопросам, которые важны для других, и к эффективности фирмы. Опыт большого продавца показывает, как это работает. Розничный торговец решил снизить затраты и повысить уровень профессионализации путем централизации закупочных и кадровых ресурсов, которые раньше использовались в отдельных магазинах. Менеджеры магазинов потеряли много сил в этом процессе; было ясно, что проблемы, которые имеют значение для хранения сотрудников, теперь находятся в руках централизованных общих служб.
Дельный коуч может дать другим только то, что открыл в себе и что не противоречит природе человека. Причем «инструмент» - ОН САМ - должен быть предварительно настроен, что достигается за счет решения своих личных проблем. Сотрудничество эффективно, если человек получает уверенность и видит перспективу, в нем высвобождается скованная энергия как при цепной реакции в ядерном реакторе. Неумелое использование разрушит человека и его дела, а зрелое - позволит ему максимально реализоваться.
Менеджеры магазинов стали своего рода «хорошей, но бесполезной няней», как кто-то на самом деле выразился. Тем не менее менеджеры магазинов должны были играть важную роль в обеспечении того, чтобы сотрудники реагировали на потребности клиентов и были основным источником инноваций для макетов магазинов и операций в цехе. Без организационного влияния, как они могли это сделать?
Старшие менеджеры цепи обратились к проблеме, объявив клиентам, что линии перед кассирами не будут превышать определенную длину в их магазинах. Это имело значение для производительности, поскольку линии оказали большое влияние на лояльность и частоту посещений клиентов. Менеджеры магазина были ответственны за сбор команд - из любого раздела в магазинах - это пришло бы и помогло кассирам, если бы линии превзошли лимит. Это имело значение для персонала: нужно было почувствовать жару несчастных клиентов, которые были еще более вокальными, когда компания публично посвятила себя коротким линиям - не было тривиальной проблемой.
С кем вы сегодня обедаете? С теми, с кем обычно? Или с кем-то новеньким?
Том Питерс (Tom Peters) — один из крупнейших специалистов в области менеджмента, бизнес-консультант с мировым именем:
«… Фред Смит, основатель и СЕО F е d Ех, несколько лет назад вместе со мной участвовал в совещании по экономическому прогнозированию. Перед началом заседания мы обменялись несколькими фразами, и в какой-то момент он спросил меня с решимостью во взгляде: «Том, кто был самым интересным человеком из тех, кого ты встретил за последние 90 дней? Как я могу с ним связаться?» Это дословно то, что он сказал. Фред был коллекционером чудаков. Он стремился, чтобы его бизнес шел на несколько лет впереди, чем у его энергичных конкурентов. Для этого ему нужно было быть в постоянном контакте с людьми, которые бы опережали свое время!»
Способность решать, кто будет выбран для этих команд, дал менеджерам магазинов возможность развивать сотрудничество и усердие в работе магазина и инновациях. Новые источники власти также могут быть созданы вокруг создания экспертных знаний и передачи знаний. Это особенно хорошо работает, если и руководителям проектов, и линейным менеджерам требуется больше энергии. Руководители проектов могут оценивать и вознаграждать работу, связанную с проектами, а линейные менеджеры могут решить, кто получает возможность обучать навыкам управления более высокого порядка, что повысит шансы на продвижение.
Успехов нам всем в искусстве жить красиво!
Другая сторона любит вас. Она любит вас настолько, что уважает ваше желание "действовать в одиночку". Сейчас она приветствует ваше возвращение к ней. Вы и другая сторона призваны быть одной командой. Это намерение теперь осуществлено, но это не значит, что все ваши проблемы остались позади. Это значит лишь, что отныне любая проблема, возникающая в вашей жизни, может быть решена быстро и легко. Вы и другая сторона - непобедимая команда.
Правило 4: Повысить потребность в взаимности
Хорошим способом стимулировать продуктивное сотрудничество является расширение ответственности интеграторов за пределами деятельности, над которой они имеют прямой контроль. Сделать свои цели более насыщенными и сложными приведет к их устранению компромиссов, а не к их устранению. Но если вы измеряете людей только тем, что они могут контролировать, они будут избегать помощи во многих других проблемах, в которых вы нуждаетесь.
Рассмотрим случай, когда авиакомпания конкурирует за использование активов, но не хочет компрометировать удовлетворенность клиентов. Они не могут обвинять кого-то другого, например, уборщика-субподрядчика, когда клиенты ворчат о грязном самолете или о медленном экипаже. Превосходный компромисс, который они стремятся достичь - согласование чистоты кабины, опыт работы с клиентами и скорость поворота между рейсами - будет недосягаем, если людям не разрешат решать, что лучше всего работает в каждой ситуации, а вместо этого следует предопределенные процедуры и измеряемых их соблюдением.
К числу наиболее часто возникающих в жизни человека проблем относятся проблемы отношений с людьми. Эти проблемы, если оставить их неразрешенными, могут привести к появлению трудностей с деньгами, здоровьем и к другим более запутанным и сложным ситуациям.
В этой главе вы узнаете, как организовать работу вашей команды, чтобы решать общие проблемы отношений с людьми. Следующая глава посвящена вопросам здоровья, потом следует глава о деньгах, а затем глава, рассматривающая сложные и трудные проблемы.
Поскольку вы распространяете ответственность за достижение результатов, не чувствуйте, что вам нужно предоставить людям больше ресурсов для этого. На самом деле часто лучше брать ресурсы. Семья с пятью телевизорами не должна обсуждать, какую программу смотреть, потому что каждый может посмотреть шоу, которое он хочет. Результатом является такая самодостаточность, которая убивает семейную жизнь. Удаление ресурсов - это хороший способ сделать людей более зависимыми друг от друга и более тесно сотрудничать друг с другом, потому что без таких буферов их действия оказывают большее влияние на эффективность друг друга.
Если наиболее важной для вас проблемой является здоровье, пропустите эту главу и перейдите сразу к главе 9. К этой главе вы сможете вернуться позднее. Вы можете сразу начать изучать главу 10 о денежных проблемах или главу 11, посвященную сложным и трудным проблемам.
В этой главе мы научимся относиться к людям иначе, чем делали раньше.
Лучшее время для программирования другого человека
Устранение внутренних монополий путем создания дублирования, объединения деятельности или даже создания внешних альянсов также увеличивает возможность взаимных действий и стимулирует сотрудничество. Может показаться, что вы будете умножать количество целей и задач, применяя это правило. На самом деле, это не так. То, что вы будете делать, - это вернуть цели сотрудникам, которым на самом деле нужно их достичь, чтобы люди, которые лучше всего подходят для решения компромиссов, - это те, которые ими управляют.
В материальном мире мы разделены временем и пространством. До сих пор нам необходимо было принимать во внимание эти разделения. Нам приходилось общаться с людьми так, словно они представляли собой лишь тела, отдаленные друг от друга. Но люди - это не их тела, люди - это разумы. А разумы не разделены. Есть место, где они стыкуются. Это место - другая сторона, и часть разума, которая соединена с другими, называется Высшим "я".
Правило 5: заставить сотрудников чувствовать тень будущего
Многие из тех, кто участвует в запуске трехлетнего проекта, больше не будут находиться вокруг, когда он будет завершен, - они будут перенесены на другую работу или место или будут продвинуты. Они не будут затронуты последствиями действий, которые они предпринимают, компромиссов, которые они делают, или того, насколько хорошо они сотрудничают. Перефразируя теоретика игры Роберта Аксельрода, «тень» будущего не доходит до них.
Люди с большей вероятностью будут чувствовать тень будущего, если приблизите будущее. Например, время выполнения многих проектов или рабочих процессов часто может быть значительно сокращено на предприятиях. Еще одно средство - просто назначить менеджеров для последующей работы. Рассмотрим случай с компанией промышленных товаров, которая должна продлить срок гарантии на определенные продукты, чтобы отбиться от нового соревнования. Чтобы сделать это экономически эффективно, его инженерному подразделению пришлось сделать продукт более легким для ремонта.
Вас когда-нибудь учили этому в школе? Учителя, прошедшие обучение по методу Сильва - а таких тысячи, - могут не иметь возможности вставить этот метод в учебную программу, но они успешно пользуются им сами. Одним из наиболее популярных приложений метода Сильва среди учителей является улучшение дисциплины на уроках.
Грейс X. преподавала в предпоследнем классе средней школы. Ее ученики были уже в таком возрасте, что начинали чувствовать все "прелести" взрослой жизни, но еще не были готовы справиться с ней. Результат: гиперактивное, дезорганизованное и неуправляемое поведение. Грейс была хорошей учительницей, но ей не хватало опыта. Она изучила метод Сильва, чтобы справиться со стрессом, но получила и дополнительные преимущества.
Применение субъективного общения
Инженеры уже работали над тем, чтобы удовлетворить многие требования, включая компактность продукта, энергопотребление и антикоррозионные характеристики, каждый из которых включал множество целей, стимулов и людей, которые его контролировали. Теперь руководство добавило требование перепрофилирования в список. Он создал новую функцию, которая координировала бы все решения, которые повлияли бы на ремонтопригодность со всеми инженерными специальностями, в частности с механическими и электрическими группами.
